custeio baseado em atividades no banco central do brasil ... · escolheu a metodologia de custeio...
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Custeio baseado em atividades no Banco Central do Brasil: um estudo de caso
Raquel Gonçalves de Moraes
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientador: Marcos Gonçalves Avila
Ph.D. em Contabilidade
Rio de Janeiro
2003
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Custeio baseado em atividades no Banco Central do Brasil: um estudo de caso
Raquel Gonçalves de Moraes
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.) em Administração. Aprovada por:
___________________________________________________________ Prof. Marcos Gonçalves Avila, Ph.D. em Contabilidade - Orientador
_________________________________________________________
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, Ph.D. em Administração de Empresas
___________________________________________________________
Dr. Moacir Sancovschi, D.Sc.
Rio de Janeiro 2003
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FICHA CATALOGRÁFICA
Moraes, Raquel Gonçalves de Custeio baseado em atividades no Banco Central do Brasil: um estudo de caso / Raquel Gonçalves de Moraes. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. x, 128 p.: il. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, COPPEAD, 2003. Orientador: Marcos Gonçalves Avila
1. Controle Gerencial - Tese. 2. Contabilidade de Custos - Tese 3. Custeio Baseado em Atividades - Tese. I.Título. II. Tese (Mestr. - UFRJ/COPPEAD)
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RESUMO
MORAES, Raquel Gonçalves de. Custeio baseado em atividades no Banco Central
do Brasil: um estudo de caso. Orientador: Marcos Gonçalves Avila. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em Administração).
As transformações no ambiente sócio-econômico, político, tecnológico e
ambiental em que as empresas estão inseridas vêm exigindo que as organizações para
permanecerem atuando no mercado competitivo, reestruturem os seus processos e
produtos no intuito de obterem maior qualidade, confiabilidade, controle de custos e
diferenciação. Dentro deste contexto e da necessidade crescente de melhores
informações gerenciais como subsídio para a tomada de decisão, o Banco Central do
Brasil, autarquia federal, decidiu implantar um sistema de custeio para seus produtos e
escolheu a metodologia de Custeio Baseado em Atividades -ABC. O projeto é pioneiro
na medida em que se trata do primeiro Banco Central do mundo a adotar a metodologia
e representa a transição de uma instituição que não tinha a cultura de controle de custos
para um novo modelo, que não só os organiza de forma gerencial, mas que também
suscita discussões de possíveis melhorias advindas da análise dos processos de trabalho
das unidades. Assim sendo, esta dissertação se propõe a relatar a experiência e a
analisar as decisões de design e implementação tomadas no processo.
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ABSTRACT
MORAES, Raquel Gonçalves de. Custeio baseado em atividades no Banco Central
do Brasil: um estudo de caso. Orientador: Marcos Gonçalves Avila. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em Administração).
The current changes in socioeconomic, political and technological environment,
in which enterprises are involved, indicates the necessity of a process and products
reformulation in order to obtain more trustworthy, quality, cost reduction and
differentiation. This effort has become fundamental for an enterprise to survive in
competitive market. In that context, and taking into account the continuous management
information improvements required as subsidy for the decision making process, the
Central Bank of Brazil decided to implement a cost system, making use of the Activity
Based Costing-ABC methodology. This project is pioneer, because any other Central
Bank in the world had applied this methodology before. It represents the transition of an
institution disproved of a cost control culture to a new model that provides not just a
managerial organization but also motivate discussions about possible improvements
arisen from analysis of unit's working processes. This dissertation intends to relate this
experience and analyze design and implementation decisions that organization leaders
had to take during this process.
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À Natália, minha irmã, pelo incentivo e
apoio, e aos meus pais, pelo amor e dedicação com
que me educaram.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente ao Prof. Marcos Avila, orientador deste trabalho, pelo apoio e
confiança no desenvolvimento desta dissertação e no decorrer de todo o curso de
mestrado.
Não poderia deixar de agradecer a toda a equipe da Consultoria de Custos e
Informações Gerenciais do Departamento de Planejamento e Orçamento do Banco
Central do Brasil, que no decorrer deste trabalho, esteve sempre pronta a me receber e
disposta a colaborar com a dissertação.
Por fim, devo ainda agradecer ao Banco Central do Brasil por ter me propiciado esta
oportunidade, por meio da minha participação no seu Programa de Pós-Graduação.
Entre os muitos do Banco Central, gostaria de agradecer especialmente ao Prof.
Joaquim José Rodrigues Alves, por toda a sua colaboração e orientação para a
realização deste trabalho.
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LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 Tópicos especiais abordados na análise p.30
Quadro 2 Resultado Apresentado pela Consultoria Estratege para o DEMAB p.50
Quadro 3 Composição do Objeto de Custo: Formulação e gestão das políticas monetária
e cambial p.69
Quadro 4 Composição do Objeto de Custo: Regulamentação e Supervisão do SFN
p.69
Quadro 5 Composição do Objeto de Custo: Administração do Sistema de Pagamentos
Brasileiro e do Meio Circulante p.70
Quadro 6 Composição do Objeto de Custo: Atendimento ao Tesouro Nacional e
Administração de Fundos e Programas p.70
Quadro 7 Composição do Objeto de Custo: Atendimento ao Tesouro Nacional e
Administração de Fundos e Programas p.71
Quadro 8 Composição do Objeto de Custo: Institucional p.71
Quadro 9 Relacionamento dos Objetos de Custos de Nível 2 com os de Nível1 p.85
Tabela 1 Relação de Atividades, Geradores de Custos e Objetos de Custos do DEMAB
p.86
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................1
1.2 Relevância do estudo .............................................................................................. 2
1.3 Objetivos....................................................................................................................3
1.4 Organização do Estudo............................................................................................4
2. REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................6
2.1 Introdução ................................................................................................................6
2.2 Custeio Baseado em Atividades - ABC ..................................................................7
2.3 Gerador de Custos..................................................................................................10
2.3.1 Seleção dos Geradores de Custo.........................................................................11
2.4 Etapas de Implementação......................................................................................13
2.5 Pontos Relevantes na Implementação...................................................................15
2.5.1 Considerações acerca dos Resultados das Aplicações do ABC.......................18
2.6 Aplicações da Metodologia ABC...........................................................................22
2.7 ABC em Empresas de Serviços..............................................................................23
2.7.1 Aplicação do ABC em Empresas de Serviços...................................................23
2.8 Controle de Custos no Setor Público....................................................................25
3. METODOLOGIA..............................................................................................31
4. CASO BANCO CENTRAL DO BRASIL.......................................................33 4.1 Bancos Centrais......................................................................................................33
4.1.1 Histórico e Funções do Banco Central do Brasil..............................................33
4.1.2 Funções do Banco Central do Brasil..................................................................33
4.1.3 Produtos................................................................................................................36
4.2 Estrutura.................................................................................................................36
4.3 Estratégia.................................................................................................................41
4.4 Sistemas de Custos no Banco Central do Brasil..................................................43
4.4.1 A Retomada .........................................................................................................44
4.5 Desenvolvimento do Sistema de Custo..................................................................45
4.5.1 Resultado obtido pela Consultoria Estratege....................................................47
4.5.2 Termo de Referência...........................................................................................50
x
4.5.3 Benefícios Esperados...........................................................................................52
4.6 Desenvolvimento do Sistema de Custos pela Consultoria KPMG.....................53
4.6.1 Equipe do Projeto................................................................................................55
4.6.2 Fases de Implementação do Projeto...................................................................58
4.6.3 Levantamento e Análise dos Recursos...............................................................60
4.6.3.1 Principais Premissas Utilizadas.......................................................................61
4.6.3.2 Critérios Utilizados...........................................................................................61
4.6.3.3 Contas de Recursos...........................................................................................63
4.6.4 Levantamento e Análise das Atividades............................................................63
4.6.5 Definição dos Objetos de Custos........................................................................65
4.6.6 Geradores de Custos de Primeiro Estágio.........................................................74
4.6.7 Geradores de Custos de Segundo Estágio.........................................................79
4.6.7.1 Geradores de Custos entre Objetos de Custos...............................................82
4.7 Modelo do Sistema de Custos................................................................................89
4.8 Sistemas Integrados................................................................................................96
4.9 Indicadores de Desempenho..................................................................................99
4.10 Divulgação e Treinamento.................................................................................103
5. ANÁLISE..........................................................................................................106
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS..................114
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1. INTRODUÇÃO
As transformações no ambiente econômico, social, político, tecnológico e ambiental em
que as empresas estão inseridas vêm exigindo que as organizações para permanecerem
atuando no mercado competitivo, reestruturem os seus processos e produtos no intuito
de obterem maior qualidade, confiabilidade, controle de custos e diferenciação.
Os avanços na tecnologia da informação têm levado a inovações e mudanças na coleta,
mensuração, análise e comunicação das informações entre e dentro das organizações,
facilitadas por tecnologias tais como: sistemas de planejamento de recursos, comércio
eletrônico, internet e transferência eletrônica de informações. Para muitos observadores,
tais mudanças implicam também em mudanças na contabilidade gerencial (Burns e
Vaivio, 2001).
O ambiente das organizações estatais não foge a essa regra, inclusive no que respeita
aos órgãos e entidades monopolistas ou exclusivistas. Isso como decorrência, em
primeiro lugar, da pressão exercida pela atuação dos contribuintes, que atuando
individual ou coletivamente, estão cada vez mais ciosos dos seus direitos, como
consumidores, clientes, cidadãos. E, em segundo lugar, pela adoção cada vez mais
intensa de práticas de benchmarking, entre as agências governamentais nacionais e entre
estas e as suas similares de outras nacionalidades (Banco Central do Brasil, 2002).
O custeio baseado em atividades –Activity Based Costing-ABC segrega os componentes
de um serviço e determina o seu valor. Analisando os serviços gove rnamentais por meio
do método ABC, há a possibilidade de os gerentes dos órgãos prestadores do serviço e
dos potenciais usuários poderem comparar o custo dos serviços prestados pelo setor
público com aquele oferecido pelo setor privado. Além disso, empresas que utilizam
vários recursos para oferecerem diversos produtos ou serviços podem determinar quais
destes recursos são utilizados, possibilitando formas para economia de gastos.
Dentro do contexto da necessidade crescente de melhores informações gerenciais para
prover tanto empresas estatais quanto públicas de mais subsídio para a tomada de
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decisão, o Banco Central do Brasil, autarquia federal, decidiu implantar um sistema de
custeio para seus produtos e escolheu a metodologia ABC.
1.2 Relevância do estudo
Os gerentes do setor público vêm tendo que demonstrar, cada vez mais, uma gerência
mais participativa e consciente da necessidade de se antecipar aos fatos. Uma maior
autonomia decisória tem sido observada no setor público e, em conseqüência, maior
flexibilidade e maior iniciativa têm caracterizado os comportamentos nesse setor
(Gould e Parker, 1999).
O termo nova administração pública - New Public Management- tem sido
freqüentemente utilizado em todo o mundo. O termo parece descrever uma tendência
global em direção a um certo tipo de reforma administrativa e tem contribuído para a
elaboração de uma visão mais econômica e gerencial da administração governamental
(Ormond e Loffler, 1999).
Assim, de acordo com Gould e Parker (1999), as empresas do setor público têm
adotado práticas da administração do setor privado, incluindo a busca pela eficiência e
eficácia na concessão dos serviços, sistemas de gerenciamento mais racionais, como o
estabelecimento de objetivos especificados e quantitativos, o planejamento estratégico,
avaliação de desempenho, incentivos por desempenho e o benchmarking .
Assumindo esta tendência, esta dissertação tenta documentar o processo de
desenvolvimento e implantação do sistema de custos ABC no Banco Central do Brasil.
Este trabalho é importante, porque não há no país, um órgão público nas proporções do
Banco Central que tenha adotado a metodologia ABC. Assim, o modelo desenvolvido
no banco poderá servir de base para tentativas em outros órgãos da administração
pública nacional ou internacional. Também servirá de exemplo para outros bancos
centrais, já que não há informação da adoção de tal metodologia por outros bancos
centrais.
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O trabalho também estará à disposição da sociedade como um documento que retrata a
preocupação do banco em conhecer melhor os seus custos, como forma de melhor
gerenciá- los, determinando indicadores de desempenho para melhorar a gestão das suas
operações. Esta intenção está aliada à maior transparência de suas operações obtidas
com a exposição dos custos das mesmas.
1.3 Objetivos
A questão central que surge neste trabalho é a de relatar o processo de desenvolvimento
e implantação da metodologia de custeio baseado em atividades em uma instituição
pública de grandes proporções como o Banco Central do Brasil. O objetivo é o de
documentar a experiência do banco de maneira a (a) registrar os benefícios potenciais
da adoção da metodologia em um ambiente de uma empresa pública (b) criar condições
para uma avaliação futura de sucesso ou fracasso em relação à experiência, embora a
própria noção de fracasso ou sucesso tenha que ser objeto de discussão (c) oferecer
subsídios que auxiliem processos envolvendo iniciativas similares em outras
organizações.
Embora a noção de sucesso/fracasso tenha um razoável grau de subjetividade, existe na
literatura de custos, aparentemente, um razoável consenso dos motivos pelos quais
determinadas implementações de ABC sofrem de expressivas dificuldades ou mesmo
culminam em uma grande frustração, conforme será discutido adiante. Um dos
objetivos deste trabalho ao documentar a experiência do Banco Central é o de descrever
como a empresa lidou com as questões listadas como as mais sensíveis em termos de
design e implementação do sistema. Ressalte-se que a meta da dissertação está
associada ao relato da experiência e a análise das decisões de design e implementação
tomadas no processo. Sugestões para melhoria no sistema implantado não fazem parte
do escopo deste trabalho.
Nesse contexto os objetivos específicos desta dissertação podem ser descritos como
sendo a:
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1. Identificação dos fatores que motivaram a implementação de um sistema de
custos no Banco Central e relato do processo que culminou com a opção pela
metodologia ABC;
2. Relato das etapas de implementação do sistema de custos;
3. Identificação das características do sistema implementado – módulos de
recursos, atividades e objetos de custo, assim como, drivers utilizados - tais
como, as premissas utilizadas, os recursos, as atividades identificadas e os
produtos a serem custeados;
4. Registro e análise sobre como foram tratadas as questões de implementação
consideradas na literatura como determinantes de sucesso ou fracasso na
construção de um sistema ABC.
1.4 Organização do Estudo
Para atender aos objetivos especificados, o restante da dissertação está organizado da
seguinte forma. O capítulo dois apresenta o referencial teórico do sistema de custeio
baseado em atividades - ABC. Por ser o Banco Central do Brasil uma empresa pública
de serviços, o referencial teórico também aborda a importância dos sistemas de custos
nas empresas de serviços e no setor público de um modo geral. O capítulo três descreve
a metodologia utilizada. O capítulo quatro apresenta o estudo de caso, descrevendo o
desenvolvimento do sistema de custeio baseado em atividades no Banco Central do
Brasil. Por fim, nos capítulos cinco e seis, são apresentadas a análise e a conclusão do
trabalho e algumas sugestões para pesquisas futuras. A análise será desenvolvida com a
comparação dos pontos relevantes na implantação do sistema de custos ABC,
encontrados na revisão bibliográfica, com o que foi apresentado no caso em questão.
Em relação à delimitação do estudo, o processo de adoção do sistema de custos no
Banco Central teve início no ano de 2000 e prosseguiu até o início de 2003. Esta
dissertação aborda o projeto do sistema de custos no Banco Central de junho de 2002 a
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março de 2003, período no qual, a autora coletou os dados e realizou entrevistas nas
áreas envolvidas.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está estruturado de forma a conter uma breve explanação sobre as
principais características dos sistemas de custos tradicionais, bem como as suas
deficiências. Em seguida, descreve a metodologia do Custeio Baseado em Atividades,
abrangendo seus principais diferenciais em relação aos sistemas de custos tradicionais.
Além das características da metodologia ABC, o capítulo aborda as etapas de
implantação, os pontos relevantes neste processo e as possíveis aplicações da
metodologia. Em seguida, são apresentados os resultados de algumas pesquisas em
organizações que adotaram a metodologia, assim como o enfoque do ABC quando
aplicado a empresas de serviços e termina abordando o controle de custos no setor
público.
2.1 Introdução
Um dos motivos que levam as organizações a implementarem sistemas de custos é o de
conhecer o custo dos produtos e/ou serviços que disponibilizam para venda, no caso de
uma empresa comercial, ou para a sociedade, no caso de uma empresa pública.
Nesse contexto, de custeio de produtos, o sistema de Custeio Baseado em Atividades
surgiu como uma proposta alternativa aos denominados sistemas tradicionais,
convencionais, de custeio (Cooper e Kaplan, 1998) e, portanto, é conveniente uma
discussão inicial das características e falhas identificadas em tais sistemas.
A alocação aos produtos dos custos indiretos pelos sistemas tradicionais pode ser
descrita como um processo em duas etapas. Na primeira etapa, os custos acumulados
no sistema contábil da empresa são distribuídos à estrutura de centros de custos,
normalmente caracterizada pela estrutura funcional da organização (departamentos,
seções, setores, etc.). Na segunda etapa, os custos acumulados nos centros de custos
são alocados aos produtos / serviços da organização. O esquema a seguir ilustra esse
processo (Atkinson e Kaplan, 1998):
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Conforme diversas pesquisas indicam, uma característica dos sistemas convencionais é
a de privilegiar como bases de alocação variáveis correlacionadas a volume de
produção (horas de mão de obra direta, horas máquina, valor do material consumido,
entre outros). Essa é, sem dúvida, a principal crítica que tem sido feita aos sistemas
convencionais de custeio. O argumento é o de que o consumo dos recursos indiretos,
principalmente, nas últimas décadas, que tem se caracterizado pela multiplicidade de
processos de produção e diferenças de tecnologia (intensivas em mão-de-obra ou
intensivas em máquinas), tem pouca relação com volume de produção e, portanto, a
adoção de bases associadas a volume cria distorções nas informações de custos relatadas
pelo sistema (Anthony et al., 1999). Além de existirem, tais distorções tem uma direção
definida: os produtos de alto volume subsidiam os produtos de baixo volume de
produção.
2.2 Custeio Baseado em Atividades - ABC
Um dos impactos do avanço tecnológico observado nas últimas décadas tem sido o da
substituição de custos de mão-de-obra direta por custos indiretos (depreciação e
manutenção de equipamentos, técnicos especializados, etc.). Caracteriza-se, portanto,
um aumento na participação dos custos indiretos no total dos custos das empresas.
Assim, nos últimos anos, aumentou a preocupação com a alocação dos custos indiretos.
$ $ $
PRODUTOS PRODUTOS
Custos Indiretos
Centros de Custos
Custos diretos
alocação alocaç
alocação alocaç
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O reconhecimento de problemas com a contabilidade tradicional de custos de produtos
cresceu durante o final dos anos 70. O custeio baseado em atividades começou a surgir,
no início dos anos 80, como uma solução para as distorções inerentes às informações da
contabilidade de custos de produtos (Johnson, 1994).
O custeio ABC difere do enfoque do custeio tradicional, pela forma como os custos são
acumulados. Conforme descrito, o sistema tradicional enfatiza um modelo de custeio
caracterizado pela adoção de centros de custo como pontos intermediários de
acumulação de custos e pela adoção de bases e alocação baseadas em volume de
produção.
A proposta do Custeio Baseado em Atividades parte do princípio de que os recursos
organizacionais são requeridos não para a produção física de unidades de produtos, mas
para prover um manancial de atividades de suporte que permitem a consecução de uma
variedade de produtos e serviços para os consumidores (Atkinson e Kaplan, 1998). Os
produtos, portanto, consomem atividades que por sua vez consomem recursos. É
importante ressaltar que a metodologia de custeio ABC usa a expressão Objeto de Custo
quando se refere a produto a ser custeado. Torna-se, portanto, oportuna a definição de
Objeto de Custo:
Objeto de custo é o nome técnico para o produto, projeto, unidade organizacional, ou
outra atividade ou propósito para o qual os custos são medidos (Anthony et al., 1999).
Assim, o Custeio Baseado em Atividades foi desenvolvido para prover modelos mais
acurados para designar os custos indiretos e recursos de suporte às atividades, aos
processos de negócios, produtos, serviços e clientes. O sistema ABC reconhece que
muitos recursos organizacionais são requeridos não para a produção física de unidades
de produtos, mas para prover um manancial de atividades de suporte que permitem a
consecução de uma variedade de produtos e serviços para os consumidores (Atkinson e
Kaplan, 1998).
Logo, o sistema de custeio baseado em atividades difere do sistema de custos tradicional
de duas formas: (1) os centros de custos são definidos como atividades ao invés de
centros de produção, e (2) os geradores de custos (drivers) são estruturalmente
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diferentes dos geradores utilizados pelo sistema de custos tradicional. Os geradores de
custos se constituem nas variáveis que explicam a demanda de trabalho sobre as
atividades e, portanto, ao serem usados como base de alocação dos custos das atividades
aos produtos levam aos produtos uma parcela dos custos indiretos que representa
adequadamente o consumo dos recursos indiretos pelo produto (Cooper et al., 1992).
A primeira etapa do ABC consiste na identificação das atividades sendo desempenhadas
pelos recursos da organização. O segundo passo é a transferência dos custos das
atividades aos produtos que as utilizam. Isto é feito identificando um gerador de custo
para cada atividade, calculando a taxa do gerador de custos, e utilizando esta taxa para
destinar os custos das atividades aos produtos. Para cada produto, serviço ou cliente a
quantidade de cada gerador de custos que a mesma usou durante o período é
multiplicada pela taxa de gerador previamente calculada (Atkinson e Kaplan, 1998).
O esquema a seguir ilustra as etapas do método ABC no caso de alocação dos custos de
mão-de-obra indireta:
(Atkinson e Kaplan, 1998)
As atividades podem ser classificadas em quatro categorias (Atkinson et al., 1997):
Mão-de-obra Indireta
Inspeção Materiais
Manuten-ção máquinas
Preparação máquinas
Movimen-tação de Materiais
Preparação ferramentas
Recursos Direcionador de recursos
Nº requisições Nº movient.
Horas manut.
Horas prepar.
Nº prepar.
Atividades
Produtos
direcionadores
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1- Unit-Related Activities – que ocorrem cada vez que uma unidade é produzida.
São aquelas cujo volume ou nível é proporcional ao número de unidades
produzidas ou a outras medidas como, tais como, tempo de mão-de-obra direta,
horas-máquina e quantidade de material processado.
2- Batch-Related Activities – que ocorrem cada vez que um lote de produtos é
produzido. Essas atividades são demandadas pelo número de lotes e
independem do número de unidades no lote. Exemplos desse tipo de atividade
estão na preparação das máquinas para a produção de um produto diferente
(setup), o processamento de ordens de compra, pois o custo da preparação da
ordem de compra independe da quantidade de itens nela contidos.
3- Product-Sustaining Activities – que ocorrem como apoio da produção e venda
de cada tipo de produto. Os recursos consumidos por tais atividades são
independentes de quantas unidades ou lotes de produtos estão sendo produzidos.
Exemplos de tais atividades são o suporte de informação, redefinição de
processos, expedição de ordens e atualizações de especificações de produtos.
4- Facility-Sustaining Activities – que dão suporte a um processo geral de
fabricação. Muitas dessas atividades são administrativas, tais como
gerenciamento da planta, manutenção, seguros. Essas atividades são
importantes, pois possibilitam a operação da empresa, mas não possuem relação
com o volume e diversidade dos produtos.
2.3 Gerador de Custos
A medida de atividade ou volume usada como taxa de absorção tem tradicionalmente
sido chamada de base de alocação. O termo gerador de custo tem sido usado porque ele
conota mais fortemente que a base de alocação deve representar a causa que gera a
ocorrência do custo indireto.
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A transferência do custo dos recursos para as atividades e destas para os produtos ou
serviços é realizada por meio dos geradores de custos. Esse processo se inicia com a
seleção de geradores que melhor expliquem o desempenho da atividade com as
demandas dos produtos ou serviços que a utilizam. Sistemas tradicionais de custeio
também utilizam os geradores, mas de forma mais simplificada, como: mão-de-obra
direta em horas, horas-máquina, unidades produzidas. Esses são utilizados para a
alocação dos custos dos centros de custo para os produtos. Apesar de a utilização desses
geradores ser útil por permitir a visibilidade e controle dos custos no nível dos centros
de responsabilidade, esses são inadequados. Isso porque, muitos recursos
organizacionais são requeridos para as atividades de suporte, que auxiliam a produção
de vários produtos ou serviços. Muitos recursos de departamentos suporte não são
determinados pelo volume de produção. Desta forma, alocar esses custos por meio de
geradores de custo que são proporcionais ao volume produzido, levará a erros na
transferência dos custos aos produtos.
Ainda na linguagem da metodologia ABC, costuma-se adotar a expressão "geradores de
custo de primeiro estágio" para descrever os critérios segundo os quais os custos
indiretos serão distribuídos às atividades, e "geradores de segundo estágio" para
descrever critérios para o repasse dos custos das atividades aos objetos finais de custos
(Atkinson e Kaplan, 1998).
2.3.1 Seleção dos Geradores de Custo
A seleção do melhor gerador deve levar em conta tanto a acurácia da medição quanto à
facilidade de aferição. Devido à grande quantidade de relacionamentos possíveis entre
as atividades e os produtos, os implementadores tentam economizar no número de
geradores de atividades, agrupando atividades desencadeadas pelo mesmo evento, de
modo a utilizarem o mesmo gerador (Atkinson e Kaplan, 1998).
