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Suprimentos estratégico: gestão de categorias de compras em uma empresa de mineração

SANDERSON SILVA DOS SANTOS (Faculdade de Engenharia de Minas Gerais – FEAMIG)

sandersondossantos@gmail.com

Orientador de Conteúdo: PROF. MS. WILSON LUIGI SILVA (Faculdade de Engenharia de Minas Gerais – FEAMIG) wilson.luigi@feamig.br

Orientador de Metodologia: PROF. MS. WILSON JOSÉ VIEIRA DA COSTA (Faculdade de Engenharia de Minas Gerais – FEAMIG) wilsoncosta@feamig.br

MANTENHA ESTE ESPAÇO LIVRE

Resumo: A volatilidade do preço das commodities tais como minério de ferro e metais, atrelado a oscilação da demanda, exige que as empresas, principalmente de mineração, revisem constantemente suas estratégias competitivas. Buscando fatores que impulsionam a geração de valor com foco na produtividade e na gestão de custos sustentáveis. Um dos setores dentro da organização que pode contribuir para alcançar esse objetivo é o de Suprimentos, através da gestão de categorias de compras, que é uma das abordagens fundamentais na gestão estratégica de compras. O presente trabalho tem como objetivo identificar como a gestão de categorias de compras pode auxiliar na redução de custo em uma empresa do segmento de mineração. A pesquisa é de natureza exploratória, visto que demonstra os benefícios ao aplicar o modelo apresentado. Utiliza-se do estudo de caso como estratégia da pesquisa, e os principais resultados apontaram que as compras realizadas de maneira estratégica, aplicando a metodologia de gestão de categorias, contribuem para obtenção de ganhos de economia, além de benefícios como melhoria na gestão de custos, gestão da demanda e redução de compras ocasionais. Palavras-Chave: Mineração; Gestão de categoria de compras; Redução de custos.

1 Introdução Diante de um mercado altamente competitivo e de grandes mudanças de cenário,

houve necessidade de um resposicionamento e evolução no processo de compras e logística de suprimentos das empresas. Em um ambiente globalizado, a função compras é cada vez mais exigida de forma estratégica, deixando de ser uma atividade secundária e operacional, assumindo assim uma nova postura, buscando sempre gerar valor aos negócios das organizações.

O conceito de compras, dentro de uma visão estratégica, consiste em um processo de identificação, avaliação, negociação e contratação das fontes de suprimentos, para produtos ou serviços, necessários para o funcionamento da organização, visando sempre maximizar os

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resultados dentro de um cenário de extrema competição. Para que esse novo papel da função compras seja desempenhado com sucesso, é necessário seguir alguns passos que norteiam a implementação da estrutura de compras estratégicas, com o foco na gestão de categorias, que é uma das abordagens fundamentais da gestão estratégica de compras, sempre buscando alternativas de fornecimentos, mitigando os riscos, e agregando valor a cadeia de fornecimento.

A gestão de categoria de compras, tema abordado neste trabalho, refere-se a uma metodologia estratégica de suprimentos, onde os serviços e matérias a serem adquiridos dentro de uma organização, são tratados por categorias ou famílias de compras, onde cada categoria recebe uma classificação, de acordo com o seu perfil e necessidades da empresa, e para cada classificação é adotada uma estratégia de fornecimento e relacionamento com os fornecedores.

Este trabalho visa colaborar com a compreensão de como a gestão de categorias de compras pode auxiliar na geração de valor, contribuindo na redução de custos e garantindo o aprovisionamento em uma empresa do segmento de mineração.

2 Objetivos 2.1 Objetivo Geral

Identificar como a gestão de categorias de compras, modelo utilizado em uma empresa de mineração, poderá contribuir para redução de custos e garantir o aprovisionamento de serviços.

2.2 Objetivos Específicos

Mapear as principais etapas relacionadas ao processo de suprimentos estratégico aplicadas na gestão de categorias de compras;

Analisar como a gestão de categorias de compras contribui para obter ganhos de economia em três novas categorias de serviços;

Identificar quais os benefícios alcançados com utilização da gestão de categorias de compras em três novas categorias de serviços.

