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Diretores de inovação surgem para tornar as empresas mais criativas Por Roberta Lippi 07/04/2003

Criar uma cultura de inovação em uma companhia do setor farmacêutico, um dos mais rígidos e regulamentados da indústria. Esta é a missão nada simples de Paulo Meira, executivo da Bristol Myers-Squibb, que assumiu em dezembro de 2002 o cargo recém-criado de diretor de inovações de negócios e planejamento da companhia.

A área de inovação tem despontado em empresas dos mais diversos setores nos últimos anos, em razão da busca pelo aumento da competitividade e a própria sobrevivência no mercado. E, juntamente com a área, surge esse novo executivo responsável por mostrar que inovação não é tarefa para gênios solitários ou cientistas alienados.

Além da Bristol, companhias como o banco ABN/Amro, Bunge Alimentos, Natura, Multibrás e Elma Chips são algumas que criaram recentemente suas diretorias de inovação. Mais que cuidar das áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), esses executivos ganham um papel de gestores da inovação - ou, como define uma diretora, "contaminar o maior número possível de pessoas na organização."

No último dia 28 de março, um pequeno grupo desses diretores se reuniu em uma sala de uma consultoria paulista, com a missão de certa forma inédita: formar um grupo de trabalho para discutir e questionar o papel que eles mesmos desempenham na companhia. A primeira reunião foi tão bem-sucedida que a próxima já está agendada para o fim deste mês, e o número de diretores de inovação interessados em participar não pára de crescer.

A idéia de formar o grupo surgiu na cabeça de dois consultores: Moysés Simantob, sócio da Pieracciani e coordenador do Fórum de Inovação da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, e Luciano Carbonari, da PMC Amrop, empresa especializada no recrutamento de executivos. Eles têm trabalhado juntos para ajudar a desenhar o perfil e as tarefas dessa nova profissão.

Daniel Aratangy/Valor Victor Fernandes, da Bunge, diz que a empresa já não associa mais a inovação à invenção, e sim ao crescimento

Um dos maiores desafios dos diretores de inovação é justamente mostrar para a empresa - tanto para a cúpula quanto para os demais funcionários - a importância do seu trabalho. "Já estou no cargo há seis meses, e tem um pessoal que ainda me olha como uma incógnita", conta Paulo Meira, da Bristol.

Por mais que o nome do cargo dê essa impressão, os diretores de inovação não devem ser vistos como as pessoas responsáveis por executar as inovações da empresa, explica Simantob, da Pieracciani. "O papel deles é integrar, estimular e liderar as inovações, incorporando a inovação como uma competência gerencial, uma busca de oportunidades de novos negócios."

A cobrança por resultados torna a posição dos diretores de inovação bastante delicada. Implantar uma nova cultura leva tempo, mas nem sempre isso é compreendido pela cúpula da companhia. "Em três ou quatro meses de trabalho, eles queriam ver o dinheiro", conta o executivo de uma multinacional. Simantob lembra que este é um dos papéis do diretor de inovação: orientar os gestores sobre o que ele tem que ser cobrado. "Se ele não fizer isso muito bem, estabelecendo métricas e indicadores, será sabotado por ele mesmo."

A origem desses profissionais é bastante diversificada: P&D, recursos humanos, consultoria, marketing. Mas a missão é semelhante: incentivar a geração de idéias para gerar inovações em produtos, processos, serviços e na própria gestão.

O engenheiro químico Victor Muniz Fernandes, da Bunge Alimentos, já passou por diversas posições na companhia, sempre ligadas à P&D e novos negócios. Em 2000, depois de um período trabalhando na matriz na Bunge nos Estados Unidos, Fernandes começou a desenhar um projeto piloto de inovação na empresa no Brasil. A companhia contratou uma consultoria externa, fez uma auditoria tecnológica e depois formou-se um grupo com 15 gerentes de alto nível, de várias áreas da empresa, coordenadas por Fernandes. O objetivo, conta ele, era criar uma estratégia de inovação, aumentar a capacidade de inovar e transformar a cultura de forma que a companhia passasse a se reinventar naturalmente.

O grupo se dispersou em 2002, quando a Bunge passou por um processo de reestruturação, e agora retoma as atividades. Victor Fernandes volta esta semana para os Estados Unidos, como diretor do Centro de Excelência da Bunge, e vai coordenar de lá os comitês de inovação nas unidades da companhia. No Brasil, uma equipe já está sendo preparada para assumir o departamento, que responde diretamente ao CEO no país.

"Tradicionalmente, os grupos de P&D têm uma postura passiva, reativa em relação às necessidades do mercado. Nós queremos criar algo criativo e agressivo, um espaço onde as idéias e protótipos estejam sendo constantemente revisados para lançamento", explica Fernandes. Por mais que o primeiro projeto tenha se dispersado, o executivo comemora o reconhecimento da empresa em relação à necessidade de investir em inovação. "Hoje, já se fala em inovação ligada a crescimento, e não à invenção."

Fernandes compara o movimento ao que aconteceu com a qualidade, nos anos 80. "Essa carreira de inovação ainda está no estágio inicial, porque ainda não é entendida claramente por muita gente, mas certamente vai crescer muito."

Paulo Meira, da Bristol, implantou há duas semanas o seu primeiro grande projeto na área de inovação: um programa de geração de idéias, o Eureka, que vai premiar as inovações sugeridas pelos funcionários. Em apenas três dias úteis, apareceram na intranet mais de 150 sugestões. Os participantes acumulam, com isso, as "milhas da inovação", que depois poderão ser trocadas por brindes. A melhor proposta do ano renderá ao funcionário um carro zero quilômetro. Integrado com as tarefas da área de recursos humanos da companhia, Meira reforça que o seu papel não é apenas mudar comportamento das pessoas, mas trazer resultados.

O executivo é engenheiro eletrônico de formação, com histórico profissional na área comercial, e está na Bristol desde 1997. Trabalhou na área de planejamento estratégico por três anos, passou um ano no campo cuidando de uma equipe de representantes de vendas e depois assumiu, em novembro do ano passado, a área de inovação, que acabava de ser criada pelo presidente Mário Grieco.

As ambiciosas ações de Grieco têm o objetivo de dar uma nova cara à empresa farmacêutica. Em um projeto batizado de "A Grande Virada", ele aboliu a gravata, integrou no mesmo refeitório executivos e operários, derrubou divisórias das salas, lançou um canal de comunicação entre as equipes de vendas e a diretoria e chegou a levar suas equipes para fazer "rafting" em um rio no interior de São Paulo.

E a inovação, acredita ele, é a essência desse processo. "Você não inova apenas criando uma diretoria de inovação na empresa. É preciso criar uma nova mentalidade", afirma o

presidente da Bristol. E isso tudo tem que trazer resultados concretos. "O grande desafio é estar em um avião em pleno vôo e reformá-lo sem descer para o solo."

A idéia desses profissionais é quebrar o ambiente empresarial cada vez mais cerceador - e arraigar uma cultura de inovação que envolva todos os funcionários, clientes e fornecedores da companhia, mostrando que as pessoas podem ser bem mais criativas do que elas são.

Uma observação importante: de tempos em tempos, o diretor de inovação tem de repensar o próprio modelo de inovação que ele criou, para que o trabalho não vire rotina e perca o seu propósito: reinventar.