Segundo Cooper (1989), para a seleção de um gerador de custos de segundo estágio,
dois fatores se destacam:
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• A facilidade na obtenção dos dados necessários para o gerador de custos escolhido
(custo de medição).
• A correlação entre o consumo da atividade e o consumo real (grau de correlação).
Com relação ao uso de maior ou menor quantidade de geradores de custos, comenta
ainda que isso está associado diretamente aos seguintes fatores:
• O desejado nível de exatidão nos custos dos produtos. Quanto maior a exatidão
pretendida, maior será o número de geradores de custos necessários.
• Grau de diversificação de produtos. Quanto maior o grau de diversificação dos
produtos, maior será o número de geradores de custos necessários.
• Custo relativo de atividades diferentes. Quanto maior o número de atividades que
representa uma proporção significativa do total dos custos dos produtos, maior o
número de geradores de custos necessários.
• Grau de diversificação de volume. Quanto maior a variação dos tamanhos dos lotes,
maior o número de geradores de custos necessários.
• Uso de geradores de custos correlacionados imperfeitamente. Quanto menor a
correlação do gerador de custos com o consumo real da atividade, maior o número
de geradores de custos necessários.
• Custo de medição do gerador de custos. Quanto menor esse custo torna-se mais
provável a escolha do gerador de custos.
• Correlação do gerador de custos escolhido com o consumo real da atividade. Quanto
maior essa correlação, mais facilmente esse gerador de custos será utilizado.
• Impacto comportamental devido ao uso do gerador de custos. Quanto maior o
impacto comportamental do gerador de custos que está sendo considerado, mais
facilmente ele será escolhido.
Conforme o grau de complexidade, a metodologia permite a escolha entre diferentes
tipos de direcionadores: Transação, Duração e Intensidade (Atkinson e Kaplan, 1998).
Geradores de transação – como número de recebimentos, número de setups, contam
quantas vezes uma atividade é desempenhada. São recomendados quando todos os
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produtos fazem essencialmente, a mesma demanda da atividade. Por exemplo, processar
um pedido de compra, organizar uma corrida de produção podem levar o mesmo tempo
e esforço independente de qual produto está sendo processado.
Esse gerador é o menos dispendioso,mas pode ser o menos acurado, porque assume que
a mesma quantidade de recursos é utilizada toda vez que a atividade é desempenhada.
Por exemplo, a utilização do gerador número de setups, assume que todos demandam a
mesma duração de tempo.
Geradores de duração – representam o montante de tempo requerido para o desempenho
da atividade. Devem ser usados quando significativas variações existem no montante
das atividades requeridas pelos diferentes produtos. Exemplos desses geradores seriam:
horas de setup, horas de inspeção, horas de mão-de-obra direta.
A necessidade de uma estimativa da duração cada vez que a atividade é executada faz
com que esse gerador seja mais difícil de implementar.
Geradores de intensidade – são recomendados quando produtos diferentes requerem um
tratamento especial na mesma atividade. Por exemplo, um produto mais complexo pode
necessitar de um setup especial. Mesmo que a duração do setup seja a mesma, produtos
diferentes podem exigir um nível de trabalho diferenciado, ocasionando custos
diferentes.
Esses geradores são os mais acurados, mas são os mais difíceis de serem
implementados, pois exigem que se apure o custo da atividade, cada vez que a mesma é
executada (Atkinson, 1998).
2.4 Etapas de Implementação
Existem quatro etapas principais que as empresas em geral seguem para a
implementação do sistema de custos ABC (Cooper e Montvale, 1992).
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1- Identificar as atividades
A identificação das atividades deve compreender a especificação dos recursos
necessários para desempenhá- las, e o número de vezes que a atividade é desempenhada
para cada objeto de custo.
O objetivo ao se identificar as atividades é o de dividir as operações da empresa em
atividades relevantes. Se houver um detalhamento excessivo nesta divisão, o sistema se
torna demasiado complexo, confuso e de difícil implementação. No sent ido contrário,
isto é, uma agregação excessiva de atividades, o sistema pode se tornar limitado na sua
capacidade informacional. Cooper e Kaplan (1999) sugerem, por exemplo, que as
atividades que consomem menos do que 5% do tempo de uma pessoa ou da capacidade
de um recurso devem ser ignoradas. Hicks (1992) sugere que simplificações
significativas têm que ser feitas na seleção das atividades, se o objetivo é reduzir a
complexidade e custo de operação do sistema, uma questão especialmente relevante em
pequenas empresas, face à limitação de recursos que caracteriza esse tipo de
organização.
2- Destinar recursos às atividades
Os custos dos recursos podem ser apropriados às atividades por apropriação direta,
estimativa, e alocação arbitrária. Na apropriação direta, o consumo real dos recursos
pelas atividades é medido. A apropriação direta captura com acurácia o custo dos
recursos utilizados pelas atividades, mas é caro porque requer a aferição real do
consumo.
A impossibilidade da aferição real inviabiliza a apropriação direta, privilegiando a
utilização de estimativas de quanto dos recursos as atividades demandaram. As
estimativas são feitas por meio de entrevistas e pesquisas. Gerentes e supervisores são
solicitados a estimarem o percentual de tempo e esforço gasto por cada empregado em
cada uma das atividades identificadas.
15
Quando não há meios de estimativas serem realizadas, recorre-se à alocação arbitrária.
Estas devem ser evitadas sempre que possível, pois não possibilitam um melhor
entendimento do comportamento de consumo das atividades.
3- Identificar os objetos de custo
Objetos de custos são os motivos para a execução das atividades. Típicos objetos de
custos são produtos, serviços, clientes, projetos, ou unidades de negócios.
Deve-se procurar identificar todos os objetos de custos produzidos pelos recursos que
estão sendo apropriados. A omissão de objetos de custos faz com que haja uma
majoração dos custos dos outros objetos de custos identificados.
4- Transferir os custos das atividades para os objetos de custo
Os custos das atividades podem ser direcionados aos objetos de custos pelas mesmas
três formas utilizadas no direcionamento dos custos dos recursos para as atividades:
apropriação direta, estimativas e alocação arbitrária. Devido ao grande número de
diferentes objetos de custos na maioria das organizações, a apropriação direta é
raramente viável. No outro extremo, temos a alocação arbitrária, que é menos
dispendiosa e fácil de executar, mas não fornece nenhum significado em relação ao
custo do objeto de custo. Assim, utilizam-se freqüentemente estimativas.
2.5 Pontos Relevantes na Implementação
Nem todos os projetos de ABC têm produzido bons resultados. Algumas empresas
encontram dificuldades e frustrações na construção e adoção do método. A seguir serão
relacionadas as principais barreiras à implementação e as possíveis formas de evitá-as
(Atkinson et al., 1997).
16
1- Falta de clareza do propósito do negócio:
Geralmente, o projeto do ABC é iniciado pela área de finanças e contabilidade e é
entitulado como sistema de custos de maior acurácia. A equipe do projeto consegue
recursos para o projeto, constrói um modelo inicial, e então se decepciona, pois as
outras áreas da empresa não utilizam as informações de rentabilidade fornecidas pelo
ABC.
Para evitar o problema acima mencionado, todos os projetos de ABC devem ser
lançados com um propósito de negócio bem definido. Ao definir os objetivos do
negócio, a equipe identificará o departamento ou o gerente de linha que terá suas
decisões influenciadas pelas informações.
O ABC é um sistema de custos estratégico, não podendo o mesmo executar o controle
operacional, fornecendo um freqüente parecer da eficiência dos processos e
departamentos. Muitos projetos são cancelados porque os gerentes operacionais não
recebem um parecer freqüente dos custos e despesas sob sua responsabilidade. Assim,
as empresas precisam de um sistema de avaliação dos resultados.
2-Falta de comprometimento da alta gerência:
Quando o projeto é adotado pela área de finanças da empresa sem antes obter a aval da
alta gerência, as outras áreas vêem o projeto como feito somente para e pelas pessoas
de finanças, assim não há suporte de outras áreas para a adoção do mesmo. Dessa
forma, como a equipe de finanças não tem poder de tomar decisões sobre todos os
assuntos da empresa, nenhuma ação é tomada, e o projeto não prossegue.
O projeto de ABC com mais sucesso ocorre quando existe um claro propósito para a
implementação do ABC, e esse é no mínimo entendido e totalmente aceito pela alta
gerência da organização. Um comitê de gerentes de várias áreas funcionais e unidades
de negócio pode institucionalizar esse apoio, realizando encontros mensais para
acompanhar o desenvolvimento do projeto, fazer sugestões de melhoria do modelo, e
preparar as decisões que serão tomadas quando da implementação do mesmo.
Mesmo quando o projeto é iniciado pela área de finanças, uma equipe multifunção deve
ser formada. A equipe deve incluir pessoas de todas as áreas da empresa.
17
3-Delegação do projeto a consultores:
Consultores podem ter experiência considerável com o ABC, mas familiaridade
limitada com as operações e problemas da empresa. Nem podem eles promover o
consenso da gerência para a tomada de decisão utilizando as informações do ABC.
Os consultores podem ter uma participação importante, mas não são substitutos na
solução dos dois problemas acima mencionados. Projetos do ABC que logram sucesso
requerem apoio da gerência, assim como, uma equipe multifunção dedicada.
4- Qualidade do modelo:
Algumas vezes, mesmo com forte apoio da gerência, a equipe gerencial fica perdida nos
detalhes e desenvolve um modelo que é muito complicado de implementar e manter.
Alguns modelos usam alocações arbitrárias na transferência dos custos das atividades
para os produtos ou clientes. Estas alocações arbitrárias criam distorções no modelo e
destroem a credibilidade do mesmo entre os gerentes.
Na definição do modelo, deve-se ter sempre a preocupação em permitir que as funções
essenciais do sistema sejam realizadas com o mínimo custo adicional. A equipe do
projeto deve ter sempre a preocupação com os usuários finais e se aconselhar com o
comitê de gerentes para que não se construa um modelo muito complexo ou que defina
erroneamente a relação entre os objetos de custos, os recursos, e as atividades.
5-Resistência à mudança:
Os indivíduos geralmente resistem a novas idéias e a organização apresenta dificuldade
em alterar sua forma de funcionar. A resistência surge porque as pessoas sentem-se
ameaçadas pela sugestão de que seus trabalhos poderiam ser melhorados. O modelo do
ABC pode revelar produtos e clientes não rentáveis, atividades e processo ineficientes e
capacidade ociosa. Os gerentes responsáveis por esses problemas se sentem ameaçados
pela revelação do ineficiente desempenho. Ao invés de aceitar o modelo como forma de
resolver os problemas, há uma tendência a rejeitá- lo como forma de proteção. Esta
postura inibe a ação efetiva.
18
2.5.1 Considerações acerca dos Resultados das Aplicações do ABC
A seguir serão apresentados os resultados de algumas pesquisas, que buscavam, de um
modo geral, identificar as principais questões encontradas na prática na adoção da
metodologia associadas ao sucesso ou fracasso da implementação.
Shields (1995) evidenciou que a percepção de sucesso por parte dos usuários da
metodologia estava relacionada a seis variáveis comportamentais e organizacionais:
apoio da a alta gerência, integração com iniciativas estratégicas competitivas, avaliação
de desempenho e recompensa, patrocínio do projeto por área não contábil, treinamento
para a modelagem, implementação e utilização do ABC, e a provisão de recursos
adequados. Características técnicas do sistema, tal como o tipo de programa adotado,
não tem associação com o sucesso.
Os resultados obtidos por McGowan e Klammer (1997) confirmaram que três dos
fatores identificados por Shields - apoio da alta gerência, avaliação de desempenho e
recursos para um treinamento adequado - foram explicadores importantes na percepção
dos participantes para uma eficaz implementação do ABC. Adicionalmente, a pesquisa
deles sugeriu que o envolvimento dos usuários na implementação e a percepção dos
mesmos da qualidade das informações produzidas pelo sistema têm correlação positiva
com o grau de satisfação que eles expressam com a implementação do ABC.
Foster e Swenson (1997) encontraram como variáveis com maior poder explanatório do
sucesso da adoção do ABC a integração com a avaliação de desempenho relacionada
com recompensas, o relacionamento com iniciativas de melhoria da qualidade, apoio da
alta gerência, o adequado treinamento para implantação e a disponibilidade dos
recursos.
Friedman e Lyne (1999) investigaram numa perspectiva de longo prazo, os fatores
associados ao seu sucesso e fracasso. Os resultados são coerentes com os estudos
realizados nos EUA, e concluem que o sucesso da metodologia está associado com os
seguintes fatores: reconhecimento claro da necessidade da adoção do ABC, amplo e
19
justificado apoio, contadores trabalhando juntamente com outros especialistas no
desenvolvimento e utilização da metodologia, o embasamento da metodologia pela
estrutura organizacional, recursos adequados, a relação sinergética com outras
atividades, tal como o gerenciamento pela qualidade total (Innes et al.,2000).
Em relação aos problemas encontrados, Cobb et al. (1992), sugeriram que um dos
maiores problemas experimentados pelo ABC se refere à falta de recursos internos
adequados, particularmente, tempo da equipe e recursos computacionais.
Segundo Cogan (1994), o custeio baseado em atividades estará em condições de
apresentar resultados mais precisos, sempre que a organização utilizar grande
quantidade de recursos indiretos em seu processo de produção, e sempre que houver
significativa diversificação em produtos, processos de produção, e clientes.
Outro problema em potencial são as implicações comportamentais que o sistema ABC
pode gerar. Isso porque, o sistema depende de que as informações sobre atividades e
direcionadores de custos sejam confiáveis. Quando os empregados percebem o sistema
ABC como meio para justificar demissões, ficam relutantes em fornecerem informações
confiáveis. Staubus (1990) em sua revisão sobre o sistema ABC nos últimos vinte anos,
também sugeriu o problema dos “custos emocionais”, que incluem os custos de tentar
superar a resistência à mudança. Outro problema é que para muitos produtos, o ABC
oferece custos mais altos e isso pode levar a problemas de aceitação por parte dos
gerentes responsáveis.
Innes e Mitchell (1991) em pesquisa realizada sobre a adoção do ABC, relataram que
para as empresa que ainda estavam considerando a adoção do sistema ABC, o problema
mais comum percebido foi a quantidade de trabalho envolvido na identificação das
atividades, a seleção dos direcionadores de custos e a coleta das informações destes
direcionadores para relacioná- los com os produtos específicos. A maioria das empresas
que já haviam implementado o ABC indicou a falta de tempo dos contadores como o
problema mais comum.
20
Assim, a implementação do sistema ABC não é uma simples questão, porque requer
modificações e expansões, e para isso recursos são necessários. Outras prioridades
podem postergar a evolução do sistema. Outro fator que contribui para a demora na
implementação é a falta de tempo para dedicação ao projeto por parte dos contadores.
Ancelevicz e Khoury (1999) em pesquisa realizada em empresas não financeiras que
operavam no território brasileiro verificaram que as principais razões apresentadas pelas
empresas para utilizarem o sistema de custos ABC foram a análise do lucro mais
apurada para tomada de decisões sobre que produto produzir ou sobre que serviços
fornecer e o discernimento das causas do aumento ou da redução dos custos, incluindo
a habilidade de identificar os direcionadores de custos. As empresas que decidiram não
adotar o método citam o alto custo de implementação do mesmo como causa mais
comum.
Innes et al. (2000) em pesquisa realizada no Reino Unido relataram que tanto a
utilização quanto o interesse com a metodologia ABC não apresentaram nenhum
aumento nos últimos cinco anos. A adoção da metodologia por empresas maiores e por
empresas do setor financeiro foi observada como significante. Entre os motivos mais
citados para a adoção do ABC nos últimos cinco anos estavam a redução de custos, o
estabelecimento de preços, a avaliação de desempenho e modelagem de custos (Innes et
al., 2000).
O resultado da pesquisa evidenciou que o apoio da alta gerência tem um impacto
marcante na explicação do sucesso do ABC.
Clarke e Mullins (2001) em pesquisa realizada na Irlanda evidenciaram que somente
uma pequena proporção de empresas de serviços adotaram o método ABC e que uma
grande proporção de empresas não consideraram a utilização do método. Em relação
aos benefícios da utilização do método ABC, a maioria das empresas que adotam o
método concordou que o método possibilitava uma análise mais acurada de
rentabilidade e que provia uma melhor visão das causas dos custos, facilitava o controle
21
e gerenciamento de custos. Em relação às dificuldades, a maioria indicou a identificação
dos direcionadores de custos.
Como se pode observar nas três pesquisas acima mencionadas, os motivos alegados
pelas empresas que utilizam o ABC são em geral os mesmos, quais sejam, a análise
mais acurada da rentabilidade dos produtos, o melhor conhecimento do comportamento
dos custos para assegurar melhores controles de custos e tomadas de decisão.
Uma questão importante evidenciada por Malmi (1997) é que depois de implementado o
sistema ABC, os gerentes encontram dificuldade em definir como usar satisfatoriamente
as novas informações. A perspectiva da tomada de decisão pode ser insuficiente para
capturar as várias utilidades do ABC. No contexto das decisões estratégicas, o sucesso
do ABC não depende se o seu resultado requer que alguma ação ou decisão seja tomada,
mas na sua habilidade em fazer um correto diagnóstico da situação. Consequentemente,
muitas das ditas falhas do ABC, podem não ser falhas. Elas podem meramente refletir
uma análise limitada da utilização dos sistemas de contabilidade e controle. No entanto,
falhas são reais em várias organizações.
Segundo Nakagawa (1994:84), “a implementação do ABC está fortemente associada ao
convencimento de que ele será um agente eficaz de mudanças da empresa, tornando-a
mais ágil e proativa em face da nova visão de negócios que se impõe, diante da pressão
gerada pela competitividade global”.
Para solucionar os problemas de implementação do ABC, é importante saber o que a
empresa espera alcançar com o projeto. Leahy (1998) observou que iniciativas
precipitadas do método ABC podem não estar alinhadas com a estratégia da empresa.
Para evitar esse problema, o sistema deve ser gerenciado sabendo-se o que a empresa
quer alcançar com as informações obtidas. Outro ponto importante, é o
comprometimento de todos os funcionários em todos os níveis organizacionais da
empresa. É importante que os funcionários entendam o sistema e como poderão
contribuir para o sucesso do mesmo (Clarke e Mullins, 2001).
22
2.6 Aplicações da Metodologia ABC
Sob o aspecto da análise de custo/benefício, a adoção do sistema ABC será útil quando
os benefícios provenientes da maior acurácia na medição dos custos dos produtos ou
serviços mais do que compensarem os custos inerentes ao trabalho adicional.
O custeio mais apurado de produtos, serviços e clientes e o suporte mais adequado para
programas de controle e redução de custo podem ser identificados como os principais
objetivos da metodologia.
O ABC é uma metodologia designada originalmente para gerar custos totais de
produção. É baseada na noção de que todos os custos de produção são variáveis, pelo
menos no longo prazo.
Em relação à valoração dos produtos, o ABC permite o isolamento de ineficiências
anormais como perdas do período ao invés de considerá- las como custo do produto.
Esses custos, sendo indicados como desempenho anormal, seriam excluídos da
valoração de estoques, sendo lançados contra o lucro do período no qual ocorrem. O
ABC propicia a apuração de um considerável e mais detalhado conjunto de variações
dos custos indiretos que são baseadas num orçamento flexível que utiliza um conjunto
de variáveis, além do volume de produção. Portanto, o ABC se baseia na premissa de
que fatores não relacionados com volume de produção, como a complexidade e
diversidade do produto, são, em muitos casos, muito mais importantes influências no
custo.
Assim, o custo unitário produzido pelo ABC pode ser considerado uma estimativa
superior do consumo de recursos na produção, simplesmente pela maior sofisticação
das medidas utilizadas para determinar as relações entre os produtos e os recursos
considerados (Mitchell, 1994).
O processo de tomada de decisão também é beneficiado por uma melhor aferição do
custo dos produtos. Informações relevantes para a tomada de decisão relativa a produto
são usualmente consideradas para compor os custos incrementais que alterar-se-ão no
futuro como resultado das decisões que serão tomadas. A maior visibilidade dos custos
23
indiretos conseguida com o ABC assinala a maior variedade de recursos consumidos
que devem ser considerados no processo de tomada de decisão (Mitchell, 1994).
O ABC também proporciona um controle direto entre os provedores das atividades e os
usuários dos seus produtos/serviços. O re-arranjo da estrutura organizacional na forma
de atividades e processos será necessário para a implementação do ABC. O enfoque nas
atividades permite que se perceba quais são as prioridades das mesmas dentro da
empresa. A análise das atividades ressaltará a importância de cada uma dentro da
organização, facilitando a sua eliminação ou não da estrutura organizacional (Mitchell,
1994).
O nível de detalhamento dependerá do grau de segmentação adotado no isolamento das
atividades. A disponibilidade de medidas dos resultados das atividades provê uma
indicação do nível de serviço oferecido, indicando um ponto inicial para negociações
dos recursos necessários para cada atividade.
2.7 ABC em Empresas de Serviços
Por se tratar esse trabalho de um estudo de caso em uma organização pública prestadora
de serviços à sociedade, será apresentado um breve estudo das peculiaridades da adoção
da metodologia ABC em empresas de serviços.
2.7.1 Aplicação do ABC em Empresas de Serviços
Usualmente o termo “produto”, segundo Cogan (1994), se aplica quando está se
enfocando um bem de fabricação, na realidade produto pode representar um bem ou
serviço. Por outro lado os produtos manufaturados das indústrias podem ser entendidos
como serviços prestados sob forma de produtos. Assim, o entendimento de que as áreas
de serviços funcionam como se fossem uma fábrica permite vislumbrar a aplicação, nas
empresas de serviços, de técnicas e metodologias de trabalho que foram bem sucedidas
nas empresas de manufatura. Seguindo o raciocínio, as técnicas do ABC desenvolvidas
24
para os custos fabris também podem ser aplicadas às organizações do setor de serviços e
nas funções de apoio das empresas.
De acordo com Ostrenga (1997), o custeio baseado em atividades é tão aplicável à
organização de serviços como à indústria. Conceitualmente, o custeio de objetos que
não são produtos é idêntico à técnica de custeio de produtos. As decisões mais
importantes estão em definir os objetos e especificar os geradores.
De acordo com Cooper e Kaplan (1991) não há nenhuma diferença essencial na aná lise
das despesas operacionais das empresas de serviços e das empresas de manufatura. A
análise começa pelo exame da estrutura de custos de cada departamento operacional e
procede pela determinação dos fatores que criam as demandas das funções
desempenhadas pelo departamento. O objetivo é identificar a natureza da demanda e
quantificá- la.
As empresas de serviços têm exatamente os mesmos problemas gerenciais enfrentados
pelas indústrias. Precisam do custeio baseado em atividades para associarem os custos
dos recursos que fornecem às receitas geradas (Cooper e Kaplan, 1998).
De acordo com Cooper e Kaplan (1998), durante décadas a falta de informações
precisas sobre produtos e clientes não foi uma preocupação para os gerentes de
empresas de serviços, pois o mercado não era competitivo, não havendo pressão para
redução de custos, melhoria da qualidade e eficiência das operações. Entretanto, durante
as duas últimas décadas, o ambiente competitivo para a maioria das empresas de
serviços, tornou-se tão desafiador e exigente quanto o das empresas de produção.
O Custeio Baseado em Atividades propicia uma avaliação mais precisa dos custos das
atividades e dos processos, favorecendo a sua redução por meio de aprimoramentos
contínuos e descontínuos (reengenharia), tentando eliminar a distorção dos rateios
volumétricos pregados pela tradicional contabilidade de custos. As empresas de serviços
seriam candidatas ideais ao custeio baseado em atividade, mais ainda do que as
25
empresas de produção, devido as suas características onde praticamente todos os seus
custos são indiretos e aparentemente fixos (Cooper e Kaplan, 1998).
Assim, como a maioria das empresas de serviços não tinha um sistema de custeio eficaz,
o ABC surgiu como importante sistema para as decisões gerenciais e estratégicas,
através da qual as companhias cortam desperdícios, melhoram serviços, avaliam
iniciativas de qualidade em prol da melhoria contínua (Mauad, 2001).
Segundo Berts (1995), as empresas de serviços ao implantarem o ABC devem estar
cientes de que:
• o uso efetivo da informação da lucratividade por cliente aumenta a capacidade da
empresa em melhorar seu relacionamento com esse cliente e consequentemente
consolidar uma relação cada vez mais rentável e duradoura;
• a estrutura de custo varia de acordo com a linha de negócio da organização;
• na maioria dessas empresas o principal custo é o salário;
• empresas cujos trabalhadores desempenham suas tarefas em atividades múltiplas
têm dificuldades de controlar o tempo dedicado para uma atividade específica;
• a base para levar as atividades aos serviços é o tempo. Desenvolver um estudo do
tempo é fundamental;
• as atividades não devem chegar a um nível muito baixo, pois o custo para gerenciá-
las pode se tornar muito alto e inviável.
As empresas de serviços normalmente têm uma idéia geral de quais são seus custos
totais, mas isso não é o suficiente, pois o problema maior está em identificar de onde
eles vêm. O ABC surge como uma ferramenta eficaz para o acompanhamento contínuo
do uso e do custo das atividades para produzir esses serviços.
2.8 Controle de Custos no Setor Público
Aliado à tendência da adoção de práticas de gerenciamento do setor privado no setor
público, o controle de custos nas organizações públicas é um assunto que vem sendo
26
cada vez mais abordado e debatido não só pela sua importância para o melhor
gerenciamento dos recursos, mas também pela busca por gestões mais austeras, dada a
limitação de recursos existentes em todas as esferas do governo.