2.3 Justificativa O trabalho se justifica, antes de tudo, pela relevância que atualmente é atribuída a

função compras. Suprimentos estratégicos pode ser definido como um conjunto de atividades realizadas pela área de compras, de forma a contribuir para que as empresas alcancem seus objetivos e agregue valor aos seus negócios. Neste contexto, o presente trabalho busca mostrar as principais etapas da gestão de categorias de compras e seus benefícios, modelo utilizado em uma empresa do setor de mineração, podendo ser aplicada em empresas de outros segmentos.

O tema abordado neste trabalho é de grande importância para Engenharia de Produção, pois, está diretamente ligado a uma de suas subáreas, a gestão da cadeia de suprimentos, que assim como a gestão de categorias de compras, gerenciam estratégicamente diferentes fluxos, e também as relações entre empresas, com objetivo comum de suportar as

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organizações no alcance de metas e redução de custos da cadeia.

Do ponto de vista acadêmico, a relevância do estudo reside no fato de que foram encontrados poucos registros de pesquisas relacionados à gestão de categorias de compras. Há escassez de referências envolvendo a temática, o que não invalida o trabalho e proporciona uma boa oportunidade para discussão do assunto.

3 Referencial Teórico 3.1 A Cadeia de Suprimentos

A atenção à cadeia de suprimentos tem aumentado nos últimos anos. Segundo Bertaglia (2005), a cadeia de suprimentos corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores, e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para data (quando) que os clientes e consumidores o desejarem.

Para Ballou (2006), o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem sido confundido com o conceito de logística, mas para o autor existe um entendimento entre os executivos das organizações que a gestão da cadeia de suprimentos abrange um escopo maior de processos e funções do que a logística. Deste modo, pode-se afirmar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos, tem como um dos seus pilares a cadeia de valor.

3.2 Cadeia de Valores Segundo Porter (1996) a cadeia de valores de uma determinada empresa corresponde

ao conjunto de atividades desta, que somadas gerarão valor aos seus clientes. Ou seja, o modelo de Michael Porter ajuda analisar as atividades específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. E definiu uma cadeia de atividades, comum de todos os negócios e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme mostra a Figura 1 a seguir.

FIGURA 1 – Modelo de cadeia de valor de Michael Porter. Fonte: KOTLER, 2000, p. 66

O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor, ou seja, quanto maior for a percepção de valor gerada ao cliente pela cadeia de valores da empresa, maior será a margem.

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3.3 Gestão de Compras A gestão de compras pode ser vista como um fator estratégico das organizações. Para

Mitsutani et al. (2014), a gestão de compras é a integração entre estratégias, processos e estrutura organizacionais que definam relacionamentos com fornecedores de tal forma que gere valor à organização. Portanto, observa-se que a gestão de compras está inserida no contexto da gestão da cadeia de suprimentos, e esta, por sua vez, na cadeia de valores. Sendo assim, têm um papel fundamental, seja como elemento dos processos de entrega dos produtos e serviços, seja como um diferencial competitivo e para gerir os riscos das organizações. No intuito de atingir os objetivos e metas de longo prazo, é necessário que as empresas saibam gerenciar suas atividades de compras com foco estratégico.

3.3.1 Compras Estratégicas O processo de compras de maneira estratégica pode ser definido como um conjunto de

funções e atividades realizadas pela área de compras, de forma a atingir os objetivos traçados pelo planejamento estratégico da organização.

Porter (1996) define estratégia como criação de um posicionamento único e de valor que envolve a forma com que uma organização estrutura e desempenha suas atividades, ou seja, posicionamento estratégico de uma empresa é a escolha de um caminho diferente de seus concorrentes.

Portanto, a diferença entre compras transacionais e compras estratégicas, é que este segundo modelo tem como diferenciação, fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integração com seus clientes, sejam eles internos ou externos, e assim desenvolvem produto ou serviços que façam a diferença. Ou seja, o processo de compras estratégicas, é voltado para análise e tomada de decisão, baseada no impacto estratégico que o produto terá no negócio da empresa compradora. Assim, para garantir uma abordagem ainda mais estratégica, pratica-se a gestão de categorias de compras.

