desenvolvimento de ferramenta para a implementaÇÃo de … · processos de planejamento...

DESENVOLVIMENTO DE

FERRAMENTA PARA A

IMPLEMENTAÇÃO DE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ADAPTADO A UM GRUPO DE

LABORATÓRIO

DEBORA TEIXEIRA LEFFA (UFRGS )

[email protected]

Otavio de Oliveira Pinto (UFRGS )

[email protected]

Marcelo Favaro Borges (UFRGS )

[email protected]

Telmo Roberto Strohaecker (UFRGS )

[email protected]

O presente trabalho apresenta a aplicação de planejamento estratégico

em um ambiente de laboratório universitário público e sem fins

lucrativos, composto por estudantes de graduação e pós-graduação.

Após a adoção e adaptação de uma metodoloogia de gestão estratégica

consolidada, foi realizada uma análise detalhada do cenário de

implementação e, com base nos dados levantados, foi proposta a

criação do QualiMetas, uma ferramenta de gestão estratégica

fundamentada na estipulação de metas e de objetivos comuns e

estruturada em três arranjos: estruturação do grupo, gerenciamento

dos projetos e trabalhos e capacitação pessoal e profissional dos

colaboradores. A implementação da ferramenta trouxe benefícios para

todas as partes do grupo, implicando na concepção de processo de

melhoria contínua do ambiente de trabalho, no bem-estar dos

colaboradores e na infraestrutura, trazendo maior robustez na

formação de pessoas pelo grupo.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Laboratório, Formação de

Pessoas

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Frente ao mercado altamente disputado do ponto de vista econômico, cada vez mais as

empresas necessitam de colaboradores qualificados para inovar e, consequentemente, fornecer

à organização soluções práticas, tornando-a competitiva. Em função disto, cabe às

universidades preparar seus alunos da forma mais completa possível. Um dos meios práticos

mais utilizados pelas instituições de ensino superior para capacitar os alunos são os

laboratórios de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Nestes centros geralmente o aluno

tem a oportunidade de aplicar os conhecimentos teóricos aprendidos em sala de aula,

complementando sua formação. Grande parte destes laboratórios, porém, acaba

complementando a formação acadêmica dos alunos de forma menos eficiente e consistente

em função de não determinar objetivos e estratégias para estruturar seus projetos. Além disso,

o clima organizacional, no caso destas entidades serem públicas e sem fins lucrativos, não

estimula concorrência direta, dificultando a adoção de rumos estratégicos de gestão para

atingir a capacitação necessária – pessoal e profissional – dos colaboradores.

Com o principal objetivo de quebrar este paradigma, este trabalho aborda a elaboração de uma

ferramenta para a implementação de planejamento estratégico adaptado para modificar a

rotina de um grupo de laboratório universitário público e sem fins lucrativos, visando

aumentar a capacitação pessoal e profissional dos estudantes e proporcionar um ambiente

mais agradável e robusto para o desenvolvimento das atividades. Através de uma análise de

ambiente interno do grupo, metas e estratégias foram estipuladas com o objetivo de obter

melhorias em infraestrutura, gestão de projetos, capacitação e bem-estar das pessoas. Ao final

do trabalho, espera-se a aplicação de ferramentas práticas de gestão adaptadas para a realidade

do laboratório que tragam resultados positivos e que acarretem na implementação de

melhorias e de mudanças, além da manutenção da gestão estratégica através da melhoria

contínua.

2. Fundamentação Teórica

2.1. Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico teve origem militar, nos campos de batalha, há milhares de anos.

O termo “estratégia” foi definido no final do século XVIII, com o significado de “a arte do



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general”, remetendo às ferramentas e aos meios utilizados pelo comandante para enganar e

ludibriar seus adversários através da montagem, qualificação e atuação bem-sucedida de seu

front de batalha. Desde então, os conceitos de estratégia foram se tornando cada vez mais

elaborados e organizados. Na segunda guerra mundial, por exemplo, as estratégias de guerra

eram definidas em bases militares situadas em locais oportunos e protegidos, enquanto que na

época de Napoleão Bonaparte as táticas de guerra eram determinadas em reuniões nos altos de

colinas próximas ao campo de batalha. Após a segunda guerra, porém, com a pacificação

global e o desenvolvimento acintoso do capitalismo, o conceito de estratégia transcendeu o

militarismo e passou a ser ferramenta-chave nas principais organizações do mercado

internacional, dando origem ao planejamento estratégico como é conhecido e praticado

atualmente.