A preocupação com a melhor gestão de custos no setor público pôde ser evidenciada no
Reino Unido no “Resource Accounting and Budgeting in Government” de 1995, onde o
chanceler reiterou o compromisso do governo no programa de melhora radical na
forma de gerenciar do setor público. De acordo com o chanceler, somente adotando uma
postura mais voltada para negócio é que o governo poderá reduzir o custo de prover os
serviços públicos para os contribuintes e melhorar a qualidade dos mesmos. As
propostas foram consideradas as mais importantes da reforma de contabilidade e
orçamento do século, pois são baseadas em melhoras da prática contábil e controle
financeiro que prevalecem em grandes organizações por muitas décadas.
O relatório abrangia uma série de técnicas de contabilidade para o reporte dos gastos do
governo central britânico, além do planejamento e o controle dos gastos públicos. As
propostas possibilitariam aos órgãos do governo a oportunidade de desenvolver a coleta
de dados e o gerenciamento por meio de melhores informações do custo dos serviços
que eles provêem e do conjunto de recursos requeridos para o alcance dos objetivos.
Tais medidas implicavam que o processo de planejamento dos gastos públicos do
governo como um todo e para os órgãos individualmente seriam melhor informados.
Com tais propostas, haveria uma redução da pressão para o gasto no final do ano. O
controle dos gastos seria mais embasado, desde que os gerentes tivessem mais
informações relevantes.
No nível dos órgãos os recursos do orçamento iriam encorajar os órgãos a focar nos
serviços e produtos que eles provêem, além de permitir aos órgãos o planejamento
interno e o controle externo na mesma base.
Segundo May (1995), a flexibilidade inerente às propostas favoreceria a aplicação do
gerenciamento baseado em atividades ao processo. A contabilidade dos recursos
27
permitiria aos órgãos uma clara noção dos custos dos recursos consumidos e das suas
atividades. O gerenciamento baseado em atividades prevê mais um estágio, que seria a
inclusão dos relacionamentos explícitos dos custos dos recursos com os objetivos e
produtos do órgão. Assim, os órgãos deveriam desenvolver uma análise sistemática dos
seus objetivos com os custos associados a estes.
A busca pelo controle dos custos no setor público pôde ser evidenciada também no
Central Bank Accounting Workshop (Singapura, 2002). O tema do encontro foi a
transparência e a governança nas questões contábeis nos Banco Centrais.
Segundo Perry (2002), os Bancos Centrais podem estar preocupados com a utilização
eficiente dos seus recursos por várias razões, incluindo:
• assegurar que os recursos escassos sejam alocados a atividades importantes ao
invés de atividades desnecessárias;
• utilizar os recursos para melhorar os produtos e serviços que o Banco Central
disponibiliza;
• prover apropriado gerenciamento do dinheiro, dado que o Banco Central é o
guardião da moeda;
• aumentar a credibilidade externa do Banco Central por meio da divulgação
transparente de informações que demonstram responsabilidade e controle no uso
dos recursos;
• reduzir o potencial para interferências políticas e preservar a sua independência.
Devido ao papel desempenhado na economia do país, o Banco Central pode
estar sujeito a influências políticas. É amplamente aceito que a independência do
Banco Central seja acompanhada de maior transparência. A demonstração
transparente da utilização eficiente dos recursos pode reduzir o potencial para
interferências políticas e ajudar a preservar a sua independência.
Ainda segundo o autor, as informações de custos são importantes informações
gerenciais, pois facilitam a avaliação de desempenho em relação ao orçamento e
permitem o controle dos gastos através do processo de delegação de responsabilidade
para os gerentes dos orçamentos. Em último caso, o processo pode levar à identificação
28
de custos dos serviços que o Banco Central provê. Esse processo irá contribuir na
direção de uma cultura que perceba o consumo dos recursos em termos de adição de
valor para a qualidade e eficácia dos produtos e serviços do Banco Central.
O Banco Central não aufere lucro, assim esta medida de desempenho é inapropriada. As
receitas do Banco Central aumentam basicamente em conseqüência da implementação
da política monetária, administração das reservas e pelo monopólio da emissão da
moeda. Assim, a informação de custos seria um melhor indicador de desempenho em
termos de demonstrar a responsabilidade do Banco Central com os recursos públicos. A
publicidade externa das informações de custos poderia aumentar a credibilidade do
Banco Central, reduzir o potencial para a interferência política, e contribuir para a
obtenção e preservação da sua independência (Perry, 2002).
Para Perry, a identificação dos custos dos produtos do Banco Central pode ser utilizada
para prover uma medida para avaliar a eficiência dos produtos, negociar e acordar o
nível de recursos a serem direcionados para as várias áreas de atuação do Banco Central
(tanto internamento quanto com o governo), prover um benchmark para comparação
dos produtos com outros organismos.
Por fim Perry ressalta que não se deve ignorar que existem receitas e despesas oriundas
das atividades do Banco Central que não estão sob seu controle, não devendo ser usados
como medidas de desempenho. Estes custos seriam conseqüência de intervenções do
Banco Central no mercado de moedas estrangeiras, da emissão e circulação de moedas,
de ativos e obrigações associados com a implementação da política monetária e os
custos que podem surgir das ações relacionadas a esta.
O Brasil não fica de fora desta preocupação mundial com o controle de custos. Segundo
Alonso (1998), o Banco Mundial e o Fundo Monetário Internacional vêm discursando
pela qualidade do gasto público, e não simplesmente pelo corte do gasto público.
Ambos têm se empenhado em introduzir a questão da qualidade do gasto público na
agenda de Reforma do Estado de diversos países, entre eles o Brasil.
29
Segundo o autor, no Brasil, o controle de gastos públicos experimentou formidável
avanço a partir de 1986, com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério
da Fazenda. O desenvolvimento e a implantação do Sistema Integrado de Administração
Financeira (SIAFI) significou uma verdadeira revolução na gestão das finanças públicas
no Brasil. O avanço foi tão significativo que, já no início da última década, o Brasil
passou a ser referência internacional no controle informatizado de gastos
governamentais. Este sistema tinha por objetivo controlar a execução da despesa, não
tendo sido concebido para apurar custos dos serviços públicos, motivo pelo qual sua
estrutura de dados não informa os produtos e processos de trabalho dos órgãos do
governo.
Para Alonso (1998), os métodos tradicionais de custeio são inadequados para as
características do serviço público. Isto porque, no custeio tradicional o custo é função
dos centros de custos e dos critérios de rateio, o que poderia levar à Administração
Pública a escolhê- los inadequadamente, comprometendo a avaliação institucional.
Assim, sustenta a tese de que a Administração Pública deve ser dotada de sistemas de
custos ABC, e não de sistemas de custos tradicionais.
Segundo Ribeiro (1997), o melhor local para controlar custos é no nível dos processos.
Quando se depende de um sistema de contabilidade orçamentária e de verbas, muitas
decisões financeiras são tomadas arbitrariamente. Ao invés de reduções de custos
seletivas e focalizadas, se é forçado a adotar reduções (lineares horizontais) e outras
abordagens radicais. Na maioria dos casos, isto acontece simplesmente porque os
gerentes de nível superior não têm idéia de que partes do processo agregam mais valor
aos produtos e serviços e quais agregam menos. Os funcionários no nível dos processos
são capazes de determinar este valor, mas precisam ter um indicador do custo real. O
custo baseado em atividades fornece esse tipo de informação.
Por todo o exposto, diante das alterações na forma de atuar das empresas, da crescente
preocupação do setor público em controlar seus custos e das mudanças do Estado
brasileiro, não seria possível que o Banco Central do Brasil não tivesse a preocupação
30
com adoção e utilização de um sistema de custos, de forma a compatibilizar a sua
inserção no novo ambiente da gestão pública.
Com base no referencial teórico exposto acima, a análise do caso, que consta no
capítulo cinco deste trabalho, será baseada na comparação de alguns pontos
identificados na literatura como fundamentais para o êxito na implementação do método
ABC com o que foi descrito no caso. No quadro abaixo, constam os pontos que serão
abordados na análise:
Quadro 1: Tópicos especiais abordados na análise Clareza do propósito do sistema de custos Atkinson et al. (1997) Reconhecimento claro da necessidade da adoção do ABC
Friedman e Lyne (1999)
Comprometimento da alta gerência Shields (1995), Atkinson et al. (1997), Foster e Swenson (1997)
Delegação do projeto a consultores Atkinson et al. (1997) Integração entre as equipes do banco e da consultoria
Friedman e Lyne (1999)
Qualidade do modelo Atkinson et al. (1997) Uso satisfatório das novas informações Malmi (1997) Resistência à mudança Staubus (1990), Atkinson et al. (1997) Amplo e justificado apoio pela organização Clarke e Mullins (2000) Adequado treinamento para implantação Shields (1995), McGowan e Klamer
(1997), Foster e Swenson (1997) Disponibilidade de recursos Cobb et al.(1992), Shields (1995), Foster e
Swenson (1997), Friedman e Lyne (1999)
31
3. METODOLOGIA Esse trabalho procura, com a utilização de um estudo de caso, contribuir para o debate
em torno da implementação de sistemas de custos ABC em empresas públicas de
serviços e suas implicações. O estudo reúne informações que podem servir de base para
um melhor entendimento do tema e sua aplicação no ambiente empresarial brasileiro
O caráter exploratório do estudo e a escolha do método de estudo de caso são
justificados, principalmente, por esta ferramenta metodológica permitir uma descrição
de uma situação com uma maior riqueza de detalhes, e por favorecer a identificação de
variáveis ambientais, que fornecem alternativas a estudos posteriores (Cullen, 2002).
O método de estudo de caso é utilizado como meio de estudar os complexos processos
sociais em uma organização, e o caso é tanto exploratório como explicativo. Os
elementos descritivos possibilitam a exploração da dinâmica do sistema de controle que
está sendo estudada no contexto de mudança organizacional e provê a oportunidade de
provar a complexidade da atividade social na organização.
Scapens (1990) assinala, por outro lado, uma limitação associada ao método do estudo
de caso: não há estudos de casos objetivos, já que a realidade social deve ser
interpretada por um pesquisador e, conseqüentemente, os estudos de casos representam
interpretações de realidades sociais. Como um particular observador, a realidade do
pesquisador é afetada pela sua proximidade com a equipe do ABC que influencia suas
percepções dos eventos e das pessoas da organização.
Segundo Yin (1984), o método de estudo de caso tem a vantagem de possuir a
capacidade de lidar com um grande número de fontes de informações, como por
exemplo: documentos, entrevistas e relatórios .
A escolha do Banco Central do Brasil foi facilitada pela oportunidade de desenvolver o
trabalho em concomitância com a adoção da metodologia pelo banco.
32
Para o desenvolvimento do trabalho, a autora teve acesso a qualquer tipo de informação
por parte do Banco Central do Brasil. Essa informação estava disponível em
documentos, relatórios e arquivos eletrônicos do Banco Central. Adicionalmente, boa
parte do processo de coleta de informações foi realizada por meio de entrevistas com a
alta gerência e funcionários do banco. Houve também a participação da autora em
reuniões para exposição do projeto aos chefes de unidades.
Foram realizadas quatro visitas ao Banco Central, especificamente ao Departamento de
Planejamento, em Brasília, para o acompanhamento de algumas etapas do processo de
desenvolvimento do sistema. O primeiro contato foi em junho de 2002, durante uma
semana, para a coleta de documentos que validassem o projeto e realização de
entrevistas com os membros da equipe. O segundo encontro foi em agosto do mesmo
ano, totalizando duas semanas, onde a autora pôde entrevistar alguns chefes de
unidades, além de acompanhar de perto o trabalho das equipes do Banco Central e da
consultoria externa. O terceiro encontro foi em outubro, de apenas três dias, onde
apenas houve a coleta de dados atualizados. A última visita foi em dezembro, com
duração de uma semana para atualização de informações. Concomitantemente aos
encontros, sempre houve o contato por correio eletrônico para o acompanhamento das
fases do projeto.
33
4. CASO BANCO CENTRAL DO BRASIL 4.1 Bancos Centrais
4.1.1 Histórico e Funções do Banco Central do Brasil
O Banco Central do Brasil, autarquia federal integrante do Sistema Financeiro Nacional,
foi criado em 31.12.64, com a promulgação da Lei nº 4.595.
A Constituição Federal de 1988 estabeleceu dispositivos para a atuação do Banco
Central, dentre os quais destacam-se o exercício exclusivo da competência da União
para emitir moeda e a exigência de aprovação prévia pelo Senado Federal, em votação
secreta, após argüição pública, dos nomes indicados pelo Presidente da República para
os cargos de presidente e diretores da instituição. Além disso, vedou ao Banco Central a
concessão direta ou indireta de empréstimos ao Tesouro Nacional.
4.1.2 Funções do Banco Central do Brasil
Conforme Cabral et al. (2001), as principias funções do BACEN são:
• Formulação, execução e acompanhamento da política monetária;
• Controle das operações de crédito em todas as suas formas;
• Formulação, execução e acompanhamento da política cambial e de relações
financeiras com o exterior;
• Organização, disciplinamento e fiscalização do Sistema Financeiro Nacional, do
Sistema de Pagamentos Brasileiro e do Sistema Nacional de Habitação e
ordenamento do mercado financeiro;
• Emissão de papel-moeda e de moeda metálica e execução dos serviços do meio
circulante.
34
Monopólio da Emissão:
O monopólio de emissão é exercido pelo Banco Central do Brasil nos termos do artigo
164, da Constituição da República Federativa do Brasil, e da Lei 4.595/64, que
estabeleceu competência privativa do Banco Central do Brasil para emitir papel-moeda
e moedas metálicas e executar os serviços do meio circulante.
“Art.164. A competência da União para emitir moeda será exercida exclusivamente
pelo banco central.” (Constituição da República Federativa do Brasil)
Do ponto de vista operacional, o Banco Central do Brasil atende às necessidades de
numerário do sistema bancário, e, conseqüentemente, do público, por meio dos
mecanismos de emissão e recolhimento.
Banco dos bancos:
O Banco Central realiza operações com as instituições financeiras, tais como: manter
contas nas quais são depositadas as reservas do sistema bancário (voluntárias ou
compulsórias); fornecer crédito a instituições com necessidades transitórias de liquidez;
intervir, em casos de problemas maiores, como emprestador de última instância; e
viabilizar a liquidação financeira das transações.
Banqueiro do Governo:
O BACEN pode manter em sua carteira títulos públicos, com fins de política monetária,
não havendo limitações a essa carteira. O BACEN tem ainda como função
constitucional receber em depósito as disponibilidades de caixa da União.
Como banqueiro do governo, cabe ao BACEN atuar, em nome do Tesouro Nacional,
nos leilões de títulos públicos federais, administrar as reservas internacionais,
representar o país junto a organismos internacionais e receber as disponibilidades de
caixa da União.
35
Supervisão do Sistema Financeiro Nacional:
O BACEN atua no sentido do aperfeiçoamento das instituições financeiras, de modo a
zelar por sua liquidez e solvência, buscando a adequação dos instrumentos financeiros,
com vistas à crescente eficiência do Sistema Financeiro Nacional e demais entidades
por ele autorizadas a funcionar.
Executor da Política Monetária:
A política monetária é a função que define o sentido mais amplo de um Banco Central e
aquela que, em última instância, articula as demais. A principal função de um Banco
Central consiste em adequar o volume dos meios de pagamento à real capacidade da
economia absorver recursos sem causar desequilíbrios. Para isso, controla a expansão da
moeda e do crédito e a taxa de juros, de acordo com as necessidades do crescimento
econômico e da estabilidade dos preços.
Política cambial e de relações financeiras com o exterior:
A execução da política cambial cabe ao BACEN. Essa função vincula-se à de
monopolista da emissão monetária doméstica, na medida em que o objetivo da política
cambial é operar no sentido de manter a estabilidade do preço da moeda nacional em
relação às moedas estrangeiras.
Para isso, o BACEN mantém ativos em ouro, títulos e moedas estrangeiras para atuação
nos mercados de câmbio, de forma a contribuir para manter a paridade da moeda, e para
induzir desempenhos das transações internacionais do país, de acordo com as diretrizes
da política econômica.
Compete ao Banco Central garantir o funcionamento regular do mercado de câmbio, a
estabilidade relativa das taxas de câmbio e o equilíbrio do balanço de pagamentos.
36
4.1.3 Produtos
O conceito de produto quando analisado no contexto de uma empresa de serviços pode
ser facilmente entendido como os serviços que a empresa presta e que constituem a
razão da sua existência. Neste aspecto, as funções do Banco Central, acima
relacionadas, seriam os produtos que o banco oferece à sociedade.
O Banco Central foi constituído para executar estas funções e o faz por meio da sua
estrutura organizacional. Cada departamento desempenhará um conjunto de processos
que permitirão em conjunto com os outros processos de outros departamentos a
execução das suas funções.
Assim, os produtos do Banco Central são as suas principais funções, assim como se
pode identificar nos processos de trabalho desempenhados pelos departamentos do
banco outros possíveis produtos intermediários. Desta forma, quando da mensuração
dos custos dos produtos do banco, pode-se focar nas suas principais funções, como
sendo os seus produtos finais, como nos seus produtos intermediários, ou seja, seus
principais processos de trabalhos.
4.2 Estrutura
O BACEN é composto pela Presidência e por sete Diretorias. Os departamentos,
também tratados como unidades, subordinados às Diretorias possuem sua sede em
Brasília, com exceção do DEMAB – Departamento de Operações de Mercado Aberto e
do MECIR – Departamento do Meio Circulante, que possuem as suas sedes na regional
do Rio de Janeiro. Os demais departamentos possuem gerências técnicas nas regionais,
em algumas ou em todas conforme o departamento, que são técnica e
administrativamente subordinadas a eles e realizam atividades complementares ou
semelhantes à sede. Cada departamento ou unidade possui subunidades que representam
divisões do trabalho de uma unidade. Cada subunidade possui um chefe que se reporta
ao chefe da unidade a qual está subordinada. No total são 4.700 servidores. A seguir
será apresentado o Organograma do Banco Central:
37
Secretaria Executiva da Diretoria – SECRE: sob supervisão e responsabilidade
administrativa do Secretário Executivo, tem como função principal promover a
agilização do processo decisório e das informações sobre assuntos relevantes.
38
Procuradoria – Geral – DEJUR: tem como missão representar judicial e
extrajudicialmente o BACEN e executar as atividades de consultoria e assessoramento
jurídico para a Diretoria Colegiada e demais componentes administrativos.
Departamento de Auditoria Interna – DEAUD: tem como objetivo geral prestar
assessoramento à superior administração do BACEN, avaliando os controles internos e
orientando quanto ao cumprimento das normas, procedimentos e rotinas.
Diretoria de Administração – DIRAD: tem a missão de prover o BACEN de recursos
adequados ao cumprimento de sua missão institucional.
Gerências – Administrativas Regionais e Gerências – Técnicas Regionais
As Gerências Administrativas Regionais e as Gerências Técnicas Regionais são
responsáveis pelo desenvolvimento das atividades voltadas para o atendimento da
clientela do Banco Central do Brasil, por região. Existem gerências nas seguintes
cidades: Belém, Belo Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre, Recife, Rio de
Janeiro, Salvador e São Paulo.
Departamento de Planejamento e Orçamento – DEPLA: tem a missão de promover
os processos de planejamento e de orçamento no BACEN, por meio da gestão direta e
da prestação de consultoria às unidades com vistas ao seu aprimoramento
organizacional.
Departamento de Gestão de Recursos Humanos e Organização – DEPES: tem a
missão de gerir o sistema de administração de recursos humanos.
Departamento de Administração de Recursos Materiais – DEMAP: tem a missão de
assegurar o provimento de recursos materiais necessários ao cumprimento da missão
institucional do BACEN.
Departamento de Administração Financeira – DEAFI: tem como missão a
administração financeira e a contabilidade do BACEN. O DEAFI é responsável pela
elaboração dos demonstrativos contábeis do BACEN.
Departamento de Informática – DEINF: tem como missão prover o BACEN dos
recursos de informática necessários ao cumprimento de sua missão institucional.
Departamento do Meio Circulante – MECIR: a missão do MECIR, sediado no Rio
de Janeiro, é ser o agente do Banco Central do Brasil na emissão de papel-moeda e na
gestão da qualidade do meio circulante.
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Diretoria de Assuntos Internacionais – DIREX: a missão da DIREX é otimizar as
relações financeiras com o exterior, aperfeiçoar o funcionamento do mercado de
câmbio, contribuir para a inserção competitiva do país na economia internacional e
assegurar condições adequadas aos fluxos financeiros e de capitais com o exterior.
Departamento de Capitais Estrangeiros e Câmbio – DECEC: cabe ao DECEC
explicitar na regulamentação as disposições decorrentes das decisões do Conselho
Monetário Nacional e da Diretoria do BACEN.
Departamento da Dívida Externa e de Relações Internacionais – DERIN: tem a
missão de coordenar tecnicamente: o relacionamento com organismos internacionais,
credores e devedores externos e bancos centrais; as negociações e a operacionalização
de acordos e convênios internacionais; a administração do passivo externo do setor
público brasileiro; e o gerenciamento de informações correspondentes.
Diretoria de Liquidações e Desestatizações – DILID Departamento de Liquidações Extrajudiciais – DELIQ
Gerência Executiva de Desestatização – GEDES
Gerência Técnica do PROAGRO - GTPRO
Diretoria de Fiscalização – DIFIS: tem a missão de acompanhar e fiscalizar as
instituições subordinadas à área de atuação do BACEN.
Departamento de Supervisão Indireta – DESIN: a função do DESIN consiste no
exercício da supervisão indireta e continuada do sistema financeiro nacional e das
instituições autorizadas a operar pelo BACEN.
Departamento de Supervisão Direta – DESUP: função do DESUP consiste no
exercício da supervisão direta de instituições do sistema financeiro nacional e demais
entidades autorizadas a funcionar pelo BACEN. Entende-se como supervisão direta a
capacidade e a competência legal e regulamentar para requisitar, coletar e analisar
dados, informações, documentos e sistemas diretamente nas instituições e nas empresas
a elas ligadas, mantendo-se regular contato com os seus administradores e também com
as empresas de auditoria externa.
Departamento de Combate a Ilícitos Cambiais e Financeiros – DECIF: tem como
missão ajudar o Governo Federal no combate às atividades vinculadas ao crime
organizado.
Diretoria de Normas e Organização do Sistema Financeiro – DINOR: tem a
missão de promover o funcionamento ordenado, eficiente e regular do Sistema
40
Financeiro Nacional. Departamento de Normas do Sistema Financeiro – DENOR:
tem a missão de regular o Sistema Financeiro Nacional.
Departamento de Organização do Sistema Financeiro – DEORF: tem como missão
organizar e aperfeiçoar o Sistema Financeiro Nacional.
Departamento de Cadastro e Informações – DECAD: tem a missão de prover o
BACEN de dados e informações relativos às instituições subordinadas a sua área de
atuação.
Diretoria de Política Econômica – DIPEC: tem atribuições e competências voltadas
para a elaboração de proposições de ajustes na política econômica e seu
acompanhamento, de moda a assegurar o êxito dos objetivos do BACEN.
Departamento Econômico – DEPEC: tem a missão de ser a assessoria econômica do
banco. Tem como objetivo principal prestar assessoramento econômico à Diretoria
Colegiada, a órgãos públicos e também ao público em geral.
Departamento de Estudos e Pesquisas – DEPEP: cabe ao DEPEP o estudo
aprofundado de questões relacionadas aos instrumentos de política econômica afetos ao
banco, bem como de aspectos relacionados aos mercados financeiros.
Diretoria de Política Monetária – DIPOM: tem como missão propor a formulação e
promover a execução da política monetária.
Departamento de Operações Bancárias e de Sistema de Pagamentos – DEBAN: é
missão do DEBAN assessorar a Diretoria na formulação da política monetária e no
estabelecimento de diretrizes para o Sistema de Pagamentos Brasileiro.
Departamento de Operações do Mercado Aberto – DEMAB: com sede no Rio de
Janeiro, a missão do DEMAB é manter organizado e ativo o mercado de títulos
públicos. Atua no mercado primário, onde os títulos públicos são lançados
primeiramente, e no mercado secundário, onde ocorrem as negociações com títulos já
emitidos. É a unidade do banco que gerencia e executa as operações do mercado aberto,
com vistas a adequar os agregados monetários e a taxa de juros às diretrizes e
disposições da política monetária. Sua atuação visa reacomodar, diariamente, a liquidez
entre os agentes financeiros superavitários e deficitários. Com base em estimativas
sobre o comportamento das operações cotidianas que afetam o nível das reservas
bancárias, por meio de operações de compra e venda de moeda no curtíssimo prazo.
41
O DEMAB é também o responsável pelo SELIC – Sistema Especial de Liquidação e
Custódia.
Departamento de Operações de Reservas Internacionais – DEPIN: BACEN é o
depositário legal das reservas oficiais de ouro, moeda estrangeira e Direitos Especiais de
Saque.
4.3 Estratégia
No encontro de Administração Estratégica realizado em 1991, que resultou na definição
da missão e objetivos da instituição, foram definidas as ações e medidas de continuidade
a serem implementadas, entre elas a realização do Planejamento Estratégico por área do
banco.
Em abril de 1998, o BACEN realizou novo encontro estratégico, e de maio a novembro,
todas as unidades do banco realizaram seus encontros táticos, tendo como premissas a
missão, macroprocessos, objetivos e diretrizes da organização (Almeida, 2001).
Em 2002, a Diretoria Colegiada, iniciando mais um ciclo do planejamento institucional,
formulou as orientações estratégicas para atuação do Banco Central do Brasil.
