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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS - FAPAM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Camila Martins dos Santos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE UMA MICROEMPRESA NO RAMO DE CARPINTARIA
DA REGIÃO DE PARÁ DE MINAS
Pará de Minas 2013
Camila Martins dos Santos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE UMA MICROEMPRESA NO RAMO DE CARPINTARIA
DA REGIÃO DE PARÁ DE MINAS
Monografia apresentada à coordenação do curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas – FAPAM, como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração. Orientador: Prof. Fabiano Salera Parreiras
Pará de Minas 2013
Camila Martins dos Santos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE UMA MICROEMPRESA NO RAMO DE CARPINTARIA
DA REGIÃO DE PARÁ DE MINAS
Monografia apresentada à coordenação do curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas – FAPAM, como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração.
Aprovada em:_____/_____/_____
_______________________________________
Orientador: Prof. Fabiano Salera Parreiras
______________________________________
Examinador: Prof. Marcus Vinícius B. de Araújo
Dedico este trabalho primeiramente a Deus que me
guiou, dando-me força para concluir mais essa
etapa;
À minha família, pelo carinho e dedicação.
À minha princesa Yasmin, embora muito pequena,
por entender minha ausência.
Agradeço primeiramente a DEUS.
A minha filha Yasmin, razão da minha vida, pelo
amor incondicional.
Aos meus pais e Maria Alice, que sempre me
apoiaram e me incentivaram nos momentos mais
difíceis ao longo desta caminhada.
Às minhas irmãs Simone e Karina, pela
compreensão, amizade e incentivo.
Aos proprietários da Carpintaria Linhares, em
especial a Graziele, pela oportunidade da realização
deste trabalho e pelo apoio constante.
À Direção e professores da FAPAM, especialmente,
meu orientador, Fabiano Salera Parreiras, pelo
estímulo e dedicação.
A Ana Maria, pela dedicação e apoio para
elaboração deste trabalho.
Aos meus colegas de turma, pelos agradáveis
momentos vividos e pelo grande elo de amizade
formado durante o curso, em especial, Letícia,
Márcia e Márcio.
A todas as pessoas que acreditaram que este
momento seria uma realidade,
MUITO OBRIGADA!
“O sucesso nasce do querer, da determinação e
persistência em si chegar a um objetivo. Mesmo não
atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no
mínimo fará coisas admiráveis”.
José de Alencar
RESUMO
A globalização trouxe para as organizações a necessidade de se adaptarem ao novo cenário, para permanecerem atuando. Toda organização deve ter um planejamento que identifique os objetivos e metas a serem alcançados. O Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando à otimização do grau de interação com o ambiente, a fim de atuar de forma inovadora e diferenciada. Assim sendo, este trabalho tem como objetivo proceder à elaboração de uma proposta de planejamento estratégico para a empresa analisada, a fim de apontar iniciativas que contribuam para o melhor desempenho da organização. Trata-se de uma pesquisa aplicada, de caráter descritivo e explicativo, com abordagem qualitativa e quantitativa. Os dados foram obtidos a partir de questionários, aplicados ao gestor da empresa analisada e seus clientes. A análise de dados possibilitou mensurar a satisfação dos clientes, além de identificar as forças e fraquezas da organização, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente em que atua, além de definir indicadores para controle de desempenho em suas diferentes áreas (Finanças, Marketing e Produção). Os resultados proporcionaram planejar ações capazes de melhorar a eficiência e a competitividade da organização. Palavras-chave: Estratégias; Objetivos e metas; Análise do ambiente; Planejamento
estratégico.
LISTA DE QUADROS
1 - Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em uma Matriz
SWOT...................................................................................................................
2 - Ambiente geral: segmentos e elementos..............................................................
3 - Posturas estratégicas da empresa...........................................................................
4 - O Conceito do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton....................................
5 - Identidade estratégica..........................................................................................
6 - Análise SWOT da Carpintaria Dois Irmãos..............................................................
7 - Cenários...............................................................................................................
8 - Objetivos e metas.................................................................................................
9 - Perspectivas financeiras.......................................................................................
10 - Perspectivas do cliente = Marketing...................................................................
11 - Perspectivas dos processos internos .....................................................................
12 - Perspectivas de aprendizado e crescimento........................................................
13 - Controle 2013.....................................................................................................
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LISTA DE GRÁFICOS
1 - Faixa etária ...........................................................................................................
2 - Formas de conhecimento da empresa ..............................................................
3 - Motivos de contratação dos serviços da empresa ..........................................
4 - Facilidade de comunicação com a empresa .....................................................
5 - Agilidade do atendimento comercial .................................................................
6 - Eficiência e prestação de serviços ....................................................................
7 - Satisfação geral do serviço prestado .................................................................
8 - Qualidade do produto ..............................................................................................
9 - Reutilização do serviço da empresa ...................................................................
10 – Indicação do serviço da empresa ..........................................................................
11- Motivo de indicação a outros clientes ...............................................................
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1.1 Considerações iniciais .......................................................................................... 1.2 Situação problemática .......................................................................................... 1.3 Objetivos .............................................................................................................. 1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................... 1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 1.4 Justificativa .......................................................................................................... 1.5 Caracterização da empresa ................................................................................ 2 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................
2.1 Estratégia empresarial – conceitos fundamentais ................................................ 2.1.1 Conceito de estratégia ................................................................................ 2.1.2 Etapas de execução da estratégia ....................................................................... 2.1.3 Os desafios da administração estratégica .......................................................... 2.2 Estratégia empresarial – conceitos complementares ........................................... 2.2.1 Vantagem competitiva ........................................................................................ 2.2.2 Análise das forças competitivas .......................................................................... 2.2.3 O posicionamento competitivo ........................................................................... 2.2.4 Fatores críticos de sucesso ................................................................................. 2.3 Planejamento empresarial – conceitos fundamentais ............................................. 2.3.1 Conceito de planejamento ................................................................................... 2.3.2 Processo do planejamento empresarial .............................................................. 2.3.3 O negócio da organização .................................................................................. 2.3.4 Missão da organização ...................................................................................... 2.3.5 A visão da organização ...................................................................................... 2.3.6 Valores da organização ..................................................................................... 2.4 A informação estratégica: análise ambiental e diagnóstico estratégico .............. 2.4.1 Conceito de análise do ambiente .................................................................... 2.4.2 Como analisar e monitorar o ambiente ............................................................ 2.4.3 Análise externa ................................................................................................ 2.4.4 Análise interna ................................................................................................. 2.5 Desenvolvimento do plano estratégico da organização: gerência do processo do planejamento estratégico – controle, avaliação e ajustes ....................... 2.5.1 Balanced Scorecard/ Mapa estratégico ........................................................... 2.5.2 Como planejar a ação ...................................................................................... 2.5.3 Como divulgar ação .................................................................................................. 2.5.4 Como implantar a ação ............................................................................................. 2.5.5 Como acompanhar, analisar resultados e corrigir rotas ..................................... 2.5.6 Como atualizar a ação ..............................................................................................
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 3.1 Natureza da pesquisa .......................................................................................... 3.2 Quanto à abordagem ........................................................................................... 3.3 Quanto aos objetivos ............................................................................................. 3.4 Quanto aos procedimentos ..................................................................................... 3.5 Instrumento de pesquisa ....................................................................................
