Curso GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Disciplina

PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO

Curso GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Disciplina

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO

Cleber GONZAGA

www.avm.edu.br

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Me chamo CLEBER MOREIRA GONZAGA, sou Mestre em Administração

de Empresas pela UNESA. Leciono no Projeto A Vez do Mestre da

Universidade Cândido Mendes nas modalidades de pós-graduação

presencial e distância. Sou conteudista do SENAI – CETIQT. Atuo em

consultorias nas áreas de administração, marketing de relacionamento

e digital, atacado e varejo e também na indústria gráfica, onde

desenvolvo projetos de propaganda cooperativa.

Su

mário

07 Apresentação

09 Aula 1

Evolução da administração

37 Aula 2

As funções do planejamento

57 Aula 3

Organização do trabalho

75 Aula 4

A direção como ferramenta administrativa

93 Aula 5

Controles administrativos

113 Aula 6

Análise de cases em marketing

127 AV1

Estudo dirigido da disciplina

130 AV2

Trabalho acadêmico de aprofundamento

132 Referências bibliográficas

Princípios da

Administração

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ão

A idéia deste caderno é levar ao estudante um conteúdo resumido

e de fácil compreensão dos PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO.

Com isto, promover uma iniciação ao estudo da Administração de

Empresas, de forma linear e consistente.

Cada aula foi desenvolvida de maneira a propiciar uma linguagem

dialógica com o leitor, com o objetivo de facilitar o seu processo

de aprendizagem. Buscamos contextualizar cada época em que

foram desenvolvidas as respectivas teorias, seus principais

precursores e características.

Ao longo de cada capítulo, o aluno será estimulado a refletir sobre

os assuntos tratados, de modo a fazer uma associação entre

teoria e prática que resultará na sua melhor compreensão da

realidade empresarial.

Ob

jeti

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era

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Este caderno de estudos tem como objetivos:

Compreender os Antecedentes Históricos da Administração e,

também, compreender o panorâma da realidade atual em que

as organizações estão inseridas;

Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus

respectivos precursores e características principais;

Entender a dinâmica empresarial a partir do conhecimento

processo administrativo;

Analisar o planejamento empresarial;

Entender as formas de organização do trabalho;

Utilizar a Direção como ferramenta administrativa;

Resolver casos que tratam da prática diária nas empresas.

A Evolução da

Administração

Cleber Gonzaga

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ão

Nesta primeira aula serão apresentados ao aluno dois temas

básicos, em um primeiro momento será exposto ao aluno um

panorama da atualidade, no qual serão mostrados Desafios e

Perspectivas da Administração juntamente com os papéis,

habilidades e competências necessárias ao administrador frente a

este quadro. No segundo momento serão citadas as contribuições

de alguns filósofos na formação da idéia administrativa; as

influências da Igreja Católica e da Organização Militar; o episódio

histórico da Revolução Industrial com suas conseqüências de

ordem econômica e social; as influências dos economistas liberais

e os avanços conseguidos por grandes empreendedores ao longo

da recente história da disciplina. Na seqüência, haverá uma

proposta ao aluno relacionada a alguns exercícios embasados no

conteúdo estudado. Desses exercícios irão constar uma pesquisa

na internet, um tema para pesquisa e desenvolvimento, um

estudo de caso e a identificação de algumas definições.

Ob

jeti

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Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Compreender o início da construção da Teoria Geral da

Administração;

Destacar o papel da Administração na atualidade;

Compreender a dinâmica administrativa e sua influência no

cotidiano.

Aula 1 | A evolução da administração 10

Perspectivas da administração

O processo de internacionalização dos negócios,

a globalização da economia e o avanço tecnológico têm

provocado grandes transformações não apenas no

âmbito da economia, mas também no dia a dia

corporativo, no cotidiano da sociedade e na organização

do trabalho.

A produtividade e a qualidade tornaram-se uma

necessidade competitiva de interesse global, não

apenas em relação a bens produzidos e a serviços

prestados pelas organizações, mas também, como um

requisito para que as mesmas se mantenham em um

mercado caracterizado por concorrências mais acirradas

e por interferências a nível mundial.

A internacionalização dos negócios, o fenômeno

da globalização, a necessidade de produtividade e

qualidade podem parecer distantes da realidade de

muitas pessoas. No entanto, estes fatores podem ser

observados no nosso cotidiano. Ao comer em uma

lanchonete de fast-food no México, cuja matriz é norte-

americana, ao calçar uma sandália de dedo brasileira

na França ou utilizar um processador de última

geração, desenvolvido nos Estados Unidos e produzido

em Hong-Kong temos exemplos claros deste novo

quadro.

Diante deste cenário percebe-se a necessidade

de uma nova postura do administrador, que precisará

desempenhar papéis diversos além de desenvolver

habilidades e competências.

Alguns aspectos podem ser impulsionadores da

transformação organizacional, obrigando o

administrador às adaptações necessárias. Entre estes

aspectos podem ser destacados:

Quer saber mais?

A globalização é um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social, cultural, política, com o barateamento dos meios de transporte e comunicação dos países do mundo no final do século XX e início do século XXI. É um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica do capitalismo de formar uma aldeia

global que permita maiores mercados para os países centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos já estão saturados.

Perspectivas da administração 10 Habilidades 13 Influências dos filósofos, das igrejas e das organizações militares 23

Aula 1 | A evolução da administração 11

Mudanças rápidas e inesperadas no mundo

dos negócios nos campos do conhecimento e

da explosão populacional, impondo novas e

crescentes necessidades as quais as atuais

organizações não têm condições de atender;

Crescimento e expansão das organizações

que se tornam complexas e globalizadas;

Atividades que exigem pessoas de

competências diversas e especializadas

envolvendo problemas de coordenação e,

principalmente, de atualização em função das

rápidas mudanças.

O novo desenho do mundo dos negócios torna

certo que o gestor estará diante da administração das

incertezas. Os problemas de hoje em dia são

multifacetados e mais complexos que no início do

século XX, quando a concorrência era menos acirrada e

as indústrias estavam em fase de desenvolvimento.

Portanto, não havia tantos produtos similares no

mercado e a qualidade era pouco exigida.

Conforme Chiavenato (2003, p. 15-16), vários

fatores deverão provocar profundos impactos sobre as

organizações e empresas, entre eles se destacam:

1. Crescimento das organizações. As

organizações bem-sucedidas tendem

ao crescimento e a ampliação de suas

atividades, seja na expansão de

mercados, seja no volume de

operações. O crescimento é uma

decorrência inevitável do êxito

organizacional. Na medida em que a

organização cresce, ocorre uma

subdivisão interna (divisão do

trabalho) e especialização dos órgãos

e, em decorrência, maior necessidade

de coordenação e integração das

partes envolvidas para garantir a

eficiência e a eficácia. O mundo

externo é caracterizado por mudanças

rápidas e freqüentes e, para

acompanhar com sucesso essas

mudanças, os administradores “genera-

Aula 1 | A evolução da administração 12

listas” dotados de habilidades

genéricas variadas terão perspectivas

mais promissoras do que os

administradores “especialistas” e

concentrados em poucas habilidades

gerenciais.

2. Concorrência mais aguda. Na medida

em que aumentam os mercados e os

negócios, crescem também os riscos

da atividade empresarial. O produto ou

o serviço que demonstra ser melhor ou

superior será o mais procurado. O

desenvolvimento de produtos ou

serviços exigirá maiores investimentos

em pesquisa e desenvolvimento,

aperfeiçoamento de tecnologias,

dissolução de velhos e criação de

novos departamentos, busca

incessante de novos mercados e

competição com outras organizações

para sobreviver e crescer.

3. Sofisticação da tecnologia. Com o uso

das telecomunicações, do computador

e do transporte, as organizações estão

internacionalizando suas operações e

atividades. A tecnologia proporciona

eficiência maior, precisão maior e a

liberação da atividade humana para

tarefas mais complicadas que exijam

planejamento e criatividade. A

tecnologia introduzira novos processos

e instrumentos que causarão impactos

sobre as organizações.

4. Visibilidade maior das organizações.

Enquanto crescem, as organizações

tornam-se competitivas, sofisticadas,

internacionalizam-se e, com isso,

aumentam sua influencia ambiental,

ou seja, as organizações chamam mais

a atenção do ambiente e do publico e

passam a ser mais visíveis e

percebidas pela opinião publica. A

visibilidade da organização – a sua

capacidade de chamar a atenção dos

outros – pode ocorrer de maneira

positiva (imagem positiva da

organização perante a opinião pública)

ou negativa (imagem negativa). De

qualquer forma, a organização jamais

será ignorada pelos consumidores,

fornecedores, imprensa, sindicatos,

governo etc., e isso influenciará seu

comportamento.

Importante

Fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas: Crescimento das

organizações Concorrência mais

aguda Sofisticação da

tecnologia Visibilidade maior

das organizações

Aula 1 | A evolução da administração 13

Habilidades

A preparação para exercer a administração

requer das pessoas o desenvolvimento de algumas

habilidades para que possam ter um bom desempenho

no cargo. Estas habilidades identificam aptidões ou

comportamentos que são fundamentais ao sucesso

num cargo gerencial.

Para Katz (1955), o gerente precisa desenvolver

as habilidades conceituais, humanas e técnicas.

Vejamos cada uma delas:

Habilidades conceituais – dizem respeito à

aptidão mental para analisar e diagnosticar

situações complexas, auxiliando os gerentes a

perceber de que maneira as coisas se

relacionam e também, a tomar decisões mais

adequadas e acertadas.

Habilidades humanas – incluem a capacidade

de se relacionar com pessoas e trabalhar em

equipe, de exercer uma comunicação eficaz,

assim como também delegar trabalho para

outros membros da equipe.

Habilidades técnicas – referem-se ao

conhecimento especializado ou experiência.

Esta habilidade torna-se mais importante

para o exercício de cargos específicos como o

de finanças, produção, informática onde o

gerente necessita ter conhecimentos práticos

relacionados à função.

Habilidades políticas. Estas dizem respeito a

capacidade de fazer contatos corretos. Muitas

vezes, as organizações se assemelham com

arenas políticas, onde ocorrem disputas de

poder e de recursos, portanto torna-se

importante saber estabelecer boas relações.

Importante

Não basta ter conhecimentos sobre administração... Você precisa estar preparado para praticá-la. (Robbins, 2000)

Aula 1 | A evolução da administração 14

FIGURA 1 – As três habilidades do administrador

e os níveis organizacionais.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.4.

COMPETÊNCIAS

Não apenas as habilidades são importantes para

o exercício de um cargo gerencial. As competências

CURIOSIDADE

Você já deve ter ouvido falar, ou deve ter lido em

alguma revista de negócios, que a delegação de

poder, o achatamento da hierarquia organizacional

ou a redução do quadro de pessoal, diminuíram a

necessidade de gerentes. Atenção, esta informação

de redução do quadro gerencial é equivocada.

Ocorre que funcionários comuns estão recebendo

responsabilidades gerenciais. Outro fator é que o

número de empresas de pequeno e médio porte

ampliou o número de postos gerenciais.

Fonte: Robbins, (2000, p. 38)

Aula 1 | A evolução da administração 15

pessoais do administrador são tão importantes quanto

as habilidades, pois elas constituem qualidades das

pessoas que são capazes de analisar uma situação,

propor soluções e equacionar assuntos ou problemas.

Podemos dizer que elas constituem uma das

maiores riquezas de um administrador, o seu capital

intelectual.

Chiavenato (2003) define as competências

pessoais como competências duráveis: conhecimento,

perspectiva e atitude. A figura a seguir exprime estas

competências.

Figura 2: As competências duráveis do

administrador.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.5

COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Mas, afinal qual dessas três competências é a mais

importante? Qual delas sobressai sobre as outras?

Sem dúvida, a competência pessoal mais importante

para o administrador é a atitude. Defendemos o

ponto de vista de que o administrador precisa ser

um agente de mudança dentro das organizações. É

ele que faz acontecer a mudança de mentalidade, de

cultura, de processos, de atividades, de

produtos/serviços etc.

Seu principal produto é a inovação(...) Chiavenato,

2003, p. 6

ATITUDE

PERSPECTIVA

CONHECIMENTO

Aula 1 | A evolução da administração 16

PAPEIS

Percebemos ao longo desta discussão que o

administrador precisará estar em constante atualização,

partir para uma postura de aprender a aprender. No

desempenho de suas funções será exigido dele um

conjunto de comportamentos relacionados as suas

atividades. A este conjunto de comportamentos

chamamos de papéis.

Mintzberg (1973) define dez papéis específicos

do administrador divididos em três categorias: inter-

pessoal, informacional e decisorial. Veja o quadro a

seguir para melhor compreensão destes papéis.

Quadro 1: Os dez papéis do administrador

Categoria Papel Atividade

Interpessoal

Representação

Assume deveres cerimoniais e simbólicos,

representa a organização, acompanha

visitantes, assina documentos legais.

Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,

orienta e se comunica com os subordinados.

Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora

da organização, usa malotes, telefonemas e

reuniões.

Informacional

Monitoração Manda recebe informação, lê revistas e

relatórios e mantém contatos pessoais.

Disseminação Envia informação para membros de outras

organizações, envia memorandos e

relatórios telefonemas e contatos.

Porta voz Transmite informações para pessoas de fora,

através de conversas, relatórios e

memorandos.

Decisorial

Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idéias,

assume riscos, delega responsabilidades de

idéias para outros.

Resolução de

conflitos

Toma ação corretiva em disputas ou crises,

resolve conflitos entre subordinados, adapta

o grupo a crises e a mudanças.

Alocação de

recursos

Decide a quem atribuir recursos. Programa,

orça e estabelece prioridades.

Negociação Representa os interesses da organização em

negociações com sindicatos, em vendas,

compras ou financiamentos.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 7.

Aula 1 | A evolução da administração 17

Vimos até agora algumas das principais

perspectivas futuras da Administração de Empresas e

os desafios que são colocados para os gerentes.

Entendemos que diante destes desafios o gerente

precisará desenvolver habilidades e competências bem

como desempenhar papéis. No exercício 1 serão

abordados alguns tópicos relacionados ao conteúdo

estudado, leia o texto, que inicia com um quadro, e

responda as questões pedidas.

TEXTO 1 - Para sobreviver no Mercado de

Trabalho

O que mudou nos ambientes organizacionais nos

últimos 20 anos e o que se exige de um profissional nos

dias atuais?

Cena 1 Cena 2

7h30 chegada ao local de trabalho 9h chegada ao local de trabalho

Papéis e pastas nas gavetas Micro ligado, 60 novos e-mails

Máquina de Escrever Elétrica (Esférica

IBM Última Geração)

Vídeo-conferência com parceiros da

Venezuela, Usa, E Hong Kong (o inglês

do oriente é incompreensível!)

Pedir uma ligação para a telefonista Reunião com o pessoal da categoria de

produtos e do processo de 1supply chain

Fazer trabalho prévio para participar no

curso gerencial de trabalho em equipe

(40h de duração)

25 minutos de visita à intranet para

preencher formulário de auto-avaliação

de desempenho

Aviso de aumento de salário vindo do

departamento de pessoal

Reunião com célula de trabalho para

tomar decisões técnicas e de gestão de

pessoas

Almoçar num dos 4 restaurantes da

empresa, aquele do seu nível

hierárquico

Elaboração de relatório de custos da

célula para enviar ao gerente

Pedir um relatório de dados ao cpd 2conference call com fábrica e

departamento de marketing para 3update de lançamentos de produtos

Discutir com o&m uma norma de

utilização da máquina “xerox”

Verificar as metas para estimar o bônus

do mês

Estar no oitavo posto (de cima para

baixo) dos 10 níveis hierárquicos

existentes

Estar no meio dos 3 níveis hierárquicos

existentes

17h15 retorno para casa e o almoço??

Quantos anos separam as duas cenas acima?

Não é difícil de dizer: apenas 25 anos. Quantas

diferenças! A única igualdade é a presença dos

Aula 1 | A evolução da administração 18

protagonistas. Por isso interessa ressaltar aqui não as

mudanças ocorridas nestes anos e que transformaram

os ambientes tão drasticamente, estas todos nós

conhecemos ou experimentamos.

No entanto, parece sempre muito mais

importante discutir e refletir sobre que tipo de

exigências são feitas aos protagonistas das cenas de

hoje do dia-a-dia organizacional, para que possam ter

um desempenho adequado para sobreviver e obter

sucesso profissional, em comparação àquelas exigidas

dos protagonistas de ontem.

Isto porque aprendemos, depois de muitas

mudanças, que as estruturas e modelos de gestão

organizacionais mudaram muito mais rapidamente do

que nossa capacidade de nos adaptarmos a eles, e

além disso, diz-se nos meios organizacionais que as

pessoas são o patrimônio mais importante das

empresas hoje. Portanto, nunca é demais buscar

entender o que as empresas esperam/exigem dos seus

“colaboradores” hoje.

Algumas exigências feitas hoje são velhas

conhecidas: trabalho em equipe, competência inter-

pessoal, falar outro idioma, visão de resultados e de

custos, estilo participativo... Quer dizer, vem sendo

desenvolvidas e discutidas com mais ênfase nos últimos

15 anos.

Outras são inéditas, por isso mais recentes:

trabalhar em/com grupos virtuais, autonomia decisória,

trabalhar sem supervisão permanente, desempenhar-se

em estruturas matriciais, ter visão de processo, falar

outros idiomas...

Acrescente-se a elas a pressão por resultados, a

vivência cotidiana com o ambíguo, o intangível, o

Aula 1 | A evolução da administração 19

anacrônico, o virtual, o efêmero, o estressante, o

rápido, e teremos um quadro fiel da luta pela

sobrevivência de muitos nas organizações de hoje.

Obviamente os impactos em cada um de nós são

diferentes. Alguns desenvolvem comportamentos

adequados e se adaptam rapidamente sem problemas,

outros sofrem para conseguir isto, outros acabam não

conseguindo, porém mudam “a reboque”. Mas todos

fazem esforços para decodificar as exigências, buscar

entendê-las e transformá-las em comportamentos

adaptados e esperados pela empresa. Este processo de

busca das pessoas é intenso e interminável, assim

acontece o desenvolvimento humano.

Uma das fontes de apoio a ele tem sido,

inegavelmente, as explicações teóricas, as metáforas,

os depoimentos de líderes de sucesso, as analogias

com o esporte, a literatura de auto-ajuda, os

treinamentos alternativos... todos elaborados como

tentativas válidas de ajudar a compreensão da

realidade organizacional de hoje e dar pistas de

sobrevivência para o amanhã às pessoas.