No Planejamento Institucional do Banco Central de 2002, têm-se:
Visão de Futuro:
O Banco Central do Brasil será, nos próximos cinco anos, reconhecido pela sociedade
brasileira e comunidade internacional por sua eficácia na manutenção da estabilidade do
poder de compra da moeda e da solidez do sistema financeiro nacional.
42
Macroprocessos:
1. Formulação e gestão das políticas monetária e cambial, compatíveis com as
diretrizes do Governo Federal.
2. Regulação e supervisão do sistema financeiro nacional.
3. Administração do sistema de pagamentos e do meio circulante.
Valores Organizacionais:
1. Ética
2. Excelência
3. Espírito empreendedor
4. Compromisso com a Instituição
5. Espírito de equipe
Macroobjetivos:
1. Consolidar as políticas monetária e cambial no sentido de assegurar a
estabilidade do poder de compra da moeda.
2. Assegurar que a regulação e a fiscalização do Sistema Financeiro observem
padrões e práticas internacionais.
3. Consolidar a implantação do novo Sistema de Pagamentos Brasileiro.
4. Concluir o processo de saneamento e reestruturação dos bancos oficiais.
5. Implantar modelo de administração gerencial para atuação do Banco Central.
Diretrizes:
Diretrizes do Governo Federal constantes do Plano Plurianual 2000/2003 – Lei nº 9.989,
de 21.7.2000, com ênfase para:
1. Prioridade para o cidadão: orientar toda a gestão para o atendimento ao cliente-
cidadão, isto é, subordinar os interesses internos ao interesse do usuário dos
serviços prestados.
43
2. Transparência: produzir, organizar, sistematizar e divulgar, de modo rotineiro,
os atos, o uso de recursos e os resultados das ações.
3. Responsabilização: criar mecanismos de avaliação e responsabilização por
resultados de acordo com padrões de eficiência, eficácia e efetividade.
4. Tecnologias da informação: avançar na assimilação das novas tecnologias da
informação para o atendimento ao público, melhorar o desempenho gerencial e
reduzir custos e tempo dos procedimentos.
5. Contabilidade gerencial: criar as condições para introduzir o conceito de centro
de custos por atividades, para fazer da redução de custos um dos critérios de
avaliação de desempenho.
6. Capacitação gerencial: estimular o aperfeiçoamento contínuo dos responsáveis
pelas diversas ações do Banco Central.
Conforme a diretriz de número 5, é clara a intenção do BACEN em ter suas atividades
custeadas com intuito da realização da avaliação de desempenho.
Objetivos Estratégicos:
O objetivo da apuração de custos está definido no objetivo 23 de Banco Central:
23 – Dotar o Banco Central dos instrumentos necessários à implantação do Modelo de
Administração Gerencial, com ênfase na gestão dos resultados, na definição de
indicadores de desempenho e na apuração de custos.
Esse objetivo ressalta a importância da adoção do Modelo de Administração Gerencial,
citando a apuração de custos como necessária à implantação do mesmo.
4.4 Sistemas de Custos no Banco Central do Brasil Em 1998, foi iniciada tentativa de desenvolvimento de um sistema de custos, com a
inclusão do projeto no Programa de Aperfeiçoamento dos Instrumentos de Atuação do
Banco Central do Brasil junto ao Sistema Financeiro Nacional – PROAT, resultando na
44
elaboração de um Termo de Referência para a contratação de empresa com a finalidade
de desenvolver o sistema. O Termo de Referência foi realizado por consultoria externa
contratada também no âmbito do PROAT.
A iniciativa não obteve sucesso, tendo sido reprovada pelos técnicos do BACEN e do
Banco Mundial, como consta em documento interno do chefe do DEAFI ao chefe da
SECRE:
“Após análise dos técnicos do Banco Central e do Banco Mundial sobre o Termo de
Referência, chegou-se à conclusão que caberia aperfeiçoá- lo, adicionando elementos
específicos que o tornasse mais condizente com as características do Órgão.”
Assim, o processo foi suspenso em virtude de entenderem necessário o aperfeiçoamento
do termo apresentado.
4.4.1 A Retomada
Em 2000, foi sancionada a Lei Complementar 101 – Lei de Responsabilidade Fiscal,
que representou o embasamento legal para a retomada do projeto de desenvolvimento e
implementação de um sistema de custos no Banco Central. A seguir, são apresentados
dois artigos da lei.
“Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada
ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos,
orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo
parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de
Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos.
Parágrafo único. A transparência será assegurada também mediante incentivo à
participação popular e realização de audiências públicas, durante os processos de
elaboração e de discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos.”
45
“Art. 51, parágrafo 3º- A Administração Pública manterá sistema de custos que
permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e
patrimonial.”
O artigo 48 ressalta a importância da transparência para a Administração Pública,
embora não assinale a necessidade da manutenção de um sistema de custos. Isto é feito
no artigo 51, que defende claramente esta necessidade.
4.5 Desenvolvimento do Sistema de Custo
O início da implementação do Sistema de Custos e Informações Gerenciais do Banco
Central se deu com a criação de um grupo de trabalho, instituído pela Portaria
1243/2000, composto por funcionários do banco com o intuito de indicar o melhor
método de custos a ser utilizado pelo banco e subsidiar a elaboração do Termo de
Referência definitivo para a contratação de empresa que iria modelar, desenvolver e
implantar um sistema de custos e informações gerenciais.
“Baseada nos conceitos das teorias de administração que elucidam que a melhoria das
atividades, tanto do ponto de vista econômico como do ponto de vista de qualidade do
serviço final, passa pela avaliação dos custos inerentes aos mesmos, a Diretoria
Colegiada do Banco Central determinou a retomada do processo de implementação do
Sistema de Custos e Informações Gerenciais do Banco Central, a partir do junho de
2000.” (Voto da Diretoria - documento interno do Banco Central do Brasil)
O grupo iniciou os trabalhos em junho de 2000 e tinha prazo de noventa dias para
definir o sistema de custeio mais adequado para o BACEN. O grupo era composto pelo
chefe do Departamento de Administração Financeira, por uma analista do Departamento
de Administração Financeira, por um analista do Departamento de Planejamento, e dois
analistas da Gerência Técnica de Belo Horizonte.
Numa primeira fase do projeto, o grupo de trabalho estudou as metodologias de
apuração de custos existentes, bem como a análise da legislação referente à matéria,
46
incluindo a Lei de Responsabilidade Fiscal, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e o Plano
Plurianual de Governo.
A equipe apresentou estudos sobre as metodologias de custeio mais utilizadas e
elaborou uma revisão bibliográfica sobre o assunto. O grupo participou de seminários
sobre custos e realizou visitas a órgãos que já tivessem implantado a metodologia de
Custeio Baseado em Atividades, tais como: Bradesco, Banco do Estado de São Paulo –
BANESPA, Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e Banco do Brasil. A equipe
também visitou empresas de consultoria com experiência comprovada na área como
KPMG, ESTRATEGE, ABCTECH, MBI Consulting, buscando verificar os resultados
alcançados e subsídios sobre as metodologias e softwares existentes.
Por fim, o grupo de trabalho elaborou um relatório técnico no qual indicava o Custeio
Baseado em Atividades como sendo mais apropriado para o Banco Central do Brasil por
possibilitar a alocação das despesas administrativas aos produtos e serviços e permitir a
mensuração dos custos que não agregam valor, possibilitando melhor análise dos
processos de trabalho, eliminando desperdícios e otimizando o uso dos recursos
orçamentários. Além disso, apontam o uso mundial da metodologia por empresas
prestadoras de serviço, indústrias e instituições públicas como fator relevante para a
adoção da metodologia.
O trabalho também indicava que o conhecimento dos custos das atividades é importante
na medida que facilita a compreensão da estrutura do banco, evidencia as inter-relações
entre unidades, favorece a análise e gestão de processos, beneficiando a tomada de
decisão e permitindo o processo de melhoria contínua.
O Banco Mundial concedeu então, no ano de 2000, um financiamento nos termos do
PROAT – Programa de Aperfeiçoamento dos Instrumentos de Atuação do Banco
Central junto ao Sistema Financeiro Nacional – para o projeto do sistema de custos.
Em setembro de 2000, foi contratada a empresa de consultoria Estratege para auxiliar no
levantamento das necessidades do banco e na elaboração do Termo de Referência que
47
seria a base para a elaboração de propostas para a contratação do desenvolvimento do
sistema de informações gerenciais do Banco Central. O grupo de trabalho contou
também com a consultoria externa de um professor com tese na área de custos na
administração pública.
4.5.1 Resultado obtido pela Consultoria Estratege
Em janeiro de 2001, a empresa realizou entrevistas em 31 unidades, sendo 27 na sede
em Brasília, 2 na regional de São Paulo e 2 na regional do Rio de Janeiro, para
levantamento dos processos de negócios. O levantamento deu origem a um relatório
que continha uma explanação sobre a estrutura organizacional e as principais funções de
cada unidade, apresentação das informações levantadas nas entrevistas e o
relacionamento dos processos levantados em cada unidade com os macroprocessos
definidos no Planejamento Estratégico do Banco.
De acordo com o Relatório Técnico elaborado pela empresa de consultoria Estratege,
processo de negócio é:
“um conjunto de atividades relacionadas e interdependentes ligadas pela produção que
permutam. É um arranjo ordenado de atividades executadas de acordo com
procedimentos para o alcance de um objetivo comum. Um evento específico inicia a
primeira atividade do processo, a qual irá disparar atividades subseqüentes. Da interação
de duas atividades temos um fluxo de produção ou informação.”
Os processos de negócios funcionais identificados nos levantamentos com os
departamentos foram analisados, formando os processos de negócio do banco. Esses
processos foram agrupados em macroatividades quando apresentavam uma finalidade
semelhante. Por fim, as macroatividades foram relacionadas aos três grandes processos
funcionais definidos pelo banco:
48
Macroprocessos:
• Formulação e gestão das políticas monetária e cambial;
• Regulamentação e supervisão do Sistema Financeiro Nacional;
• Prestação de serviços de suporte às transações financeiras e ao meio circulante.
Desta forma, o esquema criado era:
Processos de Negócio do Bacen è Macroatividades è Macroprocessos
A determinação dos objetos de custos privilegiou os macroprocessos do banco como
objetos de custos finalísticos, sendo que os processos de trabalho das unidades e as
macroatividades foram relacionados de forma a terem seus custos direcionados ao
macroprocessos.
Segundo o Relatório Técnico, dever-se-ia procurar conhecer quais seriam os recursos
disponíveis para a execução das atividades inerentes a cada macroprocesso. Isto porque,
como órgão público, o BACEN se submete à Lei de Diretrizes Orçamentárias e à Lei de
Responsabilidade Fiscal que contêm uma série de restrições quanto a disponibilização
dos recursos financeiros necessários para sua operação. Dito isso, as justificativas com
respeito à necessidade de recursos orçamentários são bastante importantes e a
compreensão das atividades, sua conexão e relacionamento com os macroprocessos e o
seu custo serão de grande valia na elaboração dos orçamentos futuros da instituição,
podendo facilitar a obtenção de verbas, ou pelo menos, esclarecendo e explicando a sua
aplicação, dando maior transparência e credibilidade ao processo.
Sendo assim, o que o trabalho realizado pela consultoria Estratege possibilitaria seria o
conhecimento dos custos das principais atividades ou processos de negócio de cada
departamento de forma a justificar no orçamento global da instituição os recursos
necessários para sua execução.
49
Um ponto relevante é o de que não foi objetivo da análise a aferição da rentabilidade de
produtos ou clientes:
“Quanto às perspectivas que se deseja analisar os custos, não será objetivo do sistema
do BACEN focalizar a medição de produtos ou clientes, pelo menos não sob o aspecto
da rentabilidade. Da mesma forma, as unidades não serão avaliadas pelo seu
desempenho como “geradoras de rentabilidade” para a instituição. Os custos dos
produtos (ou macroprocessos) oferecidos, dos clientes externos e internos e das
atividades dos departamentos poderão ser obtidos no sistema, mas não sua rentabilidade
ou margem de contribuição, uma vez que o BACEN não é uma instituição que visa o
lucro ou onde seja relevante este tipo de análise.”
A consultoria Estratege preparou sete relatórios críticos com sugestões e análises acerca
da adoção da metodologia ABC no Banco Central. Os relatórios continham detalhes
sobre como deveria ser desenvolvido o sistema de custo no Banco Central:
1- Relatório de Necessidades de Informações Gerenciais;
2- Relatório Crítico dos Sistemas de Outras Instituições;
3- Relatório Crítico da Metodologia ABC;
4- Sugestão de Solução Tecnológica;
5- Estratégias e Etapas de Implantação;
6- Previsão de Custos e Prazos para Implantação;
7- Produtos/Informações Disponibilizados pelo Sistema.
Não esteve no escopo desse trabalho a análise de todos os sete relatórios acima listados.
Somente foram utilizados nesse trabalho o Relatório de Necessidades de Informações
Gerenciais e o Relatório Crítico da Metodologia ABC.
Como exemplo do levantamento realizado pela consultoria Estratege, será apresentado o
mapeamento dos processos do DEMAB – Departamento de Operações de Mercado
Aberto, que consta no Relatório de Necessidades de Informações Gerenciais.
50
Quadro 2: Resultado Apresentado pela Consultoria Estratege para o DEMAB
PROCESSO: Formulação e gestão das políticas monetária e cambial
MACROATIVIDADE PROCESSO BACEN PROCESSO UNIDADE Política Monetária Operação com títulos Regulamentação das operações de
mercado aberto
Política Monetária Operação com títulos Seleção de dealer
Política Monetária Operação com títulos Oferta pública: mercado primário
Política Monetária Operação com títulos Operações de mercado aberto
Política Monetária Operação com títulos Emissão, registro e custódia de títulos
públicos federais
Política Monetária Operação com títulos Guarda e registro dos títulos e valores
mobiliários
Política Monetária Operação com títulos Administração das aplicações
financeiras não competitivas
Política Monetária Operação com títulos Tabela de preços de referência para
operações compromissadas
Política Monetária Operação com títulos Taxa de rentabilidade intrínseca dos
títulos públicos federais
Política Monetária Operação com títulos Taxa Selic
Política Monetária Divulgação Elaborar nota para a Imprensa
Como se pode observar, o foco do levantamento esteve nos processos das unidades e
não no levantamento de atividades. Os processos das unidades foram então relacionados
a grupos maiores que seriam os processos do banco, que por sua vez foram
consolidados em grupos ainda maiores, as macroatividades, que por fim, foram
consolidadas nos três macroprocessos do Banco Central. Os diversos processos da
unidade DEMAB se dividem em dois processos do BACEN: Operações com títulos e
Divulgação. Estes por sua vez, são relacionados à macroatividade Política Monetária,
que compõe o macroprocesso Formulação e gestão das Políticas Monetária e Cambial.
4.5.2 Termo de Referência
O término do levantamento das necessidades do BACEN e do Termo de Referência se
deu em abril de 2001. Em abril, houve o encerramento do grupo de trabalho em vista da
51
tramitação do Termo de Referência entre a Diretoria, a Secre- Secretaria Executiva da
Diretoria e o Banco Mundial.
O Termo de Referência elaborado ratificou o propósito do Banco Central possuir um
sistema de custos, como exposto abaixo:
“Tendo em vista as especificidades das atividades desenvolvidas pelo Banco Central,
que resultam em uma grande quantidade de informações dispersas por vários sistemas
corporativos e setoriais, e a não existência de um sistema que reúna todas as
informações necessárias ao cálculo e acompanhamento dos custos, o Banco Central
inseriu no âmbito do PROAT, a contratação de serviços visando a modelagem, o
desenvolvimento e a implantação de um sistema informatizado de custos e informações
gerenciais.
O correto acompanhamento deste processo de transformações dentro do ciclo
operacional só é possível quando se adota um bom sistema de custos e informações
gerenciais. Não basta, portanto, que esse sistema seja bem elaborado no seu aspecto
técnico, mas que seja apropriado à atividade econômica desenvolvida pelo Banco
Central do Brasil (política monetária, cambial e creditícia) e às suas condições
operacionais.” (Termo de Referência, 2001)
Constam no Termo de Referência os seguintes fatores nos quais o banco se baseou para
decidir implantar um sistema de custos:
“1) o esgotamento de um modelo de banco central provedor de recursos e as demandas
sociais crescentes e em níveis cada vez mais sofisticados, levando, inclusive, a uma
redefinição de seu papel;
2) globalização, enquanto fenômeno indutor da busca de alternativas para a redução de
custos de processos e atividades, na medida em que evidencia ineficiências e
desperdícios;
3) a estabilidade da moeda nacional, resgatando os conceitos de reserva de valor e
unidade de conta.”
52
Além disso, o Termo de Referência declara a consonância com os seguintes pontos
básicos da Lei de Responsabilidade Fiscal:
“a) melhorar a administração das contas públicas, impondo aos governantes
compromissos com a execução e controle do orçamento e das metas fiscais;
b) ditar princípios e fixar normas gerais das finanças públicas para os três níveis de
governo;
c) instituir uma gestão fiscal responsável, com ênfase controle do gasto e do
endividamento público;
d) aumentar a transparência na gestão do gasto público a partir da padronização de
contas e da ampliação do acesso da população, inclusive por meio eletrônico.”
Diante das necessidades legais de maior controle por parte da Administração Pública,
conclui:
“Fez-se então imprescindível a introdução de um sistema de custos, pois de pouco
adianta o
controle orçamentário voltado para o processo de responsabilização financeira sem o
estabelecimento de metas e medidas de desempenho que permitam identificar as
variáveis físicas e financeiras que dêem sentido e finalidade a uma efetiva
responsabilidade social.”
4.5.3 Benefícios Esperados
Constam no Termo de Referência, os seguintes objetivos da adoção da metodologia
ABC no Banco Central:
Ø identificar os custos dos bens e serviços oferecidos à sociedade;
Ø demonstrar a relação entre custo e benefício desses serviços e produtos;
Ø demonstrar aos cidadãos a correlação entre os custos, volume de atividades e
resultados alcançados;
Ø elaborar o orçamento considerando também os custos envolvidos;
53
Ø sistematizar os planejamentos estratégico, tático e operacional;
Ø acompanhar o desenvolvimento das atividades, possibilitando a comparação
entre o planejado, o orçado e o efetivamente realizado.
Em abril de 2002 foi concluída a concorrência internacional para a contratação da
empresa de consultoria responsável pelo desenvolvimento e implantação do sistema de
custos. A empresa vencedora foi a KPMG.
O início dos trabalhos da KPMG se deu em abril de 2002, com previsão de término para
novembro do mesmo ano, pois segundo a avaliação da empresa de consultoria esse
prazo seria o suficiente. Posteriormente, por problemas operacionais o término do
projeto teve que ser adiado para março de 2003. A coordenação e a supervisão dos
trabalhos da consultoria ficaram sob responsabilidade da equipe do DEPLA –
Departamento de Planejamento, contando com a participação de uma equipe do DEINF
– Departamento de Informática, designada para esse fim. No DEPLA foi criada a
COCIG – Consultoria do Sistema de Custos e Informações Gerenciais, para onde foram
designados seis servidores para dedicação integral ao projeto.
4.6 Desenvolvimento do Sistema de Custos pela Consultoria KPMG
O projeto de desenvolvimento do sistema de custos foi contratado para todas as
unidades do banco, abrangendo todas as operações relativas ao mesmo. A não adoção
de um projeto piloto foi sugerida no Relatório Técnico da consultoria Estratege:
“...a conclusão da Estratege é que o Banco Central deve desenvolver e implantar o
sistema de custos e informações gerenciais atendendo toda a instituição, sem a adoção
de um projeto piloto. As razões para esta proposta são que a dimensão e a complexidade
do projeto, apesar de envolverem toda a empresa e de adotar uma metodologia nova
para o Banco Central, não justificam o desenvolvimento de um projeto piloto, pois:
54
ü as necessidades de investimento em desenvolvimento de sistemas e
compra de ferramentas quase que independem do “tamanho” do projeto;
ü as interfaces com alguns sistemas corporativos devem ser desenvolvidas
mesmo para o projeto piloto;
ü os “produtos” e macro-processos definidos para o Banco Central são
bastante abrangentes;
ü a limitação do escopo para um projeto piloto poderia gerar resultados
não muito significativos para a instituição;
ü é necessário que o sistema apresente resultados para toda a corporação;
ü o investimento no desenvolvimento de um projeto piloto não é
significativamente menor do que o necessário para o desenvolvimento do
projeto principal, a não ser que sejam desprezadas as necessidades de
desenvolvimento de interfaces (estas sejam feitas de forma manual no
projeto piloto);
ü o tempo para a definição dos principais critérios não é significativamente
menor para o projeto piloto;
ü o desenvolvimento do projeto piloto consumiria um tempo relevante em
relação ao do projeto completo, podendo comprometer as expectativas de
prazo final para implantação do sistema;
ü o sistema pode ter o seu detalhamento gradativo a partir do modelo
completo implantado;
ü é mais importante a implantação de um sistema com respostas imediatas
para o Banco Central como um todo do que apenas para uma única área
inicialmente, seguida de uma implantação gradativa no restante da
instituição;
ü o sistema deve ter sua implantação rápida e sem traumas, com seu
detalhamento sendo gerado a partir de necessidades específicas de cada
gestor.”
O Termo de Referência elaborado pela consultoria Estratege descrevia que o projeto
deveria abranger a modelagem, customização, desenvolvimento e implantação de um
sistema informatizado de custos e informações gerenciais, que apoiasse e
55
instrumentalizasse o processo de gestão, fornecendo informações dos custos
administrativos e os custos das operações de autoridade monetária de todos os processos
do Banco Central e ainda, subsidiasse as áreas com as informações necessárias à
elaboração da proposta orçamentária e ao controle de eventuais revisões orçamentárias.
Conforme consta em apresentação realizada, em agosto de 2002, pela consultoria
KPMG aos chefes de unidade do banco, os objetivos do projeto foram:
• Mensurar e controlar os custos do Banco;
• Quantificar o valor dos bens e serviços oferecidos à sociedade: Administração
da Política Cambial, da Política Monetária, das Reservas Internacionais, de Fundos e
Programas, do Meio Circulante, do Passivo Externo do Governo Central, do Sistema
de Pagamentos Brasileiro, entre outros;
• Mensurar o grau de eficiência e eficácia no desempenho de suas funções;
• Subsidiar o planejamento da entidade e auxiliar no controle de sua execução;
• Atender às exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal;
O enfoque dos objetivos do sistema de custos ABC seria o conhecimento dos custos dos
seus produtos, que no caso são seus macroprocessos, macroatividades e processos.
4.6.1 Equipe do Projeto
A equipe para a modelagem, customização, desenvolvimento e implantação do Sistema
de Custos e Informações Gerenciais foi composta por consultores da KPMG (equipe de
conceitos e equipe de sistemas) juntamente com servidores do Banco Central que
auxiliaram na execução das tarefas.
56
Funções e Responsabilidades dos membros da equipe:
Patrocinador: chefe do DEPLA – Departamento de Planejamento
Responsabilidade: Autorizar a execução dos trabalhos; prover o acesso dos consultores
aos demais departamentos do Banco Central e aprovar os produtos entregues no
decorrer do projeto.
Coordenação Colegiada:
Coordenação Geral – KPMG
Responsabilidade: Será o grande responsável pela qualidade técnica do modelo
conceitual a ser desenvolvido para o BACEN. Sua atuação se dará através da fixação
das diretrizes para a equipe, acompanhamento do andamento do projeto e avaliação da
qualidade dos resultados.
Coordenador de Critérios
Responsabilidade: Orientação geral da equipe de conceitos e critérios, juntamente com
o coordenador geral. Estará à frente das decisões conceituais rotineiras.
Coordenador de Sistemas
Responsabilidade: Qualidade técnica dos servidores de tecnologia da informação
executados no projeto. Sua atuação se dará através do planejamento e acompanhamento
do andamento do projeto, fixação das diretrizes para a equipe de sistemas, gerência de
qualidade, transferência de tecnologia e gerência de mudanças.
Os coordenadores serão os responsáveis pela qualidade técnica do projeto.
Especialistas da equipe de critérios
Responsabilidade: Este grupo de profissionais atuará dando apoio aos demais
consultores do projeto nas questões relacionadas a sua área de especialização. Sua
atuação se dará através de necessidades pontuais demandadas pelos consultores da
equipe de conceitos e critérios.
57
Especialista da equipe de sistemas
Gerente técnico e administrativo da equipe de critérios
Gerente técnico da equipe de critérios
Gerente técnico e administrativo da equipe de sistemas
Consultores da equipe de critérios
Responsabilidade: Realização de trabalhos definidos como de conceito, que abrangem
os estudos para definição do sistema de custeio e de informações gerenciais a ser
utilizado pela organização. Suas tarefas incluem a análise das informações e aplicação
da metodologia de trabalho em campo, entrevistas com usuários e técnicos,
formalização do modelo conceitual final da metodologia, customização da ferramenta
OROS e implantação e testes do sistema.
Consultores da equipe de sistemas
Responsabilidade: Realização dos trabalhos definidos como de sistemas, que
abrangem todas as tarefas de análise, especificação, desenvolvimento, testes,
treinamento e implementação.
Coordenador Geral – BACEN: servidor do DEPLA
Responsabilidade: Coordenar a equipe de critérios e sistemas no apoio à equipe
KPMG para a realização das tarefas definidas em cronograma. Será responsável por
prover acesso às altas hierarquias do banco, quando demandado pela equipe técnica.