Estrada & Gonçalves (2011) citam a mudança organizacional como o principal produto

gerado por um planejamento estratégico bem-sucedido e apontam as metodologias de

planejamento estratégico – tanto de autores renomados como Lewin e Adizes quanto de

organizações de renome internacional como, por exemplo, a Price Waterhouse Coopers –

como sendo referências na adoção de estratégias de mudanças. Ainda, segundo Estrada &

Gonçalves (2011), o planejamento estratégico é um processo dinâmico e flexível para

incorporar as mudanças no ambiente. Em outras palavras, uma vez identificado que o

ambiente organizacional pode ser otimizado para se tornar mais eficaz e produtivo, o

planejamento estratégico pode ser utilizado como ferramenta para ocasionar as mudanças

necessárias para que isso se torne realidade.

Porém, quando se fala em organizações públicas e sem fins lucrativos, o processo de mudança

organizacional pode ser moroso e mal aceito pelos colaboradores caso não tenha um

planejamento estratégico suficientemente robusto e bem conduzido. Em seu estudo sobre

processos de planejamento estratégico aplicados a instituições públicas e sem fins lucrativos

Bryson (1988) comenta sobre a dificuldade de implementação de mudanças nesses casos. Isto

se deve ao fato de ser mais difícil estipular metas em organizações que não visam lucro em

função da falta de estímulo econômico e de crescimento por parte dos colaboradores, quando

comparadas a instituições privadas que geralmente precisam definir metas lucrativas e

objetivos ambiciosos para se manterem ativas economicamente. Por outro lado, Bryson

(1988) sugere a adaptação de modelos de planejamento estratégico para estas instituições

através da abordagem direta, a qual recomenda a formação de uma coalizão dominante, ou



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seja, um conjunto de pessoas, influentes na organização e capazes de identificar previamente

os pontos fortes e fracos a serem considerados, que seja responsável pela determinação dos

objetivos (os quais não necessitam ser exclusivamente lucrativos, podem ser, por exemplo,

relacionados à melhorias de infraestrutura, bem estar e capacitação pessoal e profissional).

Esta coalizão precisa ser forte e interessada suficientemente para enfrentar e combater as

resistências à implementação das mudanças e da melhoria contínua.

Como estímulo para o desenvolvimento de estratégias neste tipo de organização, Rosa (2001)

afirma que o planejamento cria compromisso de execução e gera o instrumento para a

cobrança, fatores geralmente negligenciados por instituições públicas ou sem fins lucrativos.

Atualmente, o planejamento estratégico é uma atividade administrativa consolidada para que

metas e objetivos sejam traçados e alcançados. Consiste em uma série de questões

fundamentais que analisam a instituição sob diversos ângulos e cujas respostas podem

direcionar os rumos da organização. Nesse contexto, existem diversos modelos e variações de

métodos para a aplicação de gestão e planejamento estratégico nas organizações. Por questões

de adaptabilidade ao cenário abordado neste trabalho, a metodologia para criação de um

planejamento estratégico definida por Valadares (2002) será considerada. O fluxograma do

modelo de planejamento estratégico em questão pode ser visto na Figura 1.

Figura 1 – Metodologia para o desenvolvimento de planejamento

estratégico

Fonte: Valadares (2002)

3. Metodologia

3.1. Cenário



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O Laboratório de Metalurgia Física (LAMEF) é um laboratório de pesquisa e

desenvolvimento científico e tecnológico vinculado ao Departamento de Metalurgia da Escola

de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Constituído por oito

grupos, os quais possuem diferentes enfoques de estudos, é composto também pelo ProEng-

