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CURSO EAD

FUNÇÃO CRIAÇÃO DE UM PEQUENO NEGÓCIOMÓDULO FORMALIZAÇÃO DO PEQUENO NEGÓCIO

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae

Universidade Corporativa Sebrae

Todos os direitos reservados

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei nº. 9.610/1998).

Presidente do Conselho Deliberativo do Sebrae

Robson Andrade

Diretor-Presidente

Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Diretora-Técnica

Heloisa Regina Guimarães de Menezes

Diretor de Administração e Finanças

José Claudio dos Santos

Gerente da UC Sebrae

Alzira de Fátima Vieira

Coordenação UC Sebrae

Mônica Valéria Costa Caribé

Elias Alexandre Oliveira dos Santos

Coordenação do curso

Renato Santos - Owner, Traço & Owner, Grupo MGE

Consultor Conteudista

Roberto Rocha - 2RW Gestão Empresarial Ltda.

Consultora Educacional

Maria Lucia Scarpini Wickert - Scarpini Wickert Consultoria e Projetos Ltda.

Revisão Ortográfica

Discovery Formação Profissional LTDA-ME

Diagramação

IComunicação

AUTOR

Roberto Rocha - 2RW Gestão

Empresarial Ltda.

Pós Graduado em Análise e Elaboração de Projetos, pela Fundação Getúlio Vargas.

Especialista em consultoria empresarial, pela Universidade de São Paulo - Programa de Formação de Consultores do Sebrae.

Acredito que, somada à minha formação, a experiência no atendimento direto ao pequeno empresário, como colaborador do Sebrae DF, propiciou condições para que eu partilhasse com você os conhecimentos que foram sendo construídos ao longo dos últimos seis anos.

APRESENTAÇÃO 10

UNIDADE 1 GERAÇÃO DE OPORTUNIDADES 12

1. Perfil do futuro empresário frente à oportunidade de negócio 13

2. Oportunidade de negócios 15

3. Com o passar do tempo os negócios mudam 16

4. Tendências geram oportunidades de negócios: 16

4.1. Parceria com clientes 16

4.2. Globalização econômica 17

4.3. Era do conhecimento 18

4.4. Reconhecimento da importância do consumidor 18

4.5. Alianças estratégicas 19

4.6. Inovação padronização e adaptação ao cliente 20

4.6.1. Empreendimentos inovadores 20

4.6.2. Excelência Organizacional 21

4.6.3. Adaptação aos Clientes 21

4.7. Empreendimentos concorrentes com formatos diversos 22

4.8. Valorização do conhecimento 22

4.9. Comércio eletrônico 22

4.10. Diferenciação pelo serviço total ao cliente 23

SUMÁRIO

UNIDADE 2 O PASSO A PASSO DE COMO ABRIR UM NEGÓCIO 26

1. Definir e Descrever o ramo de atividade da empresa 27

2. Realizar consultas 28

3. Elaborar o Contrato Social 30

4. Registrar na Junta Comercial e obter o NIRE 30

5. Definir o CNAE, atentando para o Simples 30

6. Registrar o CNPJ pela Internet 31

7. Alvará 31

8. Inscrição Estadual 31

9. Fazer o cadastro da empresa na Previdência Social 32

10. Emissão do bloco de notas fiscais e autenticação dos livros fiscais 32

UNIDADE 3 A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO

NA ABERTURA DE UM PEQUENO NEGÓCIO 34

1. Planejamento do Negócio 35

1.1. Definições de Planejamento no Negócio 36

1.2. Realização do planejamento 37

1.3. Níveis de planejamento 37

1.3.1. O planejamento tático 37

1.3.2. O planejamento operacional 37

1.3.3. O planejamento estratégico 37

1.4. Planejamento estratégico 38

1.4.1. Etapas do planejamento estratégico 38

1.5. Planejamento estratégico no marketing 39

2. Organização 39

UNIDADE 4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO 42

Etapas para elaboração de um Plano de Negócio 44

1. Sumário Executivo 44

1.1. Resumo dos principais pontos do plano de negócio 44

1.2. Dados dos empreendedores, experiência profissional

e atribuições 45

1.3. Dados do empreendimento 45

1.4. Missão da empresa 45

1.5. Setores de atividade 45

1.5.1. Agropecuária 45

1.5.2. Indústria 46

1.5.3. Comércio 46

1.5.4. Prestação de serviços 46

1.6. Forma jurídica 46

1.7. Enquadramento tributário 46

1.8. Capital social 47

1.9. Fonte de recursos 48

2. Análise de Mercado 48

2.1. Estudo dos clientes 48

2.2. Estudos dos concorrentes 50

2.3. Estudo dos fornecedores 50

3. Plano de Marketing 51

3.1. Descrição dos principais produtos e serviços 51

3.2. Preço 51

3.3. Estratégias promocionais 51

3.4. Estrutura de comercialização 52

3.5. Localização do negócio 53

4. Plano Operacional 53

4.1. Layout ou arranjo físico 53

4.2. Capacidade produtiva/comercial/serviços 54

4.3. Processos operacionais 54

4.4. Necessidade de pessoal 54

5. Plano Financeiro 55

5.1. Investimento total 55

5.2. Estimativa dos investimentos fixos 55

5.3. Capital de giro 55

5.4. Estimativa do estoque inicial 55

5.5. Caixa mínimo 55

5.6. Estimativa do investimento total 56

5.7. Estimativa de investimentos financeiros 56

5.8. Estimativa dos investimentos Pré-operacionais 56

5.9. Estimativa do faturamento mensal da empresa 57

5.10. Estimativa dos custos com materiais e ou insumos 57

5.11. Apuração dos custos dos materiais e ou mercadorias

vendidas 57

5.12. Estimativa dos custos de comercialização 58

5.13. Estimativa dos custos de mão de obra 58

5.14. Estimativas dos custos com depreciação 58

5.15. Estimativa dos custos fixos mensais 59

5.16. Demonstrativo dos resultados 60

5.17. Indicadores de viabilidade econômico-financeira X plano

de negócio 60

5.17.1. Semelhanças 61

5.17.2. Diferenças 61

5.18. Ponto de equilíbrio 62

5.19. Lucratividade 63

5.20. Rentabilidade 63

5.21. Prazo de retorno do investimento 64

6. Avaliação do plano de negócios 64

UNIDADE 5 ORIENTAÇÃO PARA START-UPS 66

1. Definição de uma Start-up 68

2. Diferenças entre as empresas tradicionais e as Start-ups 68

3. Escalabilidade 69

4. Repetível 69

5. O ¨time” ideal para uma Start-up 69

6. Desenvolvimento da ideia 70

7. Ideia protegida 71

8. Modelo de negócio 71

8.1. Diferença entre modelo de negócio e plano de negócio 71

9. Vantagens de um modelo de negócios 73

10. Aceleradoras 73

11. A diferença entre aceleradoras e incubadoras 73

12. O Investimento Anjo 74

13. Bootstrapping 74

14. Business Model Generation (Canvas) 75

14.1. Os 09 (nove) blocos do Canvas 76

FECHAMENTO 78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 80

APRESENTAÇÃO

11

Apresentação

Caro (a) Participante,

O objetivo geral do Curso – Como criar um Pequeno Negócio - é orientar

o profissional de Atendimento do Sebrae a prestar informações aos em-

preendedores, para a abertura de um pequeno negócio, buscando uma

maior clareza, eficiência do processo e diagnóstico preciso.

Este curso é composto pelas seguintes Unidades:

Unidade 1: A geração de oportunidades, referindo-se ao perfil do em-

presário e como reconhecer as oportunidades de negócios, de forma

mais clara e exitosa.

Unidade 2: O passo a passo para abrir um negócio, abordando dicas

fundamentais.

Unidade 3: A importância da organização e do planejamento na aber-

tura de um pequeno negócio e a importância da definição de metas e

objetivos na estruturação de uma pequena empresa.

Unidade 4: A elaboração do Plano do negócio.

Unidade 5: A orientação para start ups.

Participante, esperamos que você construa seu conhecimento a partir

do estudo e que tenha como resultado o aperfeiçoamento do atendimen-

to que presta aos empreendedores de pequenos negócios da sua região.

UNIDADE 1

GERAÇÃO DE OPORTUNIDADES

13

Unidade 1Geração de Oportunidades

Competências

Comportamentais Técnica

Estratégia

ESTRUTURA DA UNIDADE 1

TEMAS

1. Perfil do futuro empresário frente à oportunidade de negócio

2. Oportunidade de negócio

3. Com o passar do tempo, os negócios mudam

4. Tendências geram oportunidades de negócios

OBJETIVOS

• Reconhecer os três tipos de competências que o futuro empresário

necessita e quais os procedimentos para desenvolvê-las;

• Prever como e quando uma ideia pode ser convertida em um negócio

de sucesso; e

• Analisar as tendências mundiais em todos os seus detalhes, a fim de

encontrar os fatores que devem ser considerados no planejamento do

futuro negócio.

14

Formalização do Pequeno Negócio Função Criação de um Pequeno Negócio

1. PERFIL DO FUTURO EMPRESÁRIO FRENTE À

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO

A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e

oportunidades, além da preocupação com as necessidades dos clientes

e a melhoria dos produtos e serviços. Portanto, em se tratando de busca

de oportunidade, ter um espírito criativo e pesquisador é uma das quali-

dades fundamentais de um empreendedor de sucesso.

Abrir e gerir uma empresa não exige apenas conhecimentos. É necessá-

rio contar com algumas habilidades comportamentais, entender o mer-

cado, o público que se deseja atingir e planejar bem o negócio. Uma boa

gestão considera estratégias de mercado, um fluxo de caixa administra-

do e também um bom senso de criatividade e inovação.

Portanto, para tornar um negócio realidade, o futuro empreendedor pre-

cisa desenvolver três tipos de competências: técnicas, estratégicas e

comportamentais.

A seguir, uma definição simples do que elas representam dentro do seu

negócio.

As Competências facilitam o relacionamento com outros empreendi-

mentos, com fornecedores e clientes. É a maneira de empreender, ne-

gociar e liderar pessoas e equipes. Essas competências estão ligadas à

forma de ser e de interagir. Enfim, fazem parte da postura do empresário

diante dos negócios e de seu comportamento como empreendedor.

As transformações ocorridas na economia mundial e, consequentemen-

te, no mundo do trabalho, estimularam que novas formas de relações de

trabalho pudessem surgir e exigir novas demandas das características

pessoais e profissionais dos indivíduos. No mercado altamente competi-

tivo, não basta ter suas competências técnicas e expertises condizentes

com o que é exigido pelos postos de comando.

Cada vez mais, as competências comportamentais têm representado

grande diferencial para o sucesso e fracasso de um negócio próprio.

15


Muitos empreendedores fracassam nos primeiros anos de vida da

empresa e desistem de tentar empreender novamente. Outros renas-

cem após as dificuldades e, com resiliência, se renovam e se dedicam

para atingir o sucesso, levando os erros anteriores como aprendizado

e buscando o conhecimento necessário para um bom gerenciamento

e visão de mercado. A resiliência mostra-se como uma importante

característica, tornando-se essencial entre os empreendedores para

que tenham sucesso na manutenção dos seus empreendimentos. A

busca constante do conhecimento é outro diferencial para um bom

desempenho.

As competências estratégicas referem-se à visão do empreendedor so-

bre o mercado, tendências e sobre as mudanças que impactam seu ne-

gócio. Diz respeito à forma como são exploradas as informações dispo-

níveis no mercado sobre associativismo, análise e planejamento, gestão

de pessoas, marketing e outros conhecimentos. Tem a ver com o modo

de pensar sobre seu negócio.

As competências técnicas fazem parte da atividade operacional do negó-

cio: produção, processos, controles das finanças e dos materiais, vendas

e distribuição. Enfim, todos os aspectos práticos do dia a dia.

2. OPORTUNIDADE DE NEGÓCIOS

Oportunidadede Negócios

16


Todo empreendedor deve saber que uma boa ideia é uma condição ne-

cessária, mas não suficiente para se lançar à criação de um novo empre-

endimento. É necessário identificar como e quando uma ideia pode ser

convertida em um negócio de sucesso.

