UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PRINCIPAL FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA, O HOMEM

Por: Cristiane Jeronimo Esteves Passos

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PRINCIPAL FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA, O HOMEM

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão de projetos. Por: Cristiane Jeronimo Esteves Passos

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela minha vida, pela minha saúde e possibilidade de aprendizado me oferecendo a oportunidade de ampliar meus conhecimentos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu amado marido Bruno, pela compreensão, paciência e apoio e ao meu amado irmão Anderson que me acompanhou e me incentivou a conhecer a área de gestão de projetos.

5

RESUMO

Esta monografia foi desenvolvida no intuito de apresentar e

descrever sobre a evolução da importância do capital humano nas

organizações que perceberam ser esse o principal diferencial de

competitividade organizacional e a sua evolução no decorrer dos anos.

Abordaremos nesse trabalho temas como Ciclo Motivacional e motivação, onde

serão apresentadas as principais teorias que foram desenvolvidas no decorrer

de décadas de estudos e pesquisas, bem como sua evolução. O presente

trabalho apresenta também a liderança como um dos fatores fundamentais

para o sucesso das organizações, enfatizando, sobretudo o importante papel

que esta exerce sobre a motivação humana para o trabalho. Apresentaremos a

partir daí, os estilos de liderança e líder. Em decorrência desse estudo da

liderança e motivação, surge a figura do líder motivacional – um administrador

humanista, com foco nas pessoas, suas individualidades e suas necessidades.

O principal diferencial deste estilo de liderança é a habilidade em auxiliar as

pessoas na satisfação de suas necessidades, tendo como retorno um maior

empenho destes indivíduos no âmbito profissional. Comentaremos por último

sobre a Vantagem Competitiva, como desenvolver e criar competências chave

nas pessoas para o alcance dos objetivos estratégicos nas organizações.

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METODOLOGIA

Para a realização desse trabalho será utilizado como apoio pesquisas na

Internet e livros na área de Recursos Humanos, Motivação, Liderança,

Comportamento Organizacional e Vantagem Competitiva. Exemplos práticos

quanto a situações vivenciadas nas empresas e novos métodos na área de

gestão de pessoas serão primordiais na condução do trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

CAPITAL HUMANO 10

CAPÍTULO II

CICLO MOTIVACIONAL 19

CAPÍTULO III

CLIMA ORGANIZACIONAL 35

CAPITULO IV

LIDERANÇA 42

CAPÍTULO V

COMO CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA 49

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA 55

WEBGRAFIA 57

ÍNDICE 58

ÍNDICE DE FIGURAS 59

8

INTRODUÇÃO

No ambiente empresarial de hoje, com a crescente oferta de novas

tecnologias, não é mais novidade nem mesmo para as pessoas menos

esclarecidas que o mercado de trabalho está cada vez mais dinâmico e

competitivo e que cresce consideravelmente a necessidade das empresas de

se tornarem cada vez mais organizadas e ágeis. Nesse contexto, só farão

diferença aquelas empresas que investirem no desenvolvimento dos seus

colaboradores.

O capital humano tem sido considerado o elemento fundamental dos

programas de expansão, de melhoria da qualidade, de aumento de

produtividade e lucratividade, de relacionamento com os clientes, de

competitividade e outras diretrizes ditadas pelo mundo corporativo. Diante

destes fatos, a grande vantagem competitiva empresarial fica a cargo do capital

humano da organização, assim como citado por Chiavenato:

No cenário atual, de um modo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial; as empresas bem sucedidas tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento do capital, incremento da tecnologia, atividades de apoio etc. Provocando o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva. (CHIAVENATO, 2004, P.04).

Baseado nesse enfoque cabe ressaltar que satisfação e lealdade de

clientes, aliada a satisfação e motivação de empregados, constituem fatores

críticos de sucesso para qualquer empresa, atingindo dessa forma resultados

financeiros esperados e a sua própria sobrevivência no mercado.

Somente com o engajamento e a dedicação de todos os

profissionais a organização alcançará seus objetivos, aprimorando as práticas

de gestão para que todos se sintam motivados e desenvolvam o seu potencial.

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Portanto, o principal fator para que a empresa se torne

permanentemente competitiva, é o homem, pois somente pessoas

competentes e devidamente qualificadas poderão produzir e prestar serviços

com qualidade.

10

CAPÍTULO I

CAPITAL HUMANO

São pessoas que trabalham em uma organização, que possuem

talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, fruto da sua experiência,

educação, formação e know-how, com capacidade de gerar riqueza. Mais do

que isso, capital humano significa capital intelectual.

Após a Segunda Guerra Mundial, por volta de 1950 os mercados

começaram expandir-se rapidamente, influenciando a estabilidade das

organizações, esse período ficou marcado pela inovação. As pessoas

passaram a ser vistas como recursos que deviam ser administrados visando os

objetivos organizacionais surgindo assim, a Administração de Recursos

Humanos. “Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas

como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de

produção” (Chiavenato, 1999a, p. 29).

Diante milhares de obstáculos oferecidos por um mercado movido

pela competitividade, o desafio de uma organização é manter-se equilibrada

entre seus concorrentes. E para isso deverá buscar estratégias no seu recurso

mais valioso. Sabe-se que lidar com pessoas é uma tarefa complexa, mas as

organizações “dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas

missões.” (Chiavenato, 2002, p.19)

A globalização trouxe um grande volume de informações, as

organizações precisam absorver tais informações e para que isso aconteça, ela

depende do seu mais valioso recurso que são as pessoas, capazes de

transformar informações em conhecimento, tornando-as competitivas.

O início da década de 1990 marca o começo da terceira etapa do mundo organizacional. É a era da informação, que surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação. A nova riqueza passa a ser o conhecimento – o recurso mais valioso e importante -,

11

substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual. (CHIAVENATO 1999, P. 34).

Nasce assim um novo conceito para Administração de Recursos

Humanos que é a Gestão de Pessoas, onde as pessoas não são mais vistas

como recurso, mas como fonte de vantagem competitividade.

Segundo Chiavenato:

A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. (CHIAVENATO 1999A, P. 32)

Atualmente, na Era da Informação, o conhecimento está se

transformando no recurso organizacional mais importante das empresas, onde

as pessoas passam a ser valorizadas pelo seu intelecto. Uma riqueza muito

mais importante do que o dinheiro. O capital financeiro - que predominou na

Era Industrial – está cedendo lugar para o capital intelectual como base

fundamental para as organizações.

Segundo Milkovich a solução para obter-se um diferencial

competitivo, através dos colaboradores é:

Talvez a melhor estratégia de RH seja contratar, treinar e remunerar as pessoas, para que elas criem as melhores estratégias futuras, não importa em que condições. Essa estratégia daria menos ênfase na capacidade das pessoas em implementar as estratégias de hoje, e mais ênfase nos traços humanos genéricos, como criatividade, inteligência, curiosidade, confiabilidade e comprometimento com a organização, o que conduziria a estratégias mais eficazes”. (MILKOVICH E BORDREAU 2000,P.137)

As pessoas tem a capacidade de inovar e criar e a inovação é uma

ferramenta capaz de tornar a empresa mais competitiva. As empresas tem que

saber como desenvolver e aproveitar o que o capital humano tem de melhor,

pois diante de tantos desafios no atual cenário econômico criar soluções é uma

vantagem para manter-se competitivo.