Coordenador de critérios – BACEN: servidor do DEPLA
Responsabilidade: Gerenciar a equipe de apoio e prover a infra-estrutura necessária à
equipe da KPMG. Revisará os produtos preparados, juntamente com os gerentes e
coordenadores das equipes de critérios, antes da entrega final para aprovação do
Patrocinador do Projeto.
Coordenador de Sistemas – BACEN: servidor do DEINF
Responsabilidade: Gerência da equipe de apoio e prover a infra-estrutura necessária à
equipe da KPMG. Revisará os produtos preparados, juntamente com os gerentes e
58
coordenadores das equipes de sistemas, antes da entrega final para a aprovação ao
Patrocinador do Projeto.
Equipe de apoio – Critérios: quatro servidores do DEPLA
Responsabilidade: Acompanharão e realizarão tarefas demandadas pela equipe de
critérios e pelo Coordenador de Critérios do banco.
Equipe de apoio – Sistemas: três servidores do DEINF
Responsabilidade: Acompanharão e realizarão tarefas demandadas pela equipe de
sistemas e pelo Coordenador de Sistemas do banco.
4.6.2 Fases de Implementação do Projeto
A seguir serão listados os cinco módulos para implantação do projeto definidos pela
empresa de consultoria KPMG, no início do projeto, ou seja, suscetível a alterações ao
longo do período.
1-Planejamento, Divulgação e Acompanhamento do Projeto
Este módulo foi definido em quatro áreas de atuação: Gerência de Projeto, Gerência de
Mudanças, Gerência de Conhecimento e Gerência de Qualidade, que contemplam todos
os aspectos relevantes para o perfeito gerenciamento do projeto, assegurando assim seu
desenvolvimento de acordo com os objetivos do BACEN.
O gerenciamento do projeto contemplava os aspectos de planejamento e gerência da
execução do projeto propriamente dito, considerando recursos físicos e financeiros.
O gerenciamento de mudanças contemplava os aspectos de impacto no curso normal do
projeto, efetuando gerenciamento de risco e análises de impacto.
59
O gerenciamento do conhecimento contemplava os aspectos de aquisição, manutenção e
disseminação de conhecimentos técnicos ou de negócio associados aos projetos;
2-Definição dos Critérios
O objetivo deste módulo era o de definir as premissas e conceitos que seriam
empregados no sistema de custeio por atividade do BACEN, bem como o conjunto de
indicadores que iriam compor o modelo de desempenho organizacional da entidade. As
atividades desse módulo eram: o levantamento e análise das atividades, levantamento e
análise dos recursos, custeio dos sistemas de processamento de dados, custeio das
atividades e objetos de custo, determinação dos indicadores de desempenho,
determinação do modelo de desempenho organizacional.
3-Desenvolvimento das Interfaces
O objetivo desse módulo era o de construir as interfaces entre os sistemas corporativos
da entidade para a obtenção automática dos dados necessários aos módulos de custo e
informações gerenc iais e as interfaces entre os demais programas utilizados no
desenvolvimento do projeto.
4-Desenvolvimento do Sistema
Este módulo tinha por objetivo projetar e construir todos os módulos necessários a
implantação do sistema de custos e informações gerenciais.
5-Implantação do Sistema
O objetivo deste módulo era o de colocar em produção todos os módulos desenvolvidos
e ferramentas adquiridas para o sistema e proceder ao treinamento final dos usuários.
Este trabalho contemplará apenas o módulo de definição de critérios.
60
4.6.3 Levantamento e Análise dos Recursos
A fase de levantamento e análise dos recursos aconteceu posteriormente ao
levantamento e análise das atividades das unidades, no entanto, por motivos didáticos, o
levantamento dos recursos será abordado primeiramente, já que são os recursos os
primeiros componentes do esquema ABC. De posse dos recursos, ter-se-á que
relacioná-los com as atividades que os consomem.
O Banco Central possui diversos sistemas que armazenam os dados referentes aos
vários eventos que ocorrem para a sua operação. Os mais relevantes são:
• SIARH – Sistema de Recursos Humanos.
• GEFIC – Sistema de Contratos
• ORCAM – Sistema de Orçamento
• REFORMAT – Sistema de Materiais de Consumo
• MOVTEN – Sistema de Móveis e Utensílios
• Viagens – Sistema de Viagens
• CONTÁBIL – Sistema onde são contabilizados todos os eventos contábeis
• Outros Sistemas de Plataforma Baixa
A identificação dos recursos se deu através da análise do plano de contas do banco,
identificando-se por unidade quais as contas contábeis utilizadas.
Reuniões com as unidades responsáveis por cada um dos sistemas acima relacionados
foram realizadas para que a equipe conhecesse os mecanismos de cada sistemas e a
forma como os dados eram nestes armazenados. O DEAFI – Departamento de
Administração Financeira, responsável pela elaboração do Balanço do Banco e pelo
sistema CONTÁBIL, foi consultado para explicar as possíveis diferenças que podem
ocorrer entre um sistema específico e o que foi contabilizado no CONTÁBIL.
61
4.6.3.1 Principais Premissas Utilizadas
A seguir, serão listadas as premissas utilizadas pelo projeto em relação ao tratamento de
alguns recursos.
1. Utilização do Salário específico do servidor na valoração das atividades e
objetos de custo, ao contrário da utilização da média dos salários;
2. Utilização, sempre que possível, do critério de competência para determinação
dos gastos e não o desembolso dos recursos;
3. Utilização do conceito de Projeto, que permite a Entidade identificar custos de
ações conjuntas, temporais e/ou que necessitam de medição específica;
4. Criação de um sistema de apontamentos do esforço da mão-de-obra para alocar
os recursos que não mantêm uma relação direta e exclusiva com as atividades e
objetos de custos;
5. Consumo de materiais e despesas de pequeno valor serão alocados às unidades
do banco e em seguida direcionados para as subunidades e atividades
proporcionalmente ao esforço da mão-de-obra para sua realização.
4.6.3.2 Critérios Utilizados
A seguir serão citados os critérios utilizados para os recursos mais representativos.
1. Depreciação de Bens Móveis
Os 20 itens mais representativos consomem 68% do total da depreciação mensal dos
cerca de 100.000 bens móveis do banco. Estão sendo adotados 3 critérios para alocação
da depreciação, a saber:
1) Equipamentos de uso coletivo (Informática: máquinas servidoras): os
custos serão distribuídos entre os recursos humanos do BACEN e
levados às atividades desenvolvidas pelo funcionário;
2) Equipamentos de uso individual (mesas, cadeiras, armários, micro-
computadores, impressoras, etc): os custos serão distribuídos pelos
62
recursos humanos alocados à respectiva unidade e levados às atividades
por eles desenvolvidas;
3) Equipamentos que tenham destinação específica e cuja depreciação
mensal seja relevante: serão tratados como recursos e com
direcionamento às atividades/objetos de custo a eles referentes.
2. Depreciação de Bens Imóveis
1) Áreas comuns de uso geral (hall de entrada, jardins, auditórios): tratadas
como recurso com alocação direta ao objeto de custo “Institucional”;
2) Áreas comuns de uso restrito (área de circulação, banheiros e etc. dos
andares): tratadas como recursos e distribuídas aos recursos humanos das
unidades presentes nestes locais, em função do espaço utilizado pela
unidade em relação ao espaço total em áreas próprias;
3) Áreas próprias de cada unidade (área de escritório): tratadas como
recursos e distribuídas aos recursos humanos das unidades presentes
nestes locais com base no espaço utilizado pela unidade em relação ao
espaço total;
4) Imóveis não utilizados nas atividades (apartamentos funcionais não
ocupados): alocação direta da depreciação e das despesas de manutenção
ao objeto de custo “Institucional”;
5) Imóveis alugados para uso do Banco: tratadas como recursos e
distribuídas aos recursos humanos das unidades ocupantes.
3. Recursos Humanos
O custo com os recursos humanos (ativos e aposentados) representam cerca de 80% dos
custos do banco. A alocação do custo total mensal (salário, férias, 13º salário,
contribuição previdenciária, auxílio alimentação, etc.) de cada funcionário será direta
nas atividades por ele desenvolvidas. As informações serão obtidas automaticamente do
sistema de folha de pagamentos.
Este custo total será levado às atividades desenvolvidas por cada funcionário.
63
4.6.3.3 Contas de Recursos
Estas contas de recursos consolidam elementos de custos, que são conjuntos de contas
contábeis do plano de contas do BACEN de mesma natureza. A lista com as contas de
recursos identificadas, consta no Anexo 2.
4.6.4 Levantamento e Análise das Atividades
Definição de atividade segundo a KPMG:
“É a combinação de diversos recursos para gerar um determinado serviço. As atividades
descrevem o que a empresa faz, a maneira como o tempo é gasto e os resultados do
processo.”
O levantamento das atividades das unidades foi realizado pela equipe da consultoria,
acompanhada dos servidores do banco das duas equipes de apoio. A equipe percorreu
todas as 170 subunidades do banco munida do trabalho previamente realizado pela
consultoria Estratege, onde os processos das unidades já haviam sido identificados.
Enquanto que o relatório da Estratege só continha os processos de trabalho das
unidades, os processos do BACEN, as macroatividades e os macroprocessos, nesta fase,
os chefes das subunidades foram entrevistados, com o intuito de se obter as atividades
das unidades. Aproximadamente 400 servidores foram entrevistados.
É importante ressaltar que antes das entrevistas foi pedido às áreas que apresentassem
no dia qualquer manual ou documento que contivesse a relação das suas atividades com
vistas a facilitar e agilizar o processo de coleta de informações.
As entrevistas foram conduzidas por dois especialistas da equipe de critérios da KPMG,
pelos servidores do banco das equipes de apoio de critérios e de sistemas. Os
especialistas da KPMG estavam munidos da lista dos processos do banco, previamente
levantados pela consultoria Estratege. Aos chefes das subunidades eram pedidas a
64
identificação e a descrição das atividades desempenhadas. As entrevistas objetivavam
também, identificar quais os processos das unidades, que seriam as principais funções
das unidades ou os objetos de custos das unidades, ou seja o processo ou processos que
a unidade desempenhasse e que gostaria de seus custos conhecidos.
As atividades relatadas foram analisadas pela equipe da KPMG, que realizou um
trabalho de compilação das informações levantadas, onde atividades foram agrupadas e
os relacionamentos das mesmas com os objetos de custos foram estudados. Alguns
processos das unidades, previamente levantados pela consultoria Estratege, foram
identificados como atividades pela consultoria KPMG. Nem todos os departamentos
identificaram processos da unidade que gostariam que fossem custeados, embora a
maioria dos departamentos o tenha feito. Nos casos onde não houve essa identificação,
entendeu-se que as atividades desempenhadas pela unidade seriam diretamente
relacionadas aos processos do Banco Central.
Novamente, tem-se o fluxo de custos do modelo:
Atividades => Processos => Processos => Macroatividades => Macroprocessos
Unidades BACEN
Após o trabalho de síntese de atividades, o relatório com as atividades, objetos de custos
e os relacionamentos existentes entre estes foi enviado às respectivas unidades para que
fosse validado pelas mesmas.
Ao final do levantamento, foram mapeadas 2.919 atividades, sendo que 954 atividades
únicas, isto é, que não ocorriam em mais de um departamento, sendo específicas de uma
determinada unidade. Temos, portanto, um total de 1.965 atividades, que existem em
mais de um departamento. Isto ocorre porque há atividades que foram criadas para
vários departamentos, ou seja, são atividades que existem em todos ou quase todos os
departamentos, como as atividades de apoio. Por exemplo, a atividade de Apoio
Logístico aparece em todos os departamentos do banco, pois se trata de uma atividade
relacionada com a organização do trabalho em um departamento.
65
Após o período de validação e ao longo do projeto foram sendo criadas mais atividades
em função de algumas unidades terem revisto suas funções e decidido que precisavam
de outras atividades. Desta forma, ao final do projeto, o total de atividades foi de 3.488,
sendo 890 atividades únicas e um total de 2.598 atividades, que é constituído por
atividades diferentes que se repetem em diversos departamentos.
Como uma das premissas do modelo era a de que todos os recursos deveriam passar por
atividades até serem levados aos objetos de custo, o projeto adotou o artifício de
considerar 67 contas de despesas como atividades. Estas contas de despesas não foram
relacionadas a nenhuma unidade ou subunidade específica, e foram classificadas como
atividades relacionadas ao funcionamento da instituição como um todo. A equipe do
projeto julgou inadequado, portanto, alocá-las a qualquer atividade pertencente a
alguma unidade. Assim, foram criadas atividades que receberam o mesmo nome do
recurso apenas para manter a premissa de que os recursos primeiramente são
apropriados às atividades para depois irem para os objetos de custos específicos. Estas
estão demonstradas no Anexo 1.
4.6.5 Definição dos Objetos de Custos
Definição segundo a KPMG:
“é tudo que a empresa deseja custear, como por exemplo: serviços, agrupamentos de
serviços, clientes, regiões de atuação, projetos, etc...”
Os produtos finais do Banco Central são seus macroprocessos. Esses macroprocessos
são os serviços prestados à sociedade e são de exclusiva competência do banco.
Conforme visto anteriormente, a execução das políticas monetária e cambial, a
regulação e supervisão do Sistema Financeiro Nacional e os serviços relacionados à
emissão de moeda representam as funções do Banco Central, são, portanto, os
produtos finais à sociedade e desta forma, foram identificados como objetos finais de
custos.
66
O custeio dos processos intermediários, que são desempenhados pelas unidades do
banco para a realização dos seus macroprocessos também representou uma demanda por
parte do Banco Central. Para isso, foi idealizado um modelo com quatro níveis de
objetos de custos. O nível quatro é consolidado no nível três e assim por diante, até
chegar no nível um, que caracteriza os objetos de custo da forma mais consolidada
(macroprocessos).
Após a compilação dos dados das entrevistas, foram identificados 651 objetos de custo,
que foram distribuídos pelos quatro níveis de objetos de custos.
Nível 4: Processos das Unidades;
Nível 3: Processos do Banco Central;
Nível 2: Macroatividades;
Nível 1: Macroprocessos do BACEN, definidos no Planejamento Estratégico de 2002:
• Formulação e gestão das políticas monetária e cambial;
• Regulamentação e supervisão do Sistema Financeiro Nacional;
• Prestação de serviços de suporte às transações financeiras e ao meio circulante.
Os processos de nível quatro são os objetos de custos mais próximos às unidades. Estes
são consolidados nos processos do nível 3, e assim por diante. Desta forma, foram
identificados 149 objetos de custo de nível 4, 484 de nível 3, sendo 444 repetidos 40
únicos, 13 de nível 2 e 7 de nível 1.
O nível 1 inclui, além dos macroprocessos, mais quatro componentes:
• Atendimento ao Tesouro Nacional;
• Administração de Fundos e Programas;
• Institucional;
• Aposentadoria;
• Afastados.
Essa adição foi necessária para que a instituição saiba o quanto é gasto com cada um
desses elementos. Ou seja, o Atendimento ao Tesouro Nacional é um conjunto de
processos específicos e desempenhados apenas com o fim de atender ao Tesouro
67
Nacional, assim como a Administração de Fundos e Programas, sendo portanto,
necessário para o banco conhecer o quanto o é o custo de desempenhar tais processos.
Da mesma forma, o custo que o banco incorre com os aposentados e afastados foi uma
demanda do projeto, pois estes incluem além do custo dos benefícios e encargos pagos
aos mesmos, o custo dos servidores do banco que trabalham para estes grupos. O
componente Institucional representa todos os gastos que as áreas de suporte do banco
realizam. Ou seja, os gastos das unidades que realizam atividades que estão
relacionadas à instituição como um todo, mas que não são relacionadas diretamente a
nenhum dos três macroprocessos definidos no planejamento estratégico de 2002 do
Banco Central.
Segundo a definição acima, as unidades pertencentes à área suporte do Banco Central, e
que possuirão seus custos direcionados ao objeto de custo de nível 1 Institucional, são
as seguintes:
SECRE-Secretaria Executiva
DEAUD- Departamento de Auditoria,
DEJUR-Departamento Jurídico
DEAFI- Departamento de Administração Financeira
DEINF- Departamento de Informática
DEMAP- Departamento de Materiais
DEPES- Departamento de Pessoal
DEPLA- Departamento de Planejamento
DEPEC- Departamento Econômico
DEPEP- Departamento de Pesquisa Econômica.
A proposta do projeto era a de que à medida que fossem criados os controles
necessários, os montantes direcionados para este objeto seriam distribuídos para os
objetos de custos das áreas fim da Instituição.
É importante salientar que todas as unidades da área fim do banco realizam também
atividades características de suporte, ou seja, trabalhos administrativos necessários ao
adequado funcionamento da unidade, mas os custos de tais atividades são apropriados
aos objetos de custos ligados ao principal objetivo da existência da unidade. O que
68
significa que todos os custos das unidades que trabalham para um dos três
macroprocessos principais do banco têm os custos das suas atividades direcionados para
o macroprocesso em questão.
O esquema abaixo mostra como se dará o relacionamento entre as atividades e os
objetos de custos.
Atividades Processos Processos Macroatividades Macroprocessos
Unidades BACEN
Nem todas as unidades possuem objeto de custo de nível 4, isto é, processos da unidade.
Isto porque, como já foi dito anteriormente, os processos das unidades representam
processos de trabalho que a unidade gostaria de ter custeado. Algumas unidades não
demonstraram interesse em ter seus processos de trabalho custeados, outras,
identificaram seus processos de trabalho com os processos do banco, preferindo
direcionar o custo das suas atividades diretamente aos processos do banco, sem passar
pelos processos da unidade. Assim, não houve padronização na modelagem dos objetos
de custos do nível 4, já que o que se pretendeu foi atender às demandas das unidades, e
quando não havia o interesse da unidade em ter seus processos custeados, estes não
eram listados. Além disso, quando do confronto das atividades relatadas pelas unidades
com os processos levantados pela consultoria Estratege, alguns processos de trabalho de
unidade foram melhor classificados como atividades.
3.488 sendo, 890 únicas
Objetos de Custo Nível 4 149
Objetos de Custo Nível 3 844, sendo 40 únicos
Objetos de Custo Nível 2 13
Objetos de Custo Nível 1 7
69
A seguir, será mostrado o relacionamento dos objetos de nível 3, processos do Banco
Central, com os objetos de custos de nível 2 e com os macroprocessos aos quais estes se
relacionam.
Quadro 3: Composição do Objeto de Custo: Formulação e gestão das políticas monetária e cambial
Objeto Custo Nível 3 Objeto Custo Nível 2 Objeto Custo Nível 1
Operação com Títulos
Controle da Política Monetária
Divulgação da Política Monetária
Administração da Política Monetária
Regulamentação da Política
Cambial
Controle da Política Cambial
Divulgação da Política Cambial
Administração da Política Cambial
Aplicação das Reservas
Internacionais
Divulgação das Reservas
Internacionais
Administração das Reservas Internacionais
Administração do Passivo Externo do Governo Central
Relações Internacionais
Formulação e gestão das políticas monetária e
cambial
Quadro 4: Composição do Objeto de Custo: Regulamentação e Supervisão do SFN
Objeto Custo Nível 3 Objeto Custo Nível 2 Objeto Custo Nível 1
Fundamentação
Regulamentação
Regulamentação
Supervisão
Processos Administrativos
Regime Especial
Supervisão
Reestruturação do Sistema Financeiro Estatal
Regulamentação e Supervisão do SFN
70
Quadro 5: Composição do Objeto de Custo: Administração do Sistema de Pagamentos Brasileiro e do Meio Circulante
Objeto Custo Nível 3 Objeto Custo Nível 2 Objeto Custo Nível 1
Estabelecimento de diretrizes para o SPB
Monitoramento e avaliação do
SPB
Administração do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB)
Provimento da Demanda da Sociedade pelo Produto Cédula
Moeda
Saneamento do Meio Circulante
Regulamentação e Controle do Meio Circulante
Administração do Meio Circulante
Administração do Sistema de Pagamentos Brasileiro e
do Meio Circulante
Quadro 6: Composição do Objeto de Custo: Atendimento ao Tesouro Nacional e Administração de Fundos e Programas
Objeto Custo Nível 3 Objeto Custo Nível 2 Objeto Custo Nível 1
Emissão de Títulos da Dívida do Tesouro Nacional - TN
Acompanhamento das
Finanças Públicas
Acompanhamento do Endividamento do Setor
Público
Atendimento ao Tesouro Nacional
Administração do FGDLI
Administração dos Créditos da Recheque
Administração do
PROAGRO
Administração do Crédito Rural e Agroindustrial
Administração de Fundos e Programas
Atendimento ao Tesouro Nacional e Administração de Fundos e Programas
71
Quadro 7: Composição do Objeto de Custo: Atendimento ao Tesouro Nacional e Administração de Fundos e Programas
Objeto Custo Nível 3 Objeto Custo Nível 2 Objeto Custo Nível 1
Aposentados Centrus
Aposentados RJU
Aposentados
Quadro Especial
Quadro Suplementar
Afastados
Quadro 8: Composição do Objeto de Custo: Institucional
Objeto Custo Nível 3 Objeto Custo Nível 2 Objeto Custo Nível 1
Gestão Executiva Econômico Jurídico Infra-Estrutura Planejamento e Controle Administrativo Documentação Auditoria Interna Informática Pessoal Relações Públicas
Institucional
Os processos das unidades que estão relacionados ao objeto de custo Institucional foram
definidos tanto para diretorias, unidades, subunidades como para as Gerências
Administrativas das Regionais. Esses processos são relacionados às atividades de
suporte às operações das unidades, sendo encontrados tanto em unidades ligadas à área
meio quanto às unidades ligadas à área fim do banco. Esses processos, quando
encontrados nas unidades da área fim, tiveram seus custos direcionados ao
macroprocesso ou macroprocessos aos quais a unidade se relaciona e quando
encontrados nas unidades da área meio têm seus custos direcionados para o objeto de
custo de nível 1 Institucional.
A seguir esses processos serão caracterizados de acordo com suas finalidades.
Gestão Executiva – processos que correspondem às atividades de prestação de contas
do presidente ao Tribunal de Contas da União e à supervisão e controle das atividades
72
das Gerências Administrativas. Ainda, está relacionado às atividades de prestação de
consultoria e assessoramento ao Diretor e auxílio na supervisão das atividades da
diretoria.
Econômico – processo que corresponde às atividades de participação em eventos de
discussão de política econômica, de assessoramento econômico à diretoria colegiada, de
supervisão e controle das atividades da unidade –DEPEC, de elaboração de estatísticas
do Boletim Mensal do BACEN, de estudo sobre reinvestimento externo no país, de
elaboração de Notas Técnicas, de ministrar treinamento e de elaboração do texto do
Boletim Mensal do BACEN.
Jurídico – apoio à unidade em questões jurídicas.
Infra-estrutura – processo relacionado às atividades de administração de imóveis, de
apoio logístico, de compras de materiais por licitações, de gerenciamento de materiais,
de serviços de arquitetura, de serviços de engenharia, de serviços de manutenção de
instalações prediais, de serviços de telecomunicações, de supervisão e controle das
atividades da unidade, de gerenciamento do sistema de móveis e utensílios, de serviços
de segurança de pessoas, patrimônio e valores.
Planejamento e Controle – processo relacionado às atividades de elaboração e
acompanhamento do orçamento e de suporte à contabilidade.
Administrativo – processo relacionado às atividades de fiscalização de contratos de
serviços terceirizados, de comissões e de grupos especiais, de recebimentos e de
secretariado em geral.
Documentação – processo relacionado às atividades de controle sobre documentação-
protocolo, de controle do trânsito interno e de gerenciamento do sistema de documentos.
Auditoria Interna - processo relacionado às atividades de assessoria ao Departamento
de Auditoria-DEAUD, de prestações de contas do presidente ao Tribunal de Contas da
União e de acompanhamento das recomendações.
Informática – processo relacionado às atividades de administração de contratos de
acesso ao SISBACEN com instituições financeiras, de administração de senhas de
segurança, de administração do cadastramento de informações, de administração e
manutenção da rede de micros, de desenvolvimento e manutenção de programas –
softwares, de gerenciamento do SISBACEN, de manutenção de hardware, de
manutenção de senhas de master de instituições financeiras, de suporte à informática, de
73
suporte para transmissão de dados via internet, de suporte aos usuários finais e aos
desenvolvedores de sistemas.
Pessoal – processo relacionado às atividades de administração do convênio com o CIEE
de estagiários, de preparação de cursos para treinamento em informática, de processo de
admissão de servidores, de suporte ao RH, de organização e coordenação de
treinamento, de administração da folha de pagamentos e de atuação como facilitadores
em treinamento de informática.
Relações Públicas - processo relacionado às atividades comunicação social.
Objetos de Custos de Nível 4 – PROCESSOS DAS UNIDADES
A seguir, serão listados algumas unidades e seus processos.
DEPEC
Acompanhamento e análise contas do setor público
Coleta de informações não sistêmicas junto a agentes-Política Cambial
Coleta de informações não sistêmicas junto a agentes-Política Monetária.
Coleta de informações não sistêmicas junto a agentes-Reservas Internacionais
Coleta de informações não sistêmicas junto a agentes-Dívida Externa
Divulgação da dívida líquida e necessidade de financiamento do setor público
Editoração e distribuição de publicações
Estruturação e atualização permanente de indicadores antecipados para o nível de
atividade econômica.
Estruturação e atualização de metodologias para estimativa para itens de mensuração
indireta
Participação em eventos de discussão de política econômica.