O empreendedor necessita entender como as importantes mudanças

econômicas, sociais e políticas que acontecem no cenário mundial de-

sencadeiam tendências que geram oportunidades de negócio.

Para se qualificar como uma boa oportunidade de investimento, o produ-

to ou serviço que se tem em mente deve atender a uma necessidade real

com respeito à funcionalidade, à qualidade, à durabilidade e ao preço. A

oportunidade, em última instância, depende da habilidade para conven-

cer os clientes (o mercado) dos benefícios do produto ou serviço.

É o mercado que determina se uma ideia tem potencial para tornar-se

uma oportunidade de investimento, ou seja, apenas o estudo de mercado

nos dirá se a ideia gera valor para o usuário final do produto ou serviço.

Portanto, um dos primeiros objetivos do empreendedor, ao se deparar

com o desafio de montar um negócio, é o de formular uma ideia a partir

de uma oportunidade por ele percebida na análise do mercado.

Uma oportunidade pode parecer viável, mas só com algum esforço de

pesquisa é possível determinar sua viabilidade. Quanto mais avaliada for

a oportunidade, menos arriscada será a concretização da ideia. Ainda

assim, o futuro empresário deve se manter atento, pois existem muitas

oportunidades que não passam de certos modismos. É possível ganhar

dinheiro com elas, mas fazer investimentos pesados e projetar ganhos

duradouros baseados em modas passageiras é um risco.

Para explorar estes “modismos”, você tem que se preocupar em en-

contrar o momento certo para “entrar na onda”. É necessário entrar no

mercado um pouco antes do início da moda e sair antes do seu fim.

Contrariamente aos modismos, as tendências, por acompanharem mo-

vimentos culturais amplos, são mais estáveis.

17


3. COM O PASSAR DO TEMPO OS NEGÓCIOS MUDAM

Percebe-se que devido a transformações políticas, sociais e econô-

micas cada vez mais aceleradas, estamos vivenciando um período de

muitas mudanças, pois essas mudanças atingem todo o planeta e de-

vem ser consideradas. A partir delas surgem tendências que influen-

ciam o ambiente com o qual as empresas interagem no dia a dia. Essas

mudanças, agrupadas em tendências, explicam-nos muito do que está

ocorrendo a nossa volta, ajudando o empreendedor a encontrar opor-

tunidades futuras e saber como investir o capital.

Portanto, acompanhar as novas necessidades dos clientes é fundamen-

tal para o futuro empreendedor identificar as melhores oportunidades

de negócios. O desafio é tornar-se o próprio agente das transformações,

adiantando-se às mudanças.

No planejamento do futuro negócio, é imprescindível a análise das ten-

dências mundiais em todos os seus detalhes, a fim de encontrar os fa-

tores que devem ser considerados no planejamento do futuro negócio.

4. TENDÊNCIAS GERAM OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS:

4.1. PARCERIA COM CLIENTES

A primeira delas é a que trata da parceria com os clientes. A empresa,

por mais eficiente e moderna, não produzirá resultado se não tiver para

quem vender seus produtos ou serviços. Portanto, o grande diferencial

da empresa é ter permanentemente o cliente satisfeito, procurando

exercer um diferencial na oferta de serviços e produtos que garantam ao

empreendedor, não somente continuar no mercado, mas também de-

senvolver negócios permanentemente.

Segundo especialistas, o importante é que o empreendedor fique conectado

com as rápidas mudanças do mercado, pois identificando as necessidades

eles passam a criar tendências e, assim, largam na frente dos concorrentes.

18


4.2. GLOBALIZAÇÃO ECONÔMICA

A Globalização econômica também é uma dessas tendências. Atual-

mente, não é mais possível falar sobre economia brasileira, americana,

europeia ou mesmo japonesa, etc., tal é o grau de conexão existente en-

tre os diversos países do mundo. Estamos presenciando a formação de

uma economia única, um mercado único. Assim, o futuro negócio não

concorrerá somente com as empresas locais, mas com as empresas de

todas as partes do mundo.

As pequenas empresas que produzem brinquedos, por exemplo, têm

que competir com fabricantes chineses, coreanos, dentre outros, que

colocam seus produtos em nosso mercado a um preço muito baixo.

No Brasil, vários grupos estrangeiros aumentaram sua participação no

mercado adquirindo empresas brasileiras, desenvolvendo atividades

próprias ou se associando a empresas locais, tanto na indústria, quanto

no comércio e serviços. Esse fenômeno fez-se notar muito claramente

em alguns importantes setores da nossa economia, como na indústria

automobilística e instituições financeiras.

A economia mundial integrada tem por base o consumo comum entre os

cidadãos de diferentes países. No Brasil, cada vez mais pessoas vestem

as mesmas marcas de roupa e calçados, usam perfumes e se alimen-

tam como nos Estados Unidos, Japão e países europeus. Dirigem car-

ros japoneses, italianos, franceses e americanos. Além disso, a Internet

possibilitou uma rede de informações e comunicações mundiais. É pos-

sível fechar negócios enviando voz, dados, textos ou imagens de forma

instantânea.

4.3. ERA DO CONHECIMENTO

Outra característica marcante trazida pelas mudanças é a valorização do

conhecimento. Nunca na história da humanidade o conhecimento foi tão

valorizado como agora. Observamos avanço na biotecnologia, na tecno-

logia digital e da informação, entre outros.

19


A informática trouxe muitas mudanças, uma verdadeira revolução, luz

solar, satélites, células fotovoltaicas, e por aí vai. – É preciso acompa-

nhar os progressos científicos e tecnológicos e ler muito.

A tecnologia da informação tem permitido melhorias significativas

na eficácia da gestão das organizações, notadamente na redução de

custos e melhor atendimento aos clientes. Ferramentas como códi-

go de barras, leitoras óticas, reposição contínua, sistemas logísticos,

transferências eletrônicas e sistemas de gerenciamento de bancos

de dados são apenas alguns dos exemplos bem-sucedidos. Para tor-

nar-se um empresário bem sucedido, é preciso estar por dentro de

tudo que vem acontecendo.

4.4. RECONHECIMENTO DA IMPORTÂNCIA DO CONSUMIDOR

Se estudarmos a viabilidade de abrir um novo negócio, essa talvez seja

a tendência que mais deverá ser considerada: o mundo está vivenciando

uma tendência da personalização dos produtos e serviços sobre a pro-

dução em massa. O indivíduo é reconhecido como base da sociedade.

Isso quer dizer que as empresas deverão estar atentas às necessidades

específicas de cada cliente.

Para ser um empresário bem-sucedido, é indispensável conhecer as ne-

cessidades dos clientes por meio de contatos frequentes. Isso irá lhe

possibilitar planejar produtos e serviços alinhados aos interesses deles.

Saber o que eles desejam, onde e como desejam, em que quantidades,

como, onde e por que compram poderá fornecer-lhe mais oportunida-

des que quaisquer outros meios de pesquisa.

4.5. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Outra tendência geradora de oportunidades: criação de alianças e par-

cerias entre produtores, varejistas e fornecedores.

Fazendo parcerias com fornecedores e varejistas, fica mais fácil fazer

um adequado planejamento da produção e da distribuição, bem como

20


diminuir os custos e níveis de estoque, além de proporcionar adequada

gestão do preço da mercadoria, espaço na prateleira, esforços promo-

cionais, entre outros.

Outras formas de alianças estratégicas são:

• Propaganda colaborativa, quando empreendimentos fazem propa-

ganda e promoção conjunta;

• Parcerias em planejamento e desenvolvimento de novos produtos;

• Distribuição comum, quando uma empresa distribui produtos de ou-

tras empresas aproveitando sua estrutura de distribuição;

• Participação cooperativa em licitações, quando concorrentes se unem

para conquistar contratos de interesses mútuos; e

• Fabricação cruzada, quando fabricam produtos para outras empre-

sas, aproveitando suas linhas de montagem.

Para que o empreendedor faça bons negócios, é necessário que ele

compre bem, produza bem e responda rapidamente às necessidades

dos clientes. As exigências são muitas e, em muitas situações, o empre-

endedor não consegue ser em tudo o que faz.

Daí a necessidade de se aliar a outros parceiros que reforcem os pontos

fracos da empresa. É por isso que as alianças e parcerias estratégicas

vieram para ficar.

Exemplos:

Criação de Associações que reúnem empresas da mesma atividade,

estabelecidas em todo o País para propiciar várias vantagens a seus

associados, tais como: sugestões quanto à arrumação da loja; compra

centralizada, reduzindo os gastos com aquisição de mercadorias; troca

de mercadorias entre as associadas; e encontros anuais para discutir e

solucionar problemas de gestão.

Panificadoras, farmácias e autopeças promovem alianças dentro de

seus setores, visando diversas ações coletivas em busca de vantagens,

como: redução no custo de compra de produtos e matérias-primas, cur-

21


sos e treinamentos para empregados, pesquisa para reposicionamento

de estabelecimentos, entre outras.

Empresas de ensino de informática e inglês costumam fazer parcerias

com colégios e ministram seus cursos nas salas de aula e laboratórios

dos mesmos. Assim, o valor da mensalidade é dividido meio a meio.

4.6. INOVAÇÃO PADRONIZAÇÃO E ADAPTAÇÃO AO CLIENTE

“O Mundo do Empreendedorismo”. Inovação, Padronização e Adaptação

aos Clientes, mais uma tendência do mundo empresarial.

Uma tendência importante é o crescente posicionamento das empresas

em três estratégias básicas de negócios:

• Empreendimentos voltados para a inovação;

• Empreendimentos voltados para a excelência organizacional; e

• Empreendimentos voltados para a adaptação aos clientes.

4.6.1. Empreendimentos inovadores

Os negócios inovadores possuem uma cultura altamente comprometida

com a inovação e desenvolvem competências para criar produtos e ser-

viços excepcionais. “Fazer o que ninguém faz ainda” é a frase de ordem.

Os clientes dos empreendimentos inovadores são aqueles que estão inte-

ressados nos produtos mais recentes, no “estado da arte”. Suas escolhas

são induzidas pelo prazer de estar na moda ou pelo anseio de uma tecno-

logia em especial. Entretanto, para inovar nem sempre é necessário fazer

uma revolução mercadológica, você pode fazer uma simples mudança de

uma ou duas técnicas para inovar no seu negócio. Dois exemplos de inova-

ções: o caso dos restaurantes a quilo e os buffets de sorvete.

4.6.2. Excelência Organizacional

Nos empreendimentos voltados para a excelência operacional, o contro-

le rigoroso dos custos é a principal preocupação de todos. Eles mantêm

22


a simplicidade dos processos operacionais e rejeitam a variedade, enfo-

cando pequenas linhas de produtos de alto volume.

Esse tipo de empreendimento é um dos que mais o agrada, bastando

apenas lembrar alguns ícones de sucesso, internacionalmente reco-

nhecidos, que estão entre as grandes redes americanas de lancho-

netes fast-food, montadoras asiáticas de veículos e grandes redes

supermercadistas francesas e americanas. As regras desta estraté-

gia são: a gestão eficaz da cadeia de fornecedores, pela gestão de

estoques e processos operacionais rápidos.

4.6.3. Adaptação aos Clientes

Os negócios que objetivam a adaptação aos clientes são os característi-

cos dos de pequeno porte. Sua filosofia é manter os clientes por toda a

vida. Os clientes querem um produto personalizado e um serviço de alto

nível. É procurada a fidelidade dos clientes. Os clientes compram das

empresas que melhor identificam com suas exigências especiais.

O meio utilizado para aumentar a satisfação dos clientes é o ofereci-

mento de produtos destinados a melhor atender às necessidades de

alvos de mercado, de nichos de clientes específicos, em vez de oferecer

produtos orientados para grupos mais heterogêneos. “Fazer do seu jei-

to” é a frase de ordem.

A tecnologia tem permitido a oferta de produtos e serviços altamente per-

sonalizados, muitas vezes únicos. O levantamento minucioso do perfil dos

clientes ajuda a formatar produtos com a cara deles. É bem possível que

por isso que algumas pessoas se mantenham fiéis a algumas marcas ou

empresas, mesmo que tenham que pagar mais pelo produto ou serviço.