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Estão nas pessoas à capacidade de renovar e inovar processos, são

considerados os recursos raros e intangíveis de uma organização, daí a

fundamental importância delas.

Dessler destaca a importância das pessoas através de uma

afirmação do vice-presidente de recursos humanos da Toyota Motor

Manufaturing em Georgetown, Kentucky:

Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm idéias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem à diferença (...). Todos os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos têm basicamente o mesmo maquinário. Mas o modo como às pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de uma empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo (DESSLER 2003, P.11).

As organizações não existem sem pessoas, mas as pessoas

precisam estar envolvidas no processo para que a organização possa ter um

bom desempenho.

As pessoas são detentoras do capital intelectual, as empresas têm

como função transformar o intelectual humano em riquezas. Para manterem-se

nesse mercado cruel, as organizações enfrentam árduas tarefas, mas para isso

necessitam do auxílio das pessoas.

Sendo assim, as organizações para sobreviverem precisam de bons

profissionais, que realmente desejem fazer parte de um mercado turbulento,

não adianta as organizações investirem em pessoas que não estão

comprometidas com o futuro da empresa, sendo então necessária a dedicação

de ambos os lados, afinal um depende do outro.

13

1.1. Teoria das Relações Humanas

Nessa teoria a maior preocupação era o comportamento humano e o

relacionamento informal e social dos participantes dos grupos sociais que

determinam o comportamento individual. O que era válido para uma

organização humana era válido para as demais.

A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações

Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a

Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em

1929.

Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto

que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a

formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica

de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo

economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social, ou seja, a

visão do homem motivado exclusivamente por recompensas sociais, não

materiais e simbólicas.

A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários

na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.

1.1.1 Experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a

Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a

pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano George Elton Mayo (1880 – 1949),

um cientista social Australiano, ficou conhecido como o fundador do movimento

das relações humanas e da Sociologia Industrial, pelas experiências que

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coordenou em Hawthorne (bairro de Chicago) fez testes na linha de produção,

na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na

produção.

Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho

em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado

com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

Primeira Fase da Experiência de Hawthorne - Para analisar o

efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.

Segunda Fase da Experiência de Hawthorne - As moças

gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão

branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem)

permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;

- Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa

era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;

- Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como

orientador;

- Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As

moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;

- O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o

ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

Terceira e Quarta fases da Experiência de Hawthorne - Os

pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho,

verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a

supervisão vigilante e constrangedora.

15

- O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização

Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração.

Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

- O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,

considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e

pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de

punições simbólicas.

Através da experiência de Hamthorne concluí-se que:

a) Nível de Produção Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou

fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas

sociais e expectativas grupais.

É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de

competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos

eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do

grupo, maior a disposição para trabalhar.

b) Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como

indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode

tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos

às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas

contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo

máquina, proposto pela teoria clássica.

c) Recompensas e Sanções Sociais

16

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito

de hommo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por

estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a

eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações

Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do

rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela

necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas

atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem

social.

d) Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da

organização como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de

tempos e movimentos, princípios gerais de Administração,

departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam nos

aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento

social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A

empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de

grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento,

formas de recompensa ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais,

crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em

suas atitudes e comportamento.

e) Relações Humanas As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir

dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade

própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com

quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao

administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma

atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e

sadia.

17

f) Importância do conteúdo do cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de

trabalho. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes

afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e

eficiência.

g) Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do

comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações

Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores

humanistas. A experiência de Hawthorne permitiu a Mayo concluir que o

trabalho é uma atividade grupal e que o nível de produção é mais influenciado

pelas normas do grupo do que pelos incentivos físicos de produção. Segundo

ele o operário não reage como indivíduo, mas como membro de um grupo.

Pode dizer que a Teoria das Relações Humanas, desenvolvida por

Elton Mayo, colocou a ênfase do estudo na gestão das pessoas, ao contrário

das teorias da época, que se focaram na estrutura e na máquina. Mayo

percebeu que existia para além da máquina, um universo a ser descoberto,

relacionado com o comportamento humano e a sua influência nos processos

organizacionais.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de

Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:

- A integração social e comportamento social dos empregados;

- As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas

formas de recompensa e sanções não materiais;

- O estudo de grupos informais e da chamada organização formal;

18

- O despertar para as relações humanas dentro das organizações;

- A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do

comportamento das pessoas;

- A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Teóricos

Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das

Relações Humanas Neidimir di Oliveira.

Mary Parker Follet foi uma das precursoras ao analisar os padrões

de comportamento e a importância das relações individuais.

Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver

o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as

organizações informais promovidas por eles.

19

CAPÍTULO II

CICLO MOTIVACIONAL

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias

psicológicas acerca de motivação humana passou a ser aplicado dentro das

organizações. Verificou-se que o comportamento humano é motivado. A

motivação no sentido psicológico é tensão persistente que leva o indivíduo a

algum comportamento com o objetivo de obter a satisfação de uma ou mais

necessidades. Daí o conceito de Ciclo motivacional.

O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade.

A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca

comportamento.

O organismo humano permanece em estado de equilíbrio

psicológico (chamado por Lewin de equilíbrio de forças psicológicos), até que

um estímulo o rompa ou crie uma necessidade. Essa provoca um estado de

tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um

comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela

necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado

de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é

basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o

retorno ao equilíbrio anterior.

2.1. Teorias Motivacionais

Vários autores decorreram sobre as necessidades do ser humano

que culminaram no estudo da motivação. Desses estudos, nasceram várias

teorias que buscavam definir o comportamento do indivíduo, principalmente

dentro das organizações na realização de suas tarefas. Citaremos a seguir as

principais teorias, que mais trouxeram contribuições e comentários.

20

2.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A Teoria Motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold

Maslow, que se baseia na chamada hierarquia das necessidades humanas.

Após inúmeras pesquisas e artigos a respeito do comportamento

humano, em 1954 o psicólogo e estudioso do comportamento americano

Abraham Harold Maslow (1908–1970) desenvolveu uma das mais importantes

obras dentro do estudo da motivação humana: a Teoria da Hierarquia das

Necessidades Humanas. Nesta, Maslow definiu como primárias as

necessidades fisiológicas e as de segurança e secundárias as necessidades

sociais, de estima e de autorrealização (Chiavenato, 1995; pag. 86).

Para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem a

uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto

significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge

outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para

satisfazê-la.

Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o próximo. No nível inferior encontram-se as necessidades fisiológicas (fome, sede, sono, sexo). Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança (defesa, proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto à proteção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a um quarto estágio, definido como o das necessidades de estima (autoestima, reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala, encontram-se as 32 necessidades de autorrealização. Essa última etapa representa a realização de potencialidades e a expressão do crescimento pessoal. (CHIAVENATO, 1995, P.87).