EC, grupo que atua diretamente na pesquisa, desenvolvimento e qualificação de componentes

e novas tecnologias voltadas para os setores de óleo e gás, naval, automotivo e ferroviário,

através da realização de ensaios mecânicos de escalas pequena, média e real. Possui um

quadro de colaboradores composto por estudantes da graduação e da pós-graduação em

engenharia da UFRGS. O ProEng-EC, assim como os demais grupos do laboratório, é

liderado por um coordenador de grupo, o qual é responsável por receber os projetos e

trabalhos, definir os prazos finais de entrega e encarregar os pós-graduandos das tarefas e

responsabilidades de cada projeto/trabalho. Assim, cada pós-graduando integrante do grupo é

responsável por, no mínimo, um projeto/trabalho do grupo, possuindo uma equipe formada de

2 a 4 bolsistas de graduação. O crescimento da demanda de trabalho e do número de

integrantes do grupo entre os anos de 2013 e 2015 fez com que a manutenção da qualidade

dos trabalhos e da satisfação pessoal e profissional da equipe se tornasse cada vez mais difícil.

Em virtude disso, foi identificada a necessidade de um planejamento de ações para

administrar e manter o clima organizacional dentro do grupo.

3.2. Implementação do Planejamento Estratégico

Após a identificação da necessidade de mudanças frente ao cenário do grupo, optou-se pelo

desenvolvimento de um planejamento estratégico para definir a tomada de ações. Nas

próximas seções serão descritas as principais considerações para cada ponto da metodologia

de planejamento estratégico adotada, relacionando-as com as medidas tomadas no âmbito do

grupo.

3.2.1. Missão, Negócios, Princípios (Quem somos?)

O ProEng-EC é parte do LAMEF, o qual já possui missão e visão determinadas. São estas:

a) Missão: Desenvolver ações para promover o crescimento do conhecimento, pesquisa,

ensino e extensão na área de ensaios mecânicos-metalúrgicos, primando pela inovação

tecnológica;



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b) Visão: Tornar-se até 2020 um laboratório de referência internacional em ensaios

mecânicos-metalúrgicos, auxiliando no desenvolvimento industrial, na geração de

conhecimento e na formação de recursos humanos.

3.2.2. Análise Interna e Externa (Como estamos?)

Bushido (2006), em sua adaptação do clássico livro “A Arte da Guerra”, de Sun Tzu, enfatiza:

“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena

de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma

derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”. Nesse

parágrafo, o “inimigo” faz alusão ao ambiente externo e “nós mesmos” ao ambiente interno,

do ponto de vista de planejamento estratégico.

O ambiente externo engloba fatores externos à organização, que podem subdividir-se em dois

grupos, segundo Borgheresi (2016):

- Macroambiente: a empresa não tem nenhum ou pouco controle sobre esses fatores. Por

exemplo: catástrofes naturais (enchentes, furacões) não são previstas e podem afetar a

produção da empresa (por falta de luz, alagações);

- Microambiente: encontram-se os fornecedores, concorrentes e clientes.

A análise do ambiente externo não foi realizada para o ProEng-EC, pois os fatores de

macroambiente não podem ser claramente previstos, e os de microambiente fogem do

controle do grupo. Fornecedores, concorrentes e clientes são avaliados pela alta direção do

LAMEF.

Já a análise do ambiente interno consiste na definição dos pontos fortes e fracos e das

competências essenciais da organização. Este tipo de análise foi adaptado para o grupo com o

intuito de analisar, além dos pontos acima citados, as seguintes questões: andamento de

projetos e trabalhos, eficácia dos métodos de gestão, composição e conduta das equipes,

satisfação pessoal e profissional dos integrantes, sugestões, necessidades, dificuldades e

expectativas, além da percepção da situação particular de cada membro no contexto do grupo.



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Para realizar a análise interna, foram criados modelos de feedback, ferramenta de gestão que

consiste em um processo de comunicação onde há o provimento de informação sobre o estado

de um sistema. Os modelos criados foram: feedback específico para cada pós-graduando,

feedback comum para todos os graduandos e pesquisa de satisfação geral.

O modelo de feedback específico para os pós-graduandos foi criado para avaliar os projetos

de responsabilidade de cada um, remetendo ao estabelecimento pleno seus respectivos status.