No entanto, estas fontes não são iguais nem em

profundidade nem em intenção explicativa; esta parece

ser também uma característica do contexto de hoje se

comparado ao de ontem. É preciso que os profissionais

desenvolvam para isso outra última exigência que pode

ajudar em todas as outras: a visão crítica. Somente

com ela poderão selecionar as informações/explicações

deste tipo que chegarão a eles em uma velocidade e

quantidade sempre crescentes. Poderão identificar as

“soluções” milagrosas, simplificadoras ou “de banca de

aeroporto” e muitas vezes enganosas, que oferecem

rapidez sem muita perda de tempo com reflexões

profundas, supostamente demoradas e portanto

indesejadas.

Aula 1 | A evolução da administração 20

Sobreviver e desenvolver-se no contexto

organizacional de hoje tornou-se, portanto, um

exercício complexo e ambíguo: de um lado estar

pressionado para adaptar-se rapidamente às exigências

de desempenho e de outro estar exposto a uma grande

quantidade de fontes não muito sustentáveis de

explicações e soluções, que não tratam o

comportamento humano na empresa com a

profundidade e na complexidade que lhe é inerente.

Autor: Luis Felipe Cortoni

Qualificação: Sócio-gerente da LCZ Desenvolvimento de

Pessoas e Organizações.

Data: 13/01/2004

EXERCÍCIO 1

Ao longo do desenvolvimento da nossa primeira aula,

você teve contato com algumas tendências do mundo

organizacional e os desafios impostos ao administrador.

Após a leitura do texto de Luiz F. Cortoni, identifique

trechos que possam explicitar algumas das principais

perspectivas da administração.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Aula 1 | A evolução da administração 21

EXERCÍCIO 2

Diante da transformação do mundo organizacional

explicitados nas cenas 1 e 2 do texto, identifique as

habilidades, competências e papéis a serem

desempenhados pelo gestor.

____________________________________________

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____________________________________________

____________________________________________

ESTUDO DE CASO: MICROSOFT CORPORATION

Em 1978, Bill Gates e Paul Allen lançaram a

Microsoft que, de pequeno negócio, acabou se

transformando numa empresa gigantesca que

ultrapassou rapidamente o valor da IBM. Os 30% de

ações que Bill Gates possui foram avaliados em mais de

70 bilhões de dólares. O crescimento fenomenal da

Microsoft está diretamente relacionado com a dedicação

de Gates à inovação e ao trabalho pesado.

Bill Gates tem a fama de ser um patrão

exigente, que incentiva à criatividade e reconhece as

realizações dos seus funcionários. Ele exige que eles

sejam muito bem informados, tenham raciocínio lógico,

saibam se expressar e tenham ótimos cérebros. Os

funcionários freqüentemente passam muitas horas

interagindo em equipes. As equipes que desenvolvem e

comercializam programas de linguagem precisam

apresentar suas idéias nas chamadas “reuniões do Bill”,

onde Gates costuma interromper as apresentações aos

berros, questionando fatos e declarações. Ele é

conhecido por lançar críticas e desafios aos membros

da equipe, e espera que as respostas sejam muito

boas.

Aula 1 | A evolução da administração 22

Bill Gates coordena e participa de pequenas

unidades dedicadas às áreas funcionais, como

programação e marketing, mas delega autoridade para

os gerentes em seus respectivos departamentos. Cada

parte da companhia é independente, mas ele é a cola

que mantém todas juntas. Suas metas e seus planos

gerais de negócios para a Microsoft, conhecidos como

Microsoft Vision, são declarados e comunicados de

forma clara e efetiva para todos os funcionários. Sua

visão de longo prazo – “Information at Your Fingertips”

levará pelo menos mais uma década para concretizar-

se. Gates acredita que toda informação que o público

possa desejar deve estar disponível. Ele conta que o

atual sucesso da companhia é o resultado de apostas

feitas há anos e nas quais se manteve firme.

Bill Gates também quer controlar o mercado de

softwares da WWW Internet. No entanto, tem sofrido

acusações de tentativas de monopólio do mercado e

tem enfrentado problemas legais com o Departamento

de Justiça, ao qual admitiu que a Microsoft restringe a

capacidade de seus parceiros da Internet lidarem com

os concorrentes.

(Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2002, p. 39/40)

Perguntas:

Qual a habilidade administrativa mais destacada neste

estudo de caso? Por quê?

____________________________________________

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____________________________________________

____________________________________________

Aula 1 | A evolução da administração 23

Qual a função administrativa mais destacada neste

estudo de caso? Explique.

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Qual o papel básico utilizado por Gates para obter tanto

sucesso? Explique.

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____________________________________________

Você gostaria de trabalhar na MICROSOFT?

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Influência dos filósofos, da igreja e das

organizações militares

Como você acha que surgiu a

administração?

A administração foi criada de maneira

pensada?

A administração é idéia de um só pensador?

Notamos que muito da Administração, senão seu

todo, constitui-se de unificações de idéias, de conceitos

que ao longo do tempo evoluíram e tornaram-se bases

Aula 1 | A evolução da administração 24

para o desenvolvimento da mesma como ciência. Não

se tem um fundador ou maior pensador da

Administração, mas sim, diversas mentes que, de

forma brilhante, tornaram a Administração uma ciência

muito respeitada e necessária para o desenvolvimento

corporativo e humano.

Na voz de Peter Drucker, certamente o teórico-

prático mais influente do século XX no que tange a

Administração, tivemos revelações marcantes e

contundentes sobre o assunto, já que Drucker não só

acariciava os modelos corretos, mas também era

objetivo e severo em suas críticas aos modelos que

destoavam dos padrões acertados de administrar.

Foi ele, sem dúvida, um dos maiores pensadores

da Administração e vale rever aqui algumas de suas

passagens histórico-conceituais para a definição do que

é Administração.

Em seu livro Introdução à Administração (1998,

p. 2/3) o autor explica o seguinte sobre o tema:

A administração e os administradores

constituem necessidades específicas

de todas as entidades, da menor à

maior. Constituem o seu órgão

específico. São eles que mantém sua

coesão e a fazem trabalhar. Nenhuma

de nossas entidades poderia funcionar

sem a cooperação dos

administradores. E os administradores

fazem o serviço que lhes é inerente –

não o fazem por delegação do

“proprietário”. A necessidade da

administração não deriva

simplesmente do fato de o serviço ter

assumido dimensões grandes demais

para que uma pessoa só dele se

encarregue. Administrar uma empresa

privada ou uma entidade pública de

prestação de serviços é

intrinsecamente diferente de dirigir o

que nos pertença, ou de dirigir o

exercício da medicina ou o de uma

advocacia por si mesmo praticada.

PETER DRUCKER

Quer saber mais?

O austríaco Peter Drucker (naturalizado norte-americano) nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influência decisiva nos destinos da administração mundial, através de idéias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.

Aula 1 | A evolução da administração 25

Naturalmente, muitas são as grandes e

complexas empresas privadas que nasceram de uma

oficina individual. Mas conjuntamente com a evolução

inicial, o crescimento provoca algo mais do que simples

mudança nas dimensões do empreendimento. Em

determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao

“tamanho médio”), a quantidade de transforma-se em

qualidade. Nesse ponto, mesmo se continuarem como

donos exclusivos, seus proprietários já não dirigem

mais “a própria firma”. Aí, o que eles têm nas mãos é

uma empresa real - e se rapidinho não virarem seus

administradores, em pouco serão substituídos como

“proprietários”, ou então a empresa irá por água

abaixo. Pois nessa altura a empresa já constitui uma

organização, e para sobreviver precisa de uma

estrutura diferente, princípios diferentes,

comportamento diferente e trabalho diferente. Precisa

de administradores e de Administração”.

Conforme vimos não é o fato da propriedade que

conduz ao sucesso, mas a decisão de administrar de

maneira correta e com delegação de funções. Não nos é

possível enxergar tudo, precisamos de outros olhos

para um alcance mais amplo, que torne mais veloz a

chegada e saída de informações acelerando o processo

administrativo de maneira coerente e segura.

Desde os remotos tempos da Mesopotâmia até o

Vale do Silício esta ciência vem sofrendo mudanças e

adaptando-se aos novos paradigmas. Cabe ressaltar,

porém, que suas bases ideológicas e seus pilares de

sustentação são muito antigos e passam por diversas

eras que podem ser conhecidas ao observar a figura

seguinte.

Aula 1 | A evolução da administração 26

TABELA 1.1: TIME LINE DA ADMINISTRAÇÃO

PERÍODO E LOCAL EVENTO

3000 a.C.,

Mesopotâmia

Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais.

Primeiros dirigentes e funcionários administrativos

profissionais.

Século XXVI a.C.,

Egito

Construção da Grande Pirâmide. Evidências de

planejamento, organização e controle sofisticados.

Século XXIV a.C.,

China

O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o

país de forma descentralizada.

Século XVIII a.C.,

Babilônia

Código de Hamurábi. Escrituração meticulosa de operações.

Evidências de ênfase no controle.

Século XVI a.C.,

Egito

Descentralização do reino. Logística militar par proteção das

províncias.

Século XII a.C.,

China

Constituição da Dinastia Chow.

Século VIII a.C.,

Roma

Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os

embriões de todas as instituições administrativas modernas

são criados nesse período.

Séculos VI e V a.C.,

China

Confúcio expõe uma doutrina sobre comportamento ético

dos cidadãos e governantes e Mêncio procura sistematizar

princípios de administração.

Século V a.C.,

Grécia

Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e

outras idéias fundamentais.

Século IV a.C.,

China

Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e

comportamento gerencial.

Século III a.C.,

Roma

O exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos

seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de

organizações.

1494, Gênova

Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para

escrituração contábil no livro Summa de arithmetica,

geometria, proporcioni et proportionalita (Obras Completas

de Aritmética, Geometria, Proporções e Proporcionalidades).

Século XVI,

Veneza

O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos,

numeração de peças inventariadas, peças padronizadas e

intercambiáveis e também técnicas de administração de

suprimentos.

O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para

equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique

III da França, um navio foi montado, equipado e posto ao

mar em uma hora.

Século XVI,

Florença

Maquiavel publica O Príncipe, um tratado sobre a arte de

governar, em que são enunciadas as qualidades do

dirigente.

Meados do século

XVIII, Inglaterra

Início da Revolução Industrial

1776, Inglaterra

A Riqueza das Nações, de Adam Smith, descreve e elogia o

princípio da divisão do trabalho e a especialização dos

trabalhadores.

Século XVIII,

Estados Unidos

Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricação

de pecas intercambiáveis para produção de mosquetes na

França.

Final do século

XVIII, Europa e

EUA

Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas

e intercambiáveis.

Aula 1 | A evolução da administração 27

PERÍODO E LOCAL EVENTO

1800, Inglaterra

A Fundição Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para

fabricar a locomotiva a vapor, é uma coleção de inovações

administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,

especificações de peças e ferramentas, previsão de vendas e

planejamento da produção, salários de incentivo, tempos

padronizados, festas e bonificações de Natal para

funcionários, sociedades de socorros mútuos para os

empregados, contabilidade e auditoria.

1810, Escócia Robert Owen inicia uma experiência de administração

humanista na Fiação Lanark.

Início do século

XIX, na França

Primeiros sistemas de participação nos resultados para os

trabalhadores.

Início do Século

XIX, Inglaterra

Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores

1832, Inglaterra

Charles Babbage publica On the economy of machinery and

manufactures, obra que adianta alguns princípios da

abordagem científica no estudo e na prática da

administração.

Final do século

XIX, Alemanha

Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.

1881, EUA Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de

Administração.

Fim do séc. XIX até

anos 10 do século

XX, EUA

Movimento da Administração Científica.

Início do século

XX, EUA

Hugo Munsterberg, discípulo de Wundt, seguidor de Taylor,

estabelece a psicologia aplicada à administração.

Anos 10, EUA

Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada

exclusivamente à montagem final,em Kansas City. Em 1912,

o conceito de linha de montagem, sem mecanização, é

aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes

elétricos. No começo de 1914, a Ford adota a linha de

montagem móvel e mecanizada para montagem de chassis.

Ford também adota o dia de trabalho de oito horas e duplica

o valor do salário, para cinco dólares por dia.

Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.

1912, Alemanha Wertheimer propõe a Gestalt, a teoria da forma, uma das

bases do enfoque sistêmico.

1916, França Fayol publica Administração industrial e geral.

Anos 20, EUA Pierre du Pont e Alfred Sloan organizam a Cia. Du Pont e a

GM e criam as bases das grandes estruturas.

1927, EUA Shewart cria o controle estatístico da qualidade

Final dos anos 20,

EUA

Experimento de Hawthorne. Surge a Escola das Relações

Humanas.

Final dos anos 30 e

Segunda Guerra

Mundial, EUA

Expansão do movimento de controle estatístico da qualidade

na indústria de guerra.

1938, EUA Chester Barnard publica as funções do executivo

1946, Inglaterra Emery e Trist desenvolvem a idéia dos sistemas

sociotécnicos

Anos 50, EUA Feigenbaum propõe a idéia do departamento de controle da

qualidade.

Aula 1 | A evolução da administração 28

Anos 50, Japão

Especialistas americanos como Deming, visitam o Japão

para ministrar cursos de controle da qualidade. A Toyota

aprimora o sistema Ford de produção de automóveis,

ajustando-o a suas necessidades por meio de técnicas como

just in time, kanban e prensagem flexível de chapas de

metal. Em 1957, o primeiro automóvel Toyota chega à

América. Kaoru Ishikawa propõe o company-wide quality

control.

Anos 50-60, EUA

Guerra Fria entre URSS e EUA. Desenvolvem-se os grandes

programas de exploração espacial e defesa nacional. O

campo da administração de projetos consolida-se como

disciplina.

1961, EUA Feigembaum apresenta a idéia do controle de qualidade

total.

1967, EUA

Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de

diferenciação e integração, uma das bases da chamada

teoria contingencial (situacional) da administração.

Anos 60-70, escala

global

Começa a utilização intensiva de computadores para para o

tratamento de problemas administrativos.

1969, EUA Fundação do Project Management Institute (PMI)

1973, EUA Mintzberg publica The nature of managerial work.

Anos 70-80 escala

global

Dissemina-se o modelo japonês de administração.

Aos 80, escala

global

Tem início a aplicação em larga escala dos

microcomputadores ao trabalho nas fábricas, escolas e

residências.

Anos 80, EUA

GM eToyota associam-se na NEW UNITED MOTOR

MANUFACTURING INC. (NUMMI), que passa a funcionar na

antiga fábrica da GM em Fremont, Califórnia, tornando-se

em pouco tempo uma unidade exemplar. A NUMMI consolida

o modelo japonês no Ocidente.

Anos 80-90 até a

passagem para o

século XXI

Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de

informações e comunicação, possibilitando a pulverização de

operações de empresas. computadores telefones, fax e

televisão tornam possível trabalhar comprar e usar o banco

sem sair de casa.

Terceiro Milênio

Aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização em

larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, qualidade

de vida no trabalho, autogestão,administração no terceiro

Setor.

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 10-12.

Para resumir um pouco desta história vale a

pena ler o texto publicado na Enciclopédia Mirador

Internacional vol. 2, onde encontraremos detalhes

sobre o surgimento e o crescimento da Administração.

A Administração, como atividade relacionada com a

cooperação humana, sempre existiu. O estudo

científico da administração, porém, é bem mais

recente. Historicamente, contudo, a administração

foi estudada em todos os tempos, embora com

percepções, intensidade e métodos variados. Assim,

Aula 1 | A evolução da administração 29

quando os antigos sumérios procuravam a melhor

maneira de resolver seus problemas práticos

estavam, na realidade, exercitando a arte de

administrar.

No Egito ptoloméico dimensionou-se um sistema

econômico planejado que não poderia ter-se

operacionalizado sem uma administração pública

sistemática e organizada. Na velha China de 500

a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu)

advogavam a necessidade de se adotar um sistema

organizado de governo para o império; a

constituição de Chow, com seus oito regulamentos

para governar os diferentes setores do governo e as

Regras de Administração Pública de Confúcio, de

que se destacava a necessidade de um

conhecimento da realidade objetiva para bem

governar, exemplificam a tentativa chinesa de

definir regras e princípios de administração.

Apontam-se outras raízes históricas. As instituições

otomanas refletiam um sistema altamente

aperfeiçoado de administração. Pode-se inferir,

graças à expansão atingida pelo império romano e à

forma como eram administrados seus grandes

feudos, que os romanos souberam manipular uma

complexa máquina administrativa, indício de

desenvolvimento considerável de técnicas

administrativas. Na Idade Média, os prelados

católicos e os próprios párocos destacaram-se como

administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na

Áustria e Alemanha um grupo de professores e

administradores públicos: os fiscalistas ou

cameralistas. Tal como os mercantilistas britânicos

ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza física

e o Estado. Sua preocupação ia mais além, pois ao

lado das reformas fiscais preconizavam uma

administração sistemática, especialmente no setor

público. Na história da administração, duas

instituições merecem ser mencionadas: Igreja

católica romana e as organizações militares.

A Igreja católica romana pode ser considerada a

organização formal mais eficiente da civilização

ocidental. Tem atravessado séculos e sua forma

primitiva tem permanecido mais ou menos a

mesma: um chefe executivo, um colégio de

conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a

congregação de fiéis. Apoiada não só na força de

atração de seus objetivos, mas também na eficácia

de suas técnicas organizacionais e administrativas, a

igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e

oferecido um exemplo de como conservar e

defender suas propriedades, suas finanças, rendas e

privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por

todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o

comportamento dos fiéis.

A organização de exércitos nacionais tem-se

constituído numa das principais preocupações do Estado moderno.

Aula 1 | A evolução da administração 30

Pensadores antigos e modernos tiveram suas

idéias postas em prática durante a nova fase da

Administração, talvez a mais importante de todas, A

Revolução Industrial, aqui são observadas mudanças

significativas no pensamento social e nos processos

produtivos, esta fase será estudada no próximo tópico.

EXERCÍCIO 3

Conversando com amigos ou parentes que façam parte

de alguma Igreja ou Organização Militar (Exército,

Marinha ou Aeronáutica), faça uma entrevista com o

objetivo de entender:

A Estrutura Hierárquica;

Os Princípios de Autoridade.

O exército aparece nos tempos modernos como o

primeiro sistema administrativo organizado.

Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros

medievais e, posteriormente, os exércitos

mercenários que proliferaram nos séculos XVII e

XVIII. O exército moderno se caracteriza, não só por

uma hierarquia de poder que vai desde o

comandante em chefe até o último soldado, como

também pela adoção de princípios e práticas

administrativas comuns a todas as empresas

modernas. Malgrado todos esses momentos

históricos, é difícil precisar até que ponto os homens

da antiguidade, Idade Média e, até mesmo, do início

da Idade Moderna foram conscientes de que

estavam administrando.

Há, hoje em dia, uma interação muito grande entre

a administração e as ciências sociais,

particularmente o direito, a ciência política,

economia, sociologia, psicologia social e

antropologia. Sob o impacto e influência das ciências

sociais, a administração desenvolveu a engenharia

humana, com ênfase em como executar

racionalmente coisas, para a ciência social aplicada,

em que a decisão racional constitui a variável

fundamental.

Observa-se essa evolução mais nitidamente quando

se identificam as principais escolas, orientações e

abordagens seguidas pelos estudiosos da

administração, quer pública quer particular, nas

várias tentativas já efetivadas para a formulação de

uma teoria administrativa. Fonte: Enciclopédia Mirador Internacional/Vol. 2

Aula 1 | A evolução da administração 31

INFLUENCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução Industrial teve seu inicio na

Inglaterra, no final do século XVIII. Ela provocou

transformações na estrutura social, política e

econômica. Neste período, percebemos a passagem do

capitalismo comercial para o industrial e posteriormente

para o capitalismo financeiro. Assim como mudanças na

concepção do trabalho.

Em seu sentido mais pragmático, a Revolução

Industrial significou a substituição da ferramenta pela

máquina.

Os movimentos que acompanharam a trajetória

da Revolução Industrial foram a Independência dos

Estados Unidos e a Revolução Francesa, a influência

dos princípios dos Iluministas foi marcante nessa

passagem, eles assinalaram a transição da Idade

Moderna para a Idade Contemporânea. Suas maiores

influências estão ligadas a economia e ao processo

social.

EXERCÍCIO 4

Pesquise na Internet sobre os grandes nomes da

Revolução Industrial. Você encontrará economistas,

filósofos sociais, políticos, entre outros. Após ler sobre

aqueles que mais lhe chamarem atenção faça um

pequeno resumo de suas contribuições, e tente

transportá-las para a nossa realidade justificando sua

importância ainda hoje no cenário em que vivemos.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Dica de leitura

Para facilitar a resolução de sua pesquisa leia: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª ed., Capítulo Primórdios da Administração.

Aula 1 | A evolução da administração 32

DESDOBRAMENTOS ECONÔMICOS

O artesanato, era a forma de produção

característica da Baixa Idade Média, durante o

renascimento urbano e comercial, sendo representado

por uma produção de caráter familiar, na qual o

produtor (artesão), possuía os meios de produção ( era

o proprietário da oficina e das ferramentas) e

trabalhava com a família em sua própria casa,

realizando todas as etapas da produção, desde o

preparo da matéria-prima, até o acabamento final; ou

seja não havia divisão do trabalho ou especialização.

É importante lembrar que nesse período a

produção artesanal estava sob controle das corporações

de ofício, assim como o comércio também encontrava-

se sob controle de associações, limitando o

desenvolvimento da produção.

A manufatura predominou ao longo da Idade

Moderna, resultando da ampliação do mercado

consumidor com o desenvolvimento do comércio

monetário. Nesse momento, já ocorre um aumento na

produtividade do trabalho, devido a divisão social da

produção, onde cada trabalhador realizava uma etapa

na confecção de um produto.

O PIONEIRISMO DA INGLATERRA

A Inglaterra industrializou-se cerca de um século

antes de outras nações, por possuir uma série de

condições históricas favoráveis dentre as quais,

destacaram-se: a grande quantidade de capital

acumulado durante a fase do mercantilismo; o vasto

império colonial consumidor e fornecedor de

matérias-primas, especialmente o algodão; a

mudança na organização fundiária, com a aprovação

dos cercamentos (enclousures) responsável por um

grande êxodo no campo, e consequentemente pela

disponibilidade de mão-de-obra abundante e barata nas cidades.

Aula 1 | A evolução da administração 33

A ampliação do mercado consumidor relaciona-

se diretamente ao alargamento do comércio, tanto em

direção ao oriente como em direção à América,

permanecendo o lucro nas mãos dos grandes

mercadores.

Outra característica desse período foi a

interferência do capitalista no processo produtivo,

passando a comprar a matéria prima e a determinar o

ritmo de produção, uma vez que controlava os

principais mercados consumidores.

A partir da máquina, fala-se numa primeira,

numa segunda e até numa terceira e quarta Revolução

Industrial. Porém, se concebermos a industrialização,

como um processo, seria mais coerente falar-se num

primeiro momento (energia a vapor no século XVIII),

num segundo momento (energia elétrica no século XIX)

e num terceiro e quarto momentos, representados

respectivamente pela energia nuclear e pelo avanço da

informática, da robótica e do setor de comunicações ao

longo dos século XX e XXI, porém aspectos ainda

discutíveis.

DESDOBRAMENTOS SOCIAIS

A Revolução Industrial alterou profundamente as

condições de vida do trabalhador braçal, provocando

inicialmente um intenso deslocamento da população

rural para as cidades, com enormes concentrações

urbanas.

A produção em larga escala e dividida em etapas

irá distanciar cada vez mais o trabalhador do produto

final, já que cada grupo de trabalhadores irá dominar

apenas uma etapa da produção.

Na esfera social, o principal desdobramento da

revolução foi o surgimento do proletariado urbano

Aula 1 | A evolução da administração 34

(classe operária), como classe social definida. Vivendo

em condições deploráveis, tendo o cortiço como

moradia e submetido a salários irrisórios com longas

jornadas de trabalho, a operariado nascente era

facilmente explorado, devido também, à inexistência de

leis trabalhistas.

O desenvolvimento das ferrovias irá absorver

grande parte da mão-de-obra masculina adulta,

provocando em escala crescente a utilização de

mulheres a e crianças como trabalhadores nas fábricas

têxteis e nas minas. O agravamento dos problemas

sócio-econômicos com o desemprego e a fome, foram

acompanhados de outros problemas, como a

prostituição e o alcoolismo.

O divórcio entre capital e trabalho resultante da

Revolução Industrial é representado socialmente pela

polarização entre burguesia e proletariado. Esse

antagonismo define a luta de classes típica do

capitalismo, consolidando esse sistema no contexto da

crise do Antigo Regime.

Figura 3: A máquina a vapor

Fonte: http://www.historianet.com.br

MÁQUINA A VAPOR PARA RETIRAR ÁGUA DAS MINAS DE CARVÃO

Você sabia?

A força elástica do vapor foi descoberta por Dénis Papin no século XVII mais ficou sem aplicação

até 1776, quando James Watt inventou a máquina a vapor, que representa o marco inicial da Revolução Industrial.

Aula 1 | A evolução da administração 35

Podemos dizer que a organização e a empresa

moderna nasceram com a Revolução Industrial devido a

alguns fatores, como:

A ruptura das estruturas corporativas da

Idade Media;

O avanço da tecnologia e a aplicação das

descobertas cientificas à produção;

O descobrimento de novas formas de energia

e a grande ampliação dos mercados;

A substituição do tipo artesanal por um tipo

industrial de produção.

RESUMO

Vimos até agora:

Ao acordar pela manhã temos diversas coisas

para fazer. Levantamos, escovamos os

dentes, tomamos banho, bebemos o nosso

café, se possível na companhia dos nossos

pais e/ou filhos, e após este raro e desejado

“ritual matinal” nos vestimos e saímos para o

trabalho;

Esta segunda parte tem outras propriedades,

é diferenciada por diversos motivos. Ao sair

para o trabalho supõe-se que as pessoas

começam a traçar sua jornada do dia. Por

exemplo: que caminho escolher para chegar

mais cedo, fugir dos engarrafamentos e

economizar combustível? Talvez sejam

perguntas que façamos diariamente sem

perceber;

Chegando ao local de trabalho planejamos o

nosso dia e, de acordo com a nossa atividade,

colocamos decisões em ordem de prioridade,

Aula 1 | A evolução da administração 36

preparamos conclusões, controlamos o tempo

de execução de tarefas etc;

Ao sair, no final do expediente podem ocorrer

necessidades extras, como por exemplo:

fazer compras, ou participar de uma reunião

com amigos ou a direção da empresa, jogar

futebol, entre outras coisas que estejam

ligadas ao trabalho, família e lazer;

Estes movimentos diários têm algo

extremamente importante, são tarefas

administradas, nelas existem planejamento,

preparo, execução e controle, que são os

princípios básicos de administração. Podemos

perceber então que a Administração norteia

nossa vida e nela influencia, tanto em casa

quanto no trabalho somos cobrados em

termos de papéis, competências e

habilidades;

No próximo capítulo trataremos das funções

do Planejamento. Trataremos dos processos

de estabelecer objetivos e das decisões

baseadas em metas.

As Funções do

Planejamento

Cleber Gonzaga

AU

LA

2

Ap

res

en

taç

ão

Na nossa segunda aula trataremos do Planejamento, que é uma

das funções da Administração. O planejamento pode ser definido

de diversas formas. Uma dessas definições é aquela trata o

planejamento como “o ato de determinar objetivos para alcançar

metas e definir os meios para isto”. Assim sendo, teremos um

encontro com os tipos de planejamento, seus benefícios e suas

características mais utilizadas.

Ob

jeti

vo

s

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Compreender a função administrativa do planejamento;

Reconhecer seus benefícios para a empresa;

Identificar os planos resultantes do planejamento.

Aula 2 | As funções do planejamento 38

Planejamento

As organizações não trabalham na base da

improvisação. Tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento é a primeira função

administrativa. Por servir de base para as demais

funções o planejamento é a função que define quais os

objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-

los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura.

Começa com a definição dos objetivos e detalha os

planos para atingi-los da melhor maneira possível.

Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso

de ação para alcançá-los. O planejamento define aonde

se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e

em que seqüência.

A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser

feita: saber onde se pretende chegar para se saber

exatamente como chegar até lá. Objetivos são

resultados futuros que se pretende atingir. São alvos

escolhidos que se pretende alcançar em certo espaço

de tempo, aplicando-se determinados recursos

disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são

pretensões que, uma vez alcançadas, deixam de ser

objetivos para se tornarem realidade.

Podemos atribuir ao planejamento algumas

filosofias. Em um estudo sobre o tema Ackoff nos

mostra três tipos de filosofia ligados ao planejamento,

são elas o planejamento conservador, o planejamento

otimizante e o planejamento adaptativo. A figura

abaixo esclarecerá suas definições.

Planejamento 38 Conceito de ambiente 41 Relações entre a organização e seu ambiente 44

Aula 2 | As funções do planejamento 39

Figura 01: As filosofias do planejamento segundo

Ackoff

FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P.216.

Para entender o Planejamento devemos

observar a sequencia de seis estágios que o compõe,

são eles: definição de objetivos, verificação da situação

atual, desenvolvimento de premissas quanto as

condições futuras, análise das alternativas de ação,

escolha das alternativas e implementação. Vamos a

uma breve explicação desses passos.

Figura 02: Os seis passos do planejamento

FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P. 217.

Aula 2 | As funções do planejamento 40

1. Para onde queremos ir?

Após ter determinado sua missão e analisado os

fatores ambientais macro e micro deverão ser definidos

os objetivos que a empresa pretende atingir.

2. Onde estamos agora?

Consiste na avaliação da situação atual em

contraposição aos objetivos desejados, deve-se

observar o que precisa ser feito para o alcance desses

objetivos.

3. O que temos pela frente?

É a análise profunda dos fatores que podem

ajudar ou prejudicar o futuro do planejamento. É uma

previsão com base em fatos e informações relevantes.

4. Quais os caminhos possíveis?

Traçar a relação e fazer a avaliação das ações a

serem organizadas e empreendidas.

5. Qual o melhor caminho?

Está diretamente ligado ao processo de tomada

de decisão, com o abandono das alternativas falhas e a

implementação daquelas que mais se destacaram

durante a escolha.

6. Como iremos implementar e avaliar?

Tornar reais as ações planejadas e avaliar

minuciosamente os resultados, assegurando assim o

alcance dos objetivos.

Nem sempre se existem apenas administradores

montando o planejamento. O planejamento deve ser

um processo dinâmico e contínuo, onde todos devem

participar e gerar com isto a descentralização das idéias

e o maior favorecimento das equipes. A

descentralização proporciona o planejamento

participativo.

Aula 2 | As funções do planejamento 41

Nenhuma dessas questões será relevante,

porém, se não houver por parte da corporação uma

análise dos ambientes que influenciam em sua

existência enquanto empresa.

Os ambientes possuem diversas características

comuns e são sempre mutantes em sua formação, em

parte graças aos constantes avanços da tecnologia e

por outro lado graças aos movimentos da sociedade em

direções completamente opostas dependendo sempre

de culturas e comportamento.

Figura 03: Os ambientes e a organização

FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, p. 328

Conceito de ambiente

É tudo que envolve a empresa, está além das

fronteiras ou limites da organização. É caracterizado

por: competição, dificuldades econômicas, políticas

governamentais mudanças tecnológicas, ecológicas e

incertezas sobre o futuro.

Aula 2 | As funções do planejamento 42

AMBIENTE GERAL ou MACROAMBIENTE

Todas as organizações vivem em um

macroambiente, que é definido pelos elementos mais

comuns que encontramos no ambiente externo e que

podem potencialmente beneficiar ou prejudicar

decisões estratégicas. Os seus componentes são: O

ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda

a sociedade, as nações, organizações, empresas,

comunidades etc. Onde vemos:

Ambiente cultural: é a parte do ambiente

geral que contém os elementos relacionados

com os valores culturais que prevalecem na

sociedade.

Ambiente Político / Legal: são as políticas

dos governos que impõem limitações em

várias áreas.

Economia: O ambiente econômico é um

importante influenciador do macro ambiente

ele é composto de interconexões entre

economias de vários países. Afeta

intensamente a habilidade que as empresas

tem de operar eficazmente e em alguns

casos as obrigam a trabalhar com custos bem

mensurados.

Tecnologia: A medida que a tecnologia

avança, novos setores como industriais,

manufatureiros e de energia renovam seu

nichos e produtos.

Demografia: mensura várias características

de pessoas que compõem grupos ou outras

unidades sociais.

Ambiente Social: diretamente ligado aos

costumes e hábitos que são grandes

influenciadores do consumo.

Natural: Está relacionado com as forças

naturais que emanam da natureza.

Aula 2 | As funções do planejamento 43

AMBIENTE ESPECÍFICO OU MICROAMBIENTE

É o ambiente mais próximo e direto de cada

organização. É formado por:

Concorrentes

É um dos mais importantes componentes do

ambiente, os concorrentes de mesmo setor devem lidar

em primeiro lugar com seus pares em termos de

produtos. As organizações competem por

consumidores todo o tempo e tentam ganhar maior

participação de mercado.

Entidades Reguladoras

Os novos entrantes em um setor competem

com as empresas estabelecidas. Muitos fatores

dificultam a entrada de novas empresas em um setor,

principalmente as políticas governamentais.

Fornecedores

As empresas devem tornar seus fornecedores

parceiros, assim sendo, não correrão tanto risco de

serem tragadas por “gigantes” de mercado.

Consumidores

São os consumidores que compram os produtos

ou serviços que as organizações oferecem. Devem ser

sempre bem tratados e surpreendidos com promoções

e lançamentos.

DINAMISMO DO AMBIENTE

O ambiente funciona como um campo de várias

forças que interagem entre si, provocando mudanças

e influências positivas nas oportunidades.

Quer saber mais?

Tipos de concorrência: - de marca - setorial - de forma - genérica

Aula 2 | As funções do planejamento 44

Homogeneidade e Heterogeneidade

ambiental

Quando uma organização tem numa ponta

fornecedores homogêneos, na outra clientes

homogêneos e no mercado concorrentes homogêneos,

dizemos que ela atua em um ambiente homogêneo. A

homogeneidade ocorre quando os elementos

ambientais apresentam as mesmas características e

ações decorrentes de suas necessidades. Quando a

organização tem fornecedores diferenciados e

heterogêneos ocorre a heterogeneidade pois os

elementos ambientais apresentam diferentes

características e ações decorrentes de suas

necessidades próprias.

Estabilidade e Instabilidade ambiental

Quando os elementos ambientais de uma

organização - fornecedores, clientes, concorrentes e

agências reguladoras - são estáveis, conservadores,

previsíveis e pouco mutáveis em suas ações e decisões,

dizemos que ela opera em um ambiente estável. Para

tal ambiente organização mecanística ou burocrática é

suficiente, face à permanência e imutabilidade dos

elementos ambientais. Quando os elementos

ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e

mudam constantemente suas ações e decisões,

dizemos que a organização atua em um ambiente

instável, a organização orgânica e adaptativa é a mais

indicada, face à inovação e mutualidade dos elementos

ambientais.

Relações entre a organização e seu

ambiente

Os eventos ambientais mudam rapidamente em

função das inúmeras variáveis, o administrador não

Aula 2 | As funções do planejamento 45

consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo

perceber quais serão suas tendências e resultados.

Quando os fatores ambientais são poucos é baixo o

grau de incerteza, quando os fatores ambientais

mudam rapidamente, as organizações experimentam

alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as

organizações procuram agir através de duas formas de

comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenciá-

lo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o

planejamento mais amplo e abrange toda a

organização. Suas características são:

É projetado no longo prazo e seus efeitos e

conseqüências são estendidos para vários

anos (em geral, cinco) pela frente.

Envolve a empresa como uma totalidade,

abrange todos os recursos e áreas de

atividade, e preocupa-se em atingir os

objetivos em nível organizacional.

É definido pela cúpula da organização (no

nível institucional) e corresponde ao plano

maior ao qual todos os demais estão

subordinados.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-

se necessário verificar quais são os fatores críticos

de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os

fatores críticos são elementos condicionantes no

alcance dos objetivos da organização, ou seja, são

os aspectos ligados diretamente ao sucesso da

organização.

A identificação dos fatores críticos de sucesso é

fundamental para a realização dos objetivos

organizacionais. Existem duas formas utilizadas

frequentemente para fazer isso. A primeira é

esgotar o estudo comparativo entre o mercado e os

recursos da empresa, a segunda é saber o que pode

distinguir uma empresa de sucesso de uma empresa mal sucedida.