3.4 A Gestão de Categorias de Compras Segundo Mitsutani et al. (2014), o termo originalmente vem do inglês category

management e representa a estruturação de estratégias, processos e estruturas organizacionais orientadas por categorias ou famílias de compras. A gestão de categorias de compras envolve a estruturação da área de compras em suas categorias de compras: diretos e indiretos, produtivos e não produtivos, matérias-primas, serviços ou outro tipo de segmentação que faça sentido ao contexto do negócio da organização.

Um modelo adotado para implementar acordos de fornecimento nas categorias compradas ou contratadas é apresentado na Figura 2.

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FIGURA 2 - Implementação de acordos de fornecimento em categorias de compras ou contratações. Fonte: MITSUTANI et al., 2014, p. 55

3.4.1 Análise de Portfólio Matriz Kraljic Peter Kraljic, em 1983, propôs uma matriz para suportar à seleção estratégica de

compras. O modelo consiste em otimizar a relação entre custos, sendo eles diretos e indiretos, e risco. Considerando duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e risco do fornecimento, ou como mostra a Figura 3, a incerteza da oferta. A Matriz foi divida em quatro quadrantes, onde cada uma dessas categorias requer uma estratégia diferençada.

FIGURA 3 – Caracterização de itens comprados. Fonte: MITSUTANI et al., 2014, p. 39. (adaptado de KRALJIC, 1983)

Esse modelo permite foco na gestão de compras, de acordo com a classificação de cada produto ou categoria, proporcionando vantagens estratégicas pela gestão de fornecedores e mercados. E, segundo Mitsutani et al. (2014), após mapeamento dos itens comprados ou serviços contratados, é possível estabelecer a estratégia de acordo com a classificação do item. Sendo assim, a matriz de Kraljic bem como a análise Swot suportam a gestão de categorias.

3.4.2 Análise Swot Análise Swot, assim como a Matriz de Kraljic, são ferraments para suportar a gestão

de categorias de compras. É uma técnica utilizada para fazer análise de ambientes, contribuindo na formação de estratégias competitivas através da identificação dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos (weknesses), que são fatores internos da organização, e as oportunidades (oportunities) e ameaças (threats), que são fatores externos da organização (Figura 4). Nesse enfoque, o planejamento contempla a relação entre condições externas e internas.

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FIGURA 4 - Diagrama análise Swot. Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000.

Segundo Tavares (2005), nas condições internas afloram forças e fraquezas. As forças correspondem a recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas. As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho. Métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, políticas de incentivos inadequadas, entre outros fatores, podem comprometer o desempenho da empresa.

Outro método de extrema importância, não só aplicável à gestão de categorias de compras, mas em qualquer processo de aquisição, é análise do custo total de propriedade.

3.4.3 Custo Total de Propriedade O Custo Total da Propriedade ou TCO (Total Cost of Ownership) é uma abordagem

estruturada para se determinar os custos totais associados à aquisição e subsequente utilização de um determinado bem ou serviço. De acordo com Mitsutani et al. (2014), na análise através da metodologia TCO, consideram-se todos os custos associados à compra, uso e manutenção de um bem ou serviço. No TCO, consideram-se os custos relevantes na aquisição, custo de transporte, de recebimento, de qualidade, operação, manutenção, ciclo de vida, descarte, entre outros. Essa análise de custos oferece suporte as decisões estratégicas de uma empresa ou cadeia de valores. E por fim, outro aspecto que pode impactar nos custos e merece devida importância, são as alianças com fornecedores.

3.4.4 Aliança com Fornecedores Alianças estratégicas com fornecedores são acordos harmônicos com objetivo de

ganhar vantagens competitivas e gerar benefícios mútuos. Para Mitsutani et al. (2014), no relacionamento mútuo entre cliente (comprador) e fornecedor (vendedor), a ênfase está em construir um resultado satisfatório conjunto. Onde ambos os lados investem em confiança e apoio com o propósito de acrescentar valor.

4 Metodologia de pesquisa Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, pois seu foco está voltado para demonstrar

o entendimento da gestão de categorias de compras que constitui o objetivo da pesquisa. Quanto aos meios utiliza-se do estudo de caso como estratégia, por haver a necessidade de aprofundamento do tema em voga.

