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Gestão de Processos - Prof. Ms. Marco A. Arbex

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Introdução à Gestão de processos

Prof. Ms. Marco A. [email protected]

Blog: www.marcoarbex.wordpress.com

• Esse material foi elaborado para servir como apoioao material didático básico da discplina, disponibilizado pela instituição.

• A elaboração tomou como base o citado material bem como materiais de apoio indicados no plano de aula da disciplina

Introdução

“Todo trabalho importante realizado nasempresas faz parte de algum processo. Nãoexiste um produto ou serviço oferecido poruma empresa sem um processoorganizacional” (GONÇALVES, 2000, p.6).

Definição de processos (citados por Barbará, 2008)

• Grupo de atividades realizadas numa sequência lógicacom o objetivo de produzir um bem ou serviço(HAMMER; CHAMPY, 1994)

• Ordenação específica de das atividades de trabalhono tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas(DAVENPORT, 1998)

• Qualquer atividade ou conjunto de atividades quetoma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000)


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• Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam à produção de resultados na forma de produtos e serviços.

• O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados naforma de processos organizacionais;

• Estes processos trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos da organização (ANEEL, 2008).

Lembrando da evolução das empresas

Do artesanato….

… à produção emmassa (divisão do trabalho e especialização do trabalhador).

• De modo geral, uma indústria tem 3 principaisprocessos: comprar, fabricar e vender;

• Na era pré-revolução industrial, o artesão era responsável por todas essas funções na “empresa”;

• Com a revolução industrial, esse trabalho passou a ser subdividido em atividades específicas e pessoasespecializadas em cada área passaram a desenvolveras suas respectivas funções;

• Hoje, para que o PROCESSO de venda se conclua e o produto chegue ao consumidor final, este passa pordiferentes ÁREAS e FUNÇÕES da empresa.

Enxergando processos

• É muito comum enxergarmos as empresas pela suaestrutura, não pelos seus processos.

• Veja, por exemplo, o organograma de uma escola:

Diretoria

Coordenaçãopedagógica

Docentes Secretariaacadêmica

Gerênciaadministrativa

Corpo técnicoadministrativo


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O organograma permite enxergar a estrutura hierarquicaformal da organização, mas não permite enxergar osprocessos em detalhes!

Ao enxergar a organização apenas pelos seus órgãos, estamos deixando de ver processos, ou seja, nãoconseguimos enxergar uma atividade em sua totalidade(começo e fim / inputs e outputs).

- Assim, não é possível responder às seguintes perguntas:- Quais são os principais processos dessa instituição?- Existem processos que são realizados em mais de

departamento /órgão?- Quais órgãos estão envolvidos no processo de

transferência de um aluno, por exemplo?

Enxergando processos

Veja a ilustração do processo de compra em uma loja virtual:

- O processo completo começa e termina no consumidor. -Na loja virtual, esse pedido pode passar por diversasáreas, como atendimento ao cliente (SAC), faturamento, controle de estoques e expedição, por exemplo.- Na empresa que faz a entrega, o pedido podetambém passar por mais de um setor até chegar as mãos do consumidor

Estrutura hierárquica e fluxo de processos

Veja, na figura abaixo, como o fluxo dos processos rompem com a estrutura hierárquica (vertical) da empresa

Visão vertical X visão horizontal

• O abordagem por processos, portanto, permiteque a empresa seja vista como uma coleção de processos interligados, que transitam por todosos níveis hierárquicos da empresa (e até fora dela). Em outras palavras, um processo pode começar e terminar fora da empresa e passar por diversos órgãos ou departamentos.

• Quando os gestores não se preocupam ementender os processos na empresa de forma completa, a empresa é vista somente atrávés daabordagem vertical.


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A visão vertical

• “Vivemos uma “Cultura de Silos”, que impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos por aqueles que estão na parte baixa ou média do silo. Os assuntos dependem de ir subindo até o topo, pois estas estruturas não têm janelas ou portas alternativas. Quando a questão é interfuncional, o gerente do alto de um silo discute e resolve com o gerente do alto do outro silo, sendo que muitas vezes os funcionários acabam se sentindo como meros implementadores e fornecedores de informação” (UNICAMP, 2006).