Aula 2 | As funções do planejamento 46

PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que

abrange cada departamento ou unidade da

organização. Suas características são:

É projetado para o médio prazo, geralmente

para o exercício anual.

Envolve cada departamento, abrange seus

recursos específicos e preocupa-se em atingir

os objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário, em cada

departamento da empresa.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o

planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

específica. Suas características são:

É projetado para o curto prazo, para o

imediato.

Envolve cada tarefa ou atividade

isoladamente e preocupa-se com o alcance de

metas específicas.

É definido no nível operacional, para cada

tarefa ou atividade.

Tipos de planos: O planejamento produz um

resultado imediato: O “plano”. O plano é o produto do

planejamento e constitui o evento intermediário entre

os processos de elaboração e de implementação do

planejamento. Todos os planos têm um propósito

comum: a previsão, a programação e a coordenação de

uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão

conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O

plano é um curso predeterminado de ação sobre um

período específico, que representa uma resposta a

uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um

objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação

para alcançar um objetivo e proporciona respostas às

questões: o quê, quando, como, onde e por quem.

Aula 2 | As funções do planejamento 47

Procedimentos: São planos relacionados a

métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre,

os procedimentos são planos operacionais. São

representados por gráficos denominados fluxogramas.

Orçamentos: São planos relacionados a

dinheiro, receita ou despesa, dentro de um

determinado espaço de tempo. Os orçamentos são

planos estratégicos quando envolvem a empresa como

uma totalidade e abrangem um período longo, como é

o caso do planejamento financeiro estratégico. São

planos táticos quando cobre determinada unidade ou

departamento da empresa por médio prazo, como são

os orçamentos departamentais de despesas e que

envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais

de despesas de propaganda etc. São planos

operacionais quando a dimensão é local e sua

temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo

Aula 2 | As funções do planejamento 48

de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de

manutenção etc.

ORÇAMENTO DE DESPESAS

Pessoal Orçamento Real Diferença Diferença (%)

Escritório

0,00

Loja

0,00

Vendedor

0,00

Outros

0,00

Operações Orçamento Real Diferença Diferença (%)

Propaganda

0,00

Débitos

0,00

Benefícios

0,00

Suprimentos

0,00

Correio

0,00

Aluguel ou hipoteca

0,00

Despesas de vendas

0,00

Impostos

0,00

Ações

0,00

Outros

0,00

Seguro

0,00

Juros

0,00

Telefone

0,00

Manutenção e reparos

0,00

Taxas legais

0,00

Depreciação

0,00

Remessa

0,00

Armazenamento

0,00

Outros

0,00

Total de despesas 0,00 0,00 0,00

Programas ou programações: São os planos

relacionados ao tempo. Os programas se baseiam na

correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a

serem executadas. Os métodos de programação variam

indo desde programas simples (nos quais se utiliza um

simples calendário para programar atividades, como

uma agenda) até programas complexos (que exigem

técnicas matemáticas avançadas ou processamento de

dados por computador para correlacionar

interdependências entre variáveis). A programação —

seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta

básica no planejamento. O programa mais simples é o

cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as

Aula 2 | As funções do planejamento 49

linhas representam as tarefas ou atividades e as

colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou

meses). Os programas complexos utilizam técnicas

complicadas, como PERT (Program Evaluation Review

Technique) — técnica de avaliação e revisão de

programas.

Regras ou regulamentos: São planos operacionais relacionados a

comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas

devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o

processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas

em determinadas situações previstas de antemão.

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Semana

Fim

Início

Atual

Planejado

Hoje

Aula 2 | Nome da aula 50

EXERCÍCIO 1

Levando em consideração a utilização de métodos

estratégicos como o do “Cavalo de Tróia”, você poderia

relatar alguma história empresarial que possa oferecer

alguma analogia com este fato? Que tipo de

planejamento podemos encontrar na história? Escreva

abaixo o seu comentário ou experiência.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Os povos da Antiguidade foram adeptos ferrenhos da

estratégia e do planejamento.

Talvez esta característica esteja ligada ao fato das

guerras terem sido uma constante na vida deles.

Uma das mais famosas batalhas da Antiguidade foi

aquela em que gregos e troianos disputaram uma

mulher chamada Helena, que segundo contam os

poetas da época fora roubada de seu marido Menelau

por Páris, um príncipe troiano muito sedutor, irmão

de Heitor que era um respeitado guerreiro.

Tróia, além de ser uma das maiores potencias bélicas

da época, era protegida por muros muito altos, e

tinha a vantagem estratégica de ficar sediada no alto

de um morro. O acesso à cidade era quase

impossível.

Para entrar na cidade os gregos se valeram de uma

estratégia pouco metódica e até mesmo imoral, na

visão de alguns.

Construíram eles um imenso cavalo de madeira, e o

ofereceram aos troianos em sinal de admiração e

glorificação por sua vitória.

Este cavalo foi colocado no interior da cidade de Tróia

criando um enorme frisson entre os moradores,

gerando orgulho e vaidade por terem “vencido” os

gregos, que eram considerados grandes guerreiros na

época.

Ao anoitecer, porém, aconteceu o inusitado. O cavalo

transportava muitos guerreiros gregos escondidos,

que saíram de sua parte inferior e abriram os portões

da cidade para que todo o exército grego entrasse e

promovesse a conquista definitiva de Tróia.

A História relata outras passagens, que podem

tranquilamente ser adaptadas a nossa realidade empresarial.

Aula 2 | Nome da aula 51

OBJETIVOS E SUA FORMULAÇÃO

Ao tratar de Planejamento estamos falando de

ações futuras. Para alcançar as metas devemos

estabelecer objetivos e traçar a missão e a visão da

empresa. A missão de uma organização constitui a sua

própria existência. Ela deve mostrar os motivos da

criação da empresa e responder a três questões

básicas:

Quem somos nós?

O que fazemos?

Por que fazemos?

As organizações possuem suas missões bem

claras e específicas, estas devem ser formalizadas e

registradas na organização. A missão de uma empresa

é comparada a identidade de um país ou povo, que

possui bandeira, hino e armas.

A missão deve ser um reflexo do consenso

interno e primar pelos seguintes critérios:

Qual o propósito fundamental do negócio;

Quais necessidades básicas devem ser

atendidas e de que formas;

Quem é o cliente;

Em que a organização contribui para a

sociedade;

Quais as competências que a organização

deve construir ou desenvolver;

Quais são os valores em que acredita;

Como será o planejamento organizacional.

Vejamos alguns exemplos de missão.

Constituir-se como organização de

excelência, geradora e disseminadora

de conhecimentos, possibilitando

múltiplas e relevantes aprendizagens pa

Aula 2 | Nome da aula 52

ra pessoas e organizações,

consolidando a evolução e a ampliação

da educação, bem como a cultura

empreendedora e as inovações

tecnológicas no cenário nacional.

UNIVERSIDADE IBIRAPUERA

Ajudamos as pessoas a negociar

praticamente tudo o que existe na face

da Terra. Continuaremos a aprimorar a

experiência em transações on-line de

todos — de colecionadores,

representantes e pequenas empresas,

bem como de pessoas que buscam

itens singulares, caçam pechinchas,

vendem oportunidades ou apenas

navegam.

EXERCÍCIO 2

Em um trabalho conjunto com amigos apresente

algumas propostas de missão e visão de uma empresa

fictícia e analise sua capacidade de participar de um

mercado altamente competitivo.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Utilizando todos os fatores apresentados

podemos ter uma boa idéia do planejamento. Não

esquecendo que este obedece à utilização freqüente

dos seus fundamentos para sua conclusão.

E-Bay

Ao determinar ou formular a missão a empresa pode

também traçar sua visão, que significa a imagem

que a organização tem de si própria e de quais

serão seus projetos futuros. Normalmente está

voltada para o que a organização pretende ser do que para o que realmente é.

Aula 2 | Nome da aula 53

EXERCÍCIO 3

Relacionamento ruim com clientes pode não só custar

milhões de reais ou dólares a uma empresa, mas

também a confiança dos clientes. Depois que clientes

de Nova York reclamaram que representantes do

atendimento ao cliente da AOL ou ignoravam pedidos

de cancelamento do serviço ou dificultavam o

cancelamento, a AOL teve de pagar US$1,25 milhão ao

Estado de Nova York. Também concordou em

remodelar os procedimentos de atendimento ao cliente.

[fonte: Cnet News.com].

A maioria das empresas depende da fidelidade nos

negócios. Elas procuram uma forma de trazer os

clientes de volta, inclusive informar os compradores

sobre os últimos produtos, especiais e ofertas. A

tecnologia facilitou manter o contato. Além do rádio, da

TV e anúncios impressos, as empresas usam

newsletters via e-mail, mensagens de texto, anúncios

online e outras ferramentas que mantêm os clientes

informados. A primeira lista de mailing na internet

começou em 1973, segundo o The Center for

Interactive Advertising, e 1994 foi o ano em que a

AT&T e a Zima lançaram os banners de anúncio online.

Desde então, o marketing na internet explodiu, com

mais de US$2 bilhões em vendas de anúncios online em

2004, um crescimento de 42,7% em comparação com o

ano anterior.

O relacionamento com clientes também oferece acesso à

empresa. Você tem alguma reclamação sobre alguma

compra recente? Precisa fazer uma devolução? Quer

fazer um comentário sobre um produto que acabou de

comprar? Companhias bem-sucedidas há muito tempo

reconheceram que o relacionamento com clientes é uma

via de duas mãos, e que a tecnologia de relacionamento

com clientes melhorou muito desde os primórdios da

"Janela de reclamações" nas lojinhas de bairro.

Aula 2 | Nome da aula 54

Estudos de caso como o da TowerData.com mostra que

os lojistas estão interessados em programas

participativos de relacionamento com clientes, como

newsletters por e-mail e pesquisas: cada mensagem

enviada chega até um cliente que quer a informação.

Heidi Cohen, presidente da Riverside Marketing

Strategies, fala para os lojistas respeitarem as duas

mãos do relacionamento com clientes, prestando muita

atenção às necessidades do cliente, principalmente no

que diz respeito a devoluções, reclamações e perguntas

por e-mail. Este conselho pode parecer óbvio para

alguns, mas segundo uma pesquisa da E-

Consultancy.com de 2006, quase metade dos lojistas

entrevistados admitiram ter deixado de responder

perguntas de clientes enviadas por e-mail. Os lojistas

que responderam têm muito mais chance de fazer

aqueles clientes voltarem.

Como seria possível fazer um planejamento para o

aumento de vendas envolvendo as vias de

relacionamento com o cliente que temos na matéria

acima?

( A ) Utilizando o planejamento operacional sem uma

visão de longo prazo.

( B ) Com a utilização do planejamento estratégico de

longo prazo.

( C ) Com um projeto de ações conjuntas de

planejamento tático, estratégico e operacional.

( D ) Com uma estratégia única de mídia digital.

Explique sua resposta em poucas palavras.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Aula 2 | Nome da aula 55

Até agora estudamos o a evolução da

administração e as funções mais básicas do

planejamento. Na próxima aula vamos estudar a

organização do trabalho com seus meandros e

propriedades.

Até lá!

RESUMO

Vimos até agora:

Compreender o que é planejamento;

Conceituar ambiente geral e específico;

Analisar o dinamismo do ambiente;

Compreender as relações entre a organização

e seu ambiente;

Definir os diferentes tipos de planejamento:

estratégico, tático e operacional.

Os Fundamentos da

Organização

Cleber Gonzaga

AU

LA

3

Ap

res

en

taç

ão

Na nossa terceira aula trataremos dos Fundamentos da

Organização. Em princípio organizar pode ser a melhor forma de

utilizar os recursos da empresa. Sempre pensando que os

objetivos estipulados devam ser cumpridos a partir desta idéia,

sua tarefa mais basal é melhorar a estrutura organizacional.

Assim sendo, teremos a oportunidade de entender como se

desenvolvem esses processos e de conhecer suas utilidades

práticas.

Ob

jeti

vo

s

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Entender o conceito de organização;

Descrever sua estruturação;

Entender a especialização do trabalho;

Entender a cadeia de comando;

Definir os diversos modelos de estruturas.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 58

Introdução

Organizar significa, em se tratando de

empresas, a alocação de recursos organizacionais para

o alcance de objetivos estratégicos. Esses objetivos são

conseguidos com a divisão do trabalho em unidades

organizacionais, respeitando sempre as linhas formais

de autoridade e coordenação das tarefas. A empresa

deve funcionar como um sistema integrado e inter

relacionado, que irá atuar como uma totalidade.

Essas ações não são, todavia, completas em

curto prazo ou definitivamente. Existem mudanças

contingenciais que provocam mudanças e reajustes

constantes de decisões e estratégias.

Existem fatores que já foram mostrados aqui

relacionados ao “ambiente externo”, por exemplo, que

conseguem operar mudanças radicais e que necessitam

ser feitas de forma rápida e objetiva.

A Organização é a função administrativa que

está enquadrada em todos os níveis de uma empresa

ou corporação. Quando se trata de “Organização”

podemos afirmar que o desenho das estruturas está

previamente descrito, desta forma temos:

O nível institucional estabelece o cenário de toda

a organização;

O nível intermediário estabelece o desenho dos

departamentos e das unidades organizacionais;

O nível operacional estabelece os desenhos de

cargos e tarefas.

Introdução 58 Estrutura organizacional 59 Cadeia de comando 61 Autoridade, responsabilidade e delegação 63 Amplitude de administração 64 Centralização e descentralização 66 Departamentalização 69

Aula 3 | Os fundamentos da organização 59

Figura 01: Os três níveis de organização

FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.

Assim, cada administrador organiza seu

departamento e suas equipes de trabalho, com isso

pretende melhorar a produção e distribuição dos bens

ou serviços fabricados pelas empresas.

Figura 02: OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional é a forma de dividir

as atividades da organização. Esta divisão define a

coordenação das atividades dos membros da

organização, a estrutura organizacional é a “espinha

dorsal” da empresa, ela sustenta e articula todas as

partes integrantes. Sua estrutura é vertical e

predominantemente estática.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 60

Figura 03: O DESENHO ORGANIZACIONAL

Fonte: O autor.

ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

As organizações desempenham uma variedade

considerável de trabalhos. A especialização dos

empregados faz com que o trabalho seja feito de

maneira mais eficaz, também chamada de divisão do

trabalho a especialização é o grau de subdivisão das

tarefas dentro da organização.

Esta, porém, é uma fórmula já abandonada por

algumas empresas. Os empregados muito

especializados são isolados e realizam trabalhos de

cunho menor, que leva a fadiga por repetição.

Para que haja melhor desempenho muitas

empresas estão adotando a ampliação das tarefas seja

por grupos de empregados seja por contratações

terceirizadas.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 61

IMAGEM 01: Linha de montagem especializada do X-

Box da Microsoft.

IMAGEM O2: Linha de produção na China, não existe

necessidade de especialização.

Cadeia de comando

Nada mais é do que a diretriz de ação, que une

todas as pessoas em torno da idéia de “quem comanda

quem”. Está vinculada a dois princípios básicos: a

unidade de comando que coloca o empregado sob a

responsabilidade de um único supervisor e o princípio

escalar que aponta para uma clara definição de

autoridade na organização, incluindo aí os empregados.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 62

Partindo desta premissa a autoridade e a

responsabilidade para as funções devem ser distintas.

O conhecimento das pessoas as quais os funcionários

devem se reportar é essencial.

FIGURA 03: A cadeia de comando de um clube empresa

Fonte:www.miltontreinador.com.br/05_futebol_empresa/05_futebol_

empresa

EXERCÍCIO 1

Na sua empresa existe uma cadeia de comando visível?

Caso exista crie o organograma da mesma na figura

abaixo. Caso não exista procure criar um organograma

com algo que você goste. Você pode utilizar empresas,

grêmios e associações, igrejas, etc.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 63

Autoridade, responsabilidade e delegação

Autoridade se constitui no direito formal e com

legitimidade do gerente decidir sobre algo. A autoridade

é formada por três características específicas:

A autoridade está centrada em posições na

organização e não nas pessoas;

A autoridade é aceita pelos subordinados;

A autoridade flui verticalmente de cima para

baixo.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 64

A responsabilidade pode ser conceituada como

sendo a obrigação de desempenhar as tarefas para as

quais um funcionário foi designado. Via de regra os

gerentes são imbuídos de responsabilidades

compatíveis com sua autoridade, quando este aspecto

possui falhas fica muito difícil que o trabalho seja feito

de forma completa e eficiente.

A delegação é o processo utilizado pelos

gerentes para transferência de responsabilidades. Vai

ao encontro da hierarquia abaixo deles. Atualmente as

organizações estimulam os gerentes a delegar poderes

aos níveis inferiores na escala hierárquica para o

alcance da flexibilidade necessária para atender a

necessidades da empresa e demandas dos clientes.

Amplitude da administração

A Amplitude da Administração é o número de

funcionários que está vinculado a um supervisor e

deste recebe ordens. Pode ser chamada também de

amplitude de controle.

Atualmente os números deste processo mudam

de empresa para empresa, mas nos primórdios da

administração haviam resultados ligados a números

engessados como para cada sete empregados um

supervisor.

As empresas modernas influenciadas pela

tecnologia e novos comportamentos do consumidor,

tiveram que rever seus números e com isso houveram

mudanças e variações muito grandes.

A amplitude de controle possui alguns fatores

que devem ser tratados aqui. Geralmente quando o

comando está diretamente envolvido com os

subordinados a amplitude costuma ser menor, isto

implica que quando o comando não está diretamente

envolvido a amplitude é maior. Para melhor elucidar

Aula 3 | Os fundamentos da organização 65

este trecho vamos observar alguns determinantes do

processo de maior amplitude.

O trabalho realizado pelos subordinados é

rotineiro e estável;

Os empregados desempenham funções

similares;

Os subordinados estão concentrados em um

único local;

Os subordinados são altamente treinados e

necessitam de pouca orientação;

As regras para desempenho das tarefas estão

disponíveis;

Os sistemas de suporte e as pessoas estão

disponíveis para os gerentes;

Pouco tempo é exigido das atividades não

supervisionadas.

A amplitude possui ainda duas vertentes. A

estrutura alta e a estrutura plana, na estrutura alta a

amplitude é reduzida aos níveis hierárquicos e na

estrutura plana ela é dispersa horizontalmente. Veja o

exemplo abaixo:

Figura 04: Organização com estrutura alta e plana

FONTE: CHIAVENATO, 2006, p.234.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 66

Centralização e descentralização

Esses termos referem-se aos níveis hierárquicos

nos quais as decisões são tomadas. Na centralização as

decisões são tomadas no topo da organização, isto é,

não existe influência direta das camadas inferiores

hierarquicamente.