4.1 Organização em Estudo A pesquisa foi realizada em uma mineração de grande porte, que está entre as maiores

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mineradoras do mundo. Brasileira, criada para exploração das minas de ferro na região de Itabira, no estado de Minas Gerais em 1942. Atualmente, é uma empresa privada, de capital aberto, com sede no Rio de Janeiro, e ações negociadas na Bolsa de Valores do Brasil e no Exterior. É considerada a terceira maior mineradora do mundo, a maior produtora de minério de ferro e a segunda maior de níquel. Destaca-se ainda na produção de manganês, cobre, carvão, pelotas, ferroligas e alguns fertilizantes como fosfatados e nitrogenados.

As informações referentes à empresa selecionada como objeto da pesquisa baseiam-se em eventos concretos. Porém, por razões de confidencialidade, suscetibilidade e legalidade, o nome da organização não será divulgado.

4.2 Universo e Amostra O universo de pesquisa é a Gerência de Suprimentos Estratégicos America Latina

localizada em Belo Horizonte – MG da empresa do objeto de estudo, porém, será considerado como amostra apenas três novas categorias de contratação de serviços sob gestão. Neste trabalho, no entanto, foi utilizado um tipo de amostragem não probabilística por conveniência, por ser a menos rigorosa de todos os tipos de amostragem, uma vez que a amostra será eximida de qualquer rigor estatístico. Desta forma, o pesquisador selecionou os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma representar o universo.

Os principais documentos utilizados como fonte de análise para a pesquisa foram o banco de dados extraído do Sistema Integrado utilizado pela empresa, o procedimento de aquisição utilizado na Diretoria de Suprimentos, além de relatórios internos. Os dados foram coletados de julho a dezembro do ano 2014, extraídos do Sistema Integrado utilizado na organização, considerando uma base de contratos vigentes no ano de 2013. Os mesmos foram analisados de forma quali-quantitativa, com o objetivo de sintetizar de maneira eficaz as informações completadas, de forma que estas viabilizem respostas às perguntas da pesquisa em foco.

4.3 Limitações da Pesquisa Por se tratar de estudo de caso, existe a questão de dificuldade de generalização. A

aplicação estará restrita apenas a Gerência de Suprimentos América Latina da empresa de mineração objeto desta pesquisa

Outro ponto limitador da pesquisa é a restrição de referências bibliográficas abrangendo o tema sobre gestão de categorias de compra. Mas, é importante ressaltar, que as limitações desta pesquisa não invalidaram sua realização.

5 Apresentação e discussão dos resultados

5.1 Mapeamento das principais etapas relacionadas ao processo de suprimentos estratégico aplicadas na gestão de categorias de compras

Com vistas a tornar mais clara quais as principais etapas relacionadas ao processo de suprimentos estratégicos aplicadas na gestão de categorias de compras da organização em estudo, fez-se necessário realizar um mapeamento de forma objetiva e sucinta, demonstrado na Figura 5 a seguir.

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FIGURA 5 - Principais etapas do processo de suprimentos estratégicos aplicadas na gestão de categorias de compras. Fonte: Autor, 2015.

Na primeira etapa do processo, o Analista de Suprimentos responsável pela categoria, coleta e compreende o volume total de gastos com a categoria, analisa-se o preço histórico e/ou atual de cada material ou serviço, identifica o consumo e mapeia a demanda para a nova aquisição ou contratação junto aos clientes internos. Tendo em vista a dispersão geográfica das unidades operacionais da organização, essa análise poderá ocorrer por região ou unidade de negócio. Na segunda etapa, com apoio da Área de Inteligência de Suprimentos, realiza-se uma análise do mercado fornecedor, buscando fornecedores nacionais, regionais ou globais, conforme características da categoria, e avalia-se o poder de barganha da empresa e dos fornecedores, com a finalidade de minimizar a vulnerabilidade no processo de suprimentos. Na terceira etapa, é feita a definição da estratégia da categoria. Nesta etapa o principal objetivo, após análise de demanda e mercado fornecedor, é definir a estratégia de fornecimento para a categoria. A classificação é feita por uma matriz similar ao modelo proposto por Kraljc em 1983. Considerando sempre a importância do bem ou serviço para empresa, o risco ou complexidade do fornecimento e o impacto no lucro. A Figura 6 a seguir, expressa bem essa relação, e qual a melhor estratégia adotar.