Participação em eventos de discussão de política econômica-APM
DEBAN
Aperfeiçoamento de banco de dados e disponibilização de estatatísticas
Câmaras de compensação e de liquidação
Depósitos compulsórios
Estudos e pesquisas
Estudos e pesquisas relativas ao funcionamento microeconômico
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Grupos técnicos do Sistema de Pagamentos Brasileiro
Instrumentos de pagamento
Operações de redesconto
Reservas bancárias
4.6.6 Geradores de Custos de Primeiro Estágio
Os geradores de primeiro estágio constituem o critério escolhido para direcionar os
custos de um recurso para diferentes atividades.
As informações de recursos estão disponíveis nos vários sistemas que o banco possui,
sendo encontrados de diferentes formas: por PRAÇA, por unidade, agregados. Assim,
os recursos encontrados por PRAÇA terão que ser apropriados às unidades e depois às
subunidades antes que sejam levados às atividades.
A seguir, estão listados os geradores de custos de recursos para outros recursos e os
geradores de custos de recursos para atividades, definidos como de primeiro estágio.
1. Metros quadrados por unidade, por praça e por edifício
Este gerador apropria os custos de contas de depreciação e outros gastos com o uso
de bens imóveis a cada uma das unidades do banco.
2. Horas Subunidades
Este gerador apropria os custos de uma conta de recursos às atividades,
proporcionalmente ao apontamento de horas, que será simplificado para o
apontamento do percentual do esforço realizado pelos funcionários de uma
subunidade. Utilizado para apropriação de recursos como: materiais, hardware,
depreciação de móveis e imóveis, estagiários, etc. a cada uma das atividades do
BACEN.
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3. Horas Unidades
Este gerador apropria os custos de uma conta de recursos às atividades (destino),
proporcionalmente ao apontamento de horas, que será simplificado para o
apontamento do percentual do esforço realizado pelos funcionários de uma unidade.
Utilizado para apropriação de recursos como: despesas com mensageiros,
assessoramento técnico, etc. a cada uma das atividades do BACEN.
4. Horas ponderadas por subunidade
As horas são ponderadas pelo valor dos gastos com pessoal por subunidade. Este
driver é utilizado para apropriação de gastos com pessoal da conta: salários,
encargos e benefícios – subunidade às atividades realizadas por cada servidor.
Os servidores, geralmente, trabalham para mais de uma atividade ao longo do mês.
Assim, será criado um sistema de apontamento do percentual do esforço para
registrar o direcionamento dos recursos humanos que não mantém uma relação
direta e exclusiva com as atividades e objetos de custo.
Para isso, vale a classificação considerada pela consultoria KPMG:
Atividades rotineiras – o servidor executa as atividades com habitualidade e
freqüência constante;
Atividades não rotineiras – o tempo dedicado a elas sofre alteração significativa de
um mês para o outro.
A princípio as atividades rotineiras terão a freqüência do apontamento bimestral,
enquanto as atividades não rotineiras apresentarão apontamentos mensais. Os
apontamentos serão realizados por todos os servidores do banco, que receberão via
internet a lista com as atividades da sua subunidade, tendo apenas que indicar o
percentual do tempo que despenderam e em quais atividades.
76
5. Número de servidores por subunidade
Este gerador apropria os custos de uma conta de recursos a outras contas de
recursos, pela quantidade de servidores por subunidade. Utilizado para apropriação
de recursos, tais como: despesas com água e esgoto, depreciação de hardware,
materiais, etc. pelo número de servidores de cada uma das subunidades do BACEN.
6. Quantidade de estagiários e mensageiros por unidade
Este gerador apropria os custos de uma conta de recursos a outras contas de
recursos, com base na quantidade de estagiários existentes na unidade.
7. Apropriação direta
Apropriação do total dos custos de um recurso a uma atividade específica. A
apropriação direta de recursos ocorre pela existência das despesas específicas e de
alocação não definida, anteriormente mencionadas, e que são direcionadas
integralmente para objetos de custos específicos, passando antes pelas atividades
que recebem a mesma denominação.
8. Apropriação Igualmente Distribuída
Utilizado para direcionar recursos a dois ou mais recursos ou atividades pela mesma
proporção.
9. Apontamento do sistema Gefic – sistema de registro de contratos
Utilizado para o direcionamento dos recursos de contratos às diversas atividades do
BACEN. As unidades que utilizam o contrato relacionarão o contrato a uma ou
mais atividades utilizando o percentual de consumo dos recursos.
10. Apontamento do sistema Viagem
Utilizado para a apropriação dos recursos de viagens às atividades relacionadas. As
viagens ao serem registradas no sistema de viagens do banco, terão que ter
identificada a atividade ou atividades para a qual foram destinadas.
A seguir serão listados alguns exemplos de direcionamentos:
77
1. Metros quadrados por unidade
Recurso: Depreciação e gastos com o uso de imóveis a apropriar-Porto Alegre
Recursos:
Despesas com depreciação e gastos com uso de imóveis-área comum
Depreciação e gastos c/ uso de imóveis a apropriar.-área útil- Unidades de Porto Alegre
Estes recursos estão disponíveis nos sistemas por praça onde o BACEN tem
representação, e são apropriados às unidades pela área útil ocupada.
2.Horas Subunidade:
Recurso: Manutenção de equipamentos para atendimento da Rede Bancária-DITES-
MECIR
Atividades:
Seleção de numerário – DITES
Conferência de numerário - DITES
O recurso acima foi apropriado a duas atividades diferentes de uma mesma subunidade
de acordo com o total de horas que os servidores da subunidade despenderam em cada
uma das atividades.
3.Número de Servidores por Subunidade
Recurso: Depreciação e gastos com uso de imóveis a apropriar-área útil-SUREL-BSB
Recursos:
Depreciação e gastos com o uso de imóveis-área útil-Subunidades
Este recurso está disponível nos sistemas do banco para cada praça onde o BACEN
possui representação. Assim, primeiramente os valores de cada praça foram apropriados
para as suas unidades pela área em metros quadrados ocupada por cada unidade. Para a
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identificação de quanto foi gasto em cada subunidade, utiliza-se o quantitativo de
servidores em cada uma das subunidades.
4. Quantidade de Mensageiros por unidade
Recurso: Contrato de prestação de serviços de mensageiros a apropriar
Recursos:
Contrato de prestação de serviços - Mensageiros-Unidades
Contrato de prestação de serviços - Mensageiros-Gerências Técnicas
Este recurso é disponibilizado nos sistemas pelo total gasto com mensageiros. Para a
apropriação do quanto cabe a cada unidade ou gerência do BACEN, utiliza-se da
quantidade de mensageiros por unidade ou gerência.
5. Apropriação Direta
Recurso: Despesas com serviços de garagem e condução de veículos
Atividade: Despesas com serviços de garagem e condução de veículos
Este caso ilustra as atividades criadas como artifício, pois estas despesas não são
identificadas com nenhuma unidade ou subunidades específicas.
6. Horas ponderadas pela subunidade
Recurso: Salário, encargos e benefícios - COCIG
Atividades:
Coordenação de ações para implementação do processo da controladoria
Estudos analíticos com foco em custos e desempenho institucional
Monitorar o sistema de custos e informações gerenciais do BACEN
Propor metodologias para gestão de custos e informações gerenciais do BACEN
Treinamento - Custos
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7. Apontamento do percentual do esforço por atividade
Recurso: Manutenção de equipamentos atendimento Rede Bancária - GTSPA-MECIR
Atividades:
Seleção de numerário – GTSPA
Conferência de numerário – GTSPA
4.6.7 Geradores de Custos de Segundo Estágio
Definição de geradores de custo de segundo estágio pela KPMG:
“São medidores do consumo das atividades pelos objetos de custo.”
Nas entrevistas foram também identificados geradores de segundo estágio mais
adequados para cada atividade. Os geradores criados foram apenas para apropriar os
recursos das atividades para o primeiro objeto de custo ao qual a atividade se relaciona.
Com o objetivo de facilitar a manutenção do modelo e redução dos apontamentos, a
estrutura de atividades foi desenvolvida para que a maior parte das atividades se
relacionasse com um único objeto de custo. Utiliza-se com esse intuito, a apropriação
direta, que apropria a totalidade dos custos dessas atividades para os objetos de custos
relacionados.
1. Apropriação direta
Apropria de forma direta a totalidade dos custos de uma atividade a determinado
objeto de custo.
2. Apontamento de horas
Este gerador apropria os custos de uma conta de atividade a mais de um objeto de
custo conforme o apontamento percentual do esforço despendido, onde é
especificado para quais objetos de custos uma determinada atividade existiu.
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3. Programa de Assistência Social do BACEN - PASBC
Utilizado para apropriação dos custos do PASBC aos objetos de custos específicos:
Pessoal-DEPES-Institucional, Aposentados CENTRUS e Aposentados pelo Regime
Jurídico Único. Esse gerador será calculado de acordo com o número de
beneficiários do programa classificado em cada uma dessas situações: ativo,
aposentado CENTRUS e aposentado Regime Jurídico Único.
4. Apropriação igualmente distribuída
Este gerador apropria igualmente o custo de uma atividade para os objetos de custos
por ela beneficiados.
Dos geradores de segundo estágio utilizados, a apropriação direta foi utilizada em 98%
das atividades, em seguida a apropriação igualmente distribuída, utilizada em 1,2% das
atividades e por último os apontamentos em 0,7% dos casos.
A seguir alguns exemplos dos geradores acima expostos:
1. Apropriação Direta:
Atividade:Aplicação de penalidades relativas à câmbio e a capitais estrangeiros
Objeto de Custo nível 4: Aplicação de penalidades relativas à área de atuação do
DECEC
Atividade: Elaborar relatórios de acompanhamento do regime especial
Objeto de Custo nível 3: Regime Especial
Atividade: Acompanhamento da execução dos resultados da política monetária
Objeto de Custo nível 2: Administração da Política Monetária
Atividade: Assessorar a diretoria no Comitê de Política Monetária e Cambial
Objeto de Custo nível 1: Formulação e Gestão das Políticas Monetária e Cambial
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2. Apontamento de Horas:
Atividade: Desenvolver estudos/análises relacionadas às atividades do departamento
Objeto de Custo nível 4:
Monitoramento das operações dos mercados financeiro e de câmbio
Prevenção e combate os crimes de lavagem de dinheiro
Análise de processos administrativos
3. Programa de Assistência Social do BACEN – PASBC
Atividade: Despesas com Fundo de Assistência ao Pessoal – PASBC
Objeto de custo nível 3:
Outros Afastamentos
Pessoal-DEPES-Institucional
Aposentados pela Centrus
Aposentados pelo Regime Jurídico Único
Quadro especial de servidores
Quadro suplementar de servidores
4. Apropriação Igualmente Distribuída
Atividade : Supervisão e controle das atividades da Unidade – DEAUD
Objetos de Custos nível 3:
Planejamento e Controle – DEAUD
Auditoria Interna
Infra-estrutura DEAUD
Pessoal – DEAUD
Objeto de Custos nível 4:
Relacionamento com órgãos externos de controle
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4.6.7.1 Geradores de Custos entre Objetos de Custos
O modelo criado estabeleceu quatro níveis de objetos de custos, assim se fez necessária
a definição de geradores de custos entre os objetos de custos. Os geradores de custos
estão listados a seguir.
1. Apropriação direta
Apropria de forma direta a totalidade dos custos de um objeto de custo a outro
determinado objeto de custo. Utilizado pela maioria dos objetos de custos.
2. Apropriação igualmente distribuída
Este gerador apropria igualmente o custo de um objeto de custo para dois ou mais
objetos de custos mais consolidados.
3. Número de Servidores por Subunidade
Este gerador distribui o custo de um determinado objeto de custo para outros objetos
de custos pelo número de servidores em cada subunidade.
4. Número de Servidores por Unidade
Este gerador distribui o custo de um determinado objeto de custo para outros objetos
de custos pelo número de servidores em cada unidade contemplada.
Os objetos de custos de nível 4 podem estar relacionados diretamente com qualquer um
dos três níveis abaixo. Os custos dos objetos de custos de nível 4 estão relacionados
com os outros objetos de custos por apropriação direta. A seguir serão listados
exemplos destes relacionamentos:
Apropriação Direta
Objeto de Custo Nível 4: Prevenção e combate os crimes de lavagem de dinheiro
Objeto de Custo Nível 3: Supervisão
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Apropriação Direta
Objeto de Custo Nível 4: Treinamento-Fiscalização
Objeto de Custo Nível 2: Supervisão do SFN
Apropriação Direta
Objeto de Custo Nível 4: Atendimento a determinações oriundas do poder judiciário
Objeto de Custo Nível 1: Regulamentação e Supervisão do Sistema Financeiro
Nacional
Os objetos de custos de nível 3 podem estar relacionados a outros objetos de custos de
nível 3 e aos outros dois níveis abaixo. Os relacionamentos são por apropriação direta,
apropriação igualmente distribuída, número de servidores por unidade e por número de
servidores por subunidade.
O relacionamento de um objeto de custo de nível 3 com outro do mesmo nível é para
facilitar análises gerenciais, propiciando novos ordenamentos. Como por exemplo todos
os objetos de custos de nível 3 abaixo têm seus custos apropriados diretamente para o
objeto de custo Jurídico-DEJUR, que também está no nível 3. Este terá seus custos
levados por apropriação direta ao objeto de custo Institucional de nível 1. Este
procedimento é adotado pelo interesse das áreas em fazerem arranjos para conhecerem o
custo total de um processo.
Apropriação Direta
Origem: Objetos de custos de nível 3:
Planejamento e Controle-DEJUR
Pessoal-Gerências Técnicas-DEJUR
Pessoal-DEJUR
Infra-estrutura-Gerências Técnicas-DEJUR
Infra-estrutura-DEJUR
Informática-DEJUR
Destino: Objeto de custo de nível 3: Jurídico-DEJUR
84
Outro exemplo de apropriação de objeto de custo para o mesmo nível está no
desmembramento do objeto de custo de nível 3 Infra-estrutura-DEMAP, que apresenta
todo o custo de infra-estrutura gasto pelo DEMAP em Brasília, pelas unidades
beneficiadas. Este desmembramento se dá pela utilização do número de servidores por
unidade.
Número de Servidores por Unidade
Objeto de Custo Nível 3: Infra-estrutura-DEMAP-BSB
Objetos de Custos Nível 3
Infra-estrutura- Unidades
Infra-estrutura - Diretorias
Os demais exemplos são de direcionamentos para os níveis 2 e 1.
Igualmente Distribuída
Objeto de Custo Nível 3: Pessoal-GTRJA-DEBAN
Objetos de Custo Nível 2:
Administração da Política Monetária
Administração do SPB
Apropriação Direta
Objeto de Custo Nível 3: Administrativo-DEINF
Objeto de Custo Nível 1: Institucional
Por fim, os objetos de custos de nível 2 têm todos os seus custos apropriados
diretamente aos objetos de custos de nível 1.
85
Quadro 9: Relacionamento dos Objetos de Custos de Nível 2 com os de Nível 1
Objetos de Custos Nível 2 Objetos de Custos Nível 1
Supervisão do SFN
Reestruturação do sistema financeiro estatal
Regulamentação do SFN
Relações internacionais
Comunicação social
Atendimento ao tesouro nacional
Administração do passivo externo do governo central
Administração do SPB
Administração das Reservas Internacionais
Administração da Política Monetária
Administração da Política Cambial
Administração do meio circulante
Administração de fundos e programas
Regulamentação e Supervisão do Sistema Financeiro
Nacional
Regulamentação e Supervisão do Sistema Financeiro
Nacional
Regulamentação e Supervisão do Sistema Financeiro
Nacional
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e
Cambial
Institucional
Atendimento ao TN e Adm. de Fundos e Programas
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e
Cambial
Admin istração do SPB e do Meio Circulante
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e
Cambial
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e
Cambial
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e
Cambial
Administração do SPB e do Meio Circulante
Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos
e Programas
O esquema abaixo mostra os direcionamentos dos custos entre os quatro níveis de
objetos de custos. Os custos dos objetos de custo de nível 4 podem ser distribuídos para
qualquer um dos três níveis abaixo, enquanto que os custos dos objetos de custo de
nível 3 podem ser redistribuídos para outro objeto de nível 3 ou para qualquer um dos
outros dois níveis abaixo. Por fim, os objetos de custos de nível 2 só estão relacionados
com os de nível 1.
86
Exemplo Prático:
Por questão de viabilidade do estudo, esse trabalho descreverá apenas a modelagem do
Departamento de Operações de Mercado Aberto - DEMAB.
Tabela 1: Relação de Atividades, Geradores de Custos e Objetos de Custos do
DEMAB
Atividade Gerador Nível Objeto de Custo Apoio Jurídico-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Jurídico-DEMAB Apoio Logístico-DEMAB/DICEL ApropriaçãoDireta 3 Infra-estrutura-DEMAB Apoio Logístico-DEMAB/GTSPA ApropriaçãoDireta 3 Infra-estrutura-DEMAB Apoio Logístico-DEMAB/GABIN ApropriaçãoDireta 3 Infra-estrutura-DEMAB Atendimento ao Público em Solicitação Diversas Apontamento 1
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e Cambial
Atendimento ao Público em Solicitação Diversas Apontamento 1
Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. deFundos e Programas
Atendimento ao Público em Solicitação Diversas Apontamento 1
Regulamentação e Supervisão do Sistema Financeiro Nacional
Consultoria ApropriaçãoDireta 2 Administração da Política Monetária
Elaboração/acompanhamento do Orçamento-DEMAB/COPLA ApropriaçãoDireta 3 Planejamento e Controle -DEMAB Elaboração/acompanhamento do Orçamento-DEMAB/GABIN ApropriaçãoDireta 3 Planejamento e Controle -DEMAB Monitorar Sistema Especial de Liquidação e de Custódia/DICEL ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Monitorar Sistema Especial de Liquidação e de Custódia/GTSPA ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Suporte à Contabilidade-DEMAB/COPLA ApropriaçãoDireta 3 Planejamento e Controle -DEMAB Suporte à Contabilidade-DEMAB/GABIN ApropriaçãoDireta 3 Planejamento e Controle -DEMAB Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 2
Administração da Política Monetária
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 1
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e Cambial
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Planejamento e Controle -DEMAB
OC nível 4
OC nível 3
OC nível 2
OC nível 1
87
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Pessoal-DEMAB
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Infra-estrutura-DEMAB
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Controle da Política Monetária
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Administrativo-DEMAB
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Informática-DEMAB
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 1
Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Divulgação da Política Monetária
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Operações com Títulos
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3
Emissão de títulos da dívida do Tesouro Nacional - TN
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Acompanhamento das Finanças Públicas
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 3 Jurídico-DEMAB
Supervisão e controle das atividades da Unidade-DEMAB
Igualmente Distribuída 1
Regulamentação e Supervisão do Sistema Financeiro Nacional
Secretariado-DEMAB/DICEL ApropriaçãoDireta 3 Administrativo-
DEMAB
Secretariado-DEMAB/GTSPA ApropriaçãoDireta 3 Administrativo-
DEMAB
Secretariado-DEMAB/GABIN ApropriaçãoDireta 3 Administrativo-
DEMAB Suporte à Informática-DEMAB/DICEL ApropriaçãoDireta 3 Informática-DEMAB Suporte à Informática-DEMAB/DIGER ApropriaçãoDireta 3 Informática-DEMAB Suporte à Informática-DEMAB/GABIN ApropriaçãoDireta 3 Informática-DEMAB Suporte ao RH-DEMAB/COPLA ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Suporte ao RH-DEMAB/DICEL ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Suporte ao RH-DEMAB/GTSPA ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Suporte ao RH-DEMAB/DIOPE ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Suporte ao RH-DEMAB/GABIN ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Administração da liquidez do mercado e da taxa Selic ApropriaçãoDireta 3 Operações com Títulos
Análise de Bloqueio de Títulos Públicos ApropriaçãoDireta 2 Administração da Política
Monetária Apresentação para o COPOM e informativos gerenciais diários ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Avaliação da performance das IF's no mercado aberto ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Calcular Preço de Lastro dos Títulos Públicos ApropriaçãoDireta 3 Operações com Títulos
Cálculo da Taxa Referencial do Tesouro ApropriaçãoDireta 1 Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm.
de Fundos e Programas Cálculo dos preços de títulos de ApropriaçãoDireta 3 Operações com Títulos
88
responsabilidade do Bacen Desenvolvimento da Intranet do Departamento Apontamento 3 Controle da Política Monetária Desenvolvimento da Intranet do Departamento Apontamento 1
Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Desenvolvimento de Sistemas gerenciais Apontamento 3 Controle da Política Monetária
Desenvolvimento de Sistemas gerenciais Apontamento 1 Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm.
de Fundos e Programas Elaboração da Previsão de Liquidez da Reserva Bancária ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária
Elaboração de planos de contingência Apontamento 1 Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Elaboração de planos de contingência Apontamento 3 Controle da Política Monetária Elaboração e Divulgação de Comunicados ApropriaçãoDireta 3 Divulgação da Política Monetária Estudo e Pesquisa para Desenvolvimento do Mercado ApropriaçãoDireta 2
Administração da Política Monetária
Execução dos Leilões no Mercado Aberto-Bacen ApropriaçãoDireta 3 Operações com Títulos Execução dos Leilões no Mercado Aberto-Tesouro ApropriaçãoDireta 3
Emissão de títulos da dívida do Tesouro Nacional - TN
Gerenciamento do banco de dados histórico do SELIC
Igualmente Distribuída 3 Controle da Política Monetária
Gerenciamento do banco de dados histórico do SELIC
Igualmente Distribuída 1
Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Nota para Imprensa (mercado aberto) Apontamento 1 Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Nota para Imprensa (mercado aberto) Apontamento 3 Divulgação da Política Monetária
Planejamento Estratégico da Unidade ApropriaçãoDireta 2 Administração da Política Monetária
Previsão de pagamento de resgates e juros da dívida pública federal Apontamento 3 Controle da Política Monetária Previsão de pag., de resgates e juros da dívida pública federal Apontamento 1
Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Registro das Operações Efetuadas na SELIC-Bacen ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Registro das Operações Efetuadas na SELIC-Tesouro ApropriaçãoDireta 3 Acompanhamento das Finanças Públicas Registro de Aplicações e Resgates de Instituições ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Relacionamento com o tesouro nacional Apontamento 3 Controle da Política Monetária
Relacionamento com o tesouro nacional Apontamento 1 Atendimento ao Tesouro Nacional e Adm. de Fundos e Programas
Respostas às consultas dos 3 Poderes e Ministério Público ApropriaçãoDireta 3 Divulgação da Política Monetária Testes no Sistema Especial de Liquidação e de Custódia ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Treinamento ministrado-CODEM ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento ministrado-COPLA ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento ministrado-DICEL ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento ministrado-DIGER ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento ministrado-DIOPE- ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB
89
DEMAB Treinamento ministrado-GABIN-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento ministrado-GTSPA-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-GTSPA-DEMAB Treinamento recebido-CODEM ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento recebido-COPLA ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento recebido-DICEL ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento recebido-DIGER ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento recebido-DIOPE-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento recebido-GABIN-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-DEMAB Treinamento recebido-GTSPA-DEMAB ApropriaçãoDireta 3 Pessoal-GTSPA-DEMAB Consultoria ao Depto e Mercado-Assuntos do Mercado Aberto ApropriaçãoDireta 3 Controle da Política Monetária Elaboração de Material de Apresentação para COPOM ApropriaçãoDireta 1
Formulação e Gestão das Políticas Monetária e Cambial
4.7 Modelo do Sistema de Custos
O modelo do sistema de custos ABC desenvolvido para o BACEN possui três módulos:
Módulo de Recursos, Módulo de Atividades e Módulo de Objetos de Custo.
Módulo de Recursos
O Módulo de Recursos vai receber as informações dos vários sistemas do banco. Este
módulo é composto por dois grandes grupos:
90
1-Despesas a apropriar aos recursos;
⇒ Despesas gerais a apropriar
⇒ Banco Central do Brasil – Despesas a apropriar
2-Banco Central do Brasil.
⇒ Despesas específicas e de alocação não definida
⇒ PRESI
⇒ DIFIS
⇒ DILID
⇒ DINOR
⇒ DIPEC
⇒ DIPOM
⇒ DIRAD
⇒ DIREX
⇒ SECRE
A estrutura de cada grupo é formada por contas que recebem um nome que caracteriza
as despesas que consolidam, e que são grupos de elementos de custos. Os elementos de
custos são grupos de contas contábeis pertencentes ao plano de contas do banco. As
contas existem para todas as unidades que utilizarem pelo menos um dos elementos de
custos que estas consolidam.
O grupo de Despesas a apropriar aos recursos é composto pelos subgrupos de Despesas
gerais a apropriar e Banco Central do Brasil – Despesas a apropriar. O subgrupo
Despesas gerais a apropriar recebe os recursos que são obtidos nos sistemas do banco no
nível de representação regional, necessitando serem destinados às unidades do banco ou
às subunidades para finalmente serem levados às atividades, no módulo de atividades. O
subgrupo Banco Central do Brasil - Despesas a apropriar é composto pelos recursos que
são obtidos no banco por unidade ou são provenientes do subgrupo anterior e que
necessitam ainda de uma apropriação para serem destinados às subunidades.
91
Como exemplo, tem-se a conta Depreciação e gastos com o uso de imóveis a apropriar,
que é encontrada nas dez representações regionais. Esta despesa vai ter seu custo
distribuído pelas unidades pertencentes a cada representação regional em função da
utilização da área útil (por metros quadrados) ocupada da unidade como medida de
alocação, sendo direcionada para o subgrupo Banco Central do Brasil – Despesas a
apropriar. Neste subgrupo, os recursos já distribuídos para todas as unidades do banco
vão ter seus custos distribuídos para as subunidades em função do número de servidores
por subunidade, sendo agora apropriados para o grupo Banco Central do Brasil, onde
terão seus custos distribuídos para as atividades no Módulo de Atividades.