Na maioria das empresas modernas isto mudou

com o passar dos anos, o comando decisório passou a

ser feito com base também na idéia e experiência das

camadas operacionais. Elas descentralizaram o poder

de decisão de forma estudada e gradativa.

Um grande passo neste sentido foi dado pela

Toyota na década de 1950, que passou a ouvir seus

funcionários e com isso tornou-se muito mais

produtiva.

A descentralização foi tida como a grande

mudança no comando organizacional durante muito

tempo, porém, isso não significa que todas as decisões

devem ser descentralizadas. Deve haver um

diagnóstico entre gerentes a partir de um plano de

estudos minucioso para saber qual o nivelamento da

descentralização. Podemos citar alguns fatores que

geralmente influenciam na centralização e na

descentralização. São eles:

Aula 3 | Os fundamentos da organização 67

Grandes mudanças no ambiente e incertezas são

variáveis sempre ligadas a descentralização. Temos

notado abalos com a crise mundial da economia, este

fator certamente vai influenciar em decisões a serem

tomadas em todos os níveis;

O grau de descentralização ou centralização

dever ser adaptado a estratégia da empresa, empresas

que habitam ambientes altamente competitivos tem

como norma a mudança, portanto, devem ter

flexibilidade para alternar entre centralizar e

descentralizar decisões de forma muito natural;

Quando o comando percebe algum tipo de

ameaça, como falência ou forças externas que se

tornam poderosas, deve ele mesmo exemplificar a

cadeia de comando com uma decisão correta e que

gere confiabilidade em todos.

EXERCÍCIO 2

Pesquise na internet, nos sites de notícias empresariais,

por casos de duas empresas que sofreram com as

crises na estrutura mundial e mudaram sua forma de

administrar seus negócios. Nos sites

www.mundodomarketing.com.br e

www.portaldoadminsitrador.com.br você pode

encontrar alguns desses exemplos. Explique em poucas

palavras sua posição em relação ao que você

pesquisou.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Aula 3 | Os fundamentos da organização 68

EXERCÍCIO 3

Marque a alternativa correta:

( A ) O grau de descentralização ou centralização não

deve ser adaptado a estratégia da empresa,

empresas que habitam ambientes altamente

competitivos não tem como norma a mudança,

portanto, não devem possuir flexibilidade para

alternar entre centralizar e descentralizar decisões

de forma muito natural;

( B ) A descentralização foi tida como a grande

mudança no comando organizacional durante

muito tempo, porém, isso não significa que todas

as decisões devem ser descentralizadas;

( C ) Geralmente quando o comando está diretamente

envolvido com os subordinados a amplitude

costuma ser maior, isto implica que quando o

comando não está diretamente envolvido a

amplitude também é maior;

( D ) A estrutura organizacional é a forma de

centralizar as atividades da organização. Esta

divisão define a coordenação das atividades dos

membros da organização, a estrutura

organizacional é a “espinha dorsal” da empresa,

ela sustenta e articula todas as partes externas.

Sua estrutura é vertical e predominantemente

flexível.

A FORMALIZAÇÃO:

É a documentação escrita para dirigir e criar o

controle dos empregados. Esta documentação inclui

os manuais de regras, as políticas e procedimentos e

a descrição de tarefas e regulamentações. Isso nada

mais é do que a aplicação prática da Teoria da

Burocracia de Max Weber, que capacita a organização para operar de forma lógica e racional.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 69

Departamentalização

É uma das características mais importantes da

estrutura da organização, dá a base para as divisões de

departamentos em organizações praticamente

completas, sem que haja necessidade de uma atuação

diretiva sobre elas.

A gerência faz suas escolhas sobre como utilizar

a cadeia de comando e como agrupar pessoas para

desempenhar tarefas. Está dividida em seis abordagens

principais e tradicionais que se apóiam na cadeia de

comando. Existem diversas idéias quanto a

departamentalização, os autores desta área nos dão

diversas formulações para este processo, veremos

algumas idéias de Chiavenato nas figuras abaixo. São

elas:

ABORDAGEM FUNCIONAL

Aula 3 | Os fundamentos da organização 70

POR PRODUTOS E SERVIÇOS

POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Aula 3 | Os fundamentos da organização 71

POR CLIENTES

POR FASES DO PROCESSO

Aula 3 | Os fundamentos da organização 72

POR PROJETOS

Podemos ter ainda uma abordagem que inclui

todas as outras, é chamada de Departamentalização

Combinada.

Aula 3 | Os fundamentos da organização 73

EXERCÍCIO 4

Faça um resumo de até 15 linhas sobre a sua idéia a

respeito da Departamentalização, utilize o conteúdo da

apostila para elucidar seu trabalho e pesquise também

em sites e livros sobre outras abordagens que possam

ser similares. Lembre-se que é sempre muito útil ao

aluno observar opiniões diferentes sobre o mesmo

tema.

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

RESUMO

Vimos até agora:

O conceito de organização;

A estrutura da organização;

A especialização do trabalho;

A cadeia de comando;

Os diversos modelos de estruturas.

Os Fundamentos da

Direção

Cleber Gonzaga

AU

LA

4

Ap

res

en

taç

ão

Na nossa quarta aula trataremos dos Fundamentos da Direção,

que é uma das funções da Administração. Sua importância está

certamente ligada ao fato de ser a função na qual se apóia o

administrador para o trato com seus subordinados. A Direção é

uma função administrativa que está distribuída por todos os níveis

da organização sendo de importância vital para o gestor. É sobre

esta função que falaremos durante esta aula.

Ob

jeti

vo

s

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Entender as bases conceituais da Direção;

Descrever as influências da Direção;

Entender os papéis do gestor ao tratar com pessoas;

Entender como a Direção pode influenciar na cultura

organizacional.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 76

Fundamentos da direção

A Direção é a função administrativa que se

relaciona ao tratamento entre a chefia e os

subordinados, isto é, entre o administrador e seus

funcionários. Para haver uma programação

organizacional eficaz temos no planejamento um

importante aliado, porém o planejamento e a

organização necessitam de uma grande carga de ajuda

em se tratando das pessoas.

A direção constitui a terceira função

administrativa e vem depois do planejamento e da

organização. Definido o planejamento e estabelecida à

organização, resta fazer as coisas andarem e

acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e

dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação

e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente

relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas

precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções,

treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os

resultados que delas se esperam. A função de direção

se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem

ser alcançados por meio da atividade das pessoas que

compõem a organização.

A direção é a função administrativa que se

refere às relações interpessoais dos administradores e

seus subordinados. Para que o planejamento e a

organização sejam eficazes, eles precisam ser

dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por

meio de uma adequada comunicação e habilidade de

liderança e de motivação.

ABRANGÊNCIA DA DIREÇÃO

Dirigir significa interpretar os planos para os

outros e dar as instruções sobre como executá-los em

Fundamentos da direção 76

Aula 4 | Os fundamentos da direção 77

direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os

gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os

supervisores dirigem os funcionários ou operários. A

direção pode se dar em três níveis distintos:

Direção em nível global. Abrange a organização

como uma totalidade. É a direção propriamente dita.

Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua

respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da

organização.

Direção em nível departamental. Abrange cada

departamento ou unidade da organização. É a chamada

gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é,

do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.

Direção em nível operacional. Abrange cada

grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada

supervisão. Envolve o pessoal da base do

organograma. Corresponde ao nível operacional da

organização.

A Direção é a função que traz a baila o confronto

institucional entre as pessoas. Em uma empresa

existem diversos interesses vindos de setores e funções

diferentes. Para conseguir efetividade na administração

é preciso que a figura do gerente ou supervisor seja

respeitada e tenha severo apelo de liderança. A direção

pode ser percebida em nivelamentos:

Dica do professor

Muita atenção a estes níveis da direção: - em nível global; - em nível departamental; - em nível operacional.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 78

Figura 01: A direção na linha das funções

administrativas

Fonte: Chiavenato, slides de aula.

Figura 02: A direção nos Níveis na organização

Fonte: Chiavenato, slides de aula.

Alguns conceitos de Direção:

É o processo de dirigir esforços coletivos para um

propósito comum;

É o processo de guiar atividades dos membros da

organização nos rumos desejados;

É a maneira pela qual os objetivos devem ser

alcançados através de atividades das pessoas e da

aplicação dos recursos organizacionais;

Significa interpretar os planos para as pessoas e dar

as instruções e orientações sobre como executá-los

e garantir o alcance dos objetivos.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 79

A direção teve muitos expoentes, autores que

dedicaram anos de estudos aos conceitos da

administração, dentre eles está Douglas McGregor. Para

ele o administrador possui em mãos uma fórmula para

moldar o trabalho em uma organização.

Para McGregor a concepção que o administrador

faz das pessoas é fundamental para a moldagem destas

no ambiente de trabalho, ele definiu duas teorias com

base neste modelo de pensamento. São elas a Teoria X

e a Teoria Y, que são explicadas abaixo:

Teoria X: O homem é indolente, evita o

trabalho, não gosta de assumir responsabilidades,

prefere ser dirigido e possui objetivos opostos aos da

organização, resiste à mudança não tem autocontrole e

autodisciplina (precisa ser controlado). Assim sendo,

esta Teoria:

Compara dois estilos opostos e antagônicos

de administrar;

Tem concepção tradicional de administração;

Leva a organização dos recursos materiais e

humanos de acordo com interesse exclusivo

de objetivos econômicos;

A Fiscalização externa é rígida, controle do

comportamento dos funcionários conforme as

necessidades da empresa;

Existe condicionamento das pessoas às

tarefas, o salário é utilizado como

recompensa ( para o bom trabalhador);

Acontecem punição e coação( para aquele

não dedicado à tarefa);

Existe alienação individual, aprisionamento da

criatividade e estreitamento da atividade

profissional pelo método e rotina.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 80

Teoria Y: O homem não tem desprazer no

trabalho, este é considerado fonte de satisfação e

recompensa se desempenhado voluntariamente, ou

punição quando é evitado. O funcionário não é passivo

ou resistente às necessidades da empresa e isso

depende das experiências prévias. Tem motivação

básica, potencial de desenvolvimento e capacidade de

assumir responsabilidades, auto direção e auto

controle.

Moderna concepção da administração;

Estilo aberto e dinâmico e democrático,

participativo;

Administrar: criar oportunidades, liberar

potenciais, remover obstáculos, encorajar o

crescimento individual;

Descentralização das decisões e delegação de

responsabilidades;

Ampliação do cargo para maior significado do

trabalho;

Participação nas decisões mais altas e

administração consultiva;

Auto-avaliação do desempenho.

Figura 03: Resumo das Teorias X e Y.

Fonte: Adaptado de Reynaldo Oliveira.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 81

EXERCÍCIO 1

Qual das teorias acima é utilizada em sua empresa?

Caso você identifique uma delas, explique em algumas

linhas o que pode ser análogo entre ela e sua empresa.

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____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

Baseado no conteúdo das teorias X e Y outro

autor da área comportamental, Likert, fez uma

pesquisa que considerou outras variáveis muito

importantes no trato das relações no trabalho. Ele

estudou e contextualizou o processo de decisão, a

comunicação, os relacionamentos interpessoais e as

punições e recompensas. A descrição destas variáveis

será tratada na figura a seguir:

Figura 04: Os sistemas de Likert.

Fonte: O autor.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 82

Com base em sua pesquisa Lkert concluiu que

existem quatro principais sistemas para a

administração. São eles:

Figura 05: Os sistemas de Likert.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 488.

O administrador possui um papel muito

importante relacionado ao comportamento. Ele

promove a integração entre as variáveis

organizacionais e as variáveis humanas, sendo assim o

seu foco de ação final é o cliente. De um lado dele

estão as influencias das variáveis organizacionais

como: missão, objetivos, estrutura, tecnologias e

tarefas. De outro lado estão as variáveis humanas

como: atitudes, valores, necessidades individuais, etc...

A integração dessas variáveis, e a boa gestão de

uma empresa estão vinculadas ao planejamento,

organização, direção e controle, mas principalmente a

direção que mistura justamente as duas composições

de variáveis citadas anteriormente.

Para fazer a diferença uma empresa deve

possuir um quadro de funcionários integrado. Com a

Aula 4 | Os fundamentos da direção 83

velocidade da informação e um mundo completamente

globalizado se sobressai a empresa que é capaz de

transformar rapidamente a informação. Esta velocidade

não é conseguida apenas com a tecnologia de ponta,

mas em maior escala, algumas vezes, pelas pessoas

que operam e integram os sistemas.

Para se ter uma idéia de como esta nova fase da

administração tornou-se tão enfática em relação às

pessoas devemos rever a história recente do Japão. A

relação nas empresas japonesas entre direção e

empregados é extremamente voltada à confiança e

lealdade. Podemos listar algumas mudanças ocorridas

naquele país a partir da década de 1950, quando sua

indústria se recuperava da Guerra e tornava-se uma

das mais competitivas do mundo.

Figura 06: AS MUDANÇAS NA INDUSTRIA JAPONESA

Fonte: o autor.

Além dos elementos acima, podemos citar

também a filosofia do Kaizen na qual cada pessoa é

responsável por seu trabalho e pela qualidade com a

qual ele é realizado. Mas não se deve esquecer a

cultura, a cultura do povo japonês permitiu que esses

mandamentos empresariais fossem cumpridos à risca e

promoveu boa parte de seu sucesso.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 84

Nesta fase aconteceu também um novo

paradigma relacionado ao fato das pessoas e das

organizações. Foi a mudança na idéia de que o

INDIVÍDUO poderia ser na verdade o elemento base na

dinâmica da organizações que mereceu aí um novo

enfoque e estudos mais aprofundados.

Esta noção míope caiu por terra quando foram

testados os grupos de trabalho, uma nova vanguarda

organizacional, motivada pelo trabalho em equipe e

liderança, a construção desta nova forma de

administrar traduz até hoje o que é a empresa moderna

com a integração de suas equipes e líderes cada vez

mais motivados e motivadores.

Podemos definir grupos como um conjunto de

dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos

pessoais, significativos e propositais, uns com os

outros, em uma base de continuidade, com os objetivos

de atingir metas comuns.

Neste modo de ver, um grupo é bem mais do

que apenas um conjunto de pessoas, já que seus

membros são mutuamente dependentes no alcance de

seus objetivos e tem interação direta e ininterrupta.

Temos normalmente dois tipos de grupos nas

organizações: os grupos formais e os grupos

informais. Os grupos formais atendem a propósitos

específicos nas organizações e podem ser permanentes

ou temporários. Os grupos informais emergem extra

oficialmente e não são reconhecidos como parte da

estrutura formal da empresa.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 85

Os grupos de trabalho são de grande utilidade

para as organizações. Sejam eles formais ou informais

devem ser utilizados e podemos encontrar muitas

razões para tal. Leavitt é um dos autores que listou

algumas dessas razões como poderemos ver no quadro

a seguir:

Quadro 01: as utilidades dos grupos segundo Leavitt

Os grupos sociais fazem bem as pessoas, pois transformam o trabalho em uma

atividade social;

Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas;

Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social

especialmente em situações de crise ou pressão;

Os grupos estimulam a criatividade e a inovação dos seus membros;

Os grupos podem tomar decisões melhores do que os indivíduos isoladamente;

Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões;

Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade,

rotina, frieza, distância social etc.) dos efeitos das organizações de grande porte;

Os grupos constituem um fenômeno organizacional importante demais para passar

desapercebido e ser mal aproveitado. Fonte: adaptado de Chiavenato, p. 496.

Os grupos de trabalho são criadores de

resultados quando bem explorados e em condições

específicas produzem muito mais. Vejamos estas

condições:

Os grupos são melhores quando não

requerem nenhuma especialização individual:

Aula 4 | Os fundamentos da direção 86

quando não há caráter especializado para resolver

situações problemáticas os grupos fazem melhores

julgamentos do que os indivíduos agindo isoladamente;

Os grupos são melhores para tarefas

complexas que podem ser subdivididas: quando a

divisão do trabalho pode ser útil para resolução de

problemas complexos os grupos são mais bem

sucedidos que o individuo;

Os grupos são melhores quando o risco é

desejável: os grupos são mais criativos e inovadores

em casos de decisões extremas.

EXERCÍCIO 2

Qual das alternativas abaixo é a correta?

( A ) Na filosofia do Kaizen cada pessoa é responsável

por seu trabalho e pela qualidade com a qual ele

é realizado.

( B ) Na filosofia do Kaizen a equipe é responsável por

seu trabalho e pela qualidade com a qual ele é

realizado.

( C ) Os grupos formais não atendem a propósitos

específicos nas organizações e podem ser

permanentes.

( D ) A relação nas empresas japonesas entre direção e

empregados é extremamente voltada à

produtividade.

Ao escolher a sua resposta descreva em algumas linhas

o que você acha da afirmativa.

____________________________________________

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____________________________________________

Aula 4 | Os fundamentos da direção 87

Temos então uma idéia de que o grupo pode

sempre ser reformulado, pois pressupõem um time

flexível e que se transformará claramente em uma

equipe. Este conceito pode ser elucidado com o texto

abaixo que enaltece a idéia da formação de uma equipe

como vantagem competitiva das empresas.

O que fica claro então é que a direção tem de

ser uma função administrativa de impacto e

planejamento ao mesmo tempo, pois o que está em

jogo é a formação e uma boa equipe de trabalho.

Trabalho Em Equipe - Uma Vantagem

Competitiva

A idéia de se trabalhar em equipe surgiu no

momento que o homem percebeu que a soma dos

conhecimentos e habilidades individuais facilitariam

o atingir dos objetivos. A mudança constante das

informações e a necessidade de um maior

conhecimento motivaram cada vez mais essa forma

de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo,

formado por pessoas diferentes, tenha objetivos

comuns.

A verdade é que nem todas as empresas conseguem

isso: transformar grupos de trabalho em equipes

vencedoras, pois, quando falamos em equipes de

trabalho, estamos nos referindo ao somatório de

forças que vem do conhecimento e experiência,

contudo, ao falarmos na formação dessa equipe,

começamos a mencionar pessoas.

Essa então é a grande sacada, porque pessoas são

dotadas de sentimentos individuais, expectativas

únicas, sem falar nas crenças, valores e identidade

que cada um vai formando no decorrer da vida.