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Figura 6 – Matriz classificação de categoria. Fonte: Autor, 2015

Na quarta etapa aborda-se o mercado fornecedor, realizando as negociações, e posteriormente, efetivando a contratação. Na quinta etapa, são apresentados aos clientes internos os resultados alcançados na negociação e como será implementação do contrato. Na última etapa, e de extrema importância, estabelece uma gestão do relacionamento com os fornecedores, onde é exigido um alto nível de maturidade e cooperação entre as partes, com o objetivo de garantir a qualidade dos serviços contratados.

5.2 Analisando como a gestão de categorias de compras contribui para obter ganhos de economia em três novas categorias de serviços

Levando em consideração o cenário econômico vivido pela organização em estudo, com queda acentuada no preço da tonelada do minério de ferro, que ocorre desde o segundo semestre do ano 2011, e com previsões de preço em patamares ainda mais baixo, foi necessário adotar medidas de austeridade. Dessa forma, a Diretoria de Suprimentos, especificamente a Gerência de Suprimentos Estratégicos América Latina, universo desta pesquisa, conduziu algumas ações com o objetivo de reduzir custos.

Dentre várias ações, destaca-se a aplicação da metodologia de gestão de categorias de compras, na contratação de serviços que não utilizavam esse modelo no processo de suprimentos. Tal como a coleta de dados da pesquisa, a implementação da ação, ocorreram no 2º semestre do ano 2014. Porém, a base de dados analisada e utilizada nesse projeto da Gerência de Suprimentos América Latina, considerou contratos de prestação de serviços vigentes no ano de 2013 e contratados de forma spot (ocasional). Nessa pesquisa foram consideradas três categorias de serviços cujos nomes e os valores foram alterados por motivos de confidencialidade, sendo identificadas por A, B e C.

Após depuração da base de contratos, definição de cenário e execução das quatros primeiras etapas da metodologia apresentada na seção 5.1, foi possível mensurar os ganhos de saving (economia), um dos principais indicadores de performance de suprimentos, nas negociações realizadas para as categorias em questão, apresentados na Tabela 4.1 a seguir.

Tabela 4.1 – Ganhos de Economia

Categoria Valor Contratado (R$ MM)

% Saving em relação ao baseline

Prazo Contratual

A 14,3 13,86% 24 meses B 1,2 9,07% 24 meses C 3,55 40,80% 24 meses

Média Saving 21,24% Fonte: Autor, 2015

Comparando o valor contratado ao preço histórico da última compra para as categorias A, B e C, obteve-se uma economia média de 21,24%, proporcionando redução de custos à empresa. Para cálculo de saving (economia) utiliza-se da seguinte fórmula:

Saving = [(Preço da última compra) – Valor contratado]

(Preço da última compra)

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O Gráfico 1 apresenta os dados comparativos do valor histórico das categorias A,B e C, do valor negociado e o ganho alcançado para o período contratado.

GRÁFICO 1 – Resultados de saving (economia). Fonte: Autor, 2015.

Nas negociações, para o perído contratual de 24 meses, obteve-se uma economia total de R$ 4,9 milhões. Considerando que a meta de saving da Gerência de Suprimentos América Latina é aproximadamente 8%, obteve-se um ganho significativo. A principal alavanca que contribuiu para esse resultado foi a mudança do processo de contratação, alterando de um modelo convecional para um modelo estratégico. No modelo convencional de suprimentos há um desequilíbrio na relação esforço x ganho, ou seja, empenha-se mais energia nas compras transacionais que nas estratégicas. O modelo estratégico permite analisar com profundidade os gastos da categoria, entender necessidades futuras dos clientes internos, analisar o mercado fornecedor, avaliar o custo total de aquisição e tomar a melhor decisão. Outro ponto adicional, que proporcionou aumento do poder de barganha junto aos fornecedores, e ganho de escala foi a consolidação de demanda.

Diante dos ganhos apresentados, constatou-se que a aplicação da metodologia gestão de categorias de compras, alinhada com o planejamento estratégico da empresa, transforma estratégias de suprimentos em resultados.