De acordo com Chiavenatto (1995, p.88), Maslow propõe que à

medida que as necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta

sua atenção ao próximo estágio; entretanto, as pessoas podem subir e descer

21

na hierarquia. Se, por exemplo, o indivíduo sentir fome, tratará de atender essa

necessidade, não importando a posição na pirâmide onde se encontre.

Segundo a Pirâmide de Maslow:

- Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo das

necessidades humanas, como a de alimentação (fome e sede), de sono e

repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. Estão

relacionados com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da

espécie.

- Necessidades de Segurança: (sobrevivência física), corresponde

ao segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança

ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga

do perigo, condições de trabalho seguras, remuneração e benefícios. Surgem

no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente

satisfeitas.

- Necessidades Sociais: (a aceitação pelo meio e o sentido de

importância), inclui a necessidade de associação, de participação, de aceitação

por parte dos companheiros, de troca de amizade, interação com clientes, afeto

e amor. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas.

- Necessidade de Estima: (relevância, domínio, reputação,

prestígio) envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de

aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de

desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência

e autonomia. Estão relacionados com o modo pelo qual o indivíduo se vê e se

avalia.

- Necessidade de Autorrealização: (desejo de conhecer,

compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores) são as

mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto

desenvolver-se continuamente. Incluem-se aí o trabalho criativo e desafiante,

diversidade e autonomia, participação nas decisões, etc. São as necessidades

humanas mais elevadas e que se encontram no topo da pirâmide.

22

Estas necessidades englobam três tipos de motivos:

a) Os físicos;

b) Os de interação com os outros;

c) Os relacionamentos com o próprio.

De acordo com a pirâmide, a ordem de satisfação das necessidades

acontece de baixo para cima, ou seja, os desejos mais altos da escala só serão

realizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menos

satisfeitos.

Sempre presente quando o assunto é motivação, a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow é unanimidade, entre os estudiosos

deste tema, por ainda descrever com tamanha precisão os anseios do ser

humano contemporâneo.

Para ele, após a satisfação de um desejo, outra necessidade passa

a ser desejada:

O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um desejo sobrevém outro que quer ocupar seu lugar, quando este é satisfeito surge outro ao fundo. É característica do ser humano, em toda sua vida desejar sempre algo (MASLOW, 1954 APUD CHIAVENATTO, 1995, P.86)

E os desejos respeitam determinadas prioridades, conforme a

necessidade: “Não teríamos o desejo de compor músicas ou criar sistemas

matemáticos ou estar bem vestidos [...] se estivéssemos morrendo de sede

(Maslow, 1954 APUD CHIAVENATTO, 1995, P.86)”.

Maslow ainda complementa que a necessidade de realização total é

o desejo de chegar a ser, cada vez mais, o que se é.

Estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos

tendem a preocupar-se mais com as necessidades classificadas por Maslow

como sendo a base da pirâmide (são as necessidades fisiológicas e de

segurança), enquanto os trabalhadores de nível mais alto tendem mais para o

23

atendimento das necessidades localizadas no topo da pirâmide (são as

necessidades de autoestima e autorrealização).

Segundo Maslow quando as necessidades mais baixas estão

satisfeitas, as necessidades situadas nos níveis mais elevados começam a

dominar o comportamento. Nem todas as pessoas conseguem atingir o

primeiro nível.

2.1.2. Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psicólogo e renomado professor de Gestão,

propôs um modelo motivacional baseado em dois fatores – fatores higiênicos e

fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas

no trabalho. Herzberg identificou que os fatores que provocam atitudes

positivas no trabalho não são os mesmos que provocam as atitudes negativas,

ou seja, sugeriu que era necessário distinguir os conceitos de motivação e

satisfação.

- Fatores higiênicos ou extrínsecos: São contextuais,

relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. São de

responsabilidade da organização, fora do controle das pessoas. Nessa

categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições

físicas de trabalho, modelo de gestão e relacionamento com os colegas.

Chamados de higiênicos por serem considerados profiláticos e preventivos, ou

seja, evitam a insatisfação, mas não levam a satisfação. Por estarem mais

relacionados à insatisfação, são chamados de insatisfacientes.

Conforme Chiavenato (1995, p.90), a expressão “higiene” possui um

caráter preventivo e serve para mostrar que esses fatores se destinam a

afastar as condições desagradáveis. Como exemplo de necessidades

higiênicas destaca-se:

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- salários;

- segurança no cargo;

- benefícios sociais;

- relações com a chefia;

- condições de trabalho e conforto;

- políticas e diretrizes da empresa;

- clima de relacionamento entre a empresa e funcionários;

- regulamentos internos.

- Fatores Motivacionais ou intrínsecos: São relacionados ao

conteúdo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Estão sob o controle

da pessoa. Ao contrário das necessidades higiênicas, pois estão relacionados

com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento

individual, reconhecimento profissional e autorrealização, e dependem das

tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Quando os fatores

motivacionais são ótimos provocam a satisfação, quando deficientes provocam

insatisfação, sendo chamados de satisfacientes.

Ainda conforme Chiavenato (1995, p.90), o termo “motivação”

envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que

oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Como exemplo de

necessidades motivacionais destaca-se:

- delegação de responsabilidade;

- liberdade de decidir como executar o trabalho

- promoção;

- uso pleno das habilidades pessoais;

- estabelecimento de objetivos e avaliação relacionadas com eles;

- simplificação do cargo pelo próprio ocupante;

- ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou

verticalmente).

25

A teoria dos fatores afirma que:

1- A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades

desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.

2- A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos

colegas e do contexto geral do cargo: são chamados fatores higiênicos.

Figura 1 - A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Fonte: Chiavenato (1995, p.91).

A partir das definições destes dois fatores, faz-se entre eles uma análise

comparativa:

Fatores Motivadores

Fatores Higiênicos

Sentimento de realização Relação com o chefe

Reconhecimento Relação com os colegas

Trabalho variado e desafiante Supervisão técnica

Desenvolvimento pessoal Condições de trabalho

Figura 2 - Comparativo entre Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos Fonte: adaptado de Teixeira (2005, p.88).

26

As conclusões de Herzberg até certo ponto coincidem com a Teoria

de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm

pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As

abordagens apresentam alguns pontos ricos de concordâncias e alguns pontos

de diferenças a respeito da motivação do comportamento humano.

Maslow

Herzberg

Autorrealização

- O trabalho em si - Responsabilidade - Progresso - Crescimento

Autoestima

- Realização - Reconhecimento - Status

Segurança

- Políticas Administrativas e Empresariais - Segurança no cargo

Fisiológicas

- Condições físicas do trabalho - Salário - Vida pessoal

Figura 3 - Teoria de Maslow X Teoria de Herzberg Fonte: adaptado de CUNHA ET AL (2004, p.73).

27

Figura 4 – Fatores da Teoria de Maslow e da Teoria de Herzberg Fonte: Chiavenato (1995, p.92)

2.1.3. Teorias X e Y de McGregor

Doutor em psicologia social, Douglas McGregor tornou-se mais

conhecido na década de 50 pelas teorias de motivação X e Y, onde compara

um estilo de administração mecanicista (tradicional na época) e outro baseado

nas, então modernas, concepções a respeito do comportamento humano.