É fato que toda equipe necessita de um líder que

seja capaz de orientar, mostrar caminhos e gerar

grandes resultados. Ele deverá ser dotado de

características, não somente técnicas, mas também

comportamentais, como, por exemplo, ter carisma,

humildade, sinceridade, ser preocupado e

compreensivo. É dele a missão de inspirar, em seus

colaboradores, a motivação para a conquista. O

líder, portanto, é um modelo. Dessa forma,

consegue envolver e comprometer as pessoas,

transmitindo-lhes sinergia, amizade,

companheirismo e satisfação. É, dessa forma, que

nasce um time de vencedores, mantido, certamente,

pela parceria de todos.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 88

Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas

necessitam resgatar valores como união, respeito,

cooperação, participação, envolvimento e

comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois

a sociedade como um todo está num processo quase

cruel de individualismo.

JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do

que esta frase. A sobrevivência de uma empresa

está relacionada com o conceito que ela tem de

união e como ela vai passar isso aos seus

colaboradores. Com o trabalho em conjunto, as

pessoas desenvolvem seu espírito de cooperação e é

dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o

afeto. A troca é matéria-prima em uma equipe e,

nesse processo, todos, inconscientemente, se

alimentam.

A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com

afinco a humildade de cada colaborador, treina

intensivamente o reconhecimento, incentiva, com

firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e,

finalmente, aposta no respeito e na transparência.

Equipes vencedoras são formadas por pessoas que

não pensam somente em sua vitória pessoal, mas

sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e

entendem que o sucesso deles é também seu. São

pessoas capazes de perceber que aquilo que se

obtém, não vem por acaso, mas sim pelo resultado

do trabalho de todos. Assim, se desencadeia o

autodesenvolvimento de uma organização. Procuram

sempre evoluir, em busca das novidades e da

participação com idéias criativas para serem

implantadas, esforçam-se ao máximo para que toda

a equipe cresça. Sabem que cada tarefa realizada é

para o crescimento do todo, por isso,

comprometem-se em todos os aspectos do trabalho.

Têm consciência de que necessitam de constante

atualização, para ampliar o seu conhecimento com

cursos, treinamentos, independentes da empresa, e

que o resultado disso será a melhoria individual e,

principalmente, do time. Sentem-se gratificados por

compartilhar o conhecimento adquirido com os

demais. São dedicados, informados, sugerem

abordagens que possam gerar lucros, visando à

sustentação da equipe que passa a ter um

crescimento constante.

Concluindo, em um grande time de vencedores

encontramos o alimento para as nossas vitórias

individuais.

Gilberto Wiesel

gilbertowiesel@gilbertowiesel.com.br www.gilbertowiesel.com.br

Aula 4 | Os fundamentos da direção 89

Atualmente às empresas tem partido para um

novo modelo, que seria a evolução de todos os

conceitos que vimos até agora. Estamos falando da

Administração Participativa.

A administração participativa é uma nova e

sofisticada técnica de administração de pessoas, ela

valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver

problemas, aprimora a satisfação e a motivação no

trabalho, e contribui para o melhor desempenho e para

a competitividade das organizações.

Permite a influencia das idéias dos funcionários

em relação ao processo de administração da empresa

de forma organizada e responsável, onde sua maior

contribuição está relacionada com suas experiências e

conhecimentos. Busca sempre agregar mais valores às

funções e pessoas que dela participa.

Administrar de forma participativa é um

compartilhamento das decisões que afetam a empresa,

não só com funcionários, mas também com clientes ou

usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores

da organização. A sua meta é construir uma

organização que seja participativa em todas as

interfaces.

No modelo participativo, predominam a

liderança, a disciplina e a autonomia. Nas organizações

que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis

por seu próprio comportamento e desempenho.

Podemos encontrar algumas semelhanças com a

filosofia japonesa já citada aqui, porém este tipo de

administração é bem mais arrojado, pois dá realmente

poderes as equipes para que as decisões sejam

tomadas.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 90

Empresas como Amazon e Microsoft utilizam a

administração participativa, Jeff Bezos da Amazon tem

uma relação próxima com seus funcionários para suas

decisões, estes, que são escolhidos a dedo nas

melhores universidades do mundo ajudam a empresa a

ser uma das maiores em sua categoria.

EXERCÍCIO 3

Marque a alternativa correta.

( A ) Administrar de forma participativa é utilizar uma

centralização das decisões que afetam a empresa,

não só com funcionários, mas também com

clientes ou usuários, fornecedores, e

eventualmente distribuidores da organização;

( B ) A direção tem de ser uma função administrativa

de impacto e planejamento ao mesmo tempo,

pois o que está em jogo é a formação e uma boa

equipe de trabalho;

( C ) No modelo participativo predomina burocracia.

Nas organizações que adotam esse modelo, as

pessoas não são responsáveis por seu próprio

comportamento e desempenho;

( D ) Todas estão corretas.

EXERCÍCIO 4

Vamos pesquisar na internet?

Procure sites de empresas que comentem sobre

administração participativa e faça uma listagem destas

empresas. Após esta pesquisa faça uma avaliação e

identifique aquela que mais se aproxima dos conceitos

que vimos anteriormente.

Aula 4 | Os fundamentos da direção 91

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____________________________________________

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RESUMO

Vimos até agora:

Nesta aula tivemos contato com a direção, e

como pudemos ver ela é uma das funções do

administrador que mais influi na tomada de

decisões. Estar sempre observando as

pessoas seu comportamento e sua propensão

ao trabalho é uma tarefa que traz benefícios

se bem feita, porém quando mal executada

pode trazer maus momentos para a empresa;

Assim sendo iremos finalizar o nosso caderno

com estudo do Controle, que é a função

utilizada para mensurar e dar a idéia do

cenário que teremos futuramente.

Os Fundamentos do

Controle

Cleber Gonzaga

AU

LA

5

Ap

res

en

taç

ão

Esta é a nossa quinta aula e trataremos dos Fundamentos do

Controle, que é uma das funções da Administração, esta função

está ligada às mensurações a serem feitas pela empresa em suas

bases tanto financeiras quanto produtivas. Toda a forma de

controle leva a um conhecimento mais avantajado dos

desdobramentos dos negócios. Se pode também, por meio do

controle, entender a concorrência e quais são as tendências de

produtos e serviços.

Assim sendo, vamos chegar ao controle por meio de uma

contextualização objetiva e atual.

Ob

jeti

vo

s

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Definir o que é controle;

Descrever os fatores que compõe o controle;

Entender suas avaliações de desempenho e seus resultados;

Descrever medidas de ação;

Definir os diversos tipos de controle de uma empresa.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 94

Os significados da palavra Controle são

diferentes, assim o controle pode ser visto de diversos

modos diferentes. No âmbito empresarial o controle é

um exercício de monitoramento, que pretende fazer

com que as medidas de planejamento, organização e

direção aconteçam de forma correta. O controle pode

ser reconhecido por diversos significados, conforme

veremos abaixo. Aqui em nosso caderno de estudos,

trataremos o controle como função administrativa.

Figura 01: Os significados do controle

FONTE: O autor

Estabelecimentos de produtos ou padrões 96 Comparação do desempenho com o objetivo ou padrão 102 Controles táticos 108

Aula 5 | Os fundamentos do controle 95

O controle é exercido na empresa como parte da

estratégia, da tática e da operação. No nível estratégico

o controle é direcionado ao longo prazo abordando toda

a organização. Tem observação direta ao ambiente

externo e é enfático na eficácia. No nível tático o

controle é direcionado ao médio prazo, abordando cada

departamento e suas unidades organizacionais é focado

na articulação interna. Em se tratando de nível

operacional sua perspectiva se dá no curto prazo,

abordando cada tarefa e operação, está focado em

cada processo e possui ênfase na eficiência. Seus

padrões estão divididos pela empresa e abordam cada

um dos vetores acima.

Figura 02: O processo de controle e suas etapas.

Fonte: Fonte: adaptado de Chiavenato, em slides de aula.

Dica do professor

Alguns conceitos de controle: É o processo de

fazer algo acontecer da maneira como foi planejado para acontecer; É o processo de medir o desempenho e tomar a ação para assegurar os resultados desejados; É o processo de assegurar que as atividades atuais se conformam com as atividades planejadas.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 96

EXERCÍCIO 1

Qual a alternativa que pode explicar o que é controle?

( A ) É o processo de fazer algo acontecer da maneira

contingencial, não planejado, para o cliente e

seus possíveis parceiros, de forma calculada e

precisa;

( B ) É o processo de executar a ação para assegurar

os resultados desejados;

( C ) É o processo de assegurar que as atividades

atuais não se conformam com as atividades

planejadas.

( D ) NRA.

Estabelecimento de objetivos ou padrões

O primeiro estágio no processo de controle é

estabelecer previamente os objetivos ou padrões que

se deseja alcançar. No estudo dos objetivos

observamos que existem pontos de referência para o

desempenho ou para assegurar os resultados das

empresas.

O padrão é um nível de atividade estabelecido

para servir como um modelo para avaliação do

desempenho organizacional. Isso significa que se deve

ter um nível de realização ou desempenho como base

referencial.

Os padrões podem ser vistos e entendidos como

os determinantes, isto é, como os marcos na atividade

organizacional. Eles dependem diretamente dos

objetivos e são fornecedores de parâmetros que

viabilizam o funcionamento do sistema. Eles podem ser

tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas

estão sempre relacionados com o resultado seja

financeiro ou produtivo.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 97

Os padrões definem o que deve ser mensurado

como: quantidade, qualidade, tempo e custos e quais

devem ser os instrumentos a serem utilizados na

organização.

Podemos tomar como exemplo uma organização

que trabalha com a produção de alimentos. Ela deve

saber exatamente o número de produtos que possuem

datas a vencer, o número de retorno desses produtos

do PDV e como serão recolocados. Para esse processo,

que parece simples, ser concluído é necessário que a

ferramenta de controle da empresa funcione de forma

eficaz. Um erro qualquer no padrão de controle pode

acarretar problemas com o comprador e com o

consumidor final. Assim sendo ações corretivas devem

ser adotadas, como refazer o caminho do produto deste

de sua concepção até a entrega no comprador.

Figura 03: Tipos de Padrões

Fonte: adaptado de Chiavenato, em slides de aula.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 98

EXERCÍCIO 2

ESTUDO DE CASO

Transportadora Americana

Transportadora Americana reinventa seu ambiente de

TI e ganha disponibilidade.

Transportadora Americana LTDA (TA) é uma

empresa de transportes e logística com 67 anos de

história. A TA provê serviços de logística e entrega

(incluindo transporte aéreo e terrestre) para grandes

empresas. Carregando o compromisso da constante

busca pela excelência, a Transportadora Americana

chega à maturidade como uma marca de qualidade

reconhecida pelo setor de transporte, por seus clientes

e parceiros, entre eles a Fedex, e pela NBR ISO

9001:2000 em 1994: sendo a primeira a receber a

certificação do setor de transportes na América Latina

(Sistema de Gestão da Qualidade).

A empresa enfrentava um grande desafio para

gerenciar seu ambiente com muitos servidores,

principalmente com o crescimento e complexidade das

aplicações e a dificuldade de redundância para todos os

servidores de aplicações criticas.

Diante desse cenário, a Transportadora

Americana, com um orçamento limitado, contou com a

Aula 5 | Os fundamentos do controle 99

parceria da IBM para implementar uma nova infra

estrutura e aumentar a disponibilidade de suas

aplicações.

A TA implementou uma nova solução em 2 sites

distintos (principal e back-up). A nova infra estrutura

incluiu um IBM System p 510Q Express e um IBM

System p 520Q Express rodando o sistema operacional

AIX V5.3. Cada System p foi instalado em um site

usando a tecnologia IBM Logical Volume Manager do

AIX para espelhar todos os dados entre os sites. Além

disso, a empresa também implementou uma Storage

Area Network (SAN), usando 2 equipamentos IBM

System Storage DS4000 em cada site. Quatro SAN

Switches conectam os equipamentos em ambos os

sites. Para suportar os sistemas distribuídos, a TA

implementou 2 servidores IBM x3650 com tecnologia

VMware ESX e um terceiro servidor rodando o VMware

Virtual Center e o IBM Tivoli Storage Manager V5.4

(TSM). Usando esta estrutura de virtualização, a TA

consolidou vinte e sete servidores físicos em servidores

virtuais rodando sistemas operacionais Microsoft

Windows e Red Hat Linux. O TSM roda em conjunto

com uma IBM TS3200 Tape Library Express, provendo

backup para toda a infraestrutura virtualizada bem

como para os servidores Oracle, através do IBM TSM

for Databases. Para suportar este novo ambiente, a TA

utiliza a IBM Global Technology Services nas

modalidades de manutenção de hardware e suporte

técnico.

Ao implementar a nova infra estrutura IBM a

empresa reduziu o consumo de energia e a necessidade

de espaço físico e ar condicionado, além de aumentar a

disponibilidade tanto da aplicação principal quanto das

periféricas. A solução também ajudou a companhia a

consolidar o backup e simplificar o gerenciamento do

ambiente. Como uma empresa de logística, a TA não

Aula 5 | Os fundamentos do controle 100

pode tolerar atrasos causados por falhas ou

manutenções não programadas. A solução em 2 sites

evita essas indisponibilidades não planejadas. O novo

servidor System p oferece alta performance e

disponibilidade, com custos reduzidos de licenciamento

Oracle. Da mesma forma, os novos servidores System

x3650 proporcionam uma plataforma de alta

disponibilidade.

PERGUNTAS:

1) Qual o principal objetivo da TA?

2) Qual o significado do controle no caso acima?

3) Houve alguma ação corretiva no processo?

4) Que padrões de controle podemos encontrar no caso

acima?

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

É a segunda etapa no processo de controle e

analisa minuciosamente as informações sobre

determinada situação. Todo o sistema de controle

depende da informação imediata e de boa fonte. A

Avaliação de Desempenho deve ser sempre utilizada,

para que as ações corretivas sejam tomadas. As

mensurações podem ser tanto um fator de motivação

quanto uma ameaça às pessoas. Nada escapa no caso

de falhas e erros de gestão, para que isto seja evitado

a medição do desempenho deve ser uma tentativa

sempre de melhoria do que de castigo. Normalmente a

avaliação é feita para se saber sobre:

RESULTADOS – o que se tem de concreto e final

em um período de tempo;

DESEMPENHO – são os meios instrumentais ou o

comportamento que se pretende por em prática;

Aula 5 | Os fundamentos do controle 101

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO – são os

aspectos fundamentais para eu a organização seja bem

sucedida em seus resultados e em seu desempenho.

Muitas organizações enfatizam mais em outras

variáveis como:

LUCRATIVIDADE – refere-se ao volume de

dinheiro gerado após a diminuição das despesas. É a

medida e que receitas ultrapassam os custos e podem

ser:

Vendas líquidas;

ROI (retorno sobre investimento).

COMPETITIVIDADE – Está relacionada ao

sucesso da empresa em relação aos seus concorrentes:

EFICIÊNCIA – Podemos chamar de eficiência o

alcance dos resultados planejados com o mínimo de

gastos de recursos possíveis.

EFICÁCIA – É a excelência que pode ir além da

eficiência, isto é, alcançar objetivos ótimos com o

mínimo de gastos de recursos possíveis.

QUALIDADE – Refere-se a adequação em

relação as especificações ou requisitos de produtos.

Tem o consumidor final como alvo principal.

INOVAÇÃO – É a criação de resultados positivos

partindo de novas idéias.

PRODUTIVIDADE – É a relação entre entradas e

saídas do sistema e sua eficiência.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – Aspectos

do ambiente físico e mental da empresa, que dão a

medida de satisfação do trabalhador.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 102

Comparação do desempenho com o

objetivo ou padrão

É a terceira fase do controle, geralmente

considera duas situações. Os resultados e o

desempenho.

RESULTADOS: Quando ocorre o controle sobre

os fins do processo. Podemos citar como exemplo a

mensuração de um produto acabado e seus acertos ou

falhas.

DESEMPENHO: Quando o controle é feito

durante a operação. Analisa uma operação ainda não

acabada.

O controle está relacionado diretamente com os

meios e os fins. Caso os meios estejam sendo seguidos

e os fins alcançados o processo tem viabilidade e

poderá ser modelo para outras operações futuras.

Para uma melhor avaliação os mecanismos de

controle podem ser definidos de três formas: antes da

operação, durante e depois da operação.

Figura 04: As três categorias do controle

Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 645

Aula 5 | Os fundamentos do controle 103

Podemos interpretar também as categorias

originando os controles prévios, concorrentes e por

retroação. Vamos observar a figura abaixo.

Figura 05: Outras categorias do controle.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, p. 645

AÇÕES CORRETIVAS

O objetivo do controle é manter padrões de para

que os objetivos sejam alcançados de maneira ótima.

As variações ou os possíveis erros necessitam ser

corrigidos para a normalização das operações. A ação

corretiva visa administrativamente manter o

desempenho de padrões pré-estabelecidos, ela

assegura que tudo seja feito exatamente de acordo

com o que era pretendido.

Para ser eficaz o controle deve indicar se o

desempenho ou resultado estão ou não sendo

atendidos. Caso haja uma falha durante o processo o

controle deve perceber e disparar uma ação corretiva

que reconstrói o processo nas falhas existentes e na

prevenção de novas falhas.

CONTROLES ESTRATÉGICOS

É entendido como um controlador da estratégia

enquanto está sendo executada, detecta todas as áreas

de problemas ou áreas de problemas potenciais, e faz

qualquer ajuste que seja necessário.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 104

O controle destaca ordinariamente algumas

características importantes da ação estratégica, por

exemplo, quando uma extensão de tempo significativa

ocorre entre a execução inicial de uma estratégia e a

realização de seus resultados pretendidos.

Também em uma situação ambiental, quando a

situação interna da firma está tornando-se maior e está

evoluindo. Os controles estratégicos são necessários

para dirigir estes eventos. Devem fornecer alguns

meios de corrigir os sentidos na base do desempenho

intermediário e da informação nova.

O controle estratégico é fundamental para

assegurar a gestão estratégica da empresa, de acordo

com as necessidades identificadas pelos clientes e com

a adaptação organizacional vinda da monitoração dos

eventos ocorridos no meio ambiente.

Dentre os controles mais utilizados na questão

estratégica temos o controle financeiro, que traz as

informações mais importantes para a empresa. Para

elucidar esta idéia vamos ler o artigo abaixo.