Além de exercer controle e incitar cobrança sobre os projetos do grupo, o objetivo deste

feedback foi elaborar um levantamento dos projetos cuja entrega foi atrasada, para que a

eficácia dos métodos de gestão utilizados fosse analisada e com isso fosse elaborada uma

estratégia para solucionar tal problema. Para facilitar o processo de feedback, em especial no

que diz respeito à adesão por parte dos colaboradores mais resistentes ao processo, foi criada

uma planilha a qual deveria ser preenchida por cada pós-graduando. A planilha pode ser vista

na Figura 2.

Figura 2 – Planilha de feedback especifico para cada pós-graduando



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A planilha, porém, é apenas uma parte do processo de feedback dos pós-graduandos para

facilitar a coleta de informações referentes ao andamento dos projetos e dos trabalhos e à

eficácia dos métodos de gestão praticados. Os demais fatores abordados neste feedback

podem ser vistos no organograma explicativo da Figura 3.

Figura 3 – Fatores levantados no feedback dos pós-graduandos

Na figura acima, a conduta da equipe faz referência a como esta se comporta no ambiente de

trabalho e nas atividades diárias. As sugestões visam a obtenção de ideias para o planejamento

de melhorias na infraestrutura do grupo. Por fim, a percepção da situação de cada um é a

análise individual dos objetivos de cada pós-graduando como, por exemplo, a previsão de

conclusão de mestrado ou de doutorado.



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Seguindo o conceito de feedback para os pós-graduandos, foi realizado um feedback geral

para os graduandos. Os fatores abordados neste feedback podem ser vistos no organograma

explicativo da Figura 4.

Figura 4 – Fatores levantados no feedback dos graduandos

Por fim, na etapa de análise interna, a pesquisa de satisfação possui a finalidade de avaliar a

satisfação pessoal e profissional dos integrantes do grupo, assim como de reunir sugestões,

necessidades, dificuldades e expectativas, como pode ser visto no organograma explicativo da

Figura 5. A pesquisa foi realizada igualmente com todos os integrantes do grupo.



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Figura 5 – Fatores levantados na pesquisa de satisfação

3.2.3. Objetivos (O que queremos?)

Com base no resultado das análises feitas no ambiente interno do grupo, as principais metas e

objetivos foram traçados, dando origem ao que passou a ser chamado de QualiMetas.

O QualiMetas, principal ferramenta para a implementação da gestão estratégica de melhoria e

de mudanças no grupo ProEng-EC, está organizado em três diferentes arranjos:

- Estruturação: relaciona infraestrutura e capacitação;

- Gerenciamento: relaciona gestão de projetos e as necessidades/expectativas da equipe;



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- Produção Intelectual: promove a capacitação e o crescimento pessoal/profissional do

grupo.

A estruturação está diretamente relacionada com a parte de infraestrutura do ambiente de

trabalho e de capacitação profissional dos colaboradores do grupo. Alguns pontos da

estruturação tiveram origem a partir das sugestões feitas pelos integrantes do grupo, tais

como: compras para a sala (materiais, móveis), cursos e workshops. Outros pontos, porém,

foram originados a partir de observações realizadas diariamente. Como exemplo, pode ser

citada a proposta de uma nova metodologia para a limpeza semanal do escritório: a limpeza é

realizada pelo próprio pessoal e, semanalmente, um e-mail com os nomes dos responsáveis

pela limpeza da semana é enviado; entretanto, essa metodologia não estava funcionando, pois

foi observado que a limpeza não estava sendo feita regulamente, culminando na necessidade

de um novo método que garanta a realização semanal contínua da limpeza. A Figura 6 mostra

um esquema elucidando os principais pontos da estruturação.

Figura 6 – Principais fatores sugeridos pelo QualiMetas para a melhoria da estruturação do grupo

O gerenciamento, por sua vez, é subdividido em duas vertentes: equipe e planejamento. A

vertente de “equipe” foi elaborada através de, principalmente, expectativas, dificuldades e

sugestões do grupo. Constatou-se, por exemplo, que muitos bolsistas da graduação não se

sentiam desafiados e motivados nas atividades diárias, ou que não se envolviam diretamente

no desenvolvimento teórico dos projetos. Já a vertente de “planejamento” levou em



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consideração algumas metodologias de gestão de projetos que poderiam ser implementadas no

grupo, visando à melhoria de todos os processos realizados. A Figura 7 mostra um esquema

elucidando os principais pontos do gerenciamento.