5.3 Identificando quais os benefícios alcançados com a utilização da gestão de categorias de compras em três novas categorias de serviços

Além dos ganhos de economia apresentados na seção 5.2, com a utilização da metodologia de gestão de categoria de compras em três novas categorias de serviços, foi possível identificar os seguintes benefícios:

Redução de contratos spot (ocasionais): a utilização do modelo de gestão de categorias permitiu uma redução das compra que eram realizadas de maneira spot e convencional. Como mencionado, há um desequilíbrio de esforço x ganho no modelo convencional de um processo de suprimentos, quando comparado ao modelo estratégico. No Quadro 1, é possível comparar as diferenças de objetivos dos dois tipos de processo realizados na Organização em estudo.

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QUADRO 1 – Comparações entre processos convencionais e os processos estratégicos de compras da organização em estudo. Fonte: Autor, 2015.

Empregando a metodologia de gestão de categoria em três novas categorias de serviços, e utilizando a consolidação de demanda como alavancagem, foi possível reduzir o número de contratações spot. O Quadro abaixo indica a redução de contratos spot por categoria.

Categorias Quantidade de

contratos mapeados

Quantidade de contratos

absorvidos A 28 26 B 12 11 C 17 17

Total 57 54

QUADRO 2 – Redução de Contratos Spot. Fonte: Autor, 2015

Foram mapeados 57 contratos de serviços para as categorias A, B e C, negociados de maneira spot, sendo que após a contratação consolidada, realizada com a metodologia de gestão de categorias, foram absorvidos 54 contratos. Ou seja, 94,7% dos contratos mapeados deixarão de ser contratados de maneira spot (ocasional). Os 5,3% restantes não foram absorvidos por falta de demanda ou por inviabilidade econômica.

Melhoria na gestão de demanda e custos: no processo convencional de suprimentos, as contratações spot das categorias A, B e C eram realizadas por regionais de compras e de forma descentralizada. Com a utilização do modelo de gestão de categorias de compras, as contrações dessas categorias foram centralizadas na Gerência de Suprimentos América Latina em Belo Horizonte-MG, permitindo melhor controle das informações relativas a essas categorias, como o gerenciamento da demanda e custos, além de promover maior interface com os clientes internos e fornecedores. Também eliminou esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduziu custos operacionais.

6 Considerações finais Os resultado da pesquisa permitiram mapear as principais etapas do processo de

suprimentos estratégicos aplicados na gestão de categoria de compras, analisar os ganhos de economia alcançados na utilização dessa metodologia em três novas categorias de serviços e

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identificar benefícios adicionais.

No mapeamento das etapas do processo foi possível compreender as principais atividades e sua importância no processo de suprimentos estratégico. Ao utilizar a metodologia de gestão de categorias de compras em três novas categorias de serviços, obteve-se um saving (economia) médio nas negociações de 21,24% quando comparado ao preço histórico praticado. O que representa um valor total de R$ 4,9 milhões para o período contratado de 24 (vinte e quatro) meses. O percentual médio alcançado é significativamente superior a meta de saving da Gerência de Suprimentos América Latina, que atualmente é aproximadamente 8%.

Adicionalmente, foi possível identificar outros benefícios na aplicação da gestão de categorias de compras. Tais como redução nos contratos spot (ocasionais), melhoria na gestão de demanda e custos. Cerca de 94,7% dos contratos mapeados para a contratação consolidada foram absorvidos no novo modelo, o que permitiu melhor controle das informações relativas as categorias.

Quanto a pesquisas futuras, recomenda-se uma análise comparativa da gestão de categorias com outros modelos de compras estratégicas o que aprofundaria e enriqueceria ainda mais o conhecimento para a área de suprimentos e consequentemente para Engenharia de Produção.

Referências BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. São Paulo, Editora: Bookman, 2006, 615p.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2ª. São Paulo, Editora: Saraiva, 2005, 509 p.

KOTLER, Philip – Administração de Marketing. São Paulo: Editora: Prentice Hall, 2000, 764p.

KRALJIC, P. Purchasing must become supply chain management. Harvard Business Review, v. 61, n.5, p. 109-117, Sept./Oct. 1983.

MITSUTANI, Claudio (Org.). Compras Estratégicas – Construa parcerias com fornecedores e gere valor para seus negócios. São Paulo, Editora: Saraiva, 2014.

PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de industriais e da concorrência. Rio de Janeiro, Editora: Campus, 1996.

TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo, Editora: Atlas, 2005, 456p.