Confira um exemplo de adaptação ao cliente:

Até pouco tempo as escovas de dente infantil eram apenas escovas de den-

te em tamanho reduzido. Porém, após uma pesquisa, observou-se que as

crianças seguram a escova de forma diferente dos adultos, ou seja, os adul-

tos utilizam apenas às pontas dos dedos e as crianças a mão inteira.

23


Conhecendo tal fato, uma conceituada marca de escova, após algumas

pesquisas, começou a fazer o cabo da escova infantil mais grosso. De-

pois disso, muitas marcas estão fazendo o mesmo. Adaptação ao cliente.

Cabe salientar que a adoção de uma dessas estratégias básicas significa

dar prioridade a uma das formas de negócio e não à eliminação pura e

simples das outras.

4.7. EMPREENDIMENTOS CONCORRENTES COM FORMATOS DIVERSOS

Se pensarmos ainda que padaria vende pão, e farmácia oferece apenas re-

médios, hoje não somente existem produtos substitutos, mas concorrentes

substitutos. Padarias concorrem com lojas de conveniência e hipermerca-

dos com lojas de eletrodomésticos. Supermercados concorrem com farmá-

cias e lojas virtuais vendem de tudo e concorrem com todo mundo.

Além disso, o comércio integrado, onde dois negócios ocupam o mesmo

local, começa a ficar comum. Café nas livrarias, padarias com farmá-

cias, postos de gasolina com lojas de conveniência etc.

4.8. VALORIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Atualmente, a palavra de ordem é Gestão do Conhecimento, que envolve

o compartilhamento de informações, o raciocínio criativo e a colabora-

ção. Por isso, os talentos presentes em uma empresa são responsáveis

pelo seu sucesso.

4.9. COMÉRCIO ELETRÔNICO

O comércio eletrônico é uma forte tendência no mundo dos negócios.

A qualquer hora é possível vender, comprar ou obter informações so-

bre produtos e serviços vindos de todas as partes do planeta. Melhorar

as formas de distribuição e entrega dos produtos está se tornando um

grande desafio.

Para os clientes, a Internet possibilita obter informações e tomar de-

cisões de compra por meio eletrônico. Permite substituir o ato de ir às

24


compras pela conveniência e segurança de realizar essa atividade sem

sair de casa.

Do ponto de vista do empreendedor, o comércio eletrônico possibilita:

a) Estabelecer comunicação com os clientes a custos baixos;

b Dar suporte aos clientes na compra;

c) Efetuar a transação;

d) Dar assistência pós-venda;

e) Realçar a imagem do negócio;

f) Atingir consumidores distantes;

g) Promover novos produtos;

h) Realizar ofertas especiais; e

i) Obter feedback do cliente etc.

Entretanto, um site na Internet será interessante se proporcionar real-

mente retorno aos esforços de comercialização do negócio, ao contrário

do que muita gente pensa, que é só criar um site que negócios aparecem.

4.10. DIFERENCIAÇÃO PELO SERVIÇO TOTAL AO CLIENTE

Independentemente do tipo de negócio, o serviço ao cliente será um fator

importante de diferenciação e vantagem competitiva. Esse serviço pode

adotar diversas formas, que vão desde o recebimento de contas de água,

luz e telefone, passando por passeadores de cachorros, até o auxílio a

pessoas idosas e deficientes.

Outros fatores de diferenciação podem ser a distribuição gratuita de

alimentos, como café da manhã completo, mesas de vinhos e queijos,

assessores no açougue e na adega, sushiman gratuito, playcenter, car-

rinhos elétricos para deficientes, transporte gratuito para quem não tem

carro, manobristas, listas de presentes de casamento etc.

Quanto aos níveis de serviço, destacam-se:

A) Serviços pré-vendas:

• Estacionamento grátis e seguro;

• Funcionamento 24 horas;

• Informações sobre produtos, preços, condições de pagamento nos

pontos de venda e na Internet;

• Layout e sinalização que otimizam o tempo dos clientes;

• Etiquetas legíveis;

• Contato e experiência com o produto, tais como: pegar, comer, chei-

rar, usar, operar etc.

B) Serviços durante a venda:

• Crediário;

• Embalagem e empacotamento rápido e seguro;

• Disponibilidade de mercadoria, mesmo que estejam faltando no ponto

de venda;

• Rapidez e facilidade no caixa;

• Atendimento ao cliente com qualidade; e

• Autosserviço, dentre outros.

C) Serviços pós-vendas:

• Serviços de entrega;

• Ajustes e consertos;

• Montagens e instalações;

• Devoluções; e

• Gerenciamento de reclamações, dentre outros.

UNIDADE 2

O PASSO A PASSO DE COMO ABRIR UM NEGÓCIO

27

Unidade 2O Passo a Passo de Como Abrir um Negócio

Desafio do Futuro Empresário


PASSO A PASSO

1. Definir e Descrever o Ramo de Atividade da Empresa

2. Realizar Consultas

3. Elaborar o Contrato Social

4. Registrar na Junta Comercial e Obter o Nire

5. Definir o Cnae, Atentando para o Simples

6. Registrar o CNPJ pela Internet

7. Alvará

8. Inscrição Estadual

9. Fazer o Cadastro da Empresa na Previdência Social

10. Emissão do Bloco de Notas Fiscais e Autenticação dos Livros Fiscais

OBJETIVO

• Descrever todas as etapas do caminho que deve ser percorrido para

abrir um negócio.

1. DEFINIR E DESCREVER O RAMO DE ATIVIDADE DA

EMPRESA

Há três ramos de atividades definidos:

28


• Indústria – Transformação de matérias-primas em bens e produtos.

Ex.: fabricação de velas, de embalagens, de artigos de artesanato etc.

• Comércio – Compra e venda de bens e produtos. Ex.: lanchonete, pas-

telaria, loja de roupas, panificadora etc.

• Serviços – Execução de trabalho ou desempenho de funções pagas

por outra pessoa. Ex.: representação comercial, assessoria, consul-

toria, escola de idiomas etc.

Você pode ter um negócio com dois ramos de atividade concomitante-

mente, um comércio e serviço, por exemplo.

2. REALIZAR CONSULTAS

Consultar na Prefeitura se o endereço/local escolhido permite este ne-

gócio e se é compatível com o ramo de atividade da empresa. A esco-

lha do local de instalação deve ser feito após uma minuciosa análise

de mercado. Passada essa fase fundamental, parte-se para as exigên-

cias legais, sendo que alguns cuidados devem ser tomados, como: es-

colher um local adequado para a exploração do negócio - localização,

movimento de pessoas, energia elétrica, telefonia, risco de enchentes,

estacionamento, acesso, transporte público, conservação do imóvel, as

adaptações necessárias no imóvel para o exercício da atividade etc.

Dicas:

a) Para obter as informações preliminares sobre a autorização da ativi-

dade no local escolhido, deve ser feita a Consulta Comercial na Prefeitu-

ra da localidade onde pretende instalar o negócio;

b) Para que possam ser obtidas as informações e consultas na Prefei-

tura local, será necessário ter em mãos uma cópia da capa do talão do

IPTU, onde constam os dados principais do imóvel, como indicação fis-

cal, proprietário, finalidade etc.;

c) Se o imóvel está regularizado e se possui Habite-se;

d) Se as atividades a serem desenvolvidas no local respeitam a Lei de

Zoneamento do Município. Aqui é importante frisar que a autorização

29


da Prefeitura e posterior Alvará de Funcionamento são para o ramo de

atividade no local escolhido, e não para o imóvel;

e) Os pagamentos do IPTU referente ao imóvel; e

f) No caso de serem instaladas placas de identificação do estabeleci-

mento, antes de confeccioná-las, certifique-se, junto à Prefeitura, sobre

o que determina a legislação local em relação ao licenciamento dessas

placas.

Consultar a Secretaria de Meio Ambiente Estadual e Municipal

Verificar junto aos órgãos do Meio Ambiente e de Controle de Atividades

Poluentes (Estadual e Municipal) a possibilidade de estabelecer-se na

localidade.

Consultar a Vigilância Sanitária sobre o negócio e o local escolhido

Verificar junto à Vigilância Sanitária Estadual e Municipal se o estabele-

cimento e a atividade pretendida – relacionado à saúde – (bar, restauran-

tes, farmácias etc.) atende às exigências para funcionamento.

Consultar o Corpo de Bombeiros sobre o negócio e o local escolhido

Verificar as exigências do Corpo de Bombeiros, como adaptações para

pessoas com necessidades especiais, localização de extintores etc.

Consultar os Conselhos de Classe Regionais sobre o Registro

Verificar a exigência dos conselhos de classe, como Conselhos Regio-

nais de Administração, Contabilidade, Farmácia, Fisioterapia etc. Enfim,

você deve certificar-se de que o seu ramo de atividade não exige a fisca-

lização direta do Conselho de Classe.

Certidão de CPF dos sócios na Receita Federal e Estadual

Consulta da situação fiscal e cadastral, verificando possíveis pendências

no CPF dos sócios perante a Receita Federal e Estadual;

Consultar o certificado do contador no Conselho Regional de Contabi-

lidade (CRC)

30


Se você tiver um contador, não se esqueça de solicitar o Certificado de Regu-

laridade, verificando a regularidade do profissional contábil perante o CRC.

Consulta do nome da empresa na Junta Comercial:

Essa consulta é direcionada apenas para o Sebrae/PR e pode ser feita

na Central Fácil Sebrae /PR, na Junta Comercial ou em um Cartório (se

sociedade Simples). Esta consulta é para verificar se há alguma outra

empresa registrada com o nome pretendido. Geralmente é necessário

preencher um formulário próprio, com três opções de nome.

3. ELABORAR O CONTRATO SOCIAL

O Contrato Social é a peça mais importante do início da empresa e nele

devem estar definidos claramente o Interesse das partes, o Objetivo da

empresa e a Descrição do aspecto societário e a maneira de integraliza-

ção das cotas.

Para ser válido, o Contrato Social deverá ter o visto de um advogado.

As microempresas e empresas de pequeno porte são dispensadas da

assinatura do advogado, conforme prevê o Estatuto da Micro e Pequena

Empresa.

4. REGISTRAR NA JUNTA COMERCIAL E OBTER O NIRE

O registro legal de uma empresa é tirado na Junta Comercial do estado

ou no Cartório de Registro de Pessoa Jurídica (para pessoas jurídicas).

Esse passo é equivalente à obtenção da Certidão de Nascimento de uma

pessoa física. A partir desse registro, a empresa existe oficialmente, o

que não significa que ela possa começar a operar.

Os preços e prazos para abertura variam de estado para estado. Para

isso, o ideal é consultar o site da Junta Comercial do estado em que a

empresa estiver localizada. Registrada a empresa, será entregue ao seu

proprietário o Número de Identificação do Registro de Empresa (NIRE),

que é uma etiqueta ou um carimbo, feito pela Junta Comercial ou Cartó-

rio, contendo um número que é fixado no ato constitutivo.

31


5. DEFINIR O CNAE, ATENTANDO PARA O SIMPLES

Cada ramo de atividade da empresa tem um código fiscal (CNAE) definido

em âmbito federal e pode ser consultado no site www.cnae.ibge.gov.br.

Lembre-se de que nem todas as empresas podem optar pelo Supersim-

ples, principalmente as prestadoras de serviços que exigem habilitação

profissional. Portanto, antes de fazer sua inscrição do CNPJ, consulte os

tipos de empresa que não se enquadram no Supersimples.

6. REGISTRAR O CNPJ PELA INTERNET

Com o NIRE em mãos, chega a hora de registrar a empresa como con-

tribuinte, ou seja, de obter o CNPJ. O registro do CNPJ é feito exclusi-

vamente pela Internet, no site da Receita Federal por meio do downlo-

ad de um programa específico. Os documentos necessários, informados

no site, são enviados por Sedex ou pessoalmente para a Secretaria da

Receita Federal, e a resposta é dada também pela Internet. Ao fazer o

cadastro no CNPJ, é preciso indicar a atividade que a empresa irá exer-

cer, ou seja, o CNAE.

7. ALVARÁ

Com o CNPJ cadastrado, é preciso ir à prefeitura ou à administração

regional para receber o alvará de funcionamento. O alvará é uma licença

que permite o estabelecimento e o funcionamento de instituições co-

merciais, industriais, agrícolas e prestadoras de serviços, bem como de

sociedades e associações de qualquer natureza, vinculadas a pessoas

físicas ou jurídicas.