A VISÃO HORIZONTAL

• Na abordagem por processos, não se despreza a abordagem hierárquica; porém, procura-se compreender quais são os clientes que temos efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de nós.

• A partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar os passos do processo amplo que permite o atendimento de um certo tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuição de cada órgão nesse processo (UNICAMP, 2006).

Vendas Produção Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

... fronteiras Hierárquicas...

Processos cruzam...

A VISÃO HORIZONTAL

)

Operacional

Controle

Abordagem sistêmica nas empresas

• Enxergar os processos na empresa é uma forma de praticar a abordagem sistêmica.

A teoria dos sistemas, originada na biologia, com Von Bertalanffy mostra que os elementos do corpo humano, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.

Esse pensamento foi utilizado pela administração para compreender o funcionamento das empresas.


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A miopia sistêmica

“A minha parte eu fiz!”Alguém já ouviu isso de um colaborador de

alguma empresa quando algo dá errado?

E você? Consegue enxergar os processosna sua empresa ou vê somente a sua parte do

trabalho?

Qual a importância da gestão de processos?

• Os processos, para funcionar, precisam ser gerenciados. A função da gestão de processos é fazeresse gerenciamento através do mapeamento, análisee melhoria dos processos empresariais.

Ao longo da disciplina, conheceremos essemetodologia para a gestão dos processos.

O objetivo não é “engessar” a empresa, masdocumentar e melhorar continuamente as atividades para torná-las mais eficientes.

A importância da gestão de processos

• Alguém já se sentiu como o pacienteda charge abaixo?

A cadeia de clientes

• Na abordagem por processos, cliente não é somente o consumidor final. Uma empresa é uma “coleção” de clientes e fornecedores.

• Enxergar essa cadeia interna de clientes é fundamental para entender a abordagem por processos.

• Ilustração da cadeia de clientes:

C / F C /F C/ F

C= clienteF = fornecedor


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A cadeia de clientes

Exemplo da cadeia de clientes: processo de abertura de uma conta-corrente

- Você está abrindo uma conta bancária com o funcionárioFred. Nesse caso, você é o cliente e Fred é o fornecedor de um produto;- Em determinado momento do processo de abertura daconta, o funcionário Fred que está lhe atendendo precisa queo gerente do banco (Barney) digite uma senha “master” no sistema para finalizar o processo. -Nessa parte do processo de abertura da conta, Barney é o fornecedor e Fred é o cliente.

• Na prática, deve-se iniciar a gestão de processos da seguinte forma (BARBARÁ, 2008):

– Descobrir qual é realmente o negócio da empresa;– Identificar as atividades-chave necessárias para

administrar e operar a empresa;

• Essas atividades normalmente estão ligadas ao que se costuma chamar de “processos críticos” do negócio(também chamados de processos principais, essenciais ouprimários).

• Além dos processsos críticos, uma empresa também possui“processos de apoio” (ou suporte).

Processos Primários Processos de SuporteLigados à essência do funcionamento da organização e resultam no produto/serviço que é oferecido ao cliente

São apoiados por outros processos internos

Garantem o suporte adequado aos processos de negócios

Centrados nos gerentes e nas suas interaçõesIncluem ações de medição e ajuste do desempenho da organização

Exemplos: Desenvolvimento de produto, Vendas e distribuição, Atendimento de pedidos

Exemplos: Planejamento estratégico, Orçamento empresarial, recrutamento, seleção e treinamento de pessoal

Exemplos: Definição de metas departamentais, avaliação de resultados, alocação de recursos

Processosorganizacionais

Processosgerenciais

Processos críticos (primários) e processos de apoio (suporte)

Adaptado Gonçalves (2000)

A cadeia de valor

• Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que AGREGAR VALOR, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e deve ser eliminado (FNQ, 2005).