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E

CONTROLE FINANCEIRO PARA O DESEMPENHO

EMPRESARIAL

Por: Henrique Ronne Grodiski

Planejar é uma das tarefas mais importantes em

nossa vida. Saber qual profissão escolher, onde

passar as férias, o que fazer no final de semana,

quanto pagar por um vestido, qual restaurante

jantar... o sucesso ou fracasso de cada ação na vida

é fundamentalmente baseado em planejamento, não

muito diferente, no mundo corporativo, as empresas

num ambiente extremamente competitivo onde é

preciso apresentar respostas rápidas às demandas

do mercado, com preços competitivos e qualidade

certificada. Num contexto tão turbulento como o do

século XXI, em que o mercado se encontra numa

situação que PETERS (1987) classificou como

caótica, dado o nível de competição entre as

empresas, a visão pró-ativa do executivo que planeja os rumos de sua empresa se torna uma ques

Aula 5 | Os fundamentos do controle 105

tão fundamental. Afinal, a falta de direcionamento

claro pode induzir a organização a trilhar caminhos

obscuros e danosos, colocando-a em grandes

dificuldades, ou até mesmo lavá-la à falência, fato

que impulsionam as empresas cada dia mais a

elevação de seus níveis de profissionalismo e

produtividade, colocando os gestores

incansavelmente a procura de alternativas para

superar os desafios encontrados dia a dia.

O planejamento se faz necessário em todas as

atividades da empresa, mas principalmente nas

atividades da área financeira, uma gestão financeira

eficaz tornou-se atualmente um fator crítico de

sucesso. Inicialmente é preciso entender o que

significa gestão, para permitir o seu correto

emprego no contexto do planejamento. O termo

Gestão deriva do latim gestone, que significa gerir,

gerencia, administração. Para Perez Junior, Pestana

e Franco (1995, p. 12): “Administrar é planejar,

organizar, dirigir e controlar recursos, visando

atingir determinado objetivo.

HALLORAN (1994, p. 22), sobre o planejamento

financeiro, presume a sua elaboração e resume:

“embora as projeções financeiras sejam apenas uma

estimativa, elas tornam-se mais concretas à medida

que você colhe um numero maior de informações”.

Tal estimativa, segundo ZDANOWICZ (1998, p. 22),

leva a projeção financeira ser procedida de atitudes

dentro da empresa: Projeção para o futuro – a

apresentação do orçamento determinará as novas

condições de trabalho como as estimativas: das

vendas, dos custos de aquisições de matéria prima,

das contratações de mão de obra, dos demais custos

indiretos de fabricação e das despesas operacionais

da empresa. Desta forma, a projeção para o devera

especificar o quanto e quando as atividades deverão

concretizar-se, considerando, em parte, o presente

para projetar o futuro [...]. ROSS et al. (1995:522)

afirmam: “O planejamento financeiro determina as

diretrizes de mudança numa empresa. É necessário

porque (1) faz com que sejam estabelecidas as

metas da empresa para motivar a organização e

gerar marcos de referência para a avaliação de

desempenho, (2) as decisões de investimento e

financiamento da empresa não são independentes,

sendo necessário identificar sua interação, e (3)

num mundo incerto a empresa deve esperar

mudanças de condições, bem como surpresas.”

Nesse contexto, planejamento financeiro é o

processo formal que conduz a administração da

empresa a acompanhar as diretrizes de mudanças e

a rever, quando necessário, as metas já

estabelecidas. Assim, poderá a administração

visualizar com antecedência as possibilidades de

investimento, o grau de endividamento e o

montante de dinheiro que considere necessário man-

Aula 5 | Os fundamentos do controle 106

ter em caixa, visando seu crescimento e sua

rentabilidade. GITMAN (1987:250) afirma: “Os

planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros

para atingir os objetivos da empresa. Além disso,

esses veículos oferecem uma estrutura para

coordenar as diversas atividades da empresa e

atuam como mecanismo de controle estabelecendo

um padrão de desempenho contra o qual é possível

avaliar os eventos reais.”

Orçamento é uma ferramenta de gestão que

explicita as intenções da empresa em termos

financeiros. O orçamento é uma ferramenta adotada

para o controle de suas finanças, sendo que

contempla duas das funções básicas propostas por

TAYLOR (1978): o planejamento e o controle.

HORNGREN (2000, p. 125) define orçamento como

“expressão quantitativa de um plano de ação futuro

da organização para um determinado período”.

MEYER apud TUNG (1975) define de forma mais

detalhada, descrevendo o orçamento da seguinte

forma: [...] A gestão orçamentária se apóia em

previsões, função das condições internas e externas

da empresa. A partir dessas previsões, os

responsáveis pela empresa recebem atribuições –

programadas e meios – para um período limitado

em valor e quantidade. Em períodos regulares, é

efetuados um confronto entre esses orçamentos e

as realizações, a fim de realças as diferenças que se

verificarem. A explicação e a exploração dessas

defasagens constituem o controle. (MEYER apud

TUNG 1975, p. 22). “O sucesso e a solvência de

uma empresa não podem ser garantidos meramente

por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas.

“A crise de liquidez”, isto é, a falta de caixa para

pagar as obrigações financeiras sempre põe em

perigo uma companhia.” GROPELLI e NIKBAKHT

(1998:365).

Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado

como uma das ferramentas mais eficazes na gestão

financeira das empresas, como afirma ZDANOWICZ

(1998:19): “O fluxo de caixa é o instrumento que

permite ao administrador financeiro planejar,

organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos

financeiros de sua empresa para um determinado

período.” O fluxo de caixa possibilita ao gestor

programar e acompanhar as entradas

(recebimentos) e as saídas (pagamentos) de

recursos financeiros, de forma que a empresa possa

operar de acordo com os objetivos e as metas

determinadas, a curto e a longo prazos. A curto

prazo para gerenciar o capital de giro e a longo

prazo para fins de investimentos.

Na visão de WELSCH (1996:255-256), o

planejamento e o controle de disponibilidades

normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes: 1) Planejamento a

Aula 5 | Os fundamentos do controle 107

longo prazo quando a ocorrência de fluxos

corresponde às dimensões dos projetos de

investimento e à dimensão temporal do plano de

resultados a longo prazo (geralmente de cinco

anos). 2) Planejamento a curto prazo quando a

ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual

de resultados. 3) Planejamento operacional, em que

as entradas e saídas de caixa são projetadas para o

mês, a semana ou o dia seguinte.

O planejamento financeiro a longo prazo busca

conhecer antecipadamente o impacto da

implementação de ações projetadas sobre a situação

financeira da empresa, indicando ao gestor se

haverá excesso ou insuficiência de recursos

financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo

reflete a preocupação de estimar detalhadamente as

entradas e saídas de dinheiro geradas pela própria

atividade da empresa. E o planejamento operacional

destina-se ao controle preciso das disponibilidades,

a fim de minimizar os encargos financeiros dos

empréstimos e maximizar os rendimentos das

aplicações dos excessos.

Sendo assim, o Planejamento Financeiro torna-se

uma ferramenta importante para quantificar em

termos financeiros os anseios declarados no

planejamento estratégico, nos planos táticos e

operacionais. Nota-se que o planejamento

financeiro, além de indicar caminhos que levam a

alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto

como a longo prazo, cria mecanismos de controle

que envolvem todas as suas atividades operacionais

e não-operacionais. O planejamento e o controle

orçamentário, quando realizado juntamente com o

controle financeiro, possibilitam mudanças táticas

rápidas para tratar de eventos estranhos ao

processo administrativo, os quais colocam em risco

o alcance das metas estabelecidas. Aumentos

inesperados no índice de inadimplência no

recebimento de créditos ou dificuldades na obtenção

de recursos de terceiros são rapidamente

identificados. Com um controle financeiro eficaz, a

empresa poderá sempre adotar uma postura

proativa em relação a tais eventos. Para WELSCH

(1996, p. 41) controle “é simplesmente a ação

necessária para verificar se os objetivos, planos,

políticas e padrões estão sendo atendidos”.

A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar

sustentada e orientada por um planejamento de

suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de

instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os

rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as

necessidades futuras de financiamentos, para que

possa tomar decisões certas e oportunas. A

sobrevivência e o crescimento da empresa são

conseqüências de um planejamento que envolve

volume de vendas com margens de lucros que remu-

Aula 5 | Os fundamentos do controle 108

Controles táticos

São feitos em um nível intermediário da

empresa e estão ligados aos departamentos divisões ou

equipes. Normalmente utilizam os controles

orçamentários e de custos para decisões.

nerem de forma satisfatória o capital investido e um

plano de recebimentos e pagamentos intercalados

com boa margem de segurança do primeiro para o

segundo, garantindo assim a viabilidade e a

permanência da empresa no mercado.

A gestão financeira necessariamente passa pela

elaboração de seu planejamento, que muitas vezes

existe informalmente dentro da cabeça do pequeno

e médio empresário, ou na intuição da experiência.

Henrique Ronne Grodiski

h.grodiski@hotmail.com

Aula 5 | Os fundamentos do controle 109

Nos gráficos acima temos o Orçamento Geral da

União e sua destinação ao Ministério das Relações

Exteriores.

CONTROLE OPERACIONAL

São projetados a curto prazo, possuem alguns

pontos importantes como: a disciplina, os controles de

estoques, uma programação Just in time e o controle

de qualidade.

A DISCIPLINA é fundamental para um bom

processo de controle. Assim sendo, as empresas com a

capacidade de condução disciplinar rígida e bem

aplicada possuem algumas vantagens em relação às

outras. As pessoas entendem esta forma como um

aumento da capacidade de eficácia.

No gráfico da imagem abaixo, que utilizamos

para exemplificar o controle de estoques, temos um

inusitado controle de carbono. Com base neste controle

a empresa pode ou não aumentar sua produtividade.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 110

JUST IN TIME

A programação Just in time é um termo que

entrou no vocabulário da gestão na década de 80. Hoje,

já são poucos os gestores que não ouviram falar deste

método de gerir a produção. Porém, o que poucos

responsáveis conhecem são as condições de

implementação deste sistema na empresa.

O Just-in-time é muito mais do que uma técnica

de controle ou um sistema para minimizar os

ESTOQUES. Alguns autores o consideram uma filosofia

industrial global. Em termos muito simples, trata-se de

um método que visa eliminar todas as fontes de

desperdício, eliminar tudo o que não acrescenta valor à

empresa. Conseguir ter um volume de estoques de

produção próximo ou igual a zero.

CONTROLE DE QUALIDADE

A idéia da globalização faz com que cada vez

mais processos sejam analisados e melhorados, pois

em função da dinâmica de mercado, a eficiência nas

operações e a eliminação do desperdício são questões

de busca pela sobrevivência e não diferenciais. Para

tanto, temos como um dos principais conceitos de

controle de qualidade o Seis Sigma, que é uma

ferramenta de gerenciamento que auxilia nesta busca.

Sigma é uma letra grega utilizada pela

estatística para medir o desvio-padrão de uma

população. Em qualidade, o sigma é uma medida de

variabilidade usada para indicar quanto dos dados

insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o

sigma do processo, melhores os produtos ou serviços

ou menor o número de defeitos. O Seis Sigma já

passou pela definição de modismo. Trata-se de uma

ferramenta que auxilia nos negócios e torna mais fácil

Aula 5 | Os fundamentos do controle 111

melhorar a competitividade dos seus processos, através

do seu alinhamento com os requisitos do mercado,

buscando a rentabilidade, através da redução de

atividades que não agregam valor ao processo.

A metodologia utilizada na solução de problemas

é o ciclo DMAIC: D – Define (definir), M – Measure

(medir), A – Analyse (analisar), I – Improve

(melhorar), C – Control (controlar). O objetivo da

utilização desta sequência é para a realização de

melhoria em produtos, serviços ou processos. O DMAIC

se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns

estudiosos como métodos análogos havendo apenas a

mudança na nomenclatura.

Vamos agora fazer alguns exercícios

relacionados ao nosso conteúdo.

EXERCÍCIO 3

Marque a alternativa que quiser e explique o que você

entendeu em poucas linhas:

(oba) O Just-in-time é muito mais do que uma técnica

de controle ou um sistema para minimizar os

ESTOQUES.

(oba) Controles operacionais são projetados a curto

prazo, possuem alguns pontos importantes como: a

disciplina, os controles de estoques, uma programação

Just in time e o controle de qualidade.

(oba) O controle destaca ordinariamente algumas

características importantes da ação estratégica, por

exemplo, quando uma extensão de tempo significativa

ocorre entre a execução inicial de uma estratégia e a

realização de seus resultados pretendidos.

Aula 5 | Os fundamentos do controle 112

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

EXERCICIO 4

“INOVAÇÃO – É a criação de resultados positivos

partindo de novas idéias.”

Explique o que você acha da idéia acima.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

RESUMO

Vimos até agora:

Nesta aula tivemos contato com o controle, e

para encerrar esta parte de nosso caderno

cabe salientar que o controle, quarta função

administrativa, mede e corrigi o desempenho

da empresa, é ele que assegura que os

objetivos sejam realizados;

Na próxima aula, o aluno terá sua carga de

estudos relacionada ao exercício com a

utilização do conteúdo dado e de pesquisas

em sites e livros. Os exercícios propostos

serão baseados em casos organizacionais, e

terão duas perguntas cada um tratando de

forma seguida o planejamento, a organização

a direção e o controle.

Cases

Cleber Gonzaga

AU

LA

6

Ap

res

en

taç

ão

Esta é a nossa sexta aula e faremos diversos estudos de casos

empresariais. Todos esses casos estarão de alguma forma ligados

ao teor prático de nossa disciplina, isto é, tratarão de situações

que acontecem diariamente em empresas, ligadas especificamente

às funções administrativas.

A utilização deste tipo de trabalho tem como meta explorar o que

foi apreendido nas aulas de conteúdo teórico, e levar o aluno aos

cenários mais costumeiros das organizações. Eles contém em

média três perguntas discursivas sobre cada texto e deverão ser

respondidos pelo aluno com base no conteúdo das aulas.

Vamos lá?

Ob

jeti

vo

s

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja

capaz de:

Criar um vínculo entre o conteúdo dado nas aulas e a realidade

diária das empresas;

Levar o aluno a entender como devem ser os critérios de

escolha e decisão nos meios empresariais.

Aula 6 | Cases 114

Caso 1: Amil

Uma história marcada por inovações

1972 - Edson Bueno, um jovem médico recém-

formado, assume a falida casa de Saúde São José, em

Duque de Caxias, município do Grande Rio de Janeiro.

Com muito carinho e dedicação salda as dívidas e, nos

anos seguintes, adquire outros hospitais, dando origem

à Esho - Empresa de Serviços Hospitalares.

1978 - Nasce a idéia de criar a Amil Assistência

Médica no Rio de Janeiro, que, por meio de ações

ousadas e inovadoras, começa a conquistar a confiança

dos clientes e fornecedores:

Criação do conceito de consultas e exames sem

limites;

Instalação de agências de atendimento perto

dos clientes;

Pioneira na utilização de um serviço de tele

atendimento 24 horas, sete dias por semana. O

telefone da Amil torna-se o mais conhecido do Rio de

Janeiro.

1986 - Abertura da Amil em São Paulo sob a

liderança de Jorge Ferreira da Rocha. Num curto espaço

de tempo, a marca da Amil se consolida também na

maior cidade do Brasil.

1988 - É elaborada uma estratégia de

crescimento baseada totalmente num marketing

agressivo, que comparava as vantagens e as facilidades

da Amil em relação à concorrência. Tal postura permitiu

que a Amil tivesse os maiores índices de crescimento

de todo o mercado de saúde.

Caso 1: Amil 114 Caso 2: Hoteis Ibis 119 Caso 3: Artigo: Empresas democráticas 121 Caso 4: EMBRAER 123

Aula 6 | Cases 115

1993 - Lançamento do Amil Resgate Saúde, a

mais completa e bem montada estrutura de resgate

aéreo e terrestre da América do Sul. Modernas

ambulâncias e bem equipados helicópteros estão

disponíveis para atender às mais complexas situações

de emergência. Ao longo dos anos foi incorporado o

jato, e modernas bases de atendimento foram

inauguradas.

1994 - A Amil foi a primeira empresa do mundo

a utilizar o sistema de franquias para ampliar a sua

cobertura no país, oferecendo o seu padrão de

qualidade e de atendimento às principais cidades do

Brasil.

1995 - Criação do Programa Amil de

Medicamentos, uma iniciativa ousada que visa oferecer

medicamentos com desconto aos clientes.

Criação do conceito de Carência Zero.

Início do processo de internacionalização da Amil

com a conquista da licença para operar no fechado

mercado de saúde norte-americano

1997 - -A Amil é a primeira empresa a criar

uma estrutura de atendimento no exterior para atender

aos seus clientes em qualquer parte do planeta. Da sua

sede em Miami ela centraliza as suas operações, sendo

a única a oferecer realmente uma medicina sem

fronteiras.

1999 - Inauguração do primeiro Total Care no

Rio de Janeiro, um conceito ousado e inovador de

atendimento aos clientes que necessitam de cuidados e

acompanhamento médico especiais. No ano seguinte, a

Amil inaugura a unidade do Total Care de São Paulo.

Num curto espaço de tempo o conceito torna-se um

Aula 6 | Cases 116

sucesso, melhorando a qualidade de vida de milhares

de clientes.

2001 - A Amil dá início à sua estratégia de

Excelência Médica, que busca integrar todos os seus

diferenciais, criando uma maravilhosa rede de serviços

que tem como principal objetivo prolongar e preservar

a vida dos seus clientes.

2003 - É lançado o Projeto Vida, que incentiva a

prática do voluntariado entre os colaboradores da Amil.

Uma campanha de doação de sangue, no dia 29 de

agosto, marcou o início do projeto. Para celebrar seus

25 anos, pela primeira vez a Amil patrocinou um

espetáculo de dança: Terra Brasilis, uma

superprodução de Fernando Bicudo, que foi criado em

homenagem à ocasião, tendo sido apresentado no Rio,

em São Paulo e em Brasília para mais de 30 mil

pessoas.

2004 - Começa a trabalhar o conceito Gestão de

Saúde, em que analisa, mapeia e trata o risco dos

beneficiários ou clientes, atuando preventivamente no

controle de doenças com base na tecnologia. Entram na

carteira os novos produtos Amil 20, 30, 40, 50 e 60,

em substituição aos planos comercializados até então.

Em Niterói, é lançado o plano regional Amil 15; em

outubro, é lançado, no Rio, o Next, um novo conceito

em plano de saúde, que valoriza a relação médico-

paciente; em novembro, promove, pela primeira vez, o

Prêmio e a Jornada de Excelência Médica, em parceria

com a Academia Nacional de Medicina, instituição que

comemorava 175 anos.