Os esquemas a seguir demonstram o processo acima descrito para os recursos que serão
apropriados a outros recursos:
DG a apropriar – despesas gerais a apropriar;
BCB a apropriar – Banco Central do Brasil - despesas a apropriar;
BCB – Banco Central do Brasil.
DG a apropriar
BCB a apropriar
BCB
DG a apropriar
BCB
Neste caso, houve a apropriação de um recurso para outro recurso, só que os recursos
não vão precisar de outra apropriação, estando aptos a serem apropriados às atividades.
depreciação e gastos com o uso de imóveis a apropriar - BSB
depreciação e gastos com o uso de imóveis - DEPLA
depreciação e gastos com o uso de imóveis -COSIG
nº de servidores subunidade
m2 por unidade
Despesas com água e esgoto a apropriar - BSB
Despesas com água e esgoto – COSIG – DEPLA
nº servidores subunidade
92
DG a apropriar
BCB
Da mesma forma que ocorreu no caso anterior, esses recursos não precisarão de outra
apropriação, estando aptos a serem apropriados às atividades. A despesa com serviços
de mensageiros não é apropriada ao nível de subunidade, constituindo-se numa despesa
específica das unidades.
DG a apropriar
BCB
DG a apropriar
BCB a apropriar
BCB
Nesse caso novamente, houve a necessidade de duas apropriações. A despesa precisou
primeiramente ser apropriada ao nível de unidade para poder posteriormente ser
apropriada às unidades.
Contrato de prestação de serviços de mensageiros a apropriar
Contrato de prestação de serviços de mensageiros - DEPLA
Depreciação com móveis e utensílios – hardware a apropriar
Depreciação com móveis e utensílios–hardware COCIG-
nº servidores subunidade
Despesas com estagiários a apropriar
Despesas com estagiários a apropriar - DEPLA
nº estagiários unidade
Despesas com estagiários COSIG- DEPLA
nºservidores subunidade
nº mensageiros unidade
93
BCB a apropriar
BCB
BCB a apropriar
BCB
Portanto, o subgrupo Banco Central do Brasil – Despesas a apropriar contém os
recursos que são encontrados nos sistemas no nível de unidades, e que serão distribuídos
para as subunidades componentes das unidades, e os recursos oriundos do subgrupo
Despesas a apropriar aos recursos e que ainda podem ser direcionados às subunidades.
Feito isso, esses recursos são levados ao outro grupo Banco Central do Brasil, onde
estarão aptos a serem apropriados às atividades.
Como exemplo do subgrupo Banco Central do Brasil – Despesas a apropriar, estão os
recursos do DEMAB, que serão apropriados às subunidades do mesmo:
Conta: DEMAB-Despesas a apropriar;
Elementos de custos:
Despesas com materiais a apropriar exceto gráfica;
Despesas com depreciação de móveis e utensílios e demais itens a apropriar;
Depreciação e gastos com o uso de imóveis e apropriação-área útil;
Despesas com estagiários a apropriar;
gerador: nº de servidores na subunidade
Despesas com materiais a apropriar (exceto gráfica) - DEPLA
Despesas com materiais (exceto gráfica) COSIG - DEPLA
nº servidores subunidade
Despesas com móveis e utensílios–demais ítens a apropriar-DEPLA
Despesas com móveis e utensílios–demais ítens COSIG-DEPLA
nº servidores subunidade
94
Assim, cada recurso será apropriado às subunidades de acordo com o gerador mais
adequado. E assim ocorre para as demais unidades do banco.
A partir desta etapa, as contas do subgrupo Banco Central do Brasil – Despesas a
apropriar serão direcionadas ao grupo Banco Central do Brasil, onde cada unidade terá
seu grupo de contas de recursos, decomposto ao nível de subunidade, estando aptos a
serem direcionados ao módulo de atividades.
O grupo Banco Central do Brasil é composto pelo subgrupo Despesas específicas e de
alocação não definida e por todas as unidades do banco. O subgrupo Despesas
específicas e de alocação não definida é composto por recursos que não são
identificados com nenhuma unidade específica e serão apropriados a objetos de custos
específicos. Estas despesas constam no Anexo 1.
O grupo apresenta também uma conta para cada unidade do banco. Estas contas
consolidam os elementos de custos que cada unidade possui, representando os recursos
disponíveis nos sistemas do banco no nível de unidade e subunidade, e daqueles
provenientes do grupo anterior Banco Central do Brasil - Despesas
a apropriar.
Como exemplo do grupo Banco Central do Brasil, o DEMAB possui um grupo de
despesas específicas da unidade e as despesas específicas de cada uma de suas
subunidades:
DEMAB
Conta: Despesas específicas da Unidade – DEMAB
Serviços técnicos, científicos e de pesquisas
Despesas com viagem
Despesas com locação e outras despesas com equipamentos e serviço mecanizado
Despesas com serviços de comunicação
Despesas com serviços de informação econômico-financeira
Despesas com alimentação e pousada
95
Contrato de prestação de serviços – Mensageiros
Despesas com serviços especializados e de assessoramento técnico
Despesas com locação de veículos para uso funcional
Despesas com serviços, software e soluções de informática
Aquisição de jornais e revistas-DEMAB
Despesas da subunidade: DIOPE-DEMAB
Salários, encargos e benefícios-DIOPE
Despesas com materiais-DIOPE
Despesas com depreciação de móveis e utensílios-hardware-DIOPE
Despesas com depreciação de móveis e utensílios demais itens-DIOPE
Depreciação e gastos com o uso de imóveis-área-útil-DIOPE
Despesas com estagiários-DIOPE
Despesas com água e esgoto-DIOPE
Módulo de Atividades
O Módulo de Atividades possui dois subgrupos: Despesas específicas de objetos de
custos e Banco Central do Brasil.
As Despesas específicas de objetos de custos não são atividades por definição, mas
encontram-se neste módulo para respeitar a premissa do modelo de que os objetos de
custos só receberiam recursos de atividade. Estas são as despesas específicas e de
alocação não definida pertencentes ao grupo Banco Central do Brasil do módulo de
recursos e constam no Anexo 1.
O subgrupo Banco Central do Brasil possui as atividades respectivas de cada uma das
unidades do banco. Estas atividades recebem do módulo de recursos os valores
referentes a seus custos. Isto é obtido por meio dos geradores de primeiro estágio que
distribuem os recursos pelas atividades beneficiadas pelos mesmos. Em seqüência, as
atividades terão seus custos direcionados aos objetos de custos adequados. Estes podem
ser objetos de custos dos quatro níveis existentes.
96
Módulo de Objetos de Custos
No Módulo de Objetos de Custos estão os quatro níveis de objetos de custos. Cada nível
receberá os custos de objetos de custos dos níveis mais abrangentes e poderá receber
também os custos de atividades que são diretamente relacionadas a eles.
Os objetos de custos do nível quatro, que é o nível mais abrangente, recebem os seus
custos de atividades. Os de nível três podem receber os custos de objetos de nível quatro
e também de atividades a eles relacionadas, assim ocorrendo para os outros níveis até o
nível um de objetos de custos, que representa os macroprocessos do banco.
4.8 Sistemas Integrados
O programa comprado para consolidação dos dados na forma gerencial foi o OROS
ANALYTICS, o programa mais utilizado mundialmente em implantações de sistemas de
custo que utilizam a metodologia ABC. Só foi adquirida uma cópia do OROS que ficará
em responsabilidade da COCIG no DEPLA, que será a unidade responsável pela análise
das informações gerenciais desse sistema. A equipe da COCIG terá a função de analisar
e criticar os valores encontrados nas unidades, identificando incoerências e apontando
possíveis soluções.
Os apontamentos do percentual do esforço despendido nas atividades, que serão
realizados pelos servidores no Módulo de Captura e Consolidação de Informações, não
estarão disponíveis no OROS, sendo os custos das atividades calculados neste módulo
com base nestes apontamentos de horas e exportados para o OROS.
A seguir serão descritos os módulos propostos para a integração dos sistemas e geração
das informações no formato desejado, conforme consta em relatório do Banco Central
do Brasil:
97
1- Módulo de Captura e Consolidação de Informações:
As informações dos custos dos recursos virão automaticamente dos sistemas existentes
no banco, garantindo a consistência destas informações em relação aos demais controles
contábeis do Banco Central.
2-Módulo de Interfaces:
Este módulo será responsável pela extração e captura dos dados necessários para criar a
base de indicadores, atividades, recursos e custos. Ele é composto por um conjunto de
interfaces que interagem com o SISBACEN- Sistema Integrado de Informações do
Banco Central e seus submódulos, por um outro conjunto que interage com os sistemas
de captura de dados que não estão disponíveis em nenhum sistema existente e por um
conjunto de rotinas responsáveis pela transformação necessária dos dados de origem.
3-Módulos de Custos e Análise de Desempenho Operacional:
Estes dois módulos serão implementados no software de custo OROS, que será
customizado para implementar o modelo de custos definido no projeto.
A função principal do módulo de custos é efetuar o cálculo do custo conforme a
metodologia ABC. No entanto, ele também oferecerá uma série de consultas e será
utilizado pela COCIG para a análise de informações.
4-Módulo de Atividades:
Este módulo contempla o desenvolvimento de um sistema que tem o objetivo de
atualizar, de forma descentralizada, os dados relativos às atividades e depois poder
consolidar estes dados para posterior cálculo de custos.
98
O módulo será dividido em dois submódulos com usuários e objetivos distintos: o
primeiro será utilizado pelos usuários departamentais e terá o objetivo de captar dados;
o segundo será utilizado pelos usuários da COCIG e terá o objetivo de consolidar dados.
O módulo de interfaces será responsável pela atualização das bases de custos e recursos
necessários para o funcionamento deste módulo e o fato desta atua lização acontecer dos
sistemas de grande porte para o módulo de atividades garantirá que os produtos
resultantes do Sistema de Custo e Informações Gerenciais sejam consistentes com a
contabilidade e o orçamento.
5-Módulo de Controle de Acesso:
O objetivo deste módulo é controlar os acessos dos usuários ao Sistema de Custos e
Informações Gerenciais.
6-Módulo de Informações Gerenciais:
O objetivo deste módulo é atender às necessidades de informações dos diretores e
chefes de departamentos, relativas aos indicadores de desempenho financeiros e não
financeiros. Essas informações foram levantadas tanto do Relatório Técnico da
Consultoria Estratege, que já havia levantado preliminarmente alguns indicadores de
desempenho, quanto de reuniões com os diretores e chefes de unidade para que os
mesmos identificassem quais indicadores de desempenho seria importante ter em suas
áreas.
O módulo de interfaces será responsável pela atualização destes indicadores em
freqüência a ser definida no decorrer do projeto. Esta base de dados será responsável
pelo armazenamento das informações necessárias para o cálculo dos indicadores e
manterá séries históricas destes dados, com periodicidade configurável e que será
definida ao longo do projeto.
99
4.9 Indicadores de Desempenho
Estes indicadores de desempenho estarão disponíveis no Módulo de Informações
Gerenciais para consulta por parte dos diretores e chefes de unidades.
Conforme consta em relatório da KPMG (2003), os indicadores foram classificados em
três grupos:
1) Informações Gerenciais – dados extraídos do sistema OROS e/ou outros sistemas
do banco e que não necessitam de cálculos adicionais para serem utilizados;
2) Indicadores de Desempenho - dados extraídos do sistema OROS e/ou outros
sistemas do banco e que necessitam de cálculos adicionais para serem utilizados
(combinação, divisão, comparação, etc.);
3) Simulações – criação de cenários de custos com base nos dados extraídos do sistema
OROS e de premissas definidas pelos usuários. Estas simulações serão realizadas
somente pela COCIG.
A seguir serão elencadas as informações referentes à cada um dos três grupos acima:
1) Informações Gerenciais:
Ø Custos dos recursos – serão disponíveis por diretoria, unidade e subunidade.
Terá de atualização mensal.
Ø Custos das atividades - serão disponíveis por diretoria, unidade e subunidade.
Terá de atualização mensal.
Ø Custos dos objetos de custos – serão disponíveis para os quatro níveis. Terá
atualização mensal.
Ø Total do tempo apontado por atividade – por subunidade. Terá atualização
mensal.
Ø Número de estações de trabalho (micro computadores) por unidade – por
unidade. Terá atualização mensal.
Ø Valor total de gastos com viagens – por diretoria e unidade. Terá atualização
mensal.
100
Ø Total de bilhetes aéreos emitidos – por diretoria e unidade. Terá atualização
mensal.
Ø Total de bilhetes promocionais aéreos emitidos – por diretoria e unidade. Terá
atualização mensal.
2) Indicadores de desempenho:
Ø FTE (full time equivalent) - equivalente em homem-hora para executar uma
atividade será calculado somando-se o total de horas direcionadas à determinada
atividade, e chegando-se ao equivalente em número de servidores para executar
a atividade. Esse indicador poderá ser utilizado em comparações no caso de
atividades iguais ou semelhantes em diferentes unidades. Terá atualização
mensal.
Ø Custo médio FTE por atividade - o custo médio por homem-hora da atividade
será calculado pela ponderação das horas que determinado servidor dedicou à
atividade pelo seu salário real. Tal procedimento prosseguirá para todos os
servidores que trabalharam naquela atividade específica. Assim, chega-se ao
custo médio por homem-hora da atividade desejada. Terá atualização mensal.
Ø Representatividade percentual das subunidades nas respectivas unidades –
por subunidade. Custo subunidade dividido pelo custo da unidade. Terá
atualização mensal.
Ø Representatividade percentual das unidades nas respectivas diretorias – por
unidade. Custo da unidade dividido pelo custo da diretoria. Terá atualização
mensal.
Ø Representatividade percentual das diretorias pelo BACEN – por diretoria.
Custo da diretoria dividido pelo custo do BACEN. Terá atualização mensal.
Ø Representatividade percentual das unidades pelo BACEN – por unidade.
Custo da unidade dividido pelo custo do BACEN. Terá atualização mensal.
Ø Gasto médio de treinamento por servidor da unidade – custo da atividade
Treinamento da unidade divido pelo número de servidores.
Ø Gasto médio de despesas com viagens por servidor da unidade – custo do
recurso Despesas com viagens divido pelo número de servidores da unidade.
101
Ø Custo médio da atividade Suporte à Contabilidade por servidor da unidade
– custo da atividade Suporte à Contabilidade de uma unidade pelo número de
servidores da unidade.
Ø Custo médio da atividade Suporte de Informática por servidor da unidade –
custo da atividade Suporte de Informática de uma unidade dividido pelo número
de servidores da unidade.
Ø Custo médio da atividade Suporte de Recursos Humanos por servidor da
unidade – custo da atividade Suporte de Recursos Humanos de uma unidade
pelo número de servidores da unidade.
Ø Custo médio da atividade Elaboração/acompanhamento do Orçamento por
servidor da unidade - custo da atividade Elaboração/acompanhamento do
orçamento de uma unidade dividido pelo número de servidores da unidade.
e t o S C I G – B a n c o C e n t r Ø Custo médio da atividade Secretariado por servidor da unidade - custo da
atividade Secretariado de uma unidade dividido pelo número de servidores da
unidade.
Ø Custo médio da atividade Apoio jurídico por servidor da unidade - custo da
atividade Apoio Jurídico de uma unidade divido pelo número de servidores da
unidade.
Ø Custo médio da atividade Apoio logístico por servidor da unidade - custo da
atividade Apoio logístico de uma unidade dividido pelo número de servidores da
unidade.
Ø Custo médio de todas as atividades de apoio por servidor da unidade - custo
das atividades de apoio de uma unidade dividido pelo número de servidores da
unidade.
Ø Dias para a apresentação do Voto à Diretoria, após o final do mês -
quantidade de dias após o último dia do mês para que o Voto à Diretoria seja
apresentado.
Ø Acompanhamento mensal da evolução do orçamento operacional – por
unidade. Demonstração dos valores totais de Dotação Inicial; Reprogramações;
Realizado; e Saldo a Utilizar, em reais.
102
Ø Acompanhamento mensal da evolução do orçamento organizacional - por
unidade. Demonstração dos valores totais de Dotação Inicial; Reprogramações;
Realizado; e Saldo a Utilizar, em reais.
Ø Custo do milheiro de cédulas- Valor total pago à Casa da Moeda pela compra
de cédulas dividido pela quantidade de cédulas compradas.
Ø Custo do milheiro de moedas metálicas -Valor total pago à Casa da Moeda
pela compra de moedas não comemorativas dividido pela Quantidade de moedas
não comemorativas compradas.
Ø Custo do transporte do numerário MECIR por praça - valor total gasto com
transporte de numerários dividido pelo peso total transportado de cédulas e
moedas.
Ø Falsificações identificadas - Número de cédulas falsas registradas no
BACEN.as
Ø Processamento de numerário recebido - Cédulas processadas divididas pelas
cédulas recebidas da rede bancária a processar.
Ø Custo do atendimento (disponibilização de cédulas) à rede bancária pelo
Banco Central – por praça . Somatório dos objetos de custos Segurança de
Valores, Transporte e distribuição de valores, Depósitos de custódia (Banco do
Brasil) e Saques e reforço de custódia dividido pelo Milheiro de cédulas e
moedas movimentadas no mês (por praça).
Ø Custo do saneamento do meio circulante por praça BACEN - custo do objeto
de custo Saneamento do meio circulante dividido pelo milheiro de cédulas
destruídas (por praça).
Ø Custo unitário do processamento de cédulas - custo da atividade Conferência
de numerário dividido pela quantidade de cédulas processadas.
Ø Grau de utilização de bilhetes aéreos promocionais – por unidade.
Quantidade de bilhetes aéreos promocionais emitidos dividida pelo total de
bilhetes aéreos emitidos.
103
3) Simulações
As simulações serão realizadas no sistema OROS e poderão ser feitas apenas pela
COCIG, que será a subunidade que gerenciará este sistema. Toda a simulação deverá
ser requisitada à COCIG. As simulações consistirão em alterações, inclusões, exclusões
de recursos, atividades, objetos de custos e geradores de custos.
4.10 Divulgação e Treinamento
Primeiramente, foram realizadas apresentações destinadas às diretorias e chefes de
unidades, onde foram esclarecidos os objetivos do projeto e suas fases. As
apresentações foram conduzidas pelos profissionais da KPMG e do Banco Central. O
intuito era que os chefes de unidades se tornassem os patrocinadores do projeto em suas
áreas.
O Plano de Comunicação consistia em seminários realizados pela equipe da KPMG,
onde após o término de cada módulo, a equipe expunha os resultados do que já havia
sido feito. Essas apresentações eram destinadas aos chefes de unidades, diretores e à
equipe interna do projeto.
No decorrer do projeto, os servidores do banco recebiam informações sobre o
andamento do mesmo por meio de alguns mecanismos disponíveis no BACEN para
comunicar os seus servidores:
• “Linha Direta” - que é uma forma de correio eletrônicos, disponível no
SISBACEN, e destinado à comunicação formal do banco.
• “Comunicação Social”, que também está disponível no SISBACEN, e onde eram
divulgadas pequenas notas informativas sobre o projeto.
• Página do DEPLA na Intranet – informações do projeto tais como: cronograma,
produtos, apresentações realizadas, divulgação de casos.
104
Em outubro de 2002, a equipe de consultores da KPMG fez apresentações para todas as
regionais do BACEN, onde os servidores poderiam apresentar suas dúvidas em relação
ao novo sistema de custos e seus impactos. Esta apresentação continha além da
explicação detalhada de como seria o sistema de custos ABC no BACEN, as
informações sobre como seriam realizados os apontamentos pelos servidores do banco e
a importância da sua correta realização.
Em relação ao treinamento, os seis servidores do banco pertencentes à equipe do projeto
participaram de um treinamento de uma semana sobre sistemas de custos e metodologia
ABC fornecido pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP. Neste curso
foram revistos os principais sistemas de custos tradicionais e as vantagens do ABC.
A equipe de servidores do banco instituiu a “hora do saber”, onde semanalmente um
membro da equipe se encarregava de apresentar algum estudo em relação ao método
ABC. Como a equipe estava com todo o seu tempo alocado ao projeto, o permanente
estudo dos servidores era requerido como uma das funções.
Em relação ao treinamento para utilização do programa OROS, que será utilizado
apenas pelos funcionários da COCIG, foi realizado um curso de uma semana para dois
servidores do BACEN, que participavam da equipe do projeto no banco. Este curso
abrangeu os três módulos básicos do OROS, sendo ministrados pela KPMG.
Como forma de divulgação do sistema de custos e esclarecimento dos procedimentos
que seriam exigidos das unidades e subunidades em relação aos apontamentos dos
percentuais do esforço despendido, as unidades receberam em outubro, por meio
magnético, telas com as suas respectivas atividades para que cada servidor assinalasse
na tela para quais atividades trabalhou e quantas horas dedicou a cada uma das
atividades.
O treinamento do apontamento de horas foi realizado por meio de dois vídeos de
duração total de duas horas com informações detalhadas sobre o sistema de custos e a
105
forma de preenchimento das telas do apontamento. Os vídeos podiam ser acessados pela
intranet por qualquer servidor do banco.
Por fim, foi programado um treinamento, com duração de duas horas, para que os
chefes de unidade conhecessem a forma de operar o Módulo de Informações Gerenciais
para extração e análise de relatórios gerenciais.
Pelo fato deste trabalho terminar em março de 2003, treinamentos e planos de
comunicação realizados após esta data não serão aqui abordados.
106
5. ANÁLISE
O desenvolvimento e a implantação do sistema de custeio baseado em atividades - ABC
no Banco Central do Brasil representou um grande esforço para todos os envolvidos no
processo. O projeto é pioneiro na medida em que se trata do primeiro Banco Central do
mundo a adotar a metodologia ABC. Junte-se a isso, o fato de o Banco Central ser uma
grande empresa pública. As dificuldades surgem da imensa quantidade e diversidade de
processos de trabalho, além dos impedimentos de flexibilidade inerentes ao próprio
setor público.
O projeto representou a transição de uma instituição que não tinha a cultura de controle
de custos para um novo modelo, que não só os organiza de forma gerencial, mas que
também suscita discussões de possíveis melhorias advindas da análise dos processos de
trabalho das unidades. Assim, estarão disponíveis a forma de executar suas funções e os
custos inerentes às mesmas.
A análise do caso centrará a atenção nas decisões tomadas no caso Banco Central do
Brasil, adotando como referência os pontos sugeridos no Quadro 1, que consta no
capítulo 2 como relevantes para o sucesso da implantação da metodologia ABC nas
organizações.
1- Clareza do propósito do negócio
Em relação à clareza dos motivos da adoção do sistema de custos para a organização
como um todo, ficou claro nas entrevistas realizadas que os participantes do projeto
podiam descrever os objetivos do sistema de custos e a sua importância para o banco.
No entanto, não foi identificado um único e forte motivo para o projeto. Assim, a
dificuldade maior pareceu ser convencer os servidores do banco e os chefes de unidade
da relevância do sistema de custos, até porque não houve a definição de um motivo
claro e bem definido, já que o Banco Central não tem a flexibilidade necessária para
realizar cortes de custos e nem tem, pelo menos a curto prazo, como premiar áreas mais
eficientes.
107
Ao longo do projeto foram realizadas várias reuniões da equipe de servidores do banco
e da equipe da consultoria KPMG com os chefes de unidades com o propósito de
sensibilizá- los da necessidade de como as informações geradas poderiam ser úteis para
o gerenciamento das atividades das unidades. O apoio necessário dos chefes de unidade,
nas fases do projeto, foi, aparentemente, obtido. O nível real de adesão ao sistema de
custos só será conhecido quando da implementação do mesmo.
2- Reconhecimento claro da necessidade da adoção do ABC
A necessidade de mensurar os custos dos seus processos de trabalho e a geração de
indicadores de desempenho foram os principais motivos para a escolha da metodologia
ABC, conforme levantado nas entrevistas realizadas.
Em relação à metodologia utilizada, pareceu haver um maior consenso entre os
participantes da equipe de que o custeio baseado em atividades seria o mais apropriado
ao Banco Central, porque o método permitiria o conhecimento das atividades e
processos desempenhados pelo banco, assim como os seus custos. O modelo adotado
pelo banco identifica para cada departamento as atividades e processos desempenhados
pelo mesmo, assim, poder-se-á comparar o custo de atividades iguais em departamentos
diferentes. Além disso, segundo a equipe do projeto, o conhecimento do custo dos
principais processos e macroprocessos do banco possibilitaria a transparência do banco,
assim como poderia facilitar o processo orçamentário, já que as informações de custos
seriam facilmente acessadas no sistema de custos.
3- Comprometimento da alta gerência
O reconhecimento da importância do projeto foi evidenciado pela manifestação do
presidente em apresentação realizada ao corpo gerencial do banco, em maio de 2002,
quando afirmou: “Fazia muita falta ao Banco Central um mecanismo coerente e um
método de avaliação de custos”. Destacou ainda, como um dos pontos mais importantes
do sistema, a possibilidade de se criar referências de efetividade para as atividades do
108
BACEN: “Mobilizem as suas equipes e façam desse Sistema de Custos um poderoso
instrumento de gestão.”(Linha Direta nº 0018/2002, de 10.05.2002)
No início do projeto, houve por parte de alguns chefes de unidade um notório descrédito
sobre a importância do sistema de custos. Estes alegaram as inglórias experiências de
projetos semelhantes anteriores e também o fato de não conhecerem suficientemente a
metodologia e suas soluções. No entanto, a última reunião realizada pela COCIG para
exposição dos resultados finais do projeto, obteve, segundo o coordenador do projeto no
banco, boa receptividade por parte dos chefes de unidades.