Figura 7 - Principais fatores sugeridos pelo QualiMetas para a melhoria do gerenciamento do grupo

Por fim, com o objetivo de incentivar a capacitação pessoal e profissional de todos os

membros do grupo, o último arranjo do QualiMetas propõe o desenvolvimento acadêmico dos

colaboradores através da elaboração e submissão de artigos e apresentações de trabalhos em

congressos, para os alunos da pós-graduação, e participação no salão de iniciação científica da

universidade, para os alunos da graduação.

3.2.4. Estratégias (Como atingir)?



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Para cada meta traçada anteriormente, é necessário estabelecer meios para atingir tais

objetivos. Em função disto, as estratégias foram definidas para cada arranjo do QualiMetas,

conforme podem ser vistas nas Figuras 8, 9 e 10.

Figura 8 – Estratégias adotadas para a implementação do arranjo “Estruturação” do QualiMetas faltou um e em

estabelecer o que é orlamentos?



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Figura 9 – Estratégias adotadas para a implementação do arranjo “Gerenciamento” do QualiMetas



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Figura 10 – Estratégias adotadas para a implementação do arranjo “Produção Intelectual” do QualiMetas

3.2.5. Plano de Ação (Como estamos indo?)

Para analisar a eficiência do planejamento estratégico implementado, é preciso examinar os

resultados conforme vão surgindo. Os pontos implementados com êxito são considerados

concluídos e, para os pontos que apresentam dificuldades na implementação, são elaboradas

estratégias diferentes para alcançar as metas em questão (acompanhamento, tomada de

decisões, ações corretivas).

4. Resultados

Nesse item, serão apresentados os principais resultados e metas atingidos após a

implementação do QualiMetas. Para melhor apresentação, os resultados foram divididos

conforme o arranjo que pertencem.

4.1. Estruturação

Os materiais sugeridos pelo grupo para aquisição foram analisados e somente aqueles

identificados como sendo de real necessidade passaram pelo processo de compra (pesquisa de

preços, orçamentos e compra final). Foram adquiridos pelo grupo, por exemplo, cadeiras

novas, material de escritório e uma impressora 3D.



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Foi realizada uma semana acadêmica especialmente para o grupo, com o principal objetivo de

integrar os colaboradores, contendo palestras, cursos e atividades culturais e de integração,

além de confraternizações pós-expediente. A atividade foi bem-sucedida, e terá uma segunda

edição.

Foi implementada uma nova metodologia de limpeza semanal, na qual cada pessoa é

responsável por limpar a sua própria mesa e uma pessoa a cada quatro mesas supervisiona a

limpeza. Essa metodologia, porém, não está sendo bem-sucedida. Uma nova estratégia está

sendo estudada para solucionar o problema.

Para o controle de empréstimo de materiais da oficina de trabalho, uma nova página no

sistema interno (intranet) do grupo foi implementada, através da qual é possível alocar o

material que foi emprestado, a pessoa que emprestou e a pessoa de outro grupo que solicitou,

além do dia e da hora do empréstimo e da devolução do material. Apesar de funcional, a

página está em processo de otimização para facilitar o uso. Como alternativa, os empréstimos

estão sendo controlados também através de notificações por e-mail.

4.2. Gerenciamento

Os responsáveis da pós-graduação pelos projetos estão realizando o acompanhamento e

fornecendo desafios para os bolsistas de graduação através da integração destes na parte

teórica dos projetos. Esse fato tem aumentado a autoestima e a confiança dos bolsistas de

graduação, melhorando a execução das atividades e o ambiente de trabalho do grupo.

A implementação do feedback entre graduandos e pós-graduandos vêm possibilitando o

aumento da comunicação nas equipes de trabalho, aprimorando a eficiência e a transmissão

do conhecimento na realização das atividades.

A rotação entre bolsistas de graduação e de pós-graduação nos projetos foi implementada.

Desta forma, as pessoas que estavam realizando o mesmo trabalho há algum tempo estão

tendo a oportunidade de trabalhar com projetos novos, ocasionando em um escopo maior de

qualificação profissional.