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11 11 11 11 11 12 12 15 15 16 16 17 18 18 19 19 20 22 22 23 24 25 27 27 30 31 31 32 32 33 33 36 37 37 39 40 41 41 41 42 42 43
4 ANÁLISE DE DADOS.............................................................................................
4.1 Apresentação da pesquisa .................................................................................. 4.2 Análise da pesquisa de satisfação dos clientes ..................................................... 4.2.1 Análise do ambiente da empresa ....................................................................... 4.2.2 Forças competitivas ......................................................................................... 4.2.3 Ambiente interno .............................................................................................. 5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 5.1 Considerações finais ........................................................................................... 5.2 Sugestões para a empresa ................................................................................. 5.2.1 Elaboração do planejamento estratégico .......................................................... 5.2.1.1 Definição do negócio ..................................................................................... 5.2.1.2 Definição da missão ...................................................................................... 5.2.1.3 Definição da visão ......................................................................................... 5.2.1.4 Definição dos valores .................................................................................... 5.2.1.5 Definição dos princípios ................................................................................ 5.2.1.6 Análise do ambiente ...................................................................................... 5.2.1.7 Cenários ....................................................................................................... 5.2.1.8 Objetivos e metas ......................................................................................... 5.2.1.9 Plano de ação ............................................................................................... 5.2.1.10 Controle ........................................................................................................ 5.3 Limitações ........................................................................................................... REFERÊNCIAS ............................................................................................................ APÊNDICE ..................................................................................................................
44 44 44 51 51 52 55
55 56 56 56 56 57 57 57 58 59 60 61 65 67 68 69
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
O planejamento estratégico pode ser utilizado como um processo de gestão
que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais.
Planejar não é simples, visto o dinamismo do mercado e suas mudanças contínuas,
o que exige da organização uma melhor preparação, capacidade de inovação e
adaptações constantes.
O ambiente de negócios, sua área de abrangência e o posicionamento
estratégico de uma empresa poderão ser o grande diferencial e um passo decisivo
para a liderança. Obtendo o posicionamento e a visão estratégica, a empresa
poderá fixar o rumo das suas ações, definir seus projetos e como desenvolvê-los.
1.2 Situação problemática
Qual a importância do planejamento estratégico para a tomada de decisões
de uma microempresa?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Objetiva-se por meio desta monografia proceder à elaboração de uma
proposta de planejamento estratégico para a empresa, a fim de apontar iniciativas
que contribuam para o melhor desempenho da mesma.
1.3.2 Objetivos específicos
a) analisar as forças e fraquezas da organização, bem como as oportunidades
e ameaças do ambiente em que atua;
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b) definir indicadores para controle de desempenho para as suas diferentes
áreas (Finanças, Marketing e Produção);
c) planejar iniciativas para melhorar a eficiência e a competitividade da
organização.
1.4 Justificativa
Com os efeitos da globalização cada vez mais evidentes em todos os setores,
os desafios a serem transpostos tornam-se também mais complexos, e decisões a
serem tomadas para a permanência no mercado exigem maior comprometimento e
responsabilidade, visando à menor exposição das organizações a riscos.
As empresas lidam com constantes desafios, quer seja em razão das diversas
mudanças no mercado, pela concorrência ou devido a comportamentos internos,
sendo imprescindível que mantenham uma visão futura, com novos métodos de
planejamento.
Sendo assim, é de suma importância que as organizações estejam cientes de
que as estratégias devem ser delineadas e os objetivos devem ser traçados para
sua sustentabilidade. Para tal, o planejamento estratégico é uma ferramenta que
deve ser utilizada para auxiliar a empresa, no sentido de decidir seus objetivos,
definir de que forma as ações devem ser implementadas para o controle do mesmo.
1.5 Caracterização da Empresa
A empresa, objeto deste estudo, está inserida no mercado com o objetivo
social de venda de móveis planjeados. Localizada no muncípio de Pará de Minas,
em Minas Gerais, caracteriza-se por ser uma empresa familiar, sendo que seus
principais clientes são de Pará de Minas e cidades circunvizinhas, além de algumas
empresas.
A empresa iniciou suas atividades de serviços moveleiros em 1989, com sede
em Pará de Minas, na residência do proprietário que, na época, era o responsável
por todas as atividades da empresa, da execução dos serviços ao atendimento ao
cliente.
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Com o passar do tempo, começou a conquistar novos clientes e fidelizá-los,
por possuir amplo conhecimento e experiência na área de móveis planejados,
ocupando um lugar de destaque devido à qualidade nos serviços prestados.
No ano de 1996, o filho do proprietário começou a ajudar na administração do
negócio e fabricação dos móveis. O crescimento da empresa era evidente, por isso
foi necessário admitir novos funcionários e agregar mais valores no seu espaço
físico, para atender seus clientes com mais rapidez e conforto. Mais tarde, com a
aposentadoria do sócio-fundador, outros dois filhos passaram a fazer parte da
administração da empresa, caracterizando-se como empresa familiar.
Hoje, com 24 anos de mercado, a empresa em estudo é administrada por 2
sócios e conta com a colaboração de 3 funcionários, sendo um sócio atuando na
área administrativa e o outro, no departamento financeiro. Os demais funcionários
trabalham na parte de produção e montagem. O setor contábil é todo informatizado,
porém os serviços são terceirizados.
Buscando oferecer um atendimento personalizado a seus clientes, a empresa
possui um diferencial em relação ao seus concorrentes, por produzir móveis
planejados de alta qualidade. Para agregar valor aos seus produtos, a empresa
oferece uma enorme variedade de modelos, tamanhos e cores, possibilitando ao
cliente satisfação e tranquilidade na hora da escolha e compra dos produtos.
Todos os serviços são realizados por marceneiros especializados, utilizando
equipamentos modernos e, assim, assegurando um melhor resultado na execução
dos móveis. A empresa disponibiliza o uso de um software de gestão para
elaboração de móveis planejados (Auto Cad).
A empresa é administrada por um Diretor Geral (função exercida pelo sócio),
por uma gerente financeira, um coordenador de oficina (responsável pela
coordenação dos serviços prestados pelos marceneiros), conforme o organograma
a seguir.
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FIGURA 1 - Organograma da empresa
Fonte: Elaborada pela autora, 2013.
Ge
rente Geral
Gerente
Financeiro
Financeira Coordenador
de produção
Marceneiro Auxiliar de
marceneiro
Gerente Geral
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégia empresarial – conceitos fundamentais
O resultado cumulativo de longos anos de aprendizado organizacional deu
origem ao que hoje se chama processo estratégico, ou seja, diretrizes para
determinação de planos de ação que resultem em vantagens competitivas.
2.1.1 Conceito de estratégia
Segundo Maximiano (2011, p.130),
O conceito de estratégia nasceu da guerra, em que a realização de objetivos significava superar concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados que derrotar o outro vence. Vem daí a definição de Aristóteles, de que a finalidade da estratégia é a vitória.
Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e sugere uma
forma de enfrentar um problema ou uma forma de obter objetivos. De maneira
genérica, estratégia pode ser definida como a escolha das ações e dos meios para
realizar objetivos. Na atualidade, a estratégia compreende tanto as situações de
concorrência quanto as de colaboração entre organizações. A ideia de estratégia está
presente em qualquer situação que envolva a definição dos objetivos e a escolha dos
meios para realizá-los, afirma Maximiano (2011).