Em relação à composição da equipe do projeto, os servidores eram todos do
Departamento de Planejamento, não havendo na equipe membros de outras áreas do
banco. Um fato que pode vir a dificultar o apoio ao sistema de custos por parte dos
gerentes pode ser a permanência do mesmo como se fosse um projeto apenas da área de
planejamento, não ratificando a sua importância na esfera organizacional.
4- Delegação do projeto a consultores
No que se refere ao desenvolvimento do sistema de custos, a formação de uma equipe
com seis servidores do banco dedicados em tempo integral ao acompanhamento do
desenvolvimento e implementação do sistema foi um ponto importante para consolidar
a participação do Banco Central em todas as fases do projeto, não ocorrendo assim, a
delegação integral do projeto a consultores.
5- Integração entre as equipes do banco e da consultoria
A equipe de servidores do banco alocados para o projeto ABC permanentemente
apresentou críticas ao projeto e participou de cada etapa de definição do modelo do
sistema de custos. O modelo foi desenvolvido em conjunto pela KPMG e pelo Banco
Central, na medida em que as etapas eram discutidas em reuniões periódicas entre as
duas equipes. Institui-se uma apresentação semanal na COCIG, onde eram estudados e
discutidos pontos relevantes da implantação do ABC, assim com alguns casos práticos.
109
Dessa forma, parece de fato ter havido uma parceria entre o Banco Central e a KPMG e
não uma delegação completa da responsabilidade do projeto à consultoria externa.
6- Qualidade do modelo do sistema de custos
O modelo adotado pelo banco, onde foram estabelecidos quatro níveis de objetos de
custos, foi assim idealizado para permitir o conhecimento dos custos dos processos de
trabalho das unidades, dos processos do banco, das macroatividades e dos
macroprocessos. A mensuração do custo das principais atividades ou processos de
negócio de cada unidade poderá justificar os recursos necessários para a sua execução
no orçamento global da instituição.
Outra análise que se deseja obter com o sistema de custos é o do custo das atividades
semelhantes entre as unidades, que permitirá a constante comparação da utilização dos
recursos pelas unidades. Por outro lado, suscita o questionamento sobre o custo de
atividades desempenhadas pelo banco, e se estas poderiam estar sendo contratadas
externamente por valores menores. No entanto, ainda não há parâmetros de comparação
para que melhorias nos processos possam ser viabilizadas.
Em relação às características do modelo desenvolvido, este apresentou algumas
simplificações. Cerca de 98% das atividades têm seus custos apropriados diretamente
aos objetos de custo, necessitando de menor esforço para a identificação de geradores de
segundo estágio. Com o término do projeto e o início dos testes de apontamento por
parte dos servidores, ficou evidente que muitas unidades necessitarão ter suas atividades
revisadas, pois algumas unidades não estão tendo as atividades no sistema de custos que
reflitam de forma fiel o trabalho realizado na unidade.
Quanto às informações de custos no Banco Central, estas estavam dispersas entre os
vários sistemas existentes. Assim, as informações de custos são disponíveis de várias
formas, umas por praça onde o banco tem representação, outras por unidades, outras por
subunidades, o que fez com que o modelo desenvolvido possuísse vários geradores de
primeiro estágio para que os recursos chegassem ao nível das subunidades e poderem
110
ser apropriados às atividades. O critério utilizado para apropriar o custo da maior parte
dos recursos às atividades foi o do percentual de esforço despendido pelos servidores
das unidades e subunidades nas atividades. Se o apontamento percentual do esforço for
realizado sem a adequada seriedade pelos servidores, o correto custeamento das
atividades e conseqüentemente dos objetos de custos, não será possível,
comprometendo-se todo o sistema de custos.
Muitos recursos e atividades da área meio tiveram seus custos direcionados para o
objeto de custo de nível 1 Institucional. Esse critério foi adotado devido ao pouco tempo
para se criar um controle adequado que direcionasse tais custos para as unidades
beneficiadas. A idéia é que com o sistema já implementado melhorias sejam realizadas,
e a redistribuição do custo do objeto de custo Institucional seja uma das prioridades.
Para isso, será necessária a visita às unidades que estão tendo seus custos levados a este
objeto de custo para que se identifique um critério adequado para redistribuir este custo
a outro objeto de custo mais apropriado. Esse trabalho de revisão do objeto de custo
Institucional foi previsto pela equipe do sistema de custos como um aperfeiçoamento
necessário.
Além disso, o modelo não prevê a identificação de ociosidade, pois os apontamentos do
percentual do esforço despendido pressupõem a identificação de 100% do tempo do
servidor com as atividades desempenhadas. Essa premissa impossibilita o
remanejamento de servidores não utilizados plenamente nas atividades atuais e dificulta
a identificação das áreas onde o controle de custos pode ser exercido de forma mais
efetiva.
É importante salientar também, que não foi abordada pelo projeto a questão da
interdependência entre as unidades. Ou seja, não houve a identificação dos possíveis
impactos que uma atividade de uma unidade específica teria nas outras atividades de
outras unidades. Se a execução de uma atividade de uma unidade gera a ocorrência de
outra atividade em uma unidade diferente, o custo desse impacto poderia ser mensurado.
111
Em termos operacionais, o Módulo de Sistemas foi dificultado pela multiplicidade de
tecnologias e plataformas existentes no banco, o que dificultou a implantação e
manutenção do sistema. Além disso, foi verificada a necessidade de realização de
alterações nos sistemas do Departamento de Informática para que os dados fossem
capturados da forma como foram definidos nos requisitos.
De acordo com a equipe de servidores do banco que participaram do projeto, o modelo
inicial será de fácil entendimento, o que poderá facilitar a sua ampla utilização e
entendimento pelo banco. A intenção da equipe, no entanto, é identificar melhores
geradores de custos, que possam gerar melhores análises. Esse processo demandará
mais tempo. Segundo o coordenador do projeto, a simplicidade do modelo facilitou a
implantação do sistema de custos. O DEPES e o DEMAP, que concentram quase a
totalidade dos recursos (recursos humanos, materiais e contratos), ajudaram bastante no
tratamento dos dados dos sistemas.
7- Uso satisfatório das novas informações
Ainda não está certo se será criada uma controladoria ou se a atual equipe de servidores
da COCIG permanecerá com a responsabilidade de administrar o sistema de custos. A
COCIG ou a controladoria seria responsável pela gestão do sistema OROS.
O papel da unidade gestora do sistema de custos será fundamental para o
prosseguimento efetivo do sistema, pois esta área deverá ser requisitada pelos gerentes
para a realização de simulações obtidas no sistema OROS. O sistema em questão
possibilita a geração de várias análises e pesquisas, pois é apto a fazer variadas
composições e simulações entre os três módulos criados.
Os chefes de unidade também deverão analisar as informações obtidas no Módulo de
Informações Gerenciais. No entanto, o perigo está na não utilização plena das
potencia lidades que o sistema permite. Isto porque, apesar de os chefes de unidade
terem acesso a várias possibilidades de relatórios extraídos do Módulo de Informações
Gerenciais, as questões relacionadas à existência das unidades tendem a serem
112
consideradas prio ridades, podendo como resultado, prejudicar o processo de análise e
crítica das informações concernentes a custos.
8-Resistência à mudança
Conforme registrado por Atkinson et al. (1997), não se deve desprezar o fator
resistência à mudança que existe em todas as organizações. Tal fator pode constituir
uma barreira significativa se não forem tomadas medidas preventivas. Particularmente,
no caso do banco, por ser um órgão público de mais de trinta anos, encontramos um
corpo de servidores já acostumados com a cultura antiga. Servidores públicos possuem
uma situação de segurança não encontrada em empresas do setor privado. Essa situação
os permite, muitas vezes, não seguir estritamente a qualquer ordem sem antes questioná-
la. Não é apenas através de um comunicado formal que se vai conseguir a colaboração,
é preciso um esforço de convencimento. Ninguém muda a forma de pensar e proceder,
sem que seja convencido a tal.
Até o momento, aparentemente, o corpo de servidores do banco tem colaborado com os
processos realizados do projeto. Da mesma forma, não houve manifestação pública de
crítica ao sistema de custos e aos seus propósitos. Assim, há, pelo menos, aparente, um
ambiente favorável à implementação do mesmo.
9- Amplo e justificado apoio pela organização
Não ficou claro se há o apoio da organização ao projeto no sentido mais amplo. Apesar
de ter havido a divulgação de informações relacionadas ao sistema de custos em alguns
informes institucionais, o nível de entendimento por parte dos servidores em relação aos
objetivos e ao modelo do sistema de custos é desconhecido. Há de fato, por parte da
maioria dos servidores do banco um certo descrédito por assuntos ligados a controle de
custos, justamente por ser o banco um prestador de serviços públicos. Não foi
identificado no entanto, neste trabalho se há a consciência por parte dos servidores da
necessidade do controle de custos. Por outro lado, também não foi identificada nenhuma
113
resistência por parte dos servidores em realizarem os apontamentos percentuais dos seus
esforços despendidos nas atividades desempenhadas.
10- Adequado treinamento para implantação
Os resultados do treinamento só serão conhecidos mais adiante, mas pode-se afirmar
que foi provido, pelo menos, um nível básico de treinamento para os gerentes que irão
ter acesso ao módulo de informações gerenciais. Em relação aos servidores, estes
tiveram acesso a informações sobre o sistema de custos por meio da intranet do banco,
onde foram disponibilizadas toda as apresentações realizadas sobre o sistema de custos
do banco.
O que pode ser questionado é se houve por parte da equipe do sistema de custos a
geração da motivação necessária para que os servidores acessassem na intranet as
informações sobre o sistema de custos. Este esforço de estimular os servidores a terem o
interesse por esse tipo de informação deve ser uma meta para a área de custos.
11- Disponibilidade de recursos
Pelo fato do projeto ter recebido um montante significativo como financiamento do
Banco Mundial, não houve o racionamento de recursos. O financiamento foi um aspecto
positivo do projeto, pois possibilitou a compra e contratação dos recursos necessários ao
prosseguimento do projeto.
114
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
A grande curiosidade que envolveu este trabalho estava no fato da empresa escolhida
para o estudo de caso ser uma empresa de serviços do setor público e de caráter
monopolista. Na pesquisa bibliográfica, não se identificou experiências desse tipo de
organização com a metodologia ABC. Um objetivo importante deste trabalho foi o de
identificar os principais motivos que levaram uma empresa com este perfil a se
interessar em aferir os custos dos seus serviços, já que os mesmos não estariam
disponíveis para a venda e deveriam ser fornecidos à sociedade por previsão legal.
A análise do contexto ao qual a organização está inserida, qual seja, o surgimento de
práticas de gerenciamento que possibilitem uma maior agilidade no processo de tomada
de decisão, assim como a melhor avaliação de desempenho das atividades, permite
entender a preocupação dos gerentes do Banco Central do Brasil em possuírem
melhores informações gerenciais que levem à melhor administração de suas operações.
O fato que culminou na retomada do projeto de implementação de um sistema de custos
no banco em 2000, e que corrobora os motivos acima assinalados, foi o requisito legal
advindo da Lei de Responsabilidade Fiscal. Junte-se a isso, a expectativa de que o
conhecimento dos custos dos serviços que o banco presta de forma detalhada poderá
auxiliar na elaboração do orçamento. Ainda não está claro para a equipe de servidores
do banco, no entanto, como as informações do sistema de custos serão utilizadas no
processo orçamentário, mas a equipe acredita que o sistema de custos possibilite maior
credibilidade ao banco para requerer mais recursos junto ao Ministério do Orçamento e
Planejamento para execução das suas operações. Isto porque, estarão disponíveis os
custos de todos os processos do banco, o que pode gerar um maior poder de barganha
frente a outros órgãos.
Não foi identificado o enfoque de corte de custos no projeto no Banco Central, e sim, a
utilização mais racional dos recursos. A intenção exposta pelos idealizadores é fazer
mais com os recursos disponíveis. Isto porque, a suscetibilidade a cortes orçamentários
a que o banco está submetido faz com que o conhecimento dos custos das atividades,
115
processos e macroprocessos permita que os cortes de custos, quando necessários, sejam
realizados de forma coerente.
Em relação à metodologia adotada, o ABC é reconhecidamente o método mais adotado
por empresas de grande porte, porque envolve uma grande quantidade de trabalho e
demanda um grande volume de recursos. No entanto, o financiamento pelo Banco
Mundial propiciou a sua adoção pelo banco e constitui um facilitador do projeto,
possibilitando a obtenção dos recursos necessários ao mesmo.
O desenvolvimento do projeto permitiu aos servidores do banco envolvidos no
levantamento das atividades e processos das unidades e subunidades, terem um melhor
entendimento de suas funções. Esta análise pode facilitar a identificação das formas de
proceder de uma organização nas proporções do Banco Central que poderiam ser
desconhecidas até então. O levantamento das atividades pode possibilitar o surgimento
de uma cultura crítica e analítica, permitindo a otimização das funções desempenhadas
pelo Banco Central. O processo de levantamento e análise de atividades foi facilitado
pela existência do relatório com os processos de trabalho das unidades do banco, que
havia sido preparado alguns meses antes pela empresa de consultoria Estratege. No
entanto, há que se realizar a revisão da maior parte das atividades e processos
identificados pelas unidades, isto porque muitas unidades já estariam demandando
alterações no seu conjunto de atividades, pois o atual não refletiria adequadamente o
trabalho realizado por estas unidades. Essas alterações fazem com que enquanto não se
proceda a tal revisão a utilização do sistema de custos fique comprometida. Se os
servidores das unidades não identificarem no grupo de atividades disponíveis para a sua
unidade atividades que caracterizem o seu trabalho, não haverá um correto apontamento
e conseqüentemente, não se poderá confiar na informação gerencial provida pelo
sistema de custos.
No que se refere ao modelo de sistema de custos desenvolvido e implementado para o
banco, o mesmo parece atender aos principais objetivos do projeto, tais como, conseguir
aferir o custo dos processos e macroprocessos realizados no Banco Central, permitir o
conhecimento do custo das atividades das unidades, assim como a comparação de
116
atividades iguais em unidades diferentes, utilizar critérios objetivos no direcionamento
dos custos para as atividades e das atividades para os objetos de custos. Desta forma,
mesmo que ajustes e aperfeiçoamentos ainda devam ser realizados, a estrutura básica do
modelo parece ser de fácil entendimento e apta a oferecer informações gerenciais úteis
às unidades.
Um ponto que deve ser analisado é o do prazo do projeto, que por ter recebido
financiamento do Banco Mundial, teria que honrar o prazo até o fim do ano de 2002. O
curto prazo destinado a um projeto com este alcance pode ser considerado como
problemático, pois a quantidade de trabalho envolvida com o levantamento das
atividades e a definição dos geradores de custos e dos objetos de custo, pode ter
facilitado a ocorrência de simplificações e alguns possíveis erros. Assim, a preocupação
maior ficou com a estruturação do módulo básico, escolhendo-se um universo menor de
direcionadores. O prazo reduzido também teve reflexos na forma de trabalhar das duas
equipes da KPMG. A equipe de sistemas, que deveria esperar que a equipe de critérios
definisse os requisitos, teve que desenvolver o sistema quase que concomitantemente à
definição dos requisitos. De certa forma, essa solução beneficiou a integração das duas
equipes.
Em relação ao trabalho realizado pela consultoria KPMG, o grande montante de
trabalho necessário ao desenvolvimento do sistema de custos do banco, aliado ao prazo
determinado para o término do projeto, fez com que a equipe de consultores da KPMG
se mostrasse sobrecarregada na maior parte das etapas do projeto, o que pôde ter
culminado no atraso do cronograma. Talvez um maior número de consultores
destinados ao projeto pudesse ter permitido à consultoria trabalhar mais tranqüilamente
e oferecer relatórios mais detidamente conferidos, pois os mesmos geralmente
demandavam alterações por parte da equipe do banco.
Um possível entrave à utilização do sistema de custos pode ser a falta de incentivos para
a redução de custos no âmbito de uma instituição pública. A dificuldade de um projeto
de custos em uma organização pública está na impossibilidade de concessão de
benefícios monetários pela redução de custos, como ocorre no setor de empresas
117
privadas. Além disso, até o momento, não foi realizada nenhuma ligação do sistema de
custos com avaliação de desempenho, o que poderia vir a propiciar a motivação por
parte dos servidores em relação ao controle de custos.
Deve-se ressaltar, no entanto, que a equipe do projeto defende que com o conhecimento
dos custos inerentes às suas atividades e com a redução possível de custos, poder-se-á
conseguir mais recursos orçamentários pela maior eficiência frente a outros órgãos, e
com isso será possível premiar com um maior orçamento as áreas mais eficientes do
banco. Por enquanto, no entanto, o mais relevante seria desvincular a idéia de cortes de
recursos, substituindo-a pela de eficiência.
Outro possível entrave à adequada utilização do sistema de custos é o fato de não terem
sido definidas ainda as funções da área gestora do sistema de custos. Se não houver uma
área com a atribuição de gerar informações de custos, talvez não se consolide no banco
a utilização destas informações. A cultura de controle de custos inexiste no banco,
assim, para criá- la, deve-se deixar clara a sua importância. A unidade gestora do sistema
de custos deveria inicialmente prover análises e informações sobre custos, suscitando
comparações entre as diversas unidades do banco. Com isso, unidades que possuem um
custo elevado em determinadas atividades estariam preocupadas em conhecer os
motivos para terem apresentado este custo, e se interessariam em justificar este valor,
não só internamente, como também frente a outras unidades. Com o tempo, a
transparência advinda do conhecimento dos custos de todas as atividades do banco
passaria a representar um quesito indispensável à gestão do banco.
Finalmente, um fato que poderia representar um risco para a adoção do sistema, são as
mudanças de enfoque que surgem da transição de governo pela qual o país passou e
vem passando. Cada vez que um novo presidente se elege, o banco tem o seu presidente
substituído, podendo enfraquecer os projetos em andamento apoiados pelo antigo
presidente. No entanto, até março de 2003, não houve obstáculos à continuação do
projeto. Mesmo assim, deve-se reconhecer a fragilidade a que um sistema de custos
como esse está exposto, pois se não houver o reconhecimento por toda a organização da
sua importância e dos seus benefícios, não haverá a sua continuidade. E só haverá tal
118
reconhecimento com a qualidade das informações gerenciais que este sistema for capaz
de gerar.
O fato deste trabalho ter terminado antes do final do projeto, deixa questões
importantes para serem analisadas no futuro. A utilização eficaz do sistema pelos
gerentes, e as dificuldades na sua utilização só serão identificadas após o término do
processo de implantação do mesmo. Só após o início da utilização do sistema é que
poder-se-á saber se as informações gerenciais e indicadores de desempenho providos
serão úteis para o melhor gerenciamento das unidades. Assim, uma sugestão para
pesquisas futuras seria o estudo da utilização do sistema de custos após a
implementação plena do mesmo, confrontando os objetivos iniciais do sistema com o
resultado encontrado e analisando se os possíveis problemas identificados neste trabalho
se verificaram ao longo da sua utilização.
Por fim, deve-se destacar que uma dificuldade inerente ao projeto foi a ausência de
trabalhos nacionais e internacionais assemelhados. Ou seja, a pouca disponibilidade de
relatos de experiências semelhantes torna o projeto mais ambicioso e as soluções para
os problemas encontrados um desafio maior.
119
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123
ANEXOS
Anexo 1. DESPESAS ESPECÍFICAS E DE ALOCAÇÃO NÃO DEFINIDA
Despesas com materiais,
Despesas específicas-SECRE,
Despesas com contribuições do Museu,
Despesas com o Fundo de Assistência ao Pessoal – PASBC,
Despesas com serviços de cobrança bancária,
Despesas com salários e encargos e benefícios – Quadro especial de servidores
públicos
Despesas com pessoal afastados,
Despesas com pessoal desligados
Despesas com pessoal em quarentena – Diretores
Despesas com serviços auxiliares, administrativos
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – BSB
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – SPA
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – RJA
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – BHO
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – SAL
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – CUR
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – REC
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – PAL
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – BEL
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos – FOR
Despesas convênio com a Caixa Econômica Federal
Despesas com gráfica
Despesas com serviços de terceiros – diversos
Despesas com cópias e reprodução de documentos
Despesas com serviços de comunicação
Despesas com impressão e encadernação
Despesas com locação de imóveis residenciais
Despesas com Programa de Desligamento Voluntário – PDV,
Despesas com depreciação e gastos com o uso de imóveis-área comum
124
Despesas com contribuições internacionais
Despesas com contribuições Funcex
Despesas com contribuições Ssucesu
Despesas com contribuições Ciefas
Despesas com contribuições nacionais,
Despesas com sentenças judiciais – servidores ativos
Despesas com sentenças judiciais – aposentados
Despesas com sentenças judiciais – causas trabalhistas
Despesas com indenização de transporte
Despesas com PROAT – juros
Despesas com PROAT – comissão de compromisso
Despesas com festividades, homenagens e representação
Despesas com custas judiciais
Despesas com delegações brasileiras no exterior
Despesas com outros impostos e taxas
Despesas diversas de pequeno vulto
Despesas com o Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público – PASEP
Despesas com encargos indiretos,
Despesas com precatórios alimentícios
Despesas com precatórios não alimentícios
Despesas com auxílio a herdeiros
Despesas com assistência e previdência social aos aposentados – RJU
Despesas com assistência e previdência social aos aposentados – CENTRUS
Despesas com remuneração de aulas ministradas
Despesas com assistência e previdência social: medicina preventiva e medicina do
trabalho
Despesas com assistência e previdência social – diversas
Despesas com recrutamento e seleção de pessoal
Despesas com participantes do programa de capacitação
Despesas com Treinamento e Capacitação
Despesas com INSS – pessoas físicas
125
Despesas com INSS – cooperativas de trabalho
Despesas com incentivo aos servidores
Despesas com treinamento
Despesas com refeições e lanches
Despesas com serviços médicos ambulatoriais
Despesas com auxílio transporte
Despesas com serviços de gás
Despesas com auxílio moradia
126
Anexo 2- CONTAS DE RECURSOS IDENTIFICADAS:
Despesas com contribuições do Museu
Despesas com contribuições internacionais
Despesas com contribuições-Ciefas
Despesas com contribuições-Funcex
Despesas com contribuições-Ssucesu
Despesas com campanhas comunitárias educativas-DIPAC
Despesas com divulgação de documentos e atos oficiais-SECRE/SUREL
Aquisição de jornais e revistas
Convênio com a Caixa Econômica Federal
Despesas com cópias e reproduções de documentos
Despesas com água e esgoto
Despesas com delegações brasileiras no exterior
Despesas com encargos diversos
Despesas com encargos indiretos
Despesas com festividades, homenagens e representação
Despesas com Gráfica
Despesas com locação de veículos para uso funcional
Despesas com materiais
Despesas com o uso de bens móveis
Despesas com ouro das reservas internacionais-DEPIN
Despesas com refeições e lanches
Despesas com seguros - diversos
Despesas com serviços de compensação de cheques-DISIP
Despesas com serviços de comunicação
Despesas com serviços de garagem e condução de veículos
Despesas com serviços de gás
Despesas com veículos-SECRE-PRESI
Despesas diversas
127
Despesas com impressão e encadernação-SECRE/SUREL
Indenizações de transporte
Recursos de alocação não definida
Depreciação e gastos com o uso de imóveis-área útil
Despesas com depreciação e gastos com uso de imóveis-área comum
Locação de imóveis
Locação de imóveis residenciais
Despesas com outros impostos e taxas
Despesas com custas judiciais
Despesas com precatórios - não alimentícios
Combustível para transporte de numerário
Condução e passagens
Despesa com aquisição de numerário-CONOR
Destruição de numerários
Diferenças na conferência de numerário por falha de equipamentos
Escolta
Fretamentos de aeronaves-DITES
Fretes e carretos
Guarda e manutenção da frota do MECIR/RJ-DITES-MECIR
Manutenção de central de incineração de cédulas-DITES-MECIR
Manutenção de equipamentos
Manutenção de equipamentos atendimento à rede bancária
Manutenção predial
Material para exame de legitimação de cédulas e moedas
Material de consumo – manutenção de veículos em transporte de numerários
Material de consumo-munição/coletes
Material para acondicionamento
Monitoramento eletrônico
Movimentação interna de numerários
128
Processamento automatizado de cédulas-DITES-MECIR
Recebimento, remessa e movimentação de numerário
Segurança predial
Sistema de alarmes
Depreciação de móveis e utensílios específicos
Despesas com depreciação móveis e utensílios demais ítens
Despesas com depreciação de móveis e utensílios-hardware
Assistência à previdência.social-EM-Médica preventiva e medicina do trabalho
Assistência e previdênc ia social aos aposentados
Assistência e previdência social-diversas
Auxílio a herdeiros
Auxílio transportes-GTPAL-SUREL
Despesas com Fundo de Assistência ao Pessoal - PASBC
Despesas com participantes do programa de capacitação
Despesas com pessoal - Afastados
Despesas com pessoal - Desligados
Despesas com precatórios - alimentícios
Despesas com Programa de Desligamento Voluntário - PDV
Despesas com sentenças judiciais - aposentados
Despesas com sentenças judiciais - causas trabalhistas
Despesas com sentenças judiciais - servidores ativos
Despesas com Treinamento
Honorários de dirigentes
Incentivo aos Servidores
INSS - Pessoas físicas
INSS-Cooperativas de trabalho
Programa de formação do patrimônio do Servidor Público - PASEP
Recrutamento e seleção de pessoal
Remuneração - aulas ministradas