As reuniões semanais estão sendo realizadas regularmente por todas as equipes do grupo.

Assim, as atas das reuniões vem sendo o instrumento para a avaliação de eficácia e do



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andamento dos projetos. A reunião geral do grupo, realizada mensalmente, tem facilitado a

interação entre as diferentes equipes e proporcionado a discussão e a resolução imediata de

problemas de interesse comum.

A curva “S” física e a análise de caminho crítico dos projetos se tornaram viáveis de

implementação após a realização do curso de MS Project. Porém, tanto estas duas ferramentas

quanto a metodologia PMI ainda estão sendo estudadas para serem melhor adaptadas às

características e às necessidades do grupo nos projetos.

Algumas equipes elaboraram os cronogramas de acompanhamento de seus projetos. Porém,

novas estratégias devem ser elaboradas para a adesão completa do grupo à elaboração dos

cronogramas.

4.3. Produção intelectual

Todos os bolsistas de graduação do grupo tiveram seus trabalhos apresentados no salão de

iniciação científica da universidade. Porém, a maioria dos bolsistas alegou que houve

desorganização na programação do grupo para o evento. Em função disto, para a próxima

edição do evento está sendo implementado um calendário prévio com entregas parciais, de

modo que o bolsista possa ter mais tempo para se preparar para o evento bem como para

exigir um acompanhamento direto de seu supervisor da pós-graduação na execução e na

preparação do trabalho.

Alguns pós-graduandos tiveram trabalhos submetidos e aceitos para publicação e

apresentação em congressos. Porém, a adesão não foi completa por parte do grupo, sendo

necessária a elaboração de uma nova estratégia que estimule esses colaboradores a

participarem desse tipo de evento.

5. Conclusões

Após sua implementação e progressiva consolidação, o planejamento estratégico como

percursor das mudanças necessárias ao desenvolvimento do grupo ProEng-EC dentro do

LAMEF, uma entidade pública e sem fins lucrativos, se mostrou uma ferramenta muito útil,

pois direcionou o grupo para resultados eficientes e mudanças organizacionais significativas

através da implementação de novas culturas que aprimoram o ambiente de trabalho. Porém,



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sabe-se que o planejamento é um processo contínuo, visto que, mesmo com boa parte das

metas atingidas ou readequadas, sempre haverá novos objetivos a serem traçados e

alcançados, associando assim a gestão estratégica com a melhoria contínua do grupo.

A resposta ao QualiMetas foi muito positiva, principalmente no que diz respeito às metas

estipuladas não terem um cunho lucrativo, mas sim um apelo quanto ao bem-estar e à

capacitação pessoal e profissional dos colaboradores através de melhorias na infraestrutura e

no ambiente de trabalho como um todo. Apesar de alguns itens terem necessitado de reajustes,

as estratégias vêm sendo condizentes com a realidade do grupo.

Sendo assim, o trabalho desenvolvido permite concluir que o planejamento estratégico está

sendo aplicado de forma constante e adequada, proporcionando a melhoria contínua das

atividades realizadas, do ambiente de trabalho e das relações interpessoais no grupo.

REFERÊNCIAS

VALADARES, M. C. B. Planejamento Estratégico Empresarial. Qualitymark, 2002.

BRYSON, J. M. A Strategic Planning Process for Public and Non-profit Organizations. Long Range

Planning, Vol. 21, p 77-81, Pergamon Journals Ltd. Grã-Bretanha, 1988.

BORGHERESI, R. Estudo dos Ambientes Externo e Interno. Disponível em:

<https://wwws.universeg.com.br/universeg/flexibilidade_princ26.asp> Acesso em: 19 de abril, 2016.

BUSHIDO, N. A Arte da Guerra: Os Treze Capítulos Originais. Obra adaptada de Sun Tzu. 1ª ed. Editora

Jardim dos Livros, 2006.

ESTRADA, R. J. S., GONÇALVES, M. S. Mudança Organizacional Aplicada ao Planejamento Estratégico.

XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo Horizonte, Brasil, 2011.

ROSA, J. A. Planejamento Estratégico: Roteiro, Instruções e Formulários. São Paulo: STS, 2001.

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