Na concepção de Thompson Jr. e Strickland (2003, p.2),
A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, em verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Herrero Filho (2005, p.18) conceitua a estratégia como:
... a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócio pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
De acordo com Vasconcellos Filho (2001, p. 298), a estratégia competitiva
define “o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para
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concretizar a visão e atingir objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a
missão no seu negócio”.
Dessa forma, os gerentes projetam estratégias devido à necessidade de
habituar-se à maneira de direção dos negócios da empresa, além de adequar um
meio de ligar as ações e tomadas de decisão nas várias partes da empresa. Sem
um plano estratégico, um gestor não tem uma direção exata para seguir, não tem
um programa de ação padronizado para produzir os resultados desejados, afirmam
Thompson Jr. e Strickland (2003).
De acordo com os autores, a estratégia é uma visão organizacional
importante para definir objetivos traçados, esperados pelas empresas, referindo-se
ao comportamento adaptativo da empresa, acrescentando as principais políticas,
objetivos e metas, além de garantir os recursos e formular as decisões, identificando
o melhor caminho para se chegar aos objetivos.
Conforme Thompson Jr. e Strickland (2003), a estratégia precisa ser praticada
usando princípios de eficiência e eficácia, além de considerar:
a) metas e objetivos – são resultados pretendidos num determinado tempo;
b) políticas – são regulamentos que expressam limites, reduzindo conflitos
num grande espectro hierárquico chamado políticas estratégicas;
c) programas – são ações necessárias que dão continuidade às diretrizes e
expõem objetivos a serem alcançados por meio de recursos previstos e
monitorados.
A estratégia precisa sobrepor medidas corretivas que geram o sucesso e ter
números e demonstrações financeiras, permitindo acompanhar seu
desenvolvimento.
2.1.2 Etapas de execução da estratégia
De acordo com Martins e Mota (2011), a execução estratégica compreende 7
etapas, a saber:
1ª etapa: Mobilizar e comprometer os envolvidos, por meio da identificação
conjunta de problemas e suas soluções.
2ª etapa: Desenvolver uma visão clara de futuro e desdobrá-la na
organização.
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3ª etapa: Elaborar um plano básico de ações para implementação.
4ª etapa: Concentrar-se em resultados, não em atividades.
5ª etapa: Começar a implementação da estratégia por pequenas partes.
6ª etapa: Institucionalizar as conquistas por meio de políticas, sistemas,
manuais e estruturas formais.
7ª etapa: Monitorar, avaliar e ajustar a estratégia em respostas aos
obstáculos encontrados.
FIGURA 2 - Etapas para a execução da estratégia
Fonte: MARTINS & MOTA, 2011, online.
2.1.3 Os desafios da administração estratégica
A administração estratégica é um desafio constante para os administradores.
As mudanças constantes dos ambientes exigem rapidez e assertividade para
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visualizar as tendências e adotar um posicionamento estratégico. Isso determinará o
sucesso ou insucesso da organização, independente de a organização ter ou não
fins lucrativos. Não se trata apenas de se estabelecer objetivos e atribuir às equipes,
uma vez que são muitos os fatores a considerar. A análise dos ambientes, dos
pontos fracos e fortes da empresa aliada à missão, aos objetivos gerais e seus
Stakeholders, ou seja, outras empresas, clientes, fornecedores, funcionários,
credores e comunidades, fazem do planejamento e a adoção da estratégia uma
tarefa ainda mais desafiadora.
2.2 Estratégia empresarial – conceitos complementares
2.2.1 Vantagem competitiva
De acordo com Herrero Filho (2005, p.61),
O desempenho de uma empresa, em um determinado mercado é fortemente influenciado pela capacidade de criar e sustentar uma vantagem competitiva. Isso representa um grande alerta para as pessoas que pretendem implementar rapidamente o Balanced Scorecard e se concentram na seleção dos indicadores de performance, negligenciando as fontes da vantagem competitiva da empresa.
Herrero Filho destaca que, mesmo que a estratégia competitiva esteja ligada
à capacidade de a empresa praticar suas estratégicas genéricas (liderança de custo,
diferenciação e enfoque), é bom destacar o significado da vantagem competitiva:
a) é a forma como a empresa determina para realizar determinadas funções,
a fim de sobressair em relação aos concorrentes, gerando valor para os
clientes e criando retornos financeiros superiores à média do mercado;
b) a vantagem competitiva é sustentável quando outras empresas não
conseguem repetir ou acreditam que seja muito caro imitá-las;
(c) uma vantagem competitiva somente conseguirá ser assegurada, quando
os esforços de outras empresas para imitar a sua estratégia tiverem cessado
ou fracassado. (HERRERO FILHO, 2005. p. 61).
Conforme o autor, para a formulação de estratégias competitivas, destacam-
se os seguintes passos:
a) formular as estratégias: determinar o que fazer e o que não fazer para
alcançar os objetivos;
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b) checar à consistência das estratégias: após a formulação da estratégia, é
prudente que se cheque a sua consistência;
c) priorizar as estratégias: nem sempre as estratégias são implantadas de
imediato; é preciso estabelecer prioridades dentre as estratégias
previstas.
2.2.2 Análise das forças competitivas
Um pré-requisito para a elaboração do Balanced Scorecard é a análise das
forças competitivas que atuam em determinada empresa.
Conforme afirma Porter (apud HERRERO FILHO, 2005, p.51),
A vantagem competitiva de uma empresa pode ser identificada (e mensurada) pelo valor que ela consegue criar para seus clientes e é demonstrada pelo superior retorno sobre o investimento, a longo prazo.
De acordo com Herrero Filho, Porter criou o modelo teórico das Cinco forças
competitivas, com o objetivo de analisar e apontar os rumos da competição entre
empresas de vários segmentos. São elas:
a) novos entrantes no negócio;
b) ameaça de substituição;
c) poder de negociação dos compradores;
d) poder de negociação dos fornecedores;
e) rivalidade entre as empresas que disputam o mercado.
As cinco forças competitivas revelam a rentabilidade de um determinado
setor, pois agem no sentido de influenciar os preços estabelecidos, os custos, a
inovação, afirma Herrero Filho (2005).
2.2.3 O posicionamento competitivo
A estratégia competitiva de uma organização consiste das abordagens de
negócios e iniciativas estabelecidas para atrair clientes e reforçar sua posição no
mercado. O objetivo da vantagem competitiva é conquistar espaço no mercado e
manter uma clientela leal.
De acordo com Thompson Jr. e Strickland (2003, p.154),
20
A estratégia de uma empresa para competir, tipicamente contém ações ofensivas e defensivas, mudando a ênfase de uma para outra de acordo com as condições no mercado. Esta estratégia inclui manobras táticas de curta duração para enfrentar condições imediatas, bem como ações calculadas para proporcionar impacto duradouro sobre as capacidades de longo prazo da empresa e sua posição no mercado.
As empresas buscam abordagens possíveis para atrair seus clientes,
conquistar a lealdade, superar a concorrência e ganhar vantagem no mercado.
Sendo assim, os gerentes preparam táticas de curta duração e manobras de longo
prazo para adequar a situação da empresa ao ambiente de mercado. Contudo,
existem semelhanças notórias quando se considera o mercado alvo da empresa, o
tipo de vantagem competitiva que a empresa está tentando obter, afirmam
Thompson Jr. e Strickland (2003).