Conforme Chiavenato (1995, p.91), essa teoria associa a motivação

à atividade de liderança, ou seja, à maneira como os gestores veem os

colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda à realidade.

- Teoria X: caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende

que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas

façam. Indica que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação,

pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. Desta

teoria, surgem duas estratégias básicas de ação: uma implica na compensação

das deficiências humanas pela coação do comportamento das pessoas,

através de ameaças, punições, disciplina e fiscalização; a outra consiste em

28

persuadí-la através de gratificações, elogios, permissões e lisonjas.

Fundamentalmente estas estratégias apontam para o fato de que o trabalho

produtivo é uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das

pessoas, e que alguma pressão deve ser aplicada para que delas se obtenha

trabalho produtivo das pessoas que somente consideram o salário seu único

estímulo.

- Teoria Y: baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e

necessitam trabalhar. McGregor colocou sob condições corretas que, as

pessoas poderiam descobrir satisfação suficiente no trabalho, para despender

mais esforço do que poderiam em resposta à coerção, ou seja, se houvesse no

trabalho uma estrutura que permitisse oportunidades de realização e de

desenvolvimento pessoal, estes fatores seriam motivações mais fortes do que

qualquer motivação externa que fosse aplicada. Esta teoria, no entanto, às

vezes é erroneamente interpretada, como se sugerisse que se as pessoas se

orientassem por seu próprio critério, tenderiam a se tornar mais produtivas do

que se fossem firmemente conduzidas.

Traçando um comparativo entre as duas teorias, tem-se:

Teoria X

Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

As pessoas são criativas e competentes

Figura 5 - Comparativo entre as Teorias X e Y de McGregor Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1995, p.93).

29

Em algumas organizações é utilizado o sistema X, enquanto que em

outras, fica evidente o sistema Y, ou ainda, em outras, notamos fortes traços

das duas teorias.

Certamente não existe uma fórmula perfeita para se obter resultados

positivos com os recursos humanos, mas os estudos realizados apontam que,

para se obter uma administração de qualidade, necessita-se de recursos bem

aplicados. O maior capital existente em uma organização está intrinsecamente

ligado aos recursos humanos e a sua capacidade de se desenvolver.

Não podemos descartar as teorias existentes e os êxitos alcançados

no passado e presente. Todos os estudos realizados demonstram que a

administração cientifica ainda desenvolve grandes resultados em várias

organizações. Notamos que, em determinadas empresas que adotam a teoria

X, muito embora as mesmas alcancem alguns objetivos, o nível de satisfação

dos seus colaboradores fica seriamente comprometido.

Não podemos confundir a teoria Y com liberdade excessiva ou falta

de controle nas organizações. A teoria é uma forma diferenciada de administrar

os recursos humanos dentro do ambiente organizacional e muitas empresas

alcançam grandes êxitos com ela.

As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser

grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados até os

dias atuais em várias organizações.

2.1.4. Teoria das Expectativas de Victor Vroom

Enquanto a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow está

baseada em uma estrutura uniforme e a de Herzberg em duas classes de

fatores (higiênicos e motivacionais), ambas pressupõe a existência de uma

30

maneira melhor de motivar as pessoas. Todavia a evidência tem demonstrado

que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação

em que estejam colocadas.

A teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo

psicólogo Victor Vroom em 1964. Este defende que o processo de motivação

deve ser explicado em função dos objetivos e das opções de cada indivíduo e

das expectativas de atingir esses mesmos objetivos, contrariamente às teorias

das necessidades de Maslow e Herzberg, uma vez que estas não têm em

consideração as diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente

à motivação para produzir. Nesta teoria, Vroom reconhece que as pessoas são

seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho,

fazendo com que tomem decisões de acordo com o que mais lhe cabe no

momento. “[...] motivação é o processo que governa a escolha de

comportamentos (Vroom apud Chiavenatto, 1995, p. 93).”

Vroom aponta que uma pessoa pode desejar aumentar a

produtividade quando três condições se apresentam:

a) Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro,

segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante.

Existem combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer

simultaneamente.

b) Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta

produtividade. Se um trabalhador tem como objetivo ter salário maior e se

trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte de

motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social

pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do

nível que consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá

significar a rejeição do grupo.

31

c) Percepção de sua capacidade de influenciar sua

produtividade, ou seja, se um empregado acredita que um grande volume de

esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se

esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem

treinamento adequado ou do trabalhador colocado em uma linha de montagem

de velocidade fixa.

A figura abaixo representa uma ideia melhor desses três fatores:

Figura 6 – Os três fatores da motivação para produzir Fonte: Chiavenato (1995, p.93)

Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e

que influenciam o seu nível de desempenho:

- Expectativa: probabilidade de uma determinada ação conduzir a

um resultado desejado. Se um determinado esforço for exercido por um

indivíduo que disponibilize de meios e competências para atingir o sucesso, o

resultado será um desempenho bem sucedido (expectativa esforço-

desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de

que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa

(expectativa esforço-resultado).

A motivação de produzir é

função de

Força do desejo de alcançar objetivos individuais

Relação percebida entre produtividade e alcance dos

objetivos individuais

Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de

produtividade

Expectativas

Recompensas

Rel. entre expectativas e recompensas

32

É o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em

outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los

aos resultados desejados: Se me esforçar vou ter um bom desempenho?

- Instrumentalidade: é a percepção de que a obtenção de um

resultado está associado a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em

que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa

de primeira ordem (por exemplo, uma recompensa monetária) é relevante

porque permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo, um

automóvel de luxo).

É a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus

esforços forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva,

caso contrário, será negativa: Se atingir esse desempenho vou ser

recompensado?

- Valência: Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas

obtidas em consequência do seu desempenho. É à força do desejo de um

indivíduo para um resultado particular; é a atratividade de um incentivo ou

recompensa. Neste contexto é necessário que as recompensas tenham um

valor real para o indivíduo que satisfaça as suas expectativas. O sistema de

recompensa vigente pode não ter importância para uns e ser muito importante

para outros: Qual o valor que eu dou a essa recompensa?

Chiavenato (1995, p.95) enfatiza a importância de se analisar com

cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação:

Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si, mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se (VROMM APUD CHIAVENATO, 1995, P.95).

Isso mostra que motivação é um processo que varia de indivíduo

para indivíduo em função de seus objetivos pessoais.

33

Deste modo, Vroom considera que a motivação é o produto do

valor previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Em

termos de uma equação, esta definição pode ser traduzida da seguinte forma:

Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)

2.1.5. Teoria da Expectação de Lawler

Segundo descreve Chiavenato (1995, p.96), o acadêmico americano

Edward Lawler III, especializado em psicologia e administração, enxerga a

empresa como um conjunto de profissionais com diferentes ambições e

talentos - o que ele chama de capital humano.