• A cadeia de valor auxilia a empresa na percepçãosobre quais processos agregam valor na empresa


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A cadeia de valor genérica (PORTER)

• Para utilizar a cadeia de valor, a organização deve identificar seus processos de agregação de valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio, como já explicado. (FNQ, 2005)

• Veja exemplos reais de cadeia de valor a seguir

Exemplo de cadeia de valor: preventnetExemplo de cadeia de valor: SAS institute


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Exemplo de Cadeia de valor: ANEELHierarquia de processos

• A cadeia de valor permite que os principais processos daempresa sejam identificados. Porém esses processos se subdividem em processos específicos, formando níveisdistintos (BARBARÁ, 2008):

– Macroprocessos: conjunto de processos com impacto significativo nas demais funções da empresa e nos clientes.

– Processos: conjunto de atividades relacionadas queexecuta uma parte específica de um macroprocesso.

– Atividades: conjunto de tarefas necessárias a um determinado processo

– Tarefas: a menor parte ou divisão possível de umatarefa

Ilustrando a hierarquia de processos

Fonte: Barbará (2008)

Hierarquia de processos: exemplo

• Macro-processo: gestão de pessoas• Processo: avaliação de desempenho• Atividade: Aplicar avaliação 360°• Tarefa: Digitar formulários de avaliação

OBS: existem outros processos ligados a essemacro-processo, como existem uma série de outras atividades e tarefas ligadas a esseprocesso.


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Por que usar processos?

• Para Barbará (2008), a gestão por processos tem se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestãoorganizacional. Atualmente, é uma exigência dos seguintes sistemas:– Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ);– Normas da série ISO:9000

• Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo com o FNQ (2005), apresentam as seguintes justificativas:A) Para agregar valor ao produto, é necessárioconhecer os clientes de cada processo e suasnecessidades;

Por que usar processos?

B) A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades em requisitos para os produtos e seusdesdobramentos para cada processo na cadeia de valor;

C) A identificação e análise de processos levam aomelhor entendimento de como funciona a organização;

D) Pemite a definição adequada de responsabilidades e uso eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas, bem como a eliminação de atividadesredundantes.

OS PROCESSOS NO MODELO PNQ DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO (MEG)

OS PROCESSOS NAS NORMAS ISO 9000

Para se implantar a ISO 9001:2008, deve-se:

• considerar todo trabalho como sendo um processo;• focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas

necessidades;• identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;• identificar e eliminar processos que não agreguem valor;• identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada

processo e do sistema como um todo;• implementar e manter um sistema de medição, comparação e

registro de argumentos importantes para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso;

• identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição das metas da organização.


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Modelo teórico para a gestão de processos

Conceito de gestão de processos: Compreensão e gerenciamento da organizaçãopor meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas (FNQ, 2005)

Em síntese, a gestão de processos trabalhamapeando e padronizando processos de trabalho

(desde processos operacionais até processosestratégicos), buscando sempre a melhoria

contínua destes.

REFERÊNCIAS

ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica. 2008. Manual de Gestão de processos organizaiconaisda ANEEL. Disponível em: www.aneel.gov.br/.../20080208-manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf

BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008

FNQ (2005). Critérios de excelência do PNQ, 2005. Disponível em: www.fnq.org.br.

GONÇALVES, J. E. L. Processo, que Processo. RAE - Revista de Administração de Empresas. , v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000. http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/493_goncalves_2000b.pdf

GONÇALVES, J. E. L. A empresas sãograndes coleções de processos. RAE - Revista de Administração de Empresas • v. 40, n. 1, p. 6-19 Jan./Mar. 2000 http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf

UNICAMP. Universidade Estadual de Campinas. DGA - Diretoria Geral da Administração. PLANES 2005-2009. Iniciar a gestão por processos. 2006. Disponível em: www.followscience.com/groups.../iniciar_a_gestao_por_processo_gsktk.pdf

introdução à gestão de processos - blog do prof. marco ... · bem como materiais de apoio...

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