2.2.4 Fatores críticos de sucesso
De acordo com Lobato (2009, p. 103),
As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCSs) para organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades chave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados em pontos fortes.
É através dos fatores-chave que se consegue responder às seguintes
perguntas:
- Por que os clientes fazem negócios com a empresa?
- Por que os clientes compraram os produtos e serviços da organização pela
primeira vez?
- Quais são as vantagens que a empresa tem com relação aos competidores
e que podem ser exploradas ao longo do tempo?
- Quais são as atividades realizadas pela empresa, e que concorrentes
dificilmente conseguirão imitar? (LOBATO, 2009).
Através da análise dos fatores-chave de sucesso, pode-se iniciar a
elaboração da matriz SWOT, avaliação das análises externa e interna do ambiente,
afirma Lobato (2009).
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O termo SWOT de origem inglesa (strenghts, wearness, opportunities
andthreats) pode ser traduzido para o português como: forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças da organização. A avaliação estratégica realizada a partir da
Matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva.
QUADRO 1 - Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
em uma Matriz SWOT
Forças Fraquezas
Competências básicas em área-chave Falta de foco no negócio
Recursos financeiros adequados, liderança/ imagem de mercado. Instalações obsoletas
Acesso a economias de escala Ausências de competências básicas
Tecnologia pateada Problemas operacionais internos
Vantagens em custos Rede de distribuição limitada
Habilidades em inovação de produtos Habilidades de comercialização abaixo da média
Gerência experiente Falta de acesso a recursos financeiros
Capacidade de fabricação superior Altos custos unitários
Oportunidades Ameaças
Mudanças de hábitos do consumidor Mudanças de hábitos do consumidor
Surgimento de novos mercados Entrada de novos concorrentes com habilidades
Diversificação do mercado Elevação das vendas de produtos substitutos
Possibilidades de integração vertical Uso de tecnologias obsoletas
Queda de barreiras comerciais Mudanças na regulamentação
Expansão do mercado Volatilidade cambial adversa
Desenvolvimento de novas tecnologias
Crescimento do poder de barganha de consumidores e fornecedores
Fonte: THOMPSON; STRICKLAND, 2002 p. 126, adaptado pela autora, 2013.
De acordo com Oliveira (2003), a Matriz SWOT aponta as principais variáveis
relativas ao ambiente externo e interno, sendo apresentados:
- Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que proporcionam
uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente.
- Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
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- Oportunidades: são as variáveis externas e não as controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a
mesma tenha condições ou interesse de usufruí-las.
- Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
2.3 Planejamento empresarial – conceitos fundamentais
2.3.1 Conceito de planejamento
No entender de Oliveira (2003), independente do tamanho da empresa, é
necessário estabelecer metas, parâmetros e estratégias. É importante ter um plano
que direcione as ações do presente como meio de atingir as metas traçadas para o
futuro. O planejamento de uma empresa requer organização, controles, ferramentas
para tomada de decisão e mudança de rumos.
De acordo com Oliveira (2003, p.34),
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente de vontade específica de seus executivos.
O planejamento é o processo de formulação das estratégias organizacionais e
está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que
comprometem o rumo da empresa. No processo de planejamento estratégico, são
preparados, de maneira integrada e articulada, todos os planos táticos e
operacionais da empresa, sendo que o planejamento deve maximizar resultados e
minimizar as deficiências, afirma Oliveira (2003).
De acordo com o autor, o planejamento não elimina os riscos, isso é evidente,
mas ajuda os gestores a identificar e lidar com problemas organizacionais antes de
eles causarem sérios danos à empresa, além de evitá-los. Sendo o planejamento
uma função gerencial básica que compõe o processo administrativo, ele precede e
orienta as demais funções gerenciais, definindo objetivos e decidindo quais recursos
e tarefas são necessários para alcançá-los da melhor maneira possível.
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Pessoas
Tecnologia Sistemas
FIGURA 3 – Modificações provocadas pelo planejamento
PLANEJAMENTO
Provoca modificações em
Fonte: OLIVEIRA, 2003, P.38, adaptado pela autora, 2013.
2.3.2 Processo do planejamento empresarial
Segundo Maximiano (2011, p. 131),
O processo de planejamento estratégico aplica-se à organização em sua totalidade (estratégia corporativa) e também a cada uma de suas partes: estratégias de produção, de marketing, recursos humanos e assim por diante. As formas de colocar em práticas as estratégias da organização e das áreas funcionais podem ser chamadas de estratégias operacionais. A estratégia chega até o nível do indivíduo.
O planejamento estrutura e esclarece o rumo de ação da empresa e
estabelece os objetivos que precisam ser alcançados. Existem vários componentes
nesse processo, sendo:
a) a missão - razão de ser da organização; através dela, valores, vocação e
competência são analisados;
b) desempenho da organização – mostra os resultados alcançados;
c) desafios e oportunidades do ambiente;
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Desempenho da organização
Processos mentais,
competências e interesses
dos planejadores
d) competências dos planejadores – ter conhecimento de técnicas e interesse
em planejar. (MAXIMIANO, 2011).
No planejamento empresarial, as principais questões a serem discutidas
estão relacionadas com a segmentação de produtos, serviços e posicionamento ao
tipo de estratégias ideais para a empresa: estratégia por diferenciação, estratégia de
liderança por custos e estratégia por enfoque.
FIGURA 4 - Planejamento estratégico: processo de organizar ideias a respeito do futuro
MISSÃO, VOCAÇÃO, VALORES DA
DA ORGANIZAÇÃO
Ameaças Pontos fortes Oportunidades e fracos do ambiente dos sistemas internos
Fonte: MAXIMIAMO, 2011, p. 132. Adaptado pela autora, 2013.
2.3.3 O negócio da organização
De acordo com Thompson Jr. e Strickland (2003, p. 38) “o negócio de uma
empresa é definido pela necessidade que está sendo atendida, quem está sendo
atendido, e como este atendimento está sendo feito.”
Para se ter uma boa definição de negócio, conforme Thompson Jr. e
Strickland (2003), normalmente, é necessário considerar três fatores;
a) necessidade do consumidor ou o que está sendo atendido;
Processo de planejamento
estratégico
25
b) grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido;
c) tecnologias usadas em funções executadas, ou como as necessidades dos
consumidores estão sendo atendidas.
Todos esses fatores são necessários para definir em que negócio a empresa
realmente está. Os grupos de consumidores são relevantes porque eles indicam o
mercado a ser atendido. São de extrema importância a tecnologia e as funções
executadas, porque elas indicam como a empresa vai satisfazer às necessidades de
seus clientes. De acordo Thompson Jr. e Strickland (2003), são dez os benefícios
gerados pela perfeita definição do negócio:
1 – ajuda a focar no diferencial competitivo;
2 – orienta os investimentos;
3 – orienta o marketing;
4 – orienta o treinamento;
5 – orienta o planejamento estratégico;
6 – orienta a terceirização;
7 – ajuda a identificar quem é o concorrente;
8 – ajuda a conquistar o mercado;
9 – ajuda a criar mercado futuro;
10 – evita a miopia estratégica.
2.3.4 Missão da organização
Com base em Oliveira (2003, p.128),
A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto, procura-se determinar qual negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder á pergunta básica: aonde se quer chegar com a empresa?