Em Chiavenato (1995, p.96), o autor aponta que Lawler retomou o

pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar não apenas o

desempenho, como também companheirismo e dedicação. De acordo com sua

teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe permite não só a satisfação

de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas

condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de

autorrealização. Lawler (apud Chiavenato, 1995, p.96) defende que:

Desde que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, o dinheiro poderá ser um excelente motivador enquanto essa percepção permanecer (LAWER, 1971, S. P. APUD CHIAVENATO, 1995, P.96).

O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Edward Lawer III

que o relacionou com o dinheiro obtendo as seguintes conclusões:

- As pessoas desejam o dinheiro porque permite a satisfação de

necessidades fisiológicas e de segurança (alimentação, conforto, modo de

vida,...), como permite condições para a satisfação das necessidades sociais

34

(relacionamentos, amizades,...), de estima (status, prestígio) e de

autorrealização (realização do potencial e dos talentos individuais).

- Se as pessoas acreditam que a obtenção do dinheiro (resultado

final) depende do desempenho (resultado intermédio), estas se dedicam a esse

desempenho, que por sua vez terá valor de expectativa no alcance do

resultado final.

A teoria de expectação de Lawler III pode ser expressa pela seguinte

equação:

Figura 7 - Teoria da Expectação de Lawler Fonte: Chiavenato (1995, p.97).

Necessidades não satisfeitas

Crença de que o dinheiro satisfará as necessidades

Crença de que a obtenção de dinheiro requer desempenho

Motivação para desempenhar

35

CAPÍTULO III

CLIMA ORGANIZACIONAL

Nos dias atuais há uma grande preocupação com a satisfação e o

bem estar dos funcionários, ou seja, há uma grande preocupação com o clima

organizacional. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente

entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau

de motivação de seus participantes.

Até pouco tempo, o grande foco das organizações eram seus

clientes externos, consumidores de seus produtos finais, porém, com a

implementação dos programas de qualidade à satisfação dos clientes internos,

ou seja, dos membros da organização passou ganhar destaque e ser visto pela

organização como um fator estratégico, já que influencia positiva ou

negativamente o comportamento de seus funcionários.

Chiavenato (1995, p.98) explicita o conceito, dizendo que:

O Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar. (CHIAVENATO 1995, P.98).

O clima organizacional influencia o estado motivacional das

pessoas e é por ele influenciado. O clima organizacional é alto e favorável em

situações que proporcionam satisfação das necessidades pessoais e elevação

moral. É baixo e desfavorável em situações que proporcionam a frustração

daquelas necessidades.

Para Chiavenato (1995, p.99), “o clima organizacional pode ser

agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável,

agressivo, frio e alienante, em outro extremo”.

36

3.1. A Motivação Humana

Motivação é a chave de toda atividade bem-sucedida, é o que nos

move no sentido do cumprimento de metas e objetivos, sejam eles pessoais ou

profissionais.

A motivação, na sua essência, representa a personalidade de cada

um com toda sua bagagem inata e experiências vividas. As pessoas são

diferentes no que tange a motivação. As necessidades variam de indivíduo

para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Não se pode

deixar de comentar que, conforme novas experiências são vivenciadas, o ser

humano se transforma, ou seja, com a interação com o ambiente em que vive,

sofrerá impactos e novas influências, o que refletirá diretamente em sua

personalidade, em suas necessidades e, consequentemente, em seu

comportamento motivacional.

O processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos

semelhante para todas as pessoas. Segundo Chiavenato existem três

premissas que dinamiza o comportamento humano:

1 - O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade

do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influencia

decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado

estímulos internos ou externos.

2 – O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em

todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório,

mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

3 – O comportamento é orientado para objetivos. Em todo

comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma

tendência, expressões que servem para designar os motivos do

comportamento.

37

Entendemos que essas premissas explicam o comportamento

humano.

3.1.1. A Motivação no Trabalho

Trabalhar é vital. O trabalho faz parte da preocupação central na

vida de todo indivíduo independente da atividade que exerça se atividade

remunerada ou não.

A motivação humana para o trabalho permanece ainda como um

dos grandes desafios dentro da realidade das organizações. Quando se

identifica que as pessoas estão desmotivadas no seu local de trabalho, a

motivação deve recebe maior atenção.

Os efeitos da desmotivação no trabalho podem gerar graves

problemas tanto para as organizações quanto para as pessoas. Do lado das

organizações, podem sofrer perdas de seus padrões de qualidade e

produtividade. Da parte das pessoas, as consequências negativas estão

ligadas à saúde física e mental, ao stress, ao absenteísmo, à baixa

produtividade e desempenho no trabalho, sem contar a falta de

comprometimento com sua organização.

Faz-se necessário destacarmos a importância da motivação para

as pessoas e organizações, uma vez que tal processo configura-se como

transformador de qualquer ambiente organizacional, levando,

consequentemente, a um maior envolvimento e comprometimento das pessoas

no desenvolvimento de suas atividades, contribuindo significativamente para a

eficácia organizacional.

38

É importante salientar a relevância da motivação no contexto

organizacional, uma vez que o potencial do empregado de uma organização

depende principalmente da sua motivação. As pessoas insatisfeitas com o seu

trabalho não utilizam todo o seu potencial, o que não acontece com os

indivíduos que trabalham em função do seu aperfeiçoamento.

A motivação é intrínseca ao ser humano – isso o conduz a um

comportamento particular e individual de acordo com as suas necessidades e

personalidade. As ações e comportamentos do ser humano estão diretamente

associados aos motivos; em outras palavras, são os motivos que levam os

indivíduos a terem determinadas ações ou comportamentos.

Da mesma forma, o ambiente externo onde os indivíduos estão

inseridos influencia diretamente em suas ações e comportamentos – visto que

afetam de uma forma ou outra, a realização das necessidades intrínsecas.

Segundo Alfredo Castro e Valéria José (1998, P.70) o estímulo

atribuído ao trabalho deve ser observado:

O estímulo ao trabalho deve ser observado, pois ele pode ser saudável ou estar ocultando certa carência, ansiedade ou até mesmo fuga pessoal. Não se pode negar o benefício do trabalho para o ser humano, porém não se pode perder de vista a noção de que o excesso de trabalho por um prolongado período pode fazer com que as atividades (esporte, lazer, convívio familiar), essenciais ao desenvolvimento e ao equilíbrio do ser humano deixem de existir. Daí surge consequências que serão observadas ou sentidas após um longo tempo de excessos. Há de se buscar o equilíbrio sempre em todas as atividades desde o trabalho até o tempo livre. (ALFREDO CASTRO E VALÉRIA JOSÉ, 1998, P70).

Podemos acrescentar que não se podem motivar as pessoas, uma

vez que a fonte de energia que move o comportamento motivacional vem do

interior delas, sendo inerentes a sua característica de personalidade. Ninguém

consegue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce no interior de cada

um. No entanto, é possível manter as pessoas motivadas quando se conhece

suas necessidades e lhes são oferecidos fatores de satisfação para que tais

necessidades sejam satisfeitas.