Isso é feito na Prefeitura, na Administração Regional ou na Secretaria

Municipal da Fazenda de cada município. Geralmente, a documentação

necessária é:

• Formulário próprio da prefeitura;

• Consulta prévia de endereço aprovada (obtida na 1º Fase de Consulta

Prévia);

32


• Cópia do CNPJ;

• Cópia do Contrato Social; e

• Laudo dos órgãos de vistoria, quando necessário.

8. INSCRIÇÃO ESTADUAL

A Inscrição Estadual deve ser feita junto à Secretaria Estadual da Fazen-

da. Ela é obrigatória para empresas dos setores do comércio, indústria

e serviços de transporte intermunicipal e interestadual. Também estão

incluídos os serviços de comunicação e energia. A Inscrição Estadual é

necessária para a obtenção da inscrição no Imposto sobre Circulação de

Mercadorias e Serviços (ICMS), e posterior emissão do bloco de notas

fiscais.

9. FAZER O CADASTRO DA EMPRESA NA PREVIDÊNCIA

SOCIAL

Deverá ser feito independentemente de a empresa possuir funcio-

nários. Para contratar funcionários, é preciso arcar com as obri-

gações trabalhistas sobre eles. Ainda que seja um único fun-

cionário ou apenas os sócios inicialmente, a empresa precisa

estar cadastrada na Previdência Social e pagar os respectivos tributos.

Assim, o representante deverá dirigir-se à Agência da Previdência de

sua jurisdição para solicitar o cadastramento da empresa e seus res-

ponsáveis legais. O prazo para cadastramento é de 30 dias após o início

das atividades.

10. EMISSÃO DO BLOCO DE NOTAS FISCAIS E

AUTENTICAÇÃO DOS LIVROS FISCAIS

Agora resta apenas preparar o aparato fiscal para que seu empreendi-

mento entre em ação. Será necessário solicitar a autorização para im-

pressão das notas fiscais e a autenticação de livros fiscais.

33


Isso é feito na prefeitura de cada cidade. Empresas que pretendem de-

dicar-se às atividades de indústria e comércio deverão ir à Secretaria de

Estado da Fazenda. Uma vez que o aparato fiscal esteja pronto e regis-

trado, sua empresa pode começar a operar legalmente.

2 JUNTA COMERCIALPesquisa de nome Registro

1 PREFEITURAPesquisa de viabilidade do local

7

IBAMA/ÓRGÃO ESTADUAL

Licença Ambiental*

8

IBAMA/ÓRGÃO ESTADUAL

Licença Ambiental*

7

VIGILÂNCIA SANITÁRIA

Alvará de Funcionamento

CARTÓRIOVisto Advogado

CARTÓRIO

CARTÓRIO

CARTÓRIO

CARTÓRIO

CARTÓRIO

CARTÓRIO

FIM FIM

4CORPO DE BOMBEIROS Alvará

5PREFEITURA Alvará de Funcionamento

6SECRET. DA FAZENDA Inscrição de Contribuinte

3 RECEITA FEDERALCNPJ

Procedimentos para abertura de empresa no Brasil

FIM

* Não considerado no estudo.

UNIDADE 3

A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO NA ABERTURA DE UM PEQUENO NEGÓCIO

35

Unidade 3A Importância da Organização e Planejamento na Abertura de um Pequeno Negócio

A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO NA ABERTURA DE UM PEQUENO NEGÓCIO

Planejamento


IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO NA ABERTURA

DE UM PEQUENO NEGÓCIO

1. Planejamento do negócio

2. Organização

OBJETIVOS

• Saber por que é importante estar bem informado e fazer o planeja-

mento para abrir um pequeno negócio;

• Entender as definições de planejamento no negócio;

• Explicar o que é planejamento estratégico e cada uma das formas que

apresenta: estratégico pessoal, estratégico no marketing;

• Entender os níveis do planejamento: estratégico, tático e operacional;

• Analisar as etapas do planejamento estratégico; e

• Caracterizar o processo administrativo - organização - que visa à

estruturação da empresa, de acordo com o planejamento efetuado e

entender os princípios das duas teorias de organização.

36


1. PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

O planejamento é essencial para a eficácia de uma boa administração.

Planejar significa traçar objetivos, escolher qual caminho será segui-

do para o melhor funcionamento de uma empresa. Não adianta querer

abrir nosso próprio negócio se nosso objetivo não está claro, pois não

será possível fazer planos para alcançá-lo, ou se sabemos apenas por

onde começar, mas nem imaginamos os próximos passos da empresa.

O planejamento pode e deve ser mudado, afinal, o mundo está em cons-

tantes mudanças e nós temos obrigação de segui-lo, pois agindo de ou-

tra maneira, estaremos colocando nossa vida profissional em jogo. A

maneira de atingir nossos objetivos vai se adequar a cada época, por isso

é importante estar bem informado e fazer nosso planejamento caminhar

junto à atualidade.

No Brasil, milhares de pequenas empresas fecham por ano e têm como

uma das causas a falta de planejamento. Portanto, o conhecimento so-

bre Administração é indispensável, uma vez que conhecendo melhor so-

bre tal área, podemos definir de maneira mais apropriada quais os me-

lhores recursos a serem usados, quais métodos vão ajudar no alcance

do objetivo, quais os profissionais que fazem o perfil da empresa, quais

tecnologias podemos usar e muitos outros.

Mais importante que abrir uma empresa é saber administrá-la. E se o

planejamento não está caminhando junto ao fim desejado, é necessário

que se faça uma análise profunda, traçando novos planos para esta ca-

minhada. Planos esses que sejam adequados à época e à empresa, pois

só conseguiremos uma carreira empresarial bem sucedida se souber-

mos planejar o que temos, em busca do nosso objetivo.

1.1. DEFINIÇÕES DE PLANEJAMENTO NO NEGÓCIO

Assim como para construir uma casa, organizar uma festa, viajar para

o campo ou para o litoral é necessário fazer um cuidadoso planejamen-

to do negócio. Ou seja, a casa, a festa e a viagem não vão se realizar

37


apenas pelo desejo, mesmo que seja um bem ardoroso. Ideias assim

nascem, porém, para que elas se tornem realidade, é preciso construí-

-las passo a passo.

Para que uma viagem aconteça, é necessário escolher o local a ser

visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar

passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coi-

sas. Se para uma simples viagem precisamos fazer tudo isso, imagine

quando queremos abrir um negócio. E empreender, muitas vezes, é

uma viagem para um lugar desconhecido.

Para organizar as ideias é necessário usar o Plano de Negócio. Nes-

ta viagem ao mundo dos empreendedores, ele será o mapa de percur-

so. O plano irá orientá-lo na busca de informações detalhadas sobre o

ramo, os produtos e os serviços a serem oferecidos, bem como possíveis

clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos

fortes e fracos do negócio, contribuindo assim para a identificação da

viabilidade da ideia e na gestão da empresa.

Ao final, o Plano de Negócio ajudará a responder a seguinte pergunta: Vale

a pena abrir, manter ou ampliar o negócio? Lembre-se de que a preparação

de um plano de negócio é um grande desafio, pois exige persistência, com-

prometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.

1.2. REALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Realizar um planejamento é simplesmente decidir antecipadamente o

que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou meta.

Podemos destacar dois tipos principais de planejamento administrativo:

a) Planejamento especial - quando atingindo seu objetivo, deixa de ser

utilizado.

b) Planejamento geral - é usado, muitas vezes, de forma permanente.

38


1.3. NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.

Em uma empresa de sucesso, estes três níveis funcionam em conjunto e

ocorrem na seguinte ordem: estratégia, tática e operação.

1.3.1. O planejamento tático tem um escopo médio na empresa e

consiste no pensamento de como os meios ou recursos disponíveis

podem ser utilizados para alcançar um resultado favorável.

Normalmente este planejamento é uma tarefa de gestão, muitas vezes

executada por administradores.

1.3.2. O planejamento operacional, de alcance curto, está diretamente

ligado à área técnica de execução de um determinado plano de ação.

1.3.3. O planejamento estratégico tem um longo alcance e é executado

pelos responsáveis máximos da empresa, que determinam os objetivos

dentro de um prazo temporal (curto, médio ou longo prazo).

1.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da adminis-

tração, que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira es-

tratégica.

É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma

empresa. O planejamento estratégico auxilia na definição de objetivos e

estratégias para alcançá-los, sendo por isso, uma parte crucial do em-

preendedorismo.

Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis de for-

ma eficiente, aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa.

A gestão do tempo é crucial para qualquer empresa, pois é um dos re-

cursos mais valiosos à nossa disposição. A gestão estratégica dos riscos

também é uma área importante para qualquer empresa.

O planejamento financeiro também pode ser incluído em uma forma

de planejamento estratégico. É de grande importância para a empresa,

39


sendo que remete para a previsão das receitas e despesas, criando uma

estimativa dos meios financeiros que serão necessários para o futuro e

manutenção da empresa.

Existe também o planejamento estratégico pessoal, que é o ato de pen-

sar a vida pessoal de forma estratégica, identificando a sua missão e

valores, juntamente com as metas e objetivos a nível pessoal que o indi-

víduo pretende alcançar.

1.4.1. Etapas do planejamento estratégico

a) Definição de valores da empresa, como a visão e missão;

b) Análise do ambiente externo, as oportunidades e ameaças para a em-

presa;

c) Análise do ambiente interno, mais concretamente as forças e fraque-

zas da empresa;

d) Análise do contexto atual da empresa por meio da análise SWOT -

Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportuni-

dades) e Threats (Ameaças);

e) Definição de objetivos e metas, ou seja, o que a empresa pretende

alcançar;

f) Onde e quando pretende chegar. É importante saber identificar o pú-

blico-alvo de cada ação e cada objetivo;

g) Formulação e implementação da estratégia, onde se escolhe o plano

para alcançar as metas e objetivos definidos previamente. Na formula-

ção das estratégias, é importante verificar os recursos disponíveis para

a implementação da estratégia, e definir quais recursos se aplicam mais

adequadamente à estratégia escolhida; e

h) Obtenção do feedback e controle, onde os responsáveis verificam os

resultados do planejamento estratégico.

40


1.5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO MARKETING

No âmbito do marketing, o planejamento estratégico ajuda na elabora-

ção de estratégias e resolução de alguns problemas da empresa. Muitas

vezes uma empresa não consegue criar e satisfazer necessidades no

mercado, porque não planeja estrategicamente. Alguns problemas que

podem surgir em empresas sem um planejamento estratégico adequa-

do são: falta de posicionamento, políticas de preços inadequadas, falhas

de comunicação, canais de distribuição pouco eficientes etc.

2. ORGANIZAÇÃO

É o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunin-

do pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.

A organização está vinculada à estrutura organizacional. Podemos en-

tendê-la recorrendo a duas teorias de organização:

a) Teoria organicista

As empresas são comparadas ao organismo animal. Trata-se de um

estudo pelo processo analógico, por meio do qual observa-se a seme-

lhança entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de órgão

envolve a palavra função, que significa a ação de cada órgão, ou no caso

da empresa, os serviços executados em cada departamento ou seção.

Por exemplo, no organismo humano a digestão é a função dos órgãos

digestivos; nos organismos econômicos (empresa) os recebimentos e

pagamentos são funções (ou serviços) da seção de caixa.

b) Teoria comportamentalista

As empresas constituem uma reunião de pessoas que trabalham para a

produção de mercadorias e/ou serviços. As relações que se estabelecem

entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se

chama de estrutura organizacional.

1. A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que

devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funções (ou serviços)

a serem desempenhadas por elas.

2. Quando a empresa é organizada chama-se: “Estrutura de Organiza-

ção Formal”, estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autori-

dade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de

prestar obediência a determinada autoridade).

ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO

UNIDADE 4

43

Unidade 4Elaboração do Plano de Negócio

Organizando a Abertura


ETAPAS DO PLANO DE NEGÓCIO

Sumário Executivo

Análise de Mercado

Plano de Marketing

Plano Operacional

Plano Financeiro

Avaliação do Plano de Negócios

OBJETIVOS

• Caracterizar cada etapa que deve ser realizada na elaboração de um

Plano de Negócio;

• Esclarecer o que representa o sumário executivo no Plano de Negócio

e quais os itens que deve conter;

• Entender o objetivo da análise do mercado, seus componentes, as ca-

racterísticas de cada um e passos para conhecer o cliente;

• Explicar para que fazer um Plano de Marketing, quais os itens que

devem ser pensados e quais as características de cada um deles;

44


• Explicar para que fazer um Plano Operacional, quais os itens que de-

vem ser pensados e quais as características de cada um deles;

• Prever as estimativas e projeções de investimentos que devem ser

investigadas para que o Plano Financeiro seja um bom indicador da

viabilidade do negócio;

• Descrever as semelhanças e as diferenças existentes em um Projeto

de viabilidade econômico-financeira e o Plano de Negócio; e

• Entender para que serve avaliar cada informação obtida no desenvol-

vimento do Plano de Negócio.

ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO

1. SUMÁRIO EXECUTIVO

O sumário executivo é um resumo do PLANO DE NEGÓCIO. Não se trata

de uma introdução ou justificativa e, sim, de um sumário contendo seus

pontos mais importantes. Nele irão constar:

• Resumo dos principais pontos do plano de negócio;

• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;

• Dados do empreendimento;

• Missão da empresa;

• Setores de atividades;

• Forma jurídica;

• Enquadramento tributário;

• Capital social; e

• Fonte de recursos.

1.1. RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS DO PLANO DE NEGÓCIO

Ao descrever o plano, faça um breve relato com suas principais caracte-

rísticas. Procure mencionar:

45


• O que é o negócio;

• Quais os principais produtos e/ou serviços;

• Quem serão seus principais clientes;

• Onde será localizada a empresa;

• O montante de capital a ser investido;

• Qual será o faturamento mensal;

• Que lucro espera obter do negócio; e

• Em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

1.2. DADOS DOS EMPREENDEDORES, EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL E ATRIBUIÇÕES

Neste item, o empresário irá informar os dados dos responsáveis pela ad-

ministração do negócio. Faça também uma breve apresentação de seu per-

fil, destacando seus conhecimentos, habilidades e experiências anteriores.

Pense em como será possível utilizar isso a favor do seu empreendimento.

1.3. DADOS DO EMPREENDIMENTO

Nesta etapa, será informado o nome da empresa e o número de inscri-

ção no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), se a mesma já

estiver registrada. Caso contrário, pode-se indicar o número do CPF do

empreendedor à frente do negócio.

1.4. MISSÃO DA EMPRESA

A missão da empresa é o papel que ela desempenha em sua área de

atuação. É a razão de sua existência hoje e representa o seu ponto de

partida, pois identifica e dá rumo ao negócio.

Para definir a missão, procure responder às seguintes perguntas:

• Qual é o seu negócio?

• Quem é o consumidor?

46


1.5. SETORES DE ATIVIDADE

Este item é reservado par a informar qual o negócio da empresa e a defi-

nição de qual ( is) o(s) setor(es) que a empresa pretende atuar, de acordo

com as opões a seguir:

1.5.1. Agropecuária

São os negócios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo

para a produção de vegetais (legumes, hortaliças, sementes, frutos, ce-

reais etc.) e/ou a criação e tratamento de animais (bovino, suíno etc.).

Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criação de

peixes ou cabras.

1.5.2. Indústria

São as empresas que transformam matérias-primas em produtos aca-

bados, com auxílio de máquinas ou manualmente. Abrange desde o ar-

tesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.

Exemplos: fábrica de móveis, confecção de roupas, marcenaria.

1.5.3. Comércio

São as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor

– no caso do comércio varejista – ou aquelas que compram do fabricante

para vender no varejo – comércio atacadista.

Exemplos: papelaria, lanchonete, loja de roupas e distribuidora de bebidas.

1.5.4. Prestação de serviços

São as empresas cujas atividades não resultam na entrega de mercado-

rias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor. Exem-

plos: lavanderia, oficina mecânica e escola infantil.

1.6. FORMA JURÍDICA

O primeiro passo para que uma empresa exista é a CONSTITUIÇÃO for-

mal. Para tanto, é necessário definir sua forma jurídica. A forma jurídica

determina a maneira pela qual ela será tratada pela lei, assim como o

seu relacionamento jurídico com terceiros.

47


1.7. ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO

O Simples Nacional destina-se às empresas que se beneficiarão da redução

e simplificação dos tributos, além do recolhimento de um imposto único. O

enquadramento no Simples está sujeito à aprovação da Receita Federal e

considera a atividade e a estimativa de faturamento anual da empresa. A Lei

também prevê benefícios quanto à desburocratização, acesso ao mercado,

ao crédito e à justiça, o estímulo à inovação e à exportação.

A Lei enquadra como microempresa (ME) a pessoa jurídica com receita

bruta anual igual ou inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual for

superior a R$ 360 mil e igual ou inferior é R$ 3,6 milhões ela será clas-

sificada como Empresa de Pequeno Porte (EPP). Para as ME e EPP, o

Simples Nacional abrange os seguintes tributos e contribuições: IRPJ,

CSLL, PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição para a Segu-

ridade Social Patronal.

A Lei também criou o Microempreendedor Individual (MEI), que é pessoa

que trabalha por conta própria e se legaliza como pequeno empresário

optante pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$ 60 mil.

O MEI pode ter um empregado e não pode ser sócio ou titular de outra

empresa. O recolhimento dos impostos e contribuições é feito em valor

fixo mensal, independente da receita bruta.

Observação: Empresas não optante pelo Simples estarão sujeitas ao re-

colhimento dos seguintes tributos e contribuições:

• IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

• PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social;

• COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social;

• CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;

• IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (para indústria);

• ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercado (para indústria, comér-

cio e serviços de transporte intermunicipal e interestadual); e

48


• ISS – Imposto sobre Serviços (prestação de serviços).

1.8. CAPITAL SOCIAL

O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro, equipa-

mentos, ferramentas etc.) colocados pelos proprietários para a monta-

gem do negócio.

Caso o futuro empresário escolha ter uma sociedade, será preciso que

ele determine o valor do capital que cada sócio irá investir e o percentual

de participação na sociedade.

1.9. FONTE DE RECURSOS

Aqui o empreendedor irá determinar de que maneira serão obtidos os

recursos para a implantação da empresa. Para o início das atividades,

ele poderá contar com recursos próprios, de terceiros ou com ambos.

Recursos próprios envolvem a aplicação por parte do(s) proprietário(s)

de todo o capital necessário para a abertura da empresa, já a utilização

de recursos de terceiros compreende a busca de investidores ou de em-

préstimos junto a instituições financeiras.

2. ANÁLISE DE MERCADO

2.1. ESTUDO DOS CLIENTES

Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano.

Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas

produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam. O futuro

empresário poderá identificar essas soluções se conhecê-las melhor.

Para isso, siga os passos abaixo:

1º passo: Identifique as características gerais dos clientes

• Se pessoas físicas:

○ Qual a faixa etária?

○ Na maioria são homens ou mulheres?

49


○ Têm família grande ou pequena?

○ Qual é o seu trabalho?

○ Quanto ganham?

○ Qual é a sua escolaridade?

○ Onde moram?

○ Se pessoas jurídicas (outras empresas).

○ Em que ramo atuam?

○ Que tipo de produtos ou serviços oferecem?

○ Quantos empregados possuem?

○ Há quanto tempo estão no mercado?

○ Possuem filial? Onde?

○ Qual a sua capacidade de pagamento?

○ Têm uma boa imagem no mercado?

2º passo: Identifique os interesses e comportamentos dos clientes

○ Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de pro-

duto ou serviço?

○ Onde costumam comprar?

○ Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?

3º passo: Identifique o que leva essas pessoas a comprar

○ O preço?

○ A qualidade dos produtos e/ou serviços?

○ A marca?

○ O prazo de entrega?

○ O prazo de pagamento?

○ O atendimento da empresa?

4º passo: Identifique onde estão os clientes

○ Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?

50


○ É apenas sua rua?

○ O seu bairro?

○ Sua cidade?

○ Todo o estado?

○ O País todo ou outros países?

○ Os clientes encontrarão a empresa com facilidade?

Após responder essas perguntas, será possível entender melhor os

clientes.

2.2. ESTUDOS DOS CONCORRENTES

O futuro empreendedor pode aprender lições importantes observando

a atuação da concorrência. Procure identificar quem são os principais

concorrentes. A partir daí, aconselhamos que sejam visitados e que se-

jam verificadas suas boas práticas e deficiências.

Lembre-se de que concorrentes são aquelas empresas que atuam no

mesmo ramo de atividade que você e que buscam satisfazer as necessi-

dades dos seus clientes, para tal, enumere os pontos fortes e fracos em

relação aos seguintes aspectos:

• Qualidade dos materiais empregados - cores, tamanhos, embalagem,

variedade etc.;

• Preço cobrado;

• Localização;

• Condições de pagamentos, prazos concedidos, descontos praticados

etc.

• Atendimento prestado;

• Serviços disponibilizados - horário de funcionamento, entrega em do-

micílio, teleatendimento etc.;

• Garantias oferecidas.

Obs.: Após fazer essas comparações, tire algumas conclusões, como: A

51


empresa poderá competir com as outras que já estão há mais tempo no

ramo?

2.3. ESTUDO DOS FORNECEDORES

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que

irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fa-

bricação ou venda de bens e serviços. Inicie o estudo dos fornecedores

levantando quem serão seus fornecedores de equipamentos, ferramen-

tas, móveis, utensílios, matérias-primas, embalagens, mercadorias e

serviços.

Relações de fornecedores podem ser encontradas em catálogos tele-

fônicos e de feiras, sindicatos e no próprio Sebrae. Outra fonte rica de

informações é a Internet.

Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise pes-

soalmente ou por telefone questões como: preço, qualidade, condições

de pagamento e o prazo médio de entrega. Essas informações serão

úteis para determinar o investimento inicial e as despesas do negócio.

3. PLANO DE MARKETING

3.1. DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS

Aqui o futuro empresário deverá descrever os principais itens que serão

fabricados, vendidos ou os serviços que serão prestados. Informe quais

as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo,

cor, sabores, embalagem, apresentação, rótulo, marca etc. Se neces-

sário, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentação de

apoio ao final do seu plano de negócio.

Para empresas de serviço, informe quais serviços serão prestados, suas

características e as garantias oferecidas. Lembre-se de que a qualidade

do produto é aquela que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar

um produto ou um serviço, pense sempre sob o ponto de vista do cliente.

52


3.2. PREÇO

Preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que a empresa irá

oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do produto

ou serviço e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o

consumidor está disposto a pagar, você pode verificar se seu preço será

compatível com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos.

3.3. ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS

Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, con-

vencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços

e não os dos concorrentes. A seguir, estão relacionadas algumas estra-

tégias que poderão ser utilizadas.

• Propaganda em rádio, jornais e revistas;

• Internet;

• Amostras grátis;

• Mala direta, folhetos e cartões de visita;

• Catálogos;

• Carro de som e faixas;

• Brindes e sorteios;

• Descontos (de acordo com os volumes comprados); e

• Participação em feiras e eventos.

Determine de que maneira irão ser divulgados os produtos, pois todas

as formas de divulgação implicam em custos. É muito importante que se

leve em conta o retorno dessa estratégia, seja na imagem do negócio, no

aumento do número de clientes ou no acréscimo da receita.

A criatividade e a observação dos concorrentes é muito aconselhável

para encontrar as melhores maneiras de divulgar produtos.

53


3.4. ESTRUTURA DE COMERCIALIZAÇÃO

A estrutura de comercialização diz respeito aos canais de distribuição,

isto é, como os produtos e/ou serviços chegarão até os clientes. A em-

presa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores in-

ternos e externos, representantes etc.

É muito importante analisar quais serão os meios mais adequados para

se alcançar os clientes. Para isso, torna-se aconselhável que se avalie

o tamanho dos pedidos, na quantidade de compradores e no comporta-

mento do cliente, isto é, se ele tem por hábito comprar pessoalmente,

por telefone ou outro meio.

3.5. LOCALIZAÇÃO DO NEGÓCIO

Neste momento, o empreendedor deverá identificar a melhor locali-

zação para a instalação do negócio, justificando os motivos da escolha

desse local. A definição do ponto está diretamente relacionada com o

ramo de atividades.