Segundo Maximiano (2011, p.135),
O entendimento da missão possibilita compreender o papel que a organização desempenha para seus clientes e partes interessadas (ou stakeholders) relevantes. A administração contemporânea dá grande ênfase às partes interessadas, que devem ser incorporadas na missão.
26
Ainda conforme Oliveira (2003), a missão é uma forma de se demonstrar
determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação,
considerando as tradições e filosofias da empresa.
Para Oliveira, os pontos de partida do estabelecimento da missão de uma
empresa são:
a) qual a razão de ser da empresa?
b) qual a natureza do negócio da empresa?
c) quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
Conforme Oliveira (2003, p.130),
A definição da missão da empresa é importante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essencias da empresa. Essas habilidades são, tipicamente, e mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. E as habilidades secundárias são críticas, pois afetam o que a empresa pode vender e a quem.
Através da missão, defini-se o rumo que a empresa deve seguir e motiva os
limites dentro dos quais será escolhida uma maneira estratégica relevante, assegura
Oliveira (2003). Por isso, a definição da missão deve atender a critérios racionais e
ponderados e devem:
a) ser motivadores;
b) ser entendíveis;
c) focalizar mais a satisfação das necessidades do cliente que as
características do produto fabricado;
d) ter gestores determinantes que causam impacto no comportamento da
empresa;
e) ser flexíveis.
A missão é a decisão do motivo central do planejamento estratégico, ou seja,
a determinação de “aonde a empresa quer ir”; portanto, corresponde a um horizonte
dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. A missão estabelece o papel da
empresa na sociedade e por isso o ponto de partida do processo de planejamento
estratégico é o seu entendimento. Este entendimento compreende quais produtos e
serviços são ou serão oferecidos para quais clientes e mercados. A missão também
é chamada de negócio ou ramo de negócios por algumas organizações. A missão
reflete a percepção de ameaças e oportunidades, os valores e a vocação da
27
organização. A vocação de uma empresa é o reflexo das suas competências e
recursos, uma vez que compreende as áreas em que tem mais facilidade para atuar.
(OLIVEIRA, 2003).
2.3.5 A visão da organização
Com base em Oliveira (2003, p. 88), a visão pode ser “conceituada como os
limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Assim
sendo, pode-se dizer que a visão proporciona o esboço do planejamento estratégico
a ser desenvolvido e implementado pela empresa. “A visão representa o que a
empresa quer ser.”, acrescenta o autor.
De acordo com Thompson Jr. e Strickland (2003, p.36),
A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemos e para onde vamos”. Ela não deixa nenhuma dúvida sobre o rumo de longo prazo da organização e para onde a gerência pretende conduzir a empresa. Uma visão estratégica bem concebida é um pré-requisito para uma liderança estratégica eficaz.
A visão da organização, na concepção de Oliveira (2003), deve ser resultado
do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma
pessoa e deve seguir alguns aspectos na sua definição:
a) estabelecer a visão de forma clara em relação ao objetivo de lucro;
b) definir e respeitar os direitos das pessoas;
c) direcionar a visão e os valores aos principais focos, consumidores,
funcionários e fornecedores;
d) desenvolver uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
2.3.6 Valores da organização
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004, apud LOBATO, 2009, p.70-71),
os valores organizacionais são os princípios de orientação duradouros e essenciais.
“São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A
empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para
reagir a efeitos externos.”
28
Valores são as qualidades, princípios ou crenças que servem como guia ou
critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas
que, no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos,
estejam executando a missão, na direção da visão. Valores são as qualidades que a
empresa apresenta adquirida com o passar dos anos, afirma Lobato (2009).
Conforme o autor, os valores podem ser vistos como um conjunto de crenças
e princípios, cujos objetivos são:
a) facilitar e definir a participação das pessoas no desenvolver da missão,
visão;
b) facilitar a colaboração entre os colaboradores;
c) facilitar o comprometimento dos empregos em relação ao mercado.
O conjunto de valores define os comportamentos e as atitudes, a partir das
seguintes perguntas;
a) Como os empregados devem se portar, individualmente?
b) Como os empregados se relacionam entre si?
c) Como os empregados se relacionam com os clientes?
d) Como a empresa trata seus clientes?
e) Como a empresa faz negócios?
f) Como a empresa relaciona com a comunidade?
g) Com qual responsabilidade frente à sociedade?
h) Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa fazer o
que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar?
Valores correspondem ao que é importante para a organização e devem ser
considerados guias para o comportamento no dia-a-dia.
29
FIGURA 5–Processo de planejamento estratégico
O processo inicia-se a partir da:
Considerando a realidade da empresa e de seus
Fonte: OLIVEIRA, 2003, p. 81, adaptado pela autora, 2013.
VISÃO Algumas vezes irrealista quanto aos „destinos‟ da empresa e submetida a uma avaliação
racional e criteriosa das
CONCORRENTES – Com seus
PONTOS FORTES, FRACOS E NEUTROS
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
MISSÃO E que deve conduzir à escolha
PROPÓSITOS- A partir de detalhes
CENÁRIOS- Respeitando a
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de: tirar proveitos dos pontos fortes e oportunidades; evitar/eliminar pontos fracos e ameaças
POSTURA ESTRATÉGICA Que possibilita o estabelecimento
MACROESTRATÉGICAS E MACROPOLÍTICAS Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS E OBJETIVOS FUNCIONAIS Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
DESAFIOS E METAS Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
OPORTUNIDADES Em termos de: mercados a explorar e recursos a aproveitar
AMEAÇAS Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades
ORÇAMENTOECONÔMICO-FINANCEIRO
30
2.4 A informação estratégica: análise ambiental e diagnóstico estratégico
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas. (TZU apud VASCONCELLOS FILHO, 2001, p.191).
O ambiente geral é composto por elementos que formam a própria vida da
sociedade e que influenciam de maneira direta e indireta as organizações. Há de
maneira genérica quatro ambientes a serem estudados pelos estrategistas;
ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico, assegura Lobato
(2009).
O quadro abaixo ilustra alguns segmentos e elementos do ambiente geral.
QUADRO 2 - Ambiente geral: segmentos e elementos
Segmento
Elementos
Demográfico
Tamanho e taxa de crescimento da população
Pirâmide Populacional
Composto ético e principais grupos linguísticos
Distribuição de renda
Evolução dos índices dos preços e quantidades
Taxa de juros de poupança
Econômico
Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção
Balanço de pagamentos
Níveis de emprego e renda do país
internacionalização da economia
Principais traços culturais da população
Sociopolítico
Atitudes, hábitos e diversidade cultural
Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias
Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
Tecnológico
Incentivos á pesquisa e ao desenvolvimento
Geração de inovações e aplicação de conhecimento
Fonte: LOBATO, 2009, p. 76. (Adaptação de Hill, 2002).
31
2.4.1 Conceito de análise do ambiente
De acordo com Vasconcellos Filho (2001, p.197). “A análise do ambiente é um
conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam a performance da empresa.”
Para Maximiano (2011, p.138), “A análise das ameaças e oportunidades do
ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo,
instável e complexo for o ambiente, maior a necessidade dessa análise.”
Existem várias formas de dividir o ambiente em componentes para facilitar a
análise. Os principais componentes são os seguintes: ramo de negócios, ações de
governo, tecnologia, conjuntura econômica e sociedade.