39

Segundo Bergamini (1997, P.78), uma vez que cada pessoa possui

certos objetivos motivacionais, o sentido que elas dão a cada atributo que lhes

dá satisfação é próprio apenas de cada uma. Isto é, o significado de suas

ações tem estreita ligação com a sua escala pessoal de valores. Esse

referencial particular é que realmente dá sentido à maneira pela qual cada um

leva a sua existência de ser motivado.

O que motiva as pessoas é o fato de ser reconhecido, ser tratado

como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido. Desafios, novas

oportunidades, orgulho do próprio trabalho, condições de trabalho adequadas,

sensação de ser útil, ser aceito.

De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004, P33), o

individuo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem

promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos

desejáveis e favoráveis a que isso aconteça:

- O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades

pessoais;

- O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um

produto pessoal há uma identificação entre criação e criador;

- O produto final exerce impacto nas outras pessoas;

- Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e

procedimentos do trabalho;

- O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da

atividade.

40

Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor

remuneração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas

pessoas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um

forte incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como

ambiente aprazível, boas instalações, preocupação com segurança, influem

para tornar as pessoas mais produtivas e consequentemente influem para que

trabalhem mais motivadas.

Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir

as pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto

que a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos. Nas

grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que

podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários

motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de

trabalho, vendo se existem os seguintes itens:

- Identificar as necessidades e anseios das pessoas

- Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa

- Reconhecer o bom desempenho

- Facilitar o desenvolvimento da pessoa

- Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente

- Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho

- Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais

Segundo os autores Heitor Chagas de Oliveira e Jose Aristides

Marcondes de Moura vale enfatizar que:

A exemplo do que ocorre com os resultados de melhoria dos índices de satisfação de clientes, a melhoria contínua dos índices de satisfação e motivação de empregados deve ser reconhecida e recompensada por meio de concessões de aumentos salariais por mérito, promoção e de participação nos resultados do negócio. (HEITOR CHAGAS DE OLIVEIRA E JOSE ARISTIDES MARCONDES DE MOURA, 2012, P.31)

41

A satisfação no trabalho é um estado emocional agradável que

resulta da percepção de que o trabalho ajuda a pessoa a atingir resultados

valorizados.

42

CAPÍTULO IV

LIDERANÇA

A liderança é considerada um dos fatores fundamentais para o

sucesso das organizações, enfatizando, sobretudo o importante papel que esta

exerce sobre a motivação humana para o trabalho.

Devido às constantes mudanças e à disputa acirrada de mercado, é

exigido cada vez mais dos profissionais que ocupam cargos de liderança. Ter

líderes eficazes nas organizações parece ter se tornado vital para o seu

sucesso.

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para

desenvolver e influenciar o clima organizacional, contribuir para a motivação da

equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a

segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de

respeito e credibilidade.

A Gestão de Pessoas tem como função relacionar os interesses da organização com os dos colaboradores, visando sempre o aumento da produtividade. Gerir pessoas é uma tarefa complexa, onde as pessoas devem ser tratadas como pessoas dotadas de características pessoais e profissionais. Pois, elas “podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.” (CHIAVENATO 1999A, P. 09)

O líder faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir

metas e objetivos para extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu

lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades. Sempre disposto a servir,

aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada

vez mais à sua equipe.

A liderança influência a tomada de decisão e conscientiza como

cada indivíduo tem o seu valor na organização. O líder que consegue ter a

credibilidade da sua equipe, com certeza consegue melhores resultados para a

43

organização, com menos gestão de conflitos e uma maior probabilidade de

assertividade no resultado esperado pela empresa.

Bergamini (1994, p.15) sugere que existam dois aspectos

semelhantes à maioria das definições de liderança – é um fenômeno de grupo,

ou seja, envolve duas ou mais pessoas; e “trata-se de um processo de

influenciação exercido de forma intencional pelos líderes sobre seus

seguidores”. Cita ainda, como uma definição mais abrangente que:

O processo da liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aquele, de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas (HOLLANDER, 1978 APUD BERGAMINI, 1994, P15).

O líder precisa conhecer as ferramentas de gestão de pessoas que

poderão auxiliá-lo na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e

valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho bem como

observar frequentemente o comportamento pessoal e profissional de cada

colaborador, direcionando-os para a busca de melhorias contínuas, buscando

identificar os pontos fortes e fracos de cada pessoa.

A principal ferramenta da gestão de pessoas é o aprendizado

contínuo, que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é

preciso que ele desenvolva a capacidade de promover

educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a

transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente

externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de

decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

Bergamini (1994, p. 22) enfatiza uma nova dimensão do conceito

de liderança, ao apontar que “liderar é, antes de mais nada, ser capaz de

administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”.

Acrescenta ainda que, “essa administração do sentido implica o conhecimento

44

e domínio das características da cultura da organização, ao mesmo tempo em

que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à

atividade que desempenha” e finaliza reconhecendo que “no cruzamento

dessas duas fontes de significado é que o líder se tem proposto, cada vez de

forma mais clara, como elemento chave dentro das organizações”.

O líder deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessário à

motivação no trabalho. Em outras palavras, não cabe ao líder influenciar o

liderado a alcançar um dado objetivo. A motivação para o alcance do objetivo

deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador.

Ao líder cabem dois papéis fundamentais:

a) Auxiliar na alavancagem da energia motivacional nos liderados.

Não se trata aqui de incentivar os trabalhadores ao alcance do objetivo

proposto. O papel do líder é, antes de tudo, desenvolver um ambiente de

trabalho no qual o trabalhador possa acionar sua motivação intrínseca. Isto

pode ser conseguido através de três ações conjuntas: despertar no funcionário

o sentido do trabalho, estimular sua participação e proporcionar-lhe educação.

b) Manter a energia motivacional dos liderados. Se, por um lado, é

impossível motivar alguém, por outro lado é muito fácil desmotivar uma pessoa.

O líder, através fundamentalmente de uma comunicação correta e de um

adequado esforço de reconhecimento, precisa estar constantemente

preocupado em manter a motivação do seu liderado.

É importante conhecer os estilos de liderança, pois cabe a um bom

líder saber equilibrar essas práticas e aplicá-las para que possa obter o

sucesso das organizações.

45

4.1. Estilos de Liderança e Líder

Segundo Chiavenato (2002, p.137) a teoria mais conhecida que

explica a liderança por meio de estilos de comportamentos, sem se preocupar

com características pessoais de personalidade do líder refere-se aos estilos de

liderança “autocrática” e a “democrática”.

Em 1939, os psicologistas Kurt Lewin, Ronald Lippit e Ralph White

realizaram estudos sobre a natureza da liderança. Diferenciaram dois estilos de

liderança: a autoritária – que reinava a ordem e a decisão singular, e a

democrática – que encorajava a participação dos liderados:

Liderança Autoritária Liderança Democrática Não há confiança Confiança total Decisão centralizada no topo Decisões dispersas no grupo Comunicação Unilateral Comunicação em todos os sentidos Criação de grupos informais Interação com a liderança Foco nas coisas (plano, controle)

Foco nas pessoas (satisfação do subordinado)

Figura 8 – Comparativo Liderança Autoritária x Democrática Fonte: adaptado de Bergamini (1994, p.22).