Um bom ponto comercial é aquele que gera um volume razoável de ven-

das. Por isso, se a localização é fundamental para o sucesso do negócio,

é importante que se leve em consideração os seguintes aspectos:

• Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo

do aluguel do imóvel;

• As condições de segurança da vizinhança;

• A facilidade de acesso, o nível de ruído, as condições de higiene e lim-

peza e a existência de locais para estacionamento;

• A proximidade dos clientes que compram seus produtos e o fluxo de

pessoas na região;

• Proximidade de concorrentes;

• Proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entre-

ga e no custo do frete; e

• Visite o ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para

verificar o movimento de pessoas e de veículos no local.

54


4. PLANO OPERACIONAL

4.1. LAYOUT OU ARRANJO FÍSICO

Por meio do layout ou arranjo físico, será definido a distribuição dos di-

versos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-

-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras,

equipamentos, móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço

disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como:

• Aumento da produtividade;

• Diminuição do desperdício e do retrabalho;

• Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de

vendas; e

• Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas. É aconse-

lhável que se oriente o empresário a contratar um profissional qua-

lificado para ajudá-lo nessa tarefa, se isso não for possível, é impor-

tante que seja feito um esquema, distribuindo as áreas da empresa,

os equipamentos, móveis e as pessoas de forma racional e sensata.

4.2. CAPACIDADE PRODUTIVA/COMERCIAL/SERVIÇOS

É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quan-

to pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a

estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o des-

perdício.

4.3. PROCESSOS OPERACIONAIS

É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. O futuro em-

presário deverá pensar em como serão executadas as várias atividades,

descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a

venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas

administrativas.

Sugiro que sejam identificados quais os trabalhos serão realizados,

55


quem serão os responsáveis, assim como os materiais e equipamentos

necessários.

Para isso, deverá ser elaborado um roteiro com essas informações.

4.4. NECESSIDADE DE PESSOAL

Projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio. Esse

item inclui o(s) sócio(s), os familiares (se for o caso) e as pessoas a se-

rem contratadas.

5. PLANO FINANCEIRO

5.1. INVESTIMENTO TOTAL

Essa etapa irá determinar o total de recursos a ser investido para que a

empresa comece a funcionar. O investimento total é formado pelos:

• Investimentos fixos;

• Capital de giro; e

• Investimentos pré-operacionais.

5.2. ESTIMATIVA DOS INVESTIMENTOS FIXOS

O investimento fixo corresponde a todos os bens a serem adquiridos pelo

negócio, para o funcionamento de maneira apropriada.

5.3. CAPITAL DE GIRO

O capital de giro é o montante de recursos ou antecipação de receitas

necessárias para o funcionamento normal da empresa, compreendendo

a compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das ven-

das e o pagamento das despesas operacionais.

5.4. ESTIMATIVA DO ESTOQUE INICIAL

O estoque inicial é composto pelos materiais (matéria-prima, embala-

gens etc.) indispensáveis à fabricação de produtos ou pelas mercado-

rias que serão revendidas. Para um dimensionamento mais preciso,

56


leve em consideração a capacidade de produção da empresa, o tama-

nho do mercado e o potencial de vendas.

5.5. CAIXA MÍNIMO

É o capital de giro próprio necessário para movimentar seu negócio.

Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponível

para cobrir os custos até que as contas a receber de clientes entrem no

caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa. Para calcular a ne-

cessidade líquida de capital de giro, é preciso definir os prazos médios

de vendas, compras e estocagem.

Essas informações podem ser pesquisadas junto aos concorrentes e

fornecedores e serão utilizadas na apuração do capital de giro, já que

nas vendas financiamos os clientes por meio dos prazos concedidos e

somos financiados pelos fornecedores por meio dos prazos para paga-

mento negociados.

5.6. ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO TOTAL

Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos que deve ser in-

vestido para que a empresa comece a funcionar. O investimento total é

formado pelos:

• Investimentos Fixos;

• Investimentos Financeiros; e

• Investimentos Pré-operacionais.

5.7. ESTIMATIVA DE INVESTIMENTOS FINANCEIROS

Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação de ca-

pital de giro para o negócio. O capital de giro é o montante de recursos

em dinheiro necessário para o funcionamento normal da empresa, com-

preendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias, financia-

mento das vendas, pagamento de salários e demais despesas.

57


5.8. ESTIMATIVA DOS INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS

Compreendem todos os gastos realizados antes do início das ativida-

des da empresa, isto é, antes que o negócio abra as portas e comece

a faturar. São exemplos de investimentos pré-operacionais: despesas

com reforma do imóvel (pintura, instalação elétrica, troca de piso etc.) ou

mesmo as taxas de registro da empresa.

5.9. ESTIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA

Esta talvez seja uma das tarefas mais difíceis de um novo negócio, princi-

palmente se você ainda não iniciou as atividades. Uma forma de estimar

o quanto a empresa deverá faturar por mês é multiplicar a quantidade de

produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, baseado nas infor-

mações de mercado. Para isso, considere o preço praticado pelos concor-

rentes diretos e quanto os seus potenciais clientes estão dispostos a pagar.

As previsões de vendas devem ser baseadas na avaliação do potencial do

mercado em que você irá atuar e na sua capacidade de produção. Faça

suas estimativas de faturamento para um período de, pelo menos, 12

meses. Tenha cautela ao projetar as receitas e verifique se há sazonali-

dade no seu ramo, isto é, se existem épocas em que as vendas aumen-

tam ou diminuem, como no Natal ou nas férias escolares.

5.10. ESTIMATIVA DOS CUSTOS COM MATERIAIS E OU INSUMOS

Neste item, será calculado o custo com materiais (matéria-prima + em-

balagem) para cada unidade fabricada. Essa informação é importante,

caso você deseje abrir uma indústria.

Os gastos com matéria-prima e embalagem são classificados como cus-

tos variáveis numa empresa industrial, assim como as mercadorias, nas

atividades comerciais. Como o próprio nome diz, variam (aumentam ou

diminuem) de acordo com o volume produzido ou vendido.

58


5.11. APURAÇÃO DOS CUSTOS DOS MATERIAIS E OU MERCADORIAS VENDIDAS

Nesta etapa, o futuro empresário deverá apurar o Custos com Materiais

(CM) - para a indústria ou o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) -

para o comércio.

O custo dos materiais ou das mercadorias vendidas representa o valor

que deverá ser baixado dos estoques da empresa pela sua venda efetiva.

Para calculá-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de produtos a

serem vendidos pelo seu custo de fabricação ou de aquisição.

O Custo com Materiais e/ou de Mercadorias Vendidas é classificado

como custo variável, isto é, um gasto que aumenta ou diminui em função

do volume de produção ou de vendas.

5.12. ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO

Aqui serão registrados os gastos com impostos e comissões a vendedo-

res ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as

vendas e, assim como o custo dos materiais ou mercadorias vendidas, é

considerado como um custo variável.

Para calculá-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o per-

centual dos impostos e das comissões a serem pagas.

5.13. ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE MÃO DE OBRA

Iniciamos pela definição de quantas pessoas serão contratadas (se ne-

cessário) para realizar as diversas atividades do negócio. É aconselhável

que se faça uma pesquisa no mercado para determinar o quanto cada

empregado receberá mensalmente.

É importante lembrar que, além dos salários, deve ser considerado o

custo com encargos sociais (FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas-ex-

tras, aviso prévio etc.)

Sobre o total de salários, a empresa deverá aplicar o percentual relativo

aos encargos sociais, somando-os aos salários e determinando dessa

forma o custo total com mão de obra.

59


5.14. ESTIMATIVAS DOS CUSTOS COM DEPRECIAÇÃO

Lembre-se de que as máquinas, equipamentos e ferramentas a serem uti-

lizados vão se desgastando ou tornando-se ultrapassados com o passar dos

anos, fazendo com que seja necessária sua reposição. O reconhecimento da

perda do valor dos bens pelo uso é chamado de depreciação.

Para calcular a depreciação dos investimentos fixos, você deverá guiar-

-se pelos passos a seguir:

• Relacione as máquinas, equipamentos, ferramentas, utensílios, veí-

culos etc. utilizados;

• Determine o tempo médio de vida útil (em anos) desses bens;

• Divida o valor do bem pela sua vida útil em anos para saber o valor

anual da depreciação; e

• Divida o custo anual com depreciação por 12, para saber a deprecia-

ção mensal desses bens.

Apesar de ser um custo fixo e influenciar na formação do preço, a depre-

ciação não representa um desembolso. Entretanto, dependendo da situ-

ação financeira e das estratégias do negócio, pode ser feita uma reserva

para a troca do bem após o término de sua vida útil.

Dependendo da atividade empresarial, máquinas e equipamentos so-

frem desgastes maiores. Isso deve ser considerado no momento do cál-

culo da depreciação;

Máquinas e equipamentos sucateados têm um custo maior de manuten-

ção e uma produtividade menor.

5.15. ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS MENSAIS

Custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do vo-

lume de produção ou da quantidade vendida em um determinado perío-

do. Por exemplo, imagine que, em um determinado mês, uma empresa

venda uma quantidade pequena de itens. Ainda assim, terá que arcar

com as despesas de aluguel, energia, os salários etc. Esses valores

60


são considerados custos fixos porque devem ser pagos, normalmente,

mesmo que a empresa não fature.

Ao levantar os custos fixos mensais, deve-se assumir uma postura mais

cautelosa utilizando-se de uma margem de segurança na hora de esti-

mar esses gastos. Sem perder a qualidade, é importante que se reduza

ao máximo os custos fixos com práticas que contribuam para a diminui-

ção do desperdício e do retrabalho.

O pró-labore é a remuneração do trabalho do dono e deve ser conside-

rado mensalmente como um custo. Lembre-se de que, caso o futuro

empresário não disponha de outra fonte de renda, será com o pró-labore

que ele irá pagar seus compromissos pessoais.

5.16. DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS

Após reunir as informações sobre as estimativas de faturamento e o total

dos custos, sejam eles fixos ou variáveis, é possível prever o resultado da

empresa, verificando se ela possivelmente irá operar com lucro ou prejuízo.

Para calcular o percentual (%) de cada um dos itens que compõem o

Demonstrativo de Resultados, você deve dividi-lo pela Receita Total de

Vendas, multiplicando o resultado por 100. Veja o exemplo abaixo:

• Receita Total de Vendas: $ 15.000,00

• Custos Variáveis Totais: $ 4.500,00

% dos Custos Variáveis Totais = Custos Variáveis Totais X 100

Receita Total com Vendas

% dos Custos Variáveis Totais = $ 4.500,00 X 100

$ 15.000,00

% dos Custos Variáveis Totais = 30%

Isso quer dizer que os Custos Variáveis Totais representam 30% da Re-

ceita Total com Vendas.

61


5.17. INDICADORES DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA X PLANO DE NEGÓCIO

A diferença entre um Plano de Negócio e um Projeto de Viabilidade vai

muito além da dimensão do projeto. Temos que considerar a profundida-

de do estudo que fundamenta as decisões e, até mesmo, a forma como

se faz a análise.

Qualquer destes documentos visa à criação de negócios, sendo por isso

muito comum a sua elaboração quando se quer empreender. Até porque é

praticamente impossível angariar investidores/financiamento sem eles.

5.17.1. Semelhanças

Apresentam semelhanças se, em qualquer dos casos discriminados a

seguir, tivermos partes comuns ao estudo da ideia de negócio, que será

colocada conforme se verifique viabilidade do negócio ou não.

Alguns dos temas que terão de ser analisados:

• Legislação e regulamentação da atividade;

• Estudo de mercado;

• Estratégia do negócio;

• Plano de Marketing;

• Operacionalidade do negócio;

• Plano de comunicação;

• Política de distribuição;

• Demonstrações financeiras;

• IR (Índice de rentabilidade);

• TIR – Taxa interna de rentabilidade;

• VAL ou VLA (Valor líquido atualizado);

• Análise de sensibilidade; e

• Indicadores econômicos.