2.4.2 Como analisar e monitorar o ambiente
Às vezes, as empresas encontram ambientes externos meios turbulentos,
complicados e globais, fazendo com que se tornem difíceis de interpretar. Para
saber qual a melhor estratégia de lidar com estes ambientes, as empresas envolvem
em um processo contínuo dividido em quatro atividades: escaneamento,
monitoramento, previsão e avaliação, afirma Vasconcellos Filho (2001).
a) escaneamento: promove o estudo de todos os segmentos do ambiente
geral. Através dele, as empresas visualizam os sinais de possíveis mudanças no
ambiente geral e observam mudanças que já estão em andamento;
b) monitoramento: ao monitorar o ambiente, é possível detectar o significado
das mudanças e tendências ambientais. Monitorando as tendências, as empresas
podem se organizar para introduzir novos bens e serviços no momento exato e
assim tirar proveito das oportunidades que as tendências identificadas
proporcionam;
c) previsão: com a previsão do escaneamento e do monitoramento, torna-se
possível cuidar dos eventos e as tendências no ambiente geral em um determinado
período. Prever é importante, a fim de se adequar a uma estratégia perfeita. Assim
sendo, os analistas fazem projeções rápidas e viáveis do que pode acontecer em
relação aos riscos inerentes ao ambiente, que podem ser detectados por meio do
escaneamento e do monitoramento.
32
d) avaliação: o objetivo de avaliar é determinar através da administração
estratégica o momento e a importância dos efeitos das mudanças e tendências
ambientais. Através do escaneamento, monitoramento e previsão, os analistas
conseguem entender o ambiente como um todo. Sendo assim, faz a avaliação para
especificar as implicações desse entendimento para a organização. Para avaliar, é
necessário: definir a abrangência do ambiente a ser analisado; definir o que analisar
no ambiente; identificar o cenário de referência para sua empresa; levantar as
informações relevantes sobre a empresa e criar o radar do ambiente.
2.4.3 Análise externa
Através da análise externa é possível verificar as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa, além de identificar as melhores estratégias para
evitar essas situações. A organização deve olhar para fora de si e para o ambiente
onde estão as oportunidades e ameaças.
Para analisar o ambiente externo, Vasconcellos Filho (2001) sugere que a
empresa observe: o mercado nacional, regional e Internacional; a evolução
tecnológica; os fornecedores; os aspectos econômicos, financeiros e políticos; o
mercado de mão-de-obra e os concorrentes.
Na análise externa, o ambiente é dividido em duas partes:
a) ambiente direto: representa os fatores através dos quais a empresa tem
condição não só de identificar, mas também de medir e avaliar de forma mais
adequada e efetiva o grau de influência recebida;
b) ambiente indireto: representa os fatores através dos quais a empresa
identificou, mas não tem condições de avaliar ou medir o grau de influência entre as
partes. Exemplo: casos demográficos ou sociais.
2.4.4 Análise interna
Conforme Oliveira (2003, p.101), a análise interna “tem por finalidade colocar
em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada”,
considerando os pontos fortes e fracos da empresa que determinam a sua atual
situação em relação ao produto versus mercado. Através desta análise, deve-se
tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de
33
atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes em potenciais,
afirma o autor.
QUADRO 3 - Posturas estratégicas da empresa
Análise Interna
Predominância de
Pontos Fracos
Pontos fortes
Análise Externa Ameaças
Sobrevivência
Manutenção
Predominância de Oportunidades
Crescimento
Desenvolvimento
Fonte: OLIVEIRA, 2003, p.141, adaptado pela autora, 2013.
2.5 Desenvolvimento do plano estratégico da organização: gerência do
processo do planejamento estratégico – controle, avaliação e ajustes
Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os
objetivos organizacionais são vários e, muitas vezes, conflitantes entre si. Em geral,
um objetivo atrapalha o outro.
Algumas organizações definem hierarquias de objetivos para privilegiar
alguns em detrimentos a outros. As prioridades podem definir quais objetivos devem
anteceder aos demais. Mas, como priorizar ao mesmo tempo clientes, pessoas,
processos internos?
2.5.1 Balanced Scorecard/ Mapa estratégico
O Balanced Scorecard - BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio
organizacional e que, segundo Oliveira (2003, p. 262), “constitui uma ferramenta
administrativa que envolve várias perspectivas diferentes e que devem ser
34
integradas e balanceadas para promover sinergia”. Para o autor, o BSC se
fundamenta em quatro objetivos e perspectivas.
a) perspectiva financeira: como a organização é vista pelos investidores,
proprietários. É mostrada através dos indicadores se a execução da estratégia está
contribuindo para a melhoria dos resultados, através da lucratividade e do fluxo de
caixa;
b) perspectiva do cliente: como é o melhor jeito de satisfazer o cliente e como
o cliente vê a organização. São levantados indicadores para mostrar se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplo: satisfação dos
clientes, participação no mercado, pontualidade na entrega;
c) perspectiva dos processos internos: quais os processos de negócios em
que a organização precisa ter excelência. Os indicadores precisam mostrar se os
processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor. Ex.: qualidade,
produtividade, logística;
d) perspectiva da inovação e da aprendizagem: qual é a capacidade da
organização para melhorar e preparar para o futuro. Através dos indicadores, é
possível mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir
o crescimento.
A princípio, o BSC constitui apenas um sistema de avaliação de desempenho
organizacional, “que parte do princípio de que os indicadores financeiros, por si
mesmos, não refletem perfeitamente a eficácia da organização”, afirma Oliveira
(2003, p.262), considerando que os indicadores financeiros medem apenas os
resultados dos investimentos e das atividades em termos monetários, portanto, são
insensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Mais
tarde, o BSC passou a ser visto não como estratégia de controle, mas como uma
ferramenta útil para a organização.
Com base em Oliveira (2003, p. 263),
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência, detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências. É um sistema voltado para o comportamento.
Kaplan e Norton (apud HERRERO FILHO, 2005, p.26) exploram o conceito de
Balanced Scorecard considerando suas diferentes perspectivas.
35
QUADRO 4 – O Conceito do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton
1 -O Balanced Scorecard coloca a visão em movimento
“A visão cria a imagem do destino, a estratégia define a lógica de concretização da visão
Os mapas estratégicos e o Balanced Scorecard fornecem as ferramentas para traduzir as
declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas
“específicas.”
2 - O Balanced Scorecard narra a história da estratégia
"O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros
de longo prazo e relacionando-os depois á sequência de ações que precisam ser tomadas
em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos
funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho
“econômico desejado.”
3- O Balanced Scorecard cria a consciência estratégica nos colaboradores
"As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam
a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da
Estratégia."
4 - O Balanced Scorecard explicita o destino estratégico da organização
"O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard dá á organização, normalmente
pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para chegar lá. Além de produzir
e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza a sua visão, o processo de
desenvolvimento do scorecard capta a energia e comprometimento de toda equipe da
alta administração."
5 - O Balanced Scorecard estimula o diálogo na organização
“O scorecard incentiva o diálogo entre as unidades de negócios e os executivos diretores
da empresa não apenas na relação aos objetivos financeiros de longo prazo, mas também
com relação á formulação e implementação de uma estratégia destinada a produzir um
desempenho excepcional no futuro."