O líder autocrático é mais conhecido como “chefe”. Seria aquele

condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se é ele

quem define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e

ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica nítido

que a atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as

relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição

(cargo) que ocupa.

Já o líder democrático busca compartilhar suas decisões e

atividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui

outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam participar

do planejamento e execução da tarefa, podemos supor que não acredita ser o

dono da verdade e que todos possuem condições de agir com autonomia e

46

responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as relações

interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

Verificou-se posteriormente que não constava outro estilo de

liderança, o chamado, de Livre ou Laissez-Faire, que foi caracterizado pela

máxima liberdade, pelas decisões individuais e pela falta de controle por parte

da liderança. Nesse estilo o líder delega totalmente as decisões ao grupo e

deixa-o totalmente à vontade e sem controle algum.

A defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é

praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pelas quais um

grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança.

Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal,

as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os

prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no

comportamento do líder.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo

com a situação, com pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto

manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma

decisão como também sugere a algum subordinado realizar determinadas

tarefas. Utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da

liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que

circunstância e atividades a serem desenvolvidas.

Dessa forma com base nos estudos de Bergamini (1994, p.73) pode-

se dizer que o líder pode exercer a liderança sem a necessidade do controle e

da ordem, proporcionando plena liberdade aos liderados. Da mesma forma,

também existe contextos de ausência de liderança, seja por omissão, por

incompreensão ou indefinição ideológica. E, acrescenta ainda, que o

comportamento do líder ideal não pode ser incutido no indivíduo:

Pelo fato de não concordarem com a suposição de que as pessoas possam mudar sua maneira de ser, esses autores propõem que tais

47

prescrições inescrupulosamente pretendem que se carreguem as emoções dentro de malas, das quais tiram diferentes comportamentos como se fossem roupas que se possa facilmente trocar (BERGAMINI 1994, p. 73).

Um líder pode ocupar esta posição por delegação de autoridade –

um cargo atribuído, ou por naturalidade – escolhido pelo grupo por se destacar

naturalmente do mesmo. Seja como for, diversos podem ser os estilos dos

líderes – relacionaremos alguns:

- Líder Carismático (Fé): influencia o grupo com palavras de

profundidade que denotam inspiração divina. São munidos de confiança,

similaridade entre as crenças, aceitação incondicional, obediência espontânea,

envolvimento emocional com a missão da organização, altos níveis de

desempenho e crença dos seguidores. Como exemplo deste estilo de líder

pode citar os sacerdotes.

- Líder Executivo (Competência): impõe a ordem por considerar

uma normalidade humana; busca a organização absoluta.

- Líder Coercitivo (Poder): ganha legitimidade na violência, seja na

imposição física ou verbal. Líder e liderado se repelem. O medo é a palavra

chave.

- Líder Distributivo (Autoridade): apenas distribui tarefas, possui

necessidade de estar perto, dando serviço e cobrando resultados - nem

constrói, nem destrói – é neutro.

- Líder Educativo (Responsabilidade): exerce a liderança pela

troca, onde todos são professores e alunos, é movido pelo exemplo; é o que

possibilita ao liderado entender as suas próprias necessidades.

- Líder Inspirador (Exemplo): Raramente precisa dar ordem, cada

um sabe o que fazer e aonde ir, há sinergia, há harmonia.

48

Em qualquer situação em que uma equipe possa estar o líder nunca

deverá perder de vista suas funções básicas de gerenciador, com atenção

concentrada nos objetivos e resultados.

Por fim, seria fundamental lembrar que uma mesma equipe, assim

como cada indivíduo, passa por diferentes graus de maturidade, ao longo de

sua existência. Isto é importante para que não rotulemos as equipes de

maduras ou imaturas. E convém lembrar: a responsabilidade de tornar uma

equipe cada vez mais madura é fundamentalmente do líder.

É papel de o líder possibilitar o funcionário uma visão macro do seu

expediente micro, porém o líder é o facilitador das relações empresa –

funcionários. Ele transforma metas em objetivos gerais. Para isso não pode de

forma alguma focar somente os resultados, o atingimento de metas, ou o lucro

da empresa.

É necessário que seus subordinados o percebam preocupado com o

sucesso global, com o bem estar de todos, com uma visão humanista.

Não se trata de forma igual, pessoas diferentes.

O líder deve ser um percebedor nato, para saber de forma

individualizada ou até mesmo setorial, potencializar a todos em prol de um

objetivo. Conhecer a sua equipe é fundamental.

49

CAPÍTULO V

COMO CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA

Para obter vantagem competitiva, as organizações precisam possuir

algo que seus concorrentes almejem, mas não alcancem. A vantagem

competitiva é ainda mais garantida quando os concorrentes não conseguem

copiar absolutamente nada da especialidade de uma empresa, uma vantagem

que o concorrente não possa obter facilmente.

A disputa pelo mercado cresce a cada instante, vencendo somente

os melhores, os que têm as estratégias bem definidas.

John A Wagner III e John R Hollenbeck (2002, p.5) definem que em

termos gerais, o sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir

algum produto ou serviço tido como valioso por algum grupo de consumidores,

e fazer isso de tal modo que ninguém consiga imitá-lo. À primeira vista, parece

haver muitas maneiras de realizar essa proeza e que a um exame mais atento

a maioria dessas alternativas não atende às expectativas. Segundo eles as

empresas que confiam na tecnologia como fonte de vantagem competitiva, por

exemplo, logo descobrem que seus concorrentes dispõem de acesso à mesma

tecnologia e, consequentemente, podem copiar equipamentos e processos

bem-sucedidos. Empresas que tentam levar vantagem pela atuação em

mercados locais protegidos e ou regulamentados descobrem que nenhum

mercado pode ser completamente protegido da agressiva competição

internacional. Empresas que confiam no próprio tamanho e no controle sobre

muitos recursos descobrem que a grandeza dificulta a individualização e a

adaptação de produtos ou serviços, limitando, assim, as tentativas de captar o

interesse dos caprichosos clientes de hoje.

Wagner III e Hollenbeck acrescentam ainda as pessoas como a

fonte primeira de vantagem competitiva dentro de uma organização:

50

Muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Se a sua companhia também dispõe do know-how para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo. (WAGNER III, HOLLENBECK, 2002, P.5).

Dessler (2003, p.14), define vantagem competitiva como “quaisquer

fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos

seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado”.

Bohlander (2003, p.03), aponta as pessoas como fontes

competitivas, quando atenderem os seguintes critérios:

- Os recursos devem ter valor, refere-se à capacidade de encontrar

meios de diminuir os custos;

- Os recursos devem ser diferenciados, ocorre quando não estão

disponíveis aos concorrentes as suas habilidades e conhecimentos;

- Os recursos devem ser difíceis de imitar, ou seja, não podem ser

copiados facilmente pelos outros;

- Os recursos devem ser organizados, seus talentos podem ser

combinados, atribuindo suporte organizacional.