62


5.17.2. Diferenças

Agora que vimos as semelhanças, vamos abordar as diferenças. Uma

das principais é a dimensão do investimento e, consequentemente, a

profundidade dos estudos com uma abrangência necessariamente di-

ferente, pois o âmbito é diferente.

Num projeto de investimento, analisa-se onde se obtém maior rentabi-

lidade para o projeto; num plano de negócios, analisa-se se o negócio é

viável naquela localização. O rigor e responsabilidade são necessaria-

mente maiores quanto for o nível de investimento.

É um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens

de reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresa-

rial, bem como aferir a capacidade dos empresários. Os projetos visam à

montagem ou expansão das empresas, em bases racionais, os projetos

devem justificar o interesse em se manter um programa de produção

e também reduzir os riscos que todo empresário enfrenta ao tomar a

decisão de investir.

5.18. PONTO DE EQUILÍBRIO

O ponto de equilíbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar ou

quantas unidades de um determinado produto ou serviço precisam ser ven-

didas para pagar todos os seus custos em um determinado período.

Utilizando as fórmulas a seguir, você pode calcular o ponto de equilíbrio

de duas maneiras: em faturamento ou em unidades vendidas.

A) PE faturamento = Custo Fixo Total

Índice da Margem de Contribuição (*)

(*) Vide o resultado em % do item 3 da DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO

Observação:

Índice da Margem = Margem de Contribuição (Receita Total – Custo Va-

riável Total) de Contribuição Receita Total

63


O ponto de equilíbrio nem sempre é calculado em unidades. Para as empre-

sas que trabalham com uma grande diversidade de produtos ou serviços, é

recomendável que se calcule o ponto de equilíbrio em faturamento.

Você deve concentrar todos os seus esforços para que o empreendimento

ultrapasse o ponto de equilíbrio, pois, somente assim, você irá obter lucro.

B) PE quantidade = Custo Fixo Total

Margem de Contribuição Unitária

Observação:

Margem de Contribuição Unitária = Preço de Venda Unitário – Custo Va-

riável Unitário

5.19. LUCRATIVIDADE

É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos

principais indicadores econômicos das empresas, pois está relacionado

diretamente à competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucrati-

vidade, ela apresentará uma maior capacidade de competir, por exem-

plo: realizar maiores investimentos em divulgação, na diversificação dos

produtos, na aquisição de novos equipamentos etc.

Lucratividade = Lucro Líquido x 100

Receita Total

Exemplo:

Receita Total: $ 100.000,00/ano

Lucro Líquido: $ 8.000,00/ano

Lucratividade = $ 8.000,00 x 100 = 8%

$ 100.000,00

Isso quer dizer que sob os $ 100.000,00 de receita total “sobram” $

8.000,00 na forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impos-

tos, o que indica uma lucratividade de 8% ao ano.

64


5.20. RENTABILIDADE

É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do ca-

pital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade

de tempo (por exemplo, mês ou ano). É calculado com a divisão do lucro

líquido pelo investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com

os índices praticados no mercado financeiro.

Rentabilidade = Lucro Líquido x 100

Investimento Total

Exemplo:


Investimento Total: $ 32.000,00

Rentabilidade = $ 8.000,00 x 100 = 25% ao ano

$ 32.000,00

Isso significa que, a cada ano, o empresário recupera 25% do valor inves-

tido por meio dos lucros obtidos no negócio.

5.21. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO

Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. In-

dica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que in-

vestiu no seu negócio.

Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total Lucro Líquido

Exemplo:


Investimento Total: $ 32.000,00

Prazo de Retorno do Investimento = $ 32.000,00 = 4 anos

$ 8.000,00

65


6. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócio desenvolvido é um valioso instrumento de planeja-

mento. Por ser o seu mapa de percurso, ele deve ser consultado a todo

instante e acompanhado permanentemente. Cada uma das informações

encontradas deve ser avaliada, lembrando que o plano de negócio tem

por objetivo ajudar o empresário a responder a seguinte pergunta:

- “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?

Saiba que o mundo e o mercado estão sujeitos a várias mudanças. A

cada dia surgem novas oportunidades e ameaças. Portanto, procure

adaptar o planejamento às novas realidades. É por este motivo que um

plano de negócio é “feito a lápis”, para que possa ser corrigido, alterado

e ajustado ao longo do caminho.

Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é

um risco que pode ser evitado. O Plano de Negócio, apesar de não ser

a garantia de sucesso, auxiliará na tomada de decisões mais acertadas,

assim como a não se desviar dos objetivos.

ORIENTAÇÃO PARA START-UPS

UNIDADE 5

67

Unidade 5Orientação para Start-Ups

Start-Up


TEMAS

1. Definição de uma Start-Up

2. Diferenças Entre as Empresas Tradicionais e as Start-Ups

3. Escalabilidade

4. Repetível

5. O ¨Time” Ideal para uma Start-Up

6. Desenvolvimento da Ideia

7. Ideia Protegida

8. Modelo de Negócio

9. Vantagens de um Modelo de Negócios

10. Aceleradoras

11. A Diferença entre Aceleradoras e Incubadoras

12. O Investimento Anjo

13. “Bootstrapping”

14. Business Model Generation (Canvas)

OBJETIVOS

• Entender e explicar o significado de start-up, a diferença entre em-

presas tradicionais e start-ups, o “time” ideal, como acontece o de-

senvolvimento de uma ideia e formas de protegê-la;

68


• Fundamentar as diferenças que existem entre modelo de negócio e

plano de negócio;

• Demonstrar as vantagens de um modelo de negócios e as diferenças

entre modelo de negócio e plano de negócio;

• Descrever o significado de aceleradoras e as diferenças existentes

entre aceleradoras e incubadoras;

• Descrever o significado de investimento “Anjo” e as diferenças exis-

tentes entre Investimento Anjo e “Bootstrapping”; e

• Caracterizar Canvas e os 9 blocos de Canvas.

1. DEFINIÇÃO DE UMA START-UP

Startup é uma empresa ou negócio (produto ou serviço), de base tec-

nológica, que nasce com uma ideia inovadora e está em busca de um

modelo de negócios repetível e escalável. Essas empresas, geralmente

recém-criadas, estão em fase de desenvolvimento e pesquisa de merca-

dos e trabalham em um ambiente de extrema incerteza sobre resulta-

dos, modelos de negócios e mercado. O produto ou serviço geralmente

é uma solução para o problema de um conjunto de pessoas. Algumas

empresas já solidificadas no mercado e líderes em seus segmentos,

como o Google, Yahoo, Ebay, Apple, Facebook também são consideradas

startups.

Atualmente, o Brasil conta com mais de 10 mil empresas de inovação

tecnológica e já apresenta negócios representativos no mercado inter-

nacional como: Instagram, Samba Tech, BooBox, Buscape.

2. DIFERENÇAS ENTRE AS EMPRESAS TRADICIONAIS E AS

START-UPS

Existem diversas características que diferem as start-ups dos negócios

tradicionais, como lojas, restaurantes ou padarias. A mais evidente é

o grande potencial de crescimento X seu investimento inicial. Diferen-

69


te das empresas tradicionais, as startups nascem a partir de uma ideia

e a equipe busca desenvolver um modelo de negócio inovador, porém

o início de projetos desse tipo acontece em um ambiente de extrema

incerteza. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos

iniciais e são altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de

crescimento muito grande quando dão certo.

As start-ups iniciam criando um MPV ou protótipo, afim de validar seu

modelo de negócio e ir em busca de investimento. Geralmente atuam

na área de tecnologia ou serviços digitais, porém não necessariamen-

te. Elas só são mais frequentes na Internet porque é bem mais barato

criar uma empresa de software (app) e a web torna a expansão do negó-

cio bem mais fácil, rápida e barata. Outra grande vantagem de produtos

ou serviços digitais e virtuais é que podem ser vendidos inúmeras vezes

sem que seja necessário repetir o trabalho ou a produção de novos pro-

dutos, gerando um modelo de negócio repetível e escalável.

3. ESCALABILIDADE

Termo usado para qualificar produtos e serviços que podem crescer

com escala, ou seja, aumentar o número de clientes e vendas (receita)

de forma que esse crescimento seja maior do que o aumento da estru-

tura e dos recursos utilizados (custos), resultando em maiores lucros. É

um dos principais critérios numa decisão de investimento.

4. REPETÍVEL

Significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em esca-

la potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações

para cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade

do produto várias vezes ou tendo-os sempre disponíveis independente

da demanda.

70


5. O ¨TIME” IDEAL PARA UMA START-UP

O que significa “ambiente de incerteza” para uma startup?

Representa uma das coisas mais importantes para uma startup, e a úni-

ca receita para o sucesso é que ele seja ao mesmo tempo complemen-

tar, coeso e produtivo. É comum que as pequenas empresas atraiam

talentos oferecendo participação no negócio, mas, antes de distribuir

ações, é importante saber quais os profissionais serão indispensáveis

para a empresa. Habilidades comportamentais são essenciais para que

a equipe trabalhe em harmonia. Por complementar, entenda que difi-

cilmente o empreendedor é capaz de realizar sua ideia sozinho. Assim,

pessoas de perfis diferentes precisam se juntar para que o projeto saia

– por exemplo, um para cuidar do protótipo, outro para melhoria do mo-

delo de negócios e um terceiro para captação de recursos financeiros.

O ‘time’ deve ser coeso porque o ambiente de uma startup é caracteriza-

do por pressão constante. Uma característica importante de um time é a

produtividade. Isso combina não só experiência e conhecimento técnico,

mas também fazer mais com menos: uma startup que não faz o máximo

que pode no menor período de tempo possível está com sua sentença de

morte assinada. Deve-se focar ao máximo na eficiência das atividades

e entregar o produto o mais cedo possível, ou mudar sua estratégia na

mesma velocidade caso ela se mostre ineficiente. Uma última dica: o

empreendedor também faz parte do time e precisa tanto dele quanto o

time precisa de um líder. Liderança é a palavra chave no começo do pro-

jeto, e essa responsabilidade recai sobre os ombros do empreendedor.

6. DESENVOLVIMENTO DA IDEIA

Esse processo, que vai do pensamento à finalização, não é simples e

exige muito trabalho, organização e disciplina. Sem a implementação,

uma boa ideia, por melhor que seja, jamais será um bom negócio. Tudo

começa com a identificação de um problema ou necessidade que possa

ser significativo para um grupo de pessoas. Pense em soluções criati-

71


vas. Não se esqueça de comparar com outras já existentes e pesquise

tecnologias que possam ajudar a concretizar a ideia. É possível desen-

volver uma ideia de negócio sem financiamento ou com um orçamento

bem limitado. O “bootstrapping” permite criar uma startup a partir do

zero, escalando uma série de etapas de crescimento tal como se tivesse

entrado para uma empresa como estagiário até ao dia que faria parte da

equipa de administração.

Uma ideia inovadora traduz-se em algo novo para o mercado ou signifi-

cativamente melhorado ao nível do produto, do processo, organizacional

ou do marketing numa empresa. Procure encontrar pessoas de confian-

ça que poderiam fazer parte de seu público-alvo e crie um grupo, com

a maior diversidade possível, para testar a ideia, incluindo pessoas com

grande senso crítico – o objetivo não é receber elogios. Pesquise ainda

se algo semelhante está sendo feito em outro lugar.

7. IDEIA PROTEGIDA

Para proteger uma ideia, descreva por escrito, da forma mais clara pos-

sível, sua ideia ou seu produto, incluindo a maior quantidade de infor-

mações técnicas. Leve a descrição aos órgãos competentes para fazer

os registros necessários (propriedade industrial, marca e patente). Se

for apresentar a ideia a alguém antes de concluir seu desenvolvimento,

peça sempre a assinatura de um termo de confidencialidade. Para mais

informações, acesse o site do Instituto Nacional da Propriedade Indus-

trial (INPI): http://www.inpi.gov.br/.

8. MODELO DE NEGÓCIO

É a forma pela qual uma empresa ou organização cria, entrega e captura

valor para todos os seus principais públicos de interesse, caracterizando

a capacidade e os parceiros necessários para criar, fazer marketing e

fornecer esses valores e ampliar suas relações com o objetivo de gerar

fluxos de rendimentos sustentáveis e lucrativos. Modelo de negócios é

um diagrama visual em que você consegue avaliar um negócio inteiro

72


em uma única folha. Ele permite que você realize a prototipação, ou seja,

na criação de várias versões do seu negócio em uma única folha, um

único slide. As empresas, antes de se lançar no mercado, ao investir

na definição dos seus modelos de negócios certamente obterão, entre

outros fatores, redução de custos, maior rapidez na exploração de novas

oportunidades, redução dos riscos de investimento de capital e flexibili-

dade no alcance de seus objetivos.