Fonte: HERRERO FILHO, 2005, p. 26.
Para elaboração do Balanced Scorecard são necessários:
a) definição das estratégias: a estratégia organizacional deve ser escrita e
comunicada de forma significativa através de um mapa estratégico que permita
mostrar uma disposição lógica sobre como os ativos intangíveis podem ser
transformados em ativos tangíveis;
b) montagem do mapa estratégico: é o desdobrar da estratégia nas
perspectivas básicas. Para cada perspectiva, são selecionadas metas de negócio e
indicadores de correspondentes que devem mostrar se as metas estabelecidas
estão sendo atingidas. As estratégias individuais devem ser interligadas e
integradas. As organizações que focam nas estratégias devem vencer as
tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos de organizações são
necessários.
36
c) Montagem do BSC: os objetivos estratégicos e seus desdobramentos,
indicadores, metas e ações precisam ser transmitidos e comunicados às pessoas de
forma consistente e significativa. Trata-se de traduzir a estratégia em termos
operacionais para que ela seja executada adequadamente. Algumas organizações
fazem alguns desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo
os fatores críticos, metas e ações necessárias. (OLIVEIRA, 2003).
Três aspectos são fundamentais no Balanced Scorecard: fazer da estratégia a
tarefa diária de cada pessoa; fazer da estratégia um processo contínuo e mobilizar a
mudança através da liderança de executivos.
O Balanced Scorecard cria um conjunto em que as decisões relacionadas
com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e visão
organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito de
equipe, integrando assim as partes da organização, assegura Oliveira (2003).
2.5.2 Como planejar a ação
Após ter definido as metas necessárias para obtenção dos objetivos
estratégicos, deve-se planejar a execução das ações. Nesse ponto, é necessário
que se defina as ações em médio, curto e longo prazo, que se faça um levantamento
dos planos de ação que a empresa tem em andamento e os avalie com base nos
objetivos do mapa estratégico. Se os planos não estiverem de acordo com as metas,
os mesmos devem ser descartados, garante Lobato (2009).
De acordo com o autor,
O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobradas em estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingindo, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para implantação. Na sua elaboração, são utilizados formulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, responsáveis e recursos são organizados de forma clara para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. (LOBATO, 2009, p. 192).
O plano de ação é uma ferramenta que tem significado no processo de
desdobramento, organização e execução da estratégia. O processo de elaboração
do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, criando
um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
37
De acordo com Lobato (2009), o plano de ação serve para apontar as
decisões, deixando que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão
estratégica competitiva. O processo de formular um plano de ação visa:
a) fazer com que as pessoas envolvidas no processo conscientizem,
envolvam e treinem para a execução;
b) estabelecer uma visão clara dos novos padrões, por meio de
documentação que se torne base de avaliação confiável;
c) definir e deixar claras a autoridade e a responsabilidade das pessoas
envolvidas;
d) criar definições para a adequação dos equipamentos, dos materiais, do
ambiente de trabalho;
e) monitorar os resultados.
O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento
estratégico. É necessário que se indique mudanças propostas na gerência ou
organização, analisando novos desafios e procedimentos que o estrategista deve
adotar. (LOBATO, 2009).
2.5.3 Como divulgar a ação
Segundo Vasconcellos Filho (2001, p.324), “O esforço da divulgação deve ser
dosado para evitar a tendência natural de concentração no início do processo e seu
esvaziamento posterior.” Como sugestão, o autor recomenda que a divulgação
coincida com datas especiais para a empresa, tais como: inauguração, aniversário,
conquistas de prêmios, feiras, lançamentos de produtos, etc.
Divulgando seu plano estratégico, algumas empresas têm obtidos ótimos
resultados, com apoio de suas agências de publicidade, as quais dão ao assunto o
tratamento técnico e profissional necessário.
2.5.4 Como implantar a ação
“Implantar é fazer acontecer o que foi planejado!”, diz Vasconcellos Filho
(2001). Nesse sentido, o autor sugere algumas experiências bem-sucedidas:
a) inicie com um grande evento para lançar o plano estratégico;
38
b) assegure a liderança do processo - É bom que o executivo principal da
empresa faça o papel de líder no processo do planejamento estratégico,
assegurando sua prioridade e continuidade;
c) multiplique a liderança - É necessário que a liderança seja estendida por
toda a empresa; ela deve ser complementada através da atuação de agentes
multiplicadores, que também precisam ser líderes e formadores de opinião;
d) disciplina, otimismo e determinação devem ser atitudes valorizadas, pois
são características das empresas e pessoas vencedoras;
e) mantenha o rumo.
A implantação de uma estratégia corresponde, por exemplo, a um novo
produto ou serviço, cliente ou tecnologia; sendo assim, é necessário fazer as
alterações internas na empresa, seja na estrutura organizacional, no sistema de
informações ou no recurso. O gestor deve estar atento a estas alterações para evitar
que possíveis problemas que possam atrapalhar bons resultados na nova estratégia.
Baseado no que diz Oliveira (2003), seguem alguns aspectos a serem
observados na implantação de estratégias em uma empresa:
a) a estratégia deve ser identificada com as pessoas da empresa;
b) é necessário que a estratégia seja consistente ao ambiente da empresa,
considerando os pontos fortes internos, objetivos e políticos;
c) equilibrar o risco e o lucro da empresa de forma apropriada;
d) o desenvolvimento da estratégia deve analisar o objetivo e incorporar ao
processo a máxima aplicação de imaginação e criação;
e) saber quando e como aplicar cada técnica a um problema, compreendendo
os diferentes processos de desenvolvimento da estratégia;
f) a estratégia não pode ser ilimitada ao tempo, pois pode proporcionar ao
concorrente tempo para que ele ataque esta estratégia, diminuindo seu
sucesso ou determinando seu fracasso;
g) é bom que as estratégias sejam formuladas no período do planejamento
estratégico, ou em outras ocasiões, pois a estratégia é um processo contínuo,
e não um processo que pode ser desenvolvido em um programa cíclico;
h) as boas estratégias são traçadas para se acertarem a determinada
situação, negócio, empresa e modelo de gestão;
39
2.5.5 Como acompanhar, analisar resultados e corrigir rotas
De acordo com Vasconcellos Filho (2001, p. 346), “... planejar é intenção.
Implantar é ação”.
O acompanhamento da implantação do planejamento motiva as pessoas, pois
elas passam a usar os resultados como referência para avaliar seu desempenho.
É bom que o processo de planejamento seja acompanhado da seguinte
forma, expõe Vasconcellos Filho (2001): negócio; missão; princípios; ambiente;
visão; objetivos; estratégias competitivas; ações.
Quando se constata que algo pode não ocorrer, de imediato deve ser aplicada
uma ação corretiva, evitando problemas maiores.
Ainda segundo Vasconcellos Filho (2001, p.349), “para corrigir rota, não ceda
à tentação de mover „o alvo para o local para onde foi a flecha‟. O essencial é
corrigir e compensar suas ações e atingir os objetivos definidos”.
Quando se faz a avaliação da estratégia, o executivo verifica se essa
estratégia, tal como foi implementada, proporcionou ou não ações capazes de atingir
os objetivos e desafios da empresa aos quais estava relacionada.