2005

Edson Bueno, presidente da Amil

Participações, é eleito pela ADVB

Personalidade de Vendas 2005;

Aula 6 | Cases 117

A Amil ganha o Super Top de Marketing 2005,

promovido pela ADVB;

Após uma completa reformulação, é lançado

o novo site da Amil;

Nesse ano, a Amil passa a disponibilizar ainda

mais serviços no seu site;

Seguindo o seu compromisso de incentivar a

busca pela excelência médica, a Amil

promove o 7º Prêmio Amil de Medicina;

A Amil recebe prêmio Top Social ADVB pelo

Projeto Ação Social Amil Heliópolis, que

promoveu o mapeamento da saúde de cerca

de 1.500 moradores da maior favela de São

Paulo;

A Amil lança a UCP - Unidade de Correção

Postural -, que traz novos conceitos na área

de prevenção e tratamento das patologias

posturais;

A Amil patrocina eventos da HSM;

A Amil recebe o prêmio Gaivota de Ouro, na

categoria Excelência em Gestão de Saúde,

concedido pela revista Seguro Total;

O Jornal de Brasília premia a Amil DF, pelo

segundo ano consecutivo, com o Top of Mind

no segmento de Planos de Saúde;

O jornal Informática Hoje concede o Prêmio

Profissional de Tecnologia da Informação

2005 para Neuza Ferreira da Rocha, diretora

de TI da Amil.

2006

A 4ª edição da pesquisa Empresas Que Mais

Respeitam o Consumidor, promovida

anualmente pela revista Consumidor

Moderno, apontou a Amil em primeiro lugar

entre as operadoras de plano de saúde;

A IT Mídia elege a Amil no estudo As 100 +

inovadoras no uso de TI 2006;

Aula 6 | Cases 118

A Diretoria de Projetos da Amil é vencedora

do Destaque Ademi - Prêmio Master

Imobiliário 2006;

Neuza Ferreira da Rocha, diretora de TI da

Amil, recebe prêmio Profissional de

Tecnologia da Informação 2006 do jornal

Informática Hoje;

A empresa lança o Amilguinho, um ônibus

itinerante totalmente preparado para

proporcionar cuidado oftalmológico e

odontológico às crianças;

A Amil recebe o prêmio Top Social ADVB;

A Amil vence o Top de Vendas ADVB;

Em outubro, a Amil lança em seu site um chat

para tirar dúvidas e auxiliar a compra on-line;

A Amil Paraná recebe o Top de Marketing

ADVB 2006, em reconhecimento à excelência

no uso das ferramentas de marketing;

A Amil é uma das vencedoras da 9ª edição do

Prêmio Cobertura - Performance 2006, com o

case Maximarketing e Gestão de Saúde Amil -

Um Case de Sucesso Corporativo;

A Amil Brasília é apontada pelo Guia Exame -

Você S/A como uma das 150 melhores

empresas do país para trabalhar e também

como uma das melhores para as mulheres

trabalharem. Além disso, foi eleita como uma

das três melhores em educação corporativa.

Consulta ao site: www.amil.com.br

PERGUNTAS:

1. Se observadas as filosofias do

planejamento, segundo Ackoff, que tipo de de

filosofia(s) se encaixa(m) melhor na história da Amil?

Explique.

Aula 6 | Cases 119

2. Na sua opinião que fatores do ambiente

foram os mais importantes para o crescimento da

AMIL?

3. Quais são os pontos fortes no

planejamento da AMIL?

Caso 2: Hoteis Ibis

Desde a criação de seu primeiro hotel em 1974,

na França, o IBIS teve um crescimento constante,

símbolo de qualidade e sucesso.

No Brasil, o primeiro hotel foi inaugurado em

1990, na cidade de Fortaleza. No ano de 1999, houve a

expansão no Brasil, com 4 empreendimentos, sendo o

Ibis São Paulo Expo o primeiro da capital paulista.

O ano de 2001 foi marcado pela abertura no

México, no Uruguai e mais 4 unidades no Brasil, sendo

Manaus a primeira na Região Norte.O ano seguinte foi

marcado pela inauguração de 7 novas unidades. Em

2003, ocorre a expansão da rede no sul do Brasil. Já

em 2004, ocorre a maior expansão da rede com a

abertura de 8 unidades. Resultado da expansão da

marca em 2006, atualmente a rede IBIS conta com

mais de 6000 apartamentos e possui mais de 50

unidades na América Latina.

A rede IBIS mudou o conceito de hotelaria

econômica no Brasil oferecendo um produto de

qualidade, sempre bem localizado, com apartamentos

modernos, serviços rápidos e práticos e preços

acessíveis.

Com mais de 814 hotéis em 40 países, IBIS é a

maior rede de hotéis de categoria econômica da Europa

e do Brasil, onde o hóspede é bem recebido a qualquer

hora, com atendimento eficiente e serviços

Aula 6 | Cases 120

diferenciados.

A rede oferece ainda cinco opções de

restaurantes espalhados por todo o Brasil. A idéia é

oferecer sempre opções diferentes para os clientes que

viajam muitas vezes e visitam nossos hotéis. Os

conceitos são A Boa Mesa, Café Nordeste, Café Picanha

e Cia, Café Pasta e Pizza e Café Vinho e Cia.

E para garantir seu conforto total, a rede IBIS é

precursora do programa de satisfação “Contrato 15

Minutos” em que os colaboradores possuem 15

minutos para resolver qualquer problema que aconteça

durante a sua estada. São estes conceitos que fazem

da rede IBIS a melhor relação serviço qualidade e

preço.

MEIO AMBIENTE

Considerada uma das mais importantes normas

internacionais e reconhecida em mais de 150 países, a

ISO 14001 diz respeito ao controle do impacto das

atividades nas áreas de hotelaria e alimentação sobre o

meio ambiente.

Para assegurar o cumprimento de todas as

normas e procedimentos, verificar a eficácia e a

excelência dos serviços oferecidos aos hóspedes, uma

série de atividades são realizadas periodicamente nas

unidades IBIS no Brasil, visando a redução do consumo

de água e de energia, a implantação da coleta seletiva

de dejetos e a sensibilização dos colaboradores e

clientes para a importância da preservação ambiental.

Inspeções diárias nos apartamentos também são

realizadas, além da auditoria “cliente mistério”, pela

qual são verificados mais de 600 itens relativos às

instalações, serviços e padrões de atendimento.

Nosso Compromisso:

Aula 6 | Cases 121

Melhorar continuamente o desempenho

ambiental de nossos produtos e serviços:

controle de resíduos e consumo de água e

energia.

Respeitar a legislação ambiental aplicável a

cada hotel.

Conscientizar e treinar nossos colaboradores

sobre o meio ambiente.

Sensibilizar os clientes sobre o meio

ambiente.

Envolver nossos fornecedores e terceirizados

em nosso programa.

Consulta ao site: www.accorhotels.com.br

PERGUNTAS:

1. Em que níveis da empresa acima são

realizados os treinamentos em relação ao meio

ambiente? Explique.

2. Como você acredita que foi feita a

organização da empresa para a mudança do “conceito

de hotelaria econômica”?

3. A estrutura do IBIS é alta ou plana?

Explique.

Caso 3: Artigo: Empresas Democráticas

Empresas democráticas ganham mais?

Pesquisa australiana mostra que

funcionários que navegam pela

Internet durante o expediente são

mais produtivos que a média.

Pode parecer brincadeira, depois de tudo que já

se leu e ouviu por aí nos últimos anos. Mas uma

pesquisa recente da Universidade de Melbourne, na

Austrália, concluiu que funcionários que passam algum

Aula 6 | Cases 122

tempo navegando na Internet por razões pessoais

produzem mais que os colegas.

O estudo registrou até 9% a mais de

produtividade dos funcionários que trocam mensagens

instantâneas com amigos e familiares e também usam

comunidades virtuais, como o Facebook, o Orkut,

MySpace etc.

O autor da pesquisa é o professor Brent Coker,

titular da cadeira de Administração e Marketing da

universidade. Segundo ele, “as pessoas precisam se

desligar um pouco do trabalho para voltar mais

concentradas”.

O projeto do professor chama-se “Workplace

Internet Leisure Browsing” (WILB) e tinha como missão

primária estudar hábitos de consumo dos internautas.

Ninguém esperava, entretanto, que a pesquisa fosse se

aprofundar tanto a ponto de deparar com o cenário

acima descrito.

Anualmente, as empresas gastam milhões de

dólares na tentativa (muitas vezes frustrada) de

bloquear o acesso de seus funcionários a sites que o

afastem de suas responsabilidades. A explicação das

companhias é que elas perdem produtividade sempre

que um de seus empregados resolve dar uma passeada

pelo mundo virtual.

Bem, a pesquisa do professor Coker diz que não

é bem assim: “Nem sempre essa máxima é válida.

Funcionários que têm mais liberdade tendem a ser mais

responsáveis e criativos”. Ele se refere não apenas às

comunidades sociais, mas a sites consagrados, como o

YouTube, por exemplo, ou sites de jogos online.

Mas claro que a pesquisa se refere a

funcionários que dedicam menos de 20% de seu tempo

Aula 6 | Cases 123

no escritório à Internet. “Esses são mais produtivos que

a maioria; já os que passam mais de 20% de seu

tempo no trabalho navegando com certeza serão

menos produtivos”.

A polêmica em torno do assunto, despertada

pela pesquisa, está levando algumas companhias a

repensar sua política de acesso à Internet. Afinal, se o

professor Coker estiver mesmo correto, que empresário

não gostaria de gastar menos (com segurança) e

ganhar mais (com aumento de produtividade)?

consulta ao site: www.planetainteligente.blog.ter

ra.com.br/

PERGUNTAS:

1. Você criaria um processo administrativo

com base na democracia citada acima? Justifique.

2. De acordo com o conteúdo da aula 04

avalie os critérios motivacionais que podem ser

percebidos?

3. Como o líder em uma empresa

conseguiria controlar o tempo dos funcionários na WEB

para ser mais produtivo?

Caso 4: EMBRAER

A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica

S.A. é uma das maiores empresas aeroespaciais do

mundo, posição alcançada graças à busca permanente

e determinada da plena satisfação de seus clientes.

Com mais de 39 anos de experiência em projeto,

fabricação, comercialização e pós-venda, a Empresa já

produziu cerca de 4.995 aviões, que hoje operam em

78 países, nos cinco continentes. A Embraer tem uma

base global de clientes e importantes parceiros de

Aula 6 | Cases 124

renome mundial, o que resulta em uma significativa

participação no mercado.

A Embraer foi a maior exportadora brasileira

entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior

empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004.

Atualmente sua força de trabalho totaliza mais de

17.237* empregados, 87,7% baseados no Brasil.

*Número não inclui empregados de suas

subsidiárias não-integrais, OGMA e HEAI.

Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-

Lei nº 770, como empresa de capital misto, a Embraer

foi privatizada em 07 de dezembro de 1994 e seu

controle está em mãos brasileiras.

Em março de 2006 a maioria dos acionistas da

Embraer, incluindo detentores de ações ordinárias,

preferenciais, e ADR, aprovaram a reestruturação

societária da Empresa. A reestruturação consiste na

simplificação da estrutura do capital social da Empresa

que passou a ser composto de apenas um tipo de ação

(ações ordinárias) e propiciar um aumento da liquidez a

todos os acionistas da Embraer, que se beneficiarão

com o maior potencial de valorização de suas ações e

aprimoramento dos padrões de governança corporativa.

Esse espírito empreendedor tem resultado em

melhorias significativas na eficiência da empresa, na

qualidade dos seus produtos e serviços, bem como na

sua lucratividade.

Consulta ao site: www.embraer.com.br

PERGUNTAS:

1. Como você imagina ser o controle de uma

empresa como a EMBRAER?

Aula 6 | Cases 125

2. Os objetivos da EMBRAER estão claros?

Explique

3. Como o controle de qualidade pode ser

influente para a produção de uma empresa como a

EMBRAER?

Aqui concluímos os nossos estudos sobre o

processo administrativo. Esperamos que tenha sido

uma viagem interessante a esta parte da

Administração, e que você tenha conseguido

assimilar o conteúdo de maneira satisfatória.

Certamente muitas coisas ainda estão por vir neste

mundo que é cheio de novidades todo o tempo. Para

isso estaremos sempre ao seu dispor para qualquer

dúvida ou esclarecimento.

Até a próxima oportunidade,

Sucesso para todos!

RESUMO

Nesta aula vimos quatro estudos voltados para

uma compreensão pragmática das abordagens teóricas

estudadas nas aulas anteriores. Os casos aqui

apresentados foram os seguintes:

Amil;

Hotel IBIS;

Empresas democráticas;

EMBRAER.

GABARITO DAS QUESTÕES OBJETIVAS: AULA 3 – 3B. AULA 4 – 2A; 3B. AULA 5 – 1D.

AV1 – Estudo Dirigido da Disciplina

CURSO: Gestão de Recursos Humanos

DISCIPLINA: Princípios da Administração

ALUNO(A): MATRÍCULA:

NÚCLEO REGIONAL: DATA: _____/_____/___________

QUESTÃO 1: Diante da transformação do mundo organizacional explicitados nas

cenas 1 e 2 do texto “Para sobreviver no mercado de trabalho”, identifique as

habilidades, competências e papéis a serem desempenhados pelo gestor.

Indicação da página do módulo onde este assunto é apresentado:

Indicar referências de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:

endereço eletrônico) – OPCIONAL:

Resposta (com as suas palavras):

QUESTÃO 2: Pesquise sobre os grandes nomes da Revolução Industrial. Você

encontrará economistas, filósofos sociais, políticos, entre outros. Após ler sobre

aqueles que mais lhe chamarem atenção faça um pequeno resumo de suas

contribuições, e tente transportá-las para a nossa realidade justificando sua

importância ainda hoje no cenário em que vivemos.

Indicação da página do módulo onde este assunto é apresentado:

Indicar referências de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:

endereço eletrônico) – OPCIONAL:

Resposta (com as suas palavras):

QUESTÃO 3: Pesquise em jornais, revistas e na internet nos sites de notícias

empresariais, casos de duas empresas que sofreram com as crises na estrutura

mundial e mudaram sua forma de administrar os negócios. Explique em poucas

palavras sua posição em relação ao que você pesquisou.

Indicação da página do módulo onde este assunto é apresentado:

Indicar referências de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:

endereço eletrônico) – OPCIONAL:

Resposta (com as suas palavras):

QUESTÃO 4: Marque a alternativa que quiser e explique o que você entendeu em

poucas linhas:

(oba) O Just-in-time é muito mais do que uma técnica de controle ou um sistema

para minimizar os ESTOQUES.

(oba) Controles operacionais são projetados a curto prazo, possuem alguns pontos

importantes como: a disciplina, os controles de estoques, uma programação Just in

time e o controle de qualidade.

(oba) O controle destaca ordinariamente algumas características importantes da

ação estratégica, por exemplo, quando uma extensão de tempo significativa ocorre

entre a execução inicial de uma estratégia e a realização de seus resultados

pretendidos.

Indicação da página do módulo onde este assunto é apresentado:

Indicar referências de pesquisa complementar (livros: bibliografia e sites:

endereço eletrônico) – OPCIONAL:

Resposta (com as suas palavras):

129

ATENÇÃO:

Na realização das avaliações (AV1 e AV2), procure desenvolver uma

argumentação com suas próprias palavras.

Observe que é importante você realizar uma pesquisa aprofundada para atender

aos objetivos propostos consultando diferentes autores. No entanto, é

fundamental diferenciar o que é texto próprio de textos que possuem

outras autorias, inserindo corretamente as referências bibliográficas

(citações), quando este for o caso.

Vale lembrar que essa regra serve inclusive para os nossos módulos, utilizados

com freqüência para as respostas das avaliações.

Em caso de dúvidas, consulte o material sobre como realizar as citações diretas

e indiretas ou entre em contato com o tutor de sua disciplina.

AS AVALIAÇÕES QUE DESCONSIDERAREM ESTE PROCEDIMENTO ESTARÃO

SEVERAMENTE COMPROMETIDAS.

130

AV2 – Trabalho Acadêmico de Aprofundamento

CURSO: Gestão de Recursos Humanos

DISCIPLINA: Princípios da Administração

ALUNO(A): MATRÍCULA:

NÚCLEO REGIONAL: DATA:

_____/_____/___________

Atividade Sugerida: Pesquisa Extensiva

Nesta nossa atividade de AV2 é sugerida ao aluno uma pesquisa extensiva, que

deverá englobar alguns setores da empresa que não são diretamente ligados, mas

que se tornam cooperativos quando a situação assim sugere.

O trabalho do aluno será preencher um roteiro para uma pesquisa extensiva..

Pesquisar em uma empresa de sua escolha o desenvolvimento do seu processo

administrativo e sua relação com o Planejamento estratégico:

ROTEIRO:

Ao iniciar um trabalho de campo, devemos organizar as nossas perguntas de forma

a tornar este trabalho mais fácil para a nossa análise e também para aqueles que

irão responder aos nossos questionamentos. Para tanto sugerimos que o aluno

utilize um formulário ou questionário conforme o modelo abaixo.

NOME DA EMPRESA

LOCALIZAÇÃO

NEGÓCIO OU AREA DE ATUAÇÃO

NÚMERO DE DEPARTAMENTOS

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

DEPARTAMENTOS VISITADO (ESPECIFICAR)

FUNCIONÁRIOS ENTREVISTADOS (SE HOUVE ENTREVISTA)

131

PLANEJAMENTO (DADOS QUE CONSEGUIR)

ORGANIZAÇÃO (REFERENCIAR)

DIREÇÃO (SE POSSÍVEL, ESTILO)

CONTROLE (CASO SEJA POSSÍVEL)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (INFORMAÇÕES GERAIS)

CONCLUSÕES SOBRE A ATIVIDADE:

132

Refe

rên

cia

s b

iblio

gráfi

cas

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a TGA: uma visão abrangente

da moderna administração das organizações. 7ª ed., Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

DAFT, Richard L. Administração. 4ª ed., Rio de Janeiro: LTC, 1999.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. Tradução

de Carlos A. Malferrari. 3ª ed., São Paulo. Pioneira, 1998.

http://www.cra-rj.org.br

http://www.gilbertowiesel.com.br

http://www.historianet.com.br Acesso em 15/03/2009.

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração.

São Paulo: Atlas, 2006.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo:

Pioneira; Thompson; Learning, 2002.

133