Para Milkovich e Boudreau:

Uma vantagem competitiva sustentável ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor que não esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real ou potencial, e quando outra organização é incapaz de copiar os benefícios dessa vantagem” (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000, P.136).

De acordo com os autores acima, vantagem competitiva é possuir

um diferencial de difícil imitação pelos seus concorrentes. Em outras décadas

as empresas que investiam nos melhores equipamentos tinham vantagem

competitiva, hoje em dia a busca é pelo conhecimento, ou seja, a capacidade

51

que as pessoas têm de criar e modificar os processos. Sendo assim, as

principais exigências organizacionais é reter o melhor capital humano.

Nos últimos anos, ser competitivo é uma necessidade, o mundo não

está estagnado, ele é imprevisível e turbulento. Os desafios rodeiam as

organizações, onde a sobrevivência tem que ser conquistada dia-a-dia.

5.1. Capital Intelectual como Fonte de Riqueza Organizacional

O capital intelectual tem capacidade de gerar riqueza para as

organizações, mas para que isso aconteça à organização precisa atrair, reter e

desenvolver esse capital da melhor maneira possível.

As organizações com visão de futuro estão empenhadas nos

desafios do investimento em pessoas. Procuram indicar a seus funcionários os

objetivos que pretendem atingir de acordo com sua missão e oferecem

oportunidades de crescimento profissional e pessoal, e que fortaleçam seu

negócio. Para tanto, é necessário que haja investimento em treinamento, pois é

o conhecimento e sua adequada aplicação que permitem captar a informação

disponível e transformá-la rapidamente em oportunidades de novos produtos e

serviços. Investir no conhecimento significa investir no seu próprio capital

intelectual para alcançar retornos significativos na vida profissional. O mundo

mudou e torna-se cada vez mais necessário abrir novos horizontes trocando

ideias com outras pessoas, ouvindo suas opiniões e aprendendo com elas.

O conhecimento precisa ser transformado em resultados e, se

possível, trazer retornos financeiros, tanto para a pessoa como para sua

empresa. Ele é uma riqueza pessoal sem limites.

52

Para serem criadas vantagens competitivas, capacidade de inovar e

criatividade são cruciais, adaptar-se a essa realidade será cada vez mais uma

questão de sobrevivência.

O investimento das organizações em capital humano traduz-se no

seu desenvolvimento e inclui treinamento, motivação, concessão de benefícios

e melhoria da qualidade de vida no trabalho. Empregados satisfeitos revertem

seus conhecimentos para o aprimoramento das tarefas, produtos e serviços da

empresa, a rotatividade diminui, a experiência e o conhecimento do negócio

aumentam, favorecendo a sua competitividade e a retenção dos melhores

profissionais. Ninguém sozinho é melhor ou pode mais que todos juntos.

Investir no capital humano não pode mais ser considerado simplesmente como

despesas, mas deve ser considerado como aumento do ativo.

53

CONCLUSÃO

O capital humano passou a ser o principal fator de vantagens

competitivas. O poder do conhecimento ocupa o centro das motivações na

geração de riqueza. Torna-se cada vez mais necessário investir na formação

de pessoas, em detectar e favorecer que seus conhecimentos estejam sendo

aproveitados a serviço do aperfeiçoamento e adaptação da organização às

mudanças.

A partir desse enfoque tornou-se necessário buscar um diferencial

significativo e isso resultou num investimento cada vez maior em quem

realmente pode fazer a diferença para o negócio: as pessoas. Fazendo-se

necessário que as organizações utilizem cada vez mais e com maior rapidez as

capacidades de conhecimento e criatividade de seus profissionais, bem como

de outras fontes possíveis.

O capital humano tornou-se a chave para o sucesso organizacional,

portanto as empresas que não se adaptarem serão descartadas do mercado.

As pessoas representam potencial de serviços futuros, inovação e

consequentemente rendimentos futuros. Pessoas bem organizadas e leais são

o ativo mais importante, porque elas são capazes de produzir serviços futuros e

pessoas treinadas são fonte de lucratividade.

O capital humano deve ser valorizado como ativo da empresa que

se valoriza com o tempo, pelo investimento em educação, qualidade de vida no

trabalho e nos relacionamentos interpessoais que favorecem a difusão e

utilização do conhecimento. Deve ser capaz de ser o diferencial competitivo ao

utilizar seus conhecimentos, sua criatividade e capacidade de utilizar a

informação e solucionar problemas para agregar valor aos produtos e serviços

da empresa.

54

A gestão de Pessoas direciona-se a administrar as mudanças

organizacionais com as pessoas, proporcionando-lhes bom treinamento e

motivação, aumentando sua autoatualização e satisfação no trabalho,

desenvolvendo e mantendo a qualidade de vida no trabalho, mantendo

políticas éticas e comportamento socialmente responsável na empresa e

assim, ajudar a organização a alcançar seus objetivos, realizar sua missão e

manter sua competitividade.

Não é uma tarefa fácil reter o capital intelectual transformando-o em

vantagem competitiva, mas as organizações tem que atentar-se que

maquinários, tecnologias e estruturas, hoje em dia todos que estão no mercado

já possuem. Dessa forma para concorrer e obter sucesso em um ambiente

onde todas as estratégias são parecidas, a única solução é fazer a diferença

investindo em seus colaboradores, pois estes são a principal fonte de

vantagem competitiva.

55

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http://www.portaldomarketing.com.br; acessado em 06/2013 e 07/2013.

ARTIGOS DE RECURSOS HUMANOS, disponível em

http://www.rh.com.br;acessado em 06/2013 e 07/2013.

58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I CAPITAL HUMANO 10 1.1 . Teoria das Relações Humanas 13 1.1.1. Experiência de Hawthorne 13 CAPÍTULO II CICLO MOTIVACIONAL 19 2.1. Teorias Motivacionais 19 2.1.1. Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow 20 2.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 23 2.1.3. Teoria X e Y de McGregor 27 2.1.4. Teoria das Expectativas de Victor Vroom 29 2.1.5. Teoria da Expectação de Lawler 33 CAPÍTULO III CLIMA ORGANIZACIONAL 35 3.1. A Motivação Humana 36 3.1.1 A Motivação no Trabalho 37 CAPÍTULO IV LIDERANÇA 42 4.1. Estilos de Liderança e Líder 45 CAPÍTULO V COMO CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA 49 5.1. Capital Intelectual Como Fonte de Riqueza Organizacional 51 CONCLUSÃO 53 BIBLIOGRAFIA 55 WEBGRAFIA 57 ÍNDICE 58 ÍNDICE DE FIGURAS 59

59

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 25

Figura 2 – Comparativo entre Fatores Motivacionais e Higiênicos 25

Figura 3 – Teoria de Maslow x Teoria de Herzberg 26

Figura 4 – Fatores da Teoria de Maslow e da Teoria de Herzberg 27

Figura 5 – Comparativo entre as Teorias X e Y de Mc Gregor 28

Figura 6 – Os Três Fatores da Motivação para produzir 31

Figura 7 – Teoria da Expectação de Lawler 34

Figura 8 – Comparativo Liderança Autoritária x Democrática 45