8.1. DIFERENÇA ENTRE MODELO DE NEGÓCIO E PLANO DE NEGÓCIO

Desenhar o modelo de negócios precede a elaboração do plano de ne-

gócios. É por meio da análise e reflexão sobre ele que será possível per-

ceber se a ideia original terá validade, se todas as partes se encaixam

formando verdadeiramente um sistema.

Portanto, o modelo descreve a lógica de criação do negócio, quer di-

zer, mostra que o raciocínio e a interconexão das partes fazem sentido.

Nesse ponto, deverá ser muito bem explorada a questão da entrega e

captura de valor. A entrega diz respeito à forma de recebimento da oferta

pelo cliente e a captura do valor refere-se à possibilidade de receber o

retorno de como o cliente está percebendo o que está sendo entregue.

O plano de negócios descreve a forma como o negócio será construído,

com etapas, prazos, planilhas de custos, receitas etc. Se o modelo de

negócios for alterado, o plano de negócios deverá ser alterado também.

As duas ferramentas devem manter-se vivas e conectadas. O modelo

de negócios, por definição, deveria ser desenvolvido antes mesmo da

construção do seu plano de negócios. O modelo de negócios é um docu-

mento no qual sua empresa desenvolve os conceitos de entrega de valor

aos seus públicos de interesse, sejam eles shareholders (acionistas) ou

stakeholders (colaboradores) de sua empresa.

Ao contrário do plano de negócios, em que toda vez que você cria uma

nova versão tem que escrever outras 30 páginas, o modelo de negócio

é a explicação de como sua empresa funciona e cria valor. O problema

73


de um plano de negócios é que o melhor deles se desfaz ao primeiro

contato com um cliente. O desenvolvimento de um modelo de negócios

pode começar de forma mais abstrata que o plano de negócios, que é

um documento geralmente mais formal, com suas ideias já prontas. O

modelo de negócios permite a você brincar com as diferentes possibi-

lidades antes da formalização de sua empresa, sendo um processo às

vezes demorado, baseado em tentativa e erro.

O modelo de negócios é então uma ferramenta muito mais versátil e

mais fácil para ser usada de maneira colaborativa entre sua equipe. Para

se concluir um plano de negócios, o empreendedor pode levar sema-

nas ou até meses. Porém, quando concluído, o resultado nem sempre é

considerado uma fotografia real do que é ou será o negócio. Quando se

trata de uma startup, um plano de negócios é pura fantasia. O motivo é

que desconhecemos totalmente quem é nosso cliente, como deveria ser

nossa oferta de valor, inclusive como vamos conseguir gerar lucro.

9. VANTAGENS DE UM MODELO DE NEGÓCIOS

O modelo de negócio extrai de forma rápida propostas de valor que aten-

dam e potencializem os principais objetivos desejados, antes de partir de

fato para a formatação do produto ou serviço; Identifica “de cara” o mo-

delo de negócio; Ajuda a identificar e eliminar o que não é tão importante

no primeiro momento; O painel é mutável e o objetivo é que ele reflita

exatamente o que a empresa é naquele momento. Não deixe de acres-

centar ou tirar posts its quando necessário; Alinha os participantes: Aju-

da as pessoas a conhecerem melhor a empresa/projeto e seus objetivos

e faz com que as pessoas envolvidas andem todas na mesma direção;

Propicia inovação: como possibilita a discussão de opiniões, acaba crian-

do um entendimento comum entre os envolvidos e gerando indicadores

fortes para a inovação estratégica.

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10. ACELERADORAS

As aceleradoras são um tipo moderno de incubadoras de empresas. Dife-

rentemente das incubadoras, que geralmente são financiadas pelo governo,

as aceleradoras são empresas com fins lucrativos e financiadas com capi-

tal privado. O processo para participar das aceleradoras é aberto, e estas

geralmente procuram por startups consistindo de um time pequeno para

apoiá-los financeiramente, oferecer consultoria, treinamento e participação

em eventos durante um período de normalmente três meses. Em troca, as

aceleradoras recebem participação acionária na empresa.

11. A DIFERENÇA ENTRE ACELERADORAS E

INCUBADORAS

Incubadoras normalmente buscam apoiar pequenas empresas de acor-

do com alguma diretiva governamental ou regional. Por exemplo, incen-

tivar projetos de biotecnologia devido à proximidade de algum centro de

pesquisa nessa área, ou fomentar a indústria de telecomunicações em

uma região que precisa de expansão nesse setor. Aceleradoras, por sua

vez, são focadas não em uma necessidade prévia, mas sim em empresas

que tenham o potencial para crescerem muito rápido. Justamente por

isso, aceleradoras buscam startups com potencial de escala.

12. O INVESTIMENTO ANJO

O investimento é dito anjo quando acontece na fase embrionária da star-

tup, ou seja, quando acontece entre a ideia do negócio e até no máximo o

ponto de equilíbrio (break-even). Devido ao altíssimo risco, o modelo por

vezes não está sequer validado, o aporte anjo é feito com valores bem

inferiores aos demais investimentos. Investidor anjo pode ser até mesmo

um parente ou amigo que acredita no projeto.

75


13. BOOTSTRAPPING

É um termo que se aplica nos casos em que se cria uma startup a par-

tir de recursos próprios do empreendedor (desde conhecimentos, know

how, até poupanças ou créditos de familiares e amigos). Com a evolução

do negócio, a startup irá tornar-se cada vez mais sólida e permitirá de-

senvolver uma estrutura empresarial mais robusta e mais competitiva

– será possível aumentar a equipe de trabalho, diversificar a oferta e,

assim, alargar a atuação no mercado, tudo a partir de um modelo em-

brionário de prestação de serviços ou de vendas.

O bootstrapping pode ser a única possibilidade de concretizar uma ideia

de negócio e criar uma empresa quando todas as outras portas se fe-

cham. É uma forma de dar início a novos negócios e colocar em prática

ideias inovadoras utilizando apenas os recursos que cada um tem aces-

so de uma forma imediata e informal. Apesar de permitir maior autono-

mia para o empreendedor e menos responsabilidades financeiras em

relação a terceiros, o bootstrapping deve ser, no entanto, uma forma de

trabalhar e de financiar uma startup bem ponderada, sobretudo, porque

pode resultar na perda (total ou de boa parte) dos recursos pessoais.

14. BUSINESS MODEL GENERATION (CANVAS)

O Business Model Canvas (BMC) teve origem na tese de doutorado de

Alexander Osterwalder, defendido na Universidade de Lausanne, na Su-

íça, em 2004. Posteriormente, em 2009, com a ajuda de Yves Pigneur e

de mais de 450 colaboradores ao redor do mundo, Osterwalder publicou

o livro Business Model Generation. Nele, o autor apresenta o resultado

de sua tese de forma visual, como uma ferramenta para que empreen-

dedores e executivos consigam discutir e visualizar como o negócio seria

executado de forma sistêmica e integrada. O livro se tornou um sucesso

instantâneo e várias edições se esgotaram rapidamente.

A ferramenta BMG se tornou muito popular entre os empreendedores, prin-

cipalmente os de internet/web. O livro apresenta ferramentas importantes

76


que ajudam os empreendedores a visualizar itens chaves para qualquer

modelo de negócio e a pensar em novas formas para a empresa oferecer

valor. O BMG tem boa aplicação para startups de negócios web.

Em muitas situações, o que foi planejado inicialmente não representa

a realidade e o empreendedor precisa alterar seu modelo de negócio

inicial. O Business Model Generation (BMG) é uma ferramenta de geren-

ciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de

negócios novos ou existentes, além de contribuir de forma significativa

para a construção rápida e visual de novos produtos ou serviços. Tam-

bém possibilita divergir e convergir opiniões, criando assim um entendi-

mento comum entre os envolvidos e gerando indicadores fortes para a

inovação estratégica.

O BMG é um mapa pré-formatado que contém nove blocos que repre-

sentam os elementos fundamentais que compõem um modelo de ne-

gócios. É uma ferramenta que fomenta o entendimento, a discussão, a

criatividade e a análise. Cada quadrante deverá ser revisado ao longo do

tempo para saber se cada um está sendo bem atendido ou se é necessá-

rio fazer alguma alteração.

Conheça: http://canvanizer.com/

14.1. OS 09 (NOVE) BLOCOS DO CANVAS

São acompanhados por uma série de perguntas que ajudam a definir o

conteúdo, conforme a seguir:

Segmentos de mercado: para quem criamos valor? Quem são os nossos

clientes mais importantes?

Proposta de valor: que valor proporcionamos aos nossos clientes? Que

problemas dos nossos clientes ajudamos a solucionar? Que necessida-

des dos nossos clientes satisfazemos? Que pacote de produtos ou servi-

ços oferecemos a cada segmento de mercado?

Canais de comercialização: por meio de quais canais nosso segmen-

to de clientes quer ser alcançado? Como estamos alcançando eles no

momento? Como estão integrados nossos canais? Quais funcionam me-

lhor? Quais são mais eficientes em custo? Como estamos integrando-os

com os hábitos de nossos clientes?

Relação com os clientes: que tipo de relação esperam os diferentes seg-

mentos de mercado? Que tipo de relação temos estabelecido? Qual é o

custo delas? Como elas se integram em nosso modelo de negócio?

Fontes de renda: por que valor estão dispostos a pagar nossos clientes

(por segmentos)? Por que pagam atualmente? Como eles pagam atual-

mente? Como eles gostariam de pagar? Quanto reportam as diferentes

fontes de renda ao total da renda?

Recursos chave: que recursos chave requerem nossas propostas de va-

lor, canais de distribuição, relações com clientes e fontes de renda?

Atividades chave: que atividades chave requerem nossas propostas de

valor, canais de distribuição, relações com clientes e fontes de renda?

Parcerias chave: quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos

fornecedores chave? Que recursos chave adquirimos dos nossos parcei-

ros? Que atividades chave realizam nossos parceiros?

Estrutura de custos: quais são os custos mais importantes inerentes ao

nosso negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais são as

atividades chave mais caras?

FECHAMENTO

79

Fechamento

Caro(a) Atendente,

Planejar um negócio e torná-lo sustentável é um dos maiores desafios

dos potenciais empresários. Com os avanços da nossa sociedade, o

mundo dos negócios exige que empreendedores tenham cada vez mais

conhecimentos de sua empresa e estejam atentos às novas tendências,

buscando inovação em seus produtos/serviços para uma efetiva atuação

no mercado.

Este curso foi elaborado para ser uma ferramenta que o auxiliará no

apoio ao empreendedor, para que ele consolide sua ideia de negócio, de

forma consciente com suas novas responsabilidades, o que contribui de

forma significativa para aumentar a probabilidade de sucesso.

Procure aprofundar-se nos conteúdos e conceitos abordados, para tor-

nar o processo de aprendizado, consistente e relevante para sua prática

de atendimento.

Sinta-se convidado(a) a participar desse desafio!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Referências Bibliográficas

BARNEY, J.B. HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem

Competitiva. São Paulo: Pearson Education, 2008.

ROCHA, Adilson. Administração: Planejamento, Organização, Controle.

ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio / Organiza-

do por Flávio Lúcio Brito; colaboradores Haroldo Mota de Almeida, Luiz

Antônio Nolasco dos Santos, Mauro de Souza Henriques. - Belo Horizon-

te:Sebrae MG, 2004.

SITES

ABSTARTUPS – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTAUPS. http://www.

abstartups.com.br/

MODELO DE CANVAS

http://pt.slideshare.net/hudsonaugusto/quadro-d-modelo-de-negcios-

-canvas-sebrae

MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS

http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.nsf/90790DC06383839F03256FA-

A006CB0AD/$File/NT000A44AE.pdf

curso ead - uc sebraeuc.sebrae.com.br/files/institutional-publication/pdf/funcao... · unidade 3 a...

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