A estratégia não pode ser avaliada apenas após sua implementação, mas
também para sua escolha. Os executivos devem analisar os seguintes aspectos:
a) a estratégia deve ser integrada aos aspectos internos da empresa; estando
de acordo com a cultura e o clima organizacional, será aceita e apoiada em
seu desenvolvimento;
b) deve estar relacionada aos aspectos externos da empresa, o que significa
estar de acordo com as condições e aspectos do ambiente da organização,
sendo referentes a condições atuais ou futuras, através de um processo de
mutação contínua;
c) a estratégia deve ser adequada à missão, aos propósitos, aos objetivos e
aos desafios da empresa;
d) estar adequada aos recursos existentes e disponíveis na empresa;
e) deve analisar o grau de risco que o executivo julga aceitável. O grau de
risco adequado ou aceitável está muito relacionado aos recursos da empresa,
observando que quanto maior a quantidade de recursos de uma empresa,
maiores os riscos que ela pode aceitar;
40
f) adequar-se ao horizonte ou período de tempo considerado para que os
objetivos e desafios sejam alcançados. Sendo assim, o executivo precisa
observar que, quanto mais distantes no tempo estiverem os objetivos e
desafios considerados, maior é o número de mudanças que poderão surgir,
sejam internas ou externas à empresa; portanto, as estratégias devem ser
flexíveis;
g) a estratégia deve estar ligada às expectativas e exigências dos
proprietários e executivos da empresa.
2.5.6 Como atualizar a ação
De acordo com Vasconcellos Filho (2001, p.351),
A metodologia para se formular um Plano Estratégico pode ser dividida em dois conjuntos: um mais permanente, pelo menos influenciável pelas mudanças do ambiente, e outro mais vulnerável pelas alterações do ambiente. Ambos, porém, devem ser periodicamente submetidos a processos de atualização.
Para atualizar o Plano Estratégico, são realizadas reuniões de Análise da
Estratégia, a fim de apreciar a evolução dos indicadores e acompanhar o
desempenho dos projetos estratégicos. Essas reuniões são essenciais para o ciclo
de aprendizado estratégico. A estratégia pode ser questionada e, eventualmente,
atualizada a partir do aprendizado gerado pela execução das reuniões, quando,
então, acontece um novo ciclo de formulação. As referenciadas reuniões fornecem
dados e fatos que asseguram uma gestão objetiva da estratégia.
41
3 METODOLOGIA
De acordo com Lakatos (2007, p. 44)
Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam esses métodos são ciências. Dessas afirmações, podemos concluir que a utilização de métodos científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos científicos.
Metodologia é o desenvolvimento do trabalho, considerando a natureza da
pesquisa, seus objetivos, abordagem e procedimentos.
As pesquisas podem ser classificadas, conforme Gil (2010), segundo a
natureza dos dados, a abordagem, o ambiente em que estes são coletados, o grau
de controle das variáveis, os fins, os objetivos, os métodos etc.
3.1 Natureza da pesquisa
Quanto à natureza, este estudo pode ser classificado como pesquisa
aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos com vistas à aplicação numa situação
específica. De acordo com Gil (2010, p.26), “a pesquisa aplicada abrange estudos
elaborados com a finalidade de resolver problemas identificados no âmbito das
sociedades em que os pesquisadores vivem”.
3.2 Quanto à abordagem
Do ponto de vista da forma de abordagem, a pesquisa pode ser classificada
de duas formas: pesquisa quantitativa ou qualitativa, afirma Roesch (1999).
Os métodos usados neste trabalho são a pesquisa qualitativa e quantitativa.
Na pesquisa qualitativa, as informações não podem ser quantificáveis e a
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas para
descrever o objeto da pesquisa.
A pesquisa quantitativa busca o levantamento de dados para a forma de
análise estatística. Entende-se que significa traduzir em números opiniões e
informações para classificá-las e analisá-las, afirma Gil (2010).
42
3.3 Quanto aos objetivos
“Toda pesquisa tem seus objetivos, que tendem, naturalmente, a ser
diferentes dos objetivos de qualquer outra.”, afirma Gil (2010, p. 27). Segundo o
autor, as pesquisas podem ser classificadas quanto aos seus objetivos em:
exploratórias, descritivas e explicativas.
Quanto aos objetivos, este estudo se caracteriza como pesquisa explicativa e
descritiva. Segundo Gil (2010, p.28), a pesquisa explicativa “tem como propósito
identificar fatores que determinam ou contribuem para ocorrência de fenômenos”,
além de aprofundar o conhecimento da realidade, uma vez que “tem por finalidade
explicar a razão, o porquê das coisas”.
Quanto à pesquisa descritiva, Gil afirma que seu objetivo é descrever as
características de um ambiente, uma população ou fenômeno, ou estabelecer
relações entre as variáveis.
3.4 Quanto aos procedimentos
Para que se possa avaliar uma pesquisa, faz-se necessário “saber como os
dados foram obtidos, bem como os procedimentos adotados em sua análise e
interpretação”, afirma Gil (2010, p.28)
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, o autor apresenta a seguinte
classificação: pesquisa bibliográfica; pesquisa documental; pesquisa experimental;
pesquisa ex-pós facto; estudo de coorte; levantamento; estudo de campo; estudo de
caso; pesquisa ação e pesquisa participante.
Assim sendo, foi realizada a pesquisa bibliográfica para a elaboração do
referencial teórico, assim como para orientar os procedimentos metodológicos
envolvidos no presente estudo: coleta, análise de dados e apresentação de
resultados da pesquisa.
Conforme Gil (2010), a pesquisa bibliográfica tem seu embasamento principal
em livros, artigos científicos, revistas, dissertações, etc., além dos disponíveis na
internet. Sua principal vantagem é “permitir ao investigador a cobertura de uma
gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente”, assegura o autor (p.30).
43
Tendo em vista as características e objetivos do presente estudo, tornou-se
indispensável para sua realização a pesquisa de levantamento. Gil (2002) explica
que tal pesquisa é ideal quando se deseja conhecer o comportamento das pessoas
em determinada situação e, portanto, precisa-se interrogá-las diretamente.
O estudo de caso é o delineamento mais adequado para investigar um
fenômeno dentro de seu contexto real. A presente pesquisa se enquadra no estudo
de caso, uma vez que se pretendeu conhecer a gestão de negócios da empresa, a
fim de elaborar um plano estratégico para a organização.
“O estudo de caso refere-se ao levantamento com mais profundidade de
determinado caso ou grupo humano, sob todos os seus aspectos. Entretanto, é
limitado, pois restringe ao caso que estuda (...)”, argumenta Lakatos (2007, p. 274),
3.5 Instrumento de pesquisa
O instrumento de coleta de dados utilizado neste estudo foi constituído de
dois questionários, sendo um aplicado aos clientes (Apêndice A) e outro aplicado ao
sócio-gestor da empresa analisada (Apêndice B).
Os dados coletados foram analisados pelo conteúdo e serviram de suporte
para a elaboração da identidade estratégica e análise do ambiente da organização.
44
4 ANÁLISE DE DADOS
4.1 Apresentação da pesquisa
Este capítulo apresenta a análise de dados da pesquisa feita com clientes de
uma empresa do ramo moveleiro, neste estudo denominada „Carpintaria Dois
Irmãos‟, situada em Pará de Minas-MG, com a finalidade de mensurar a satisfação
da clientela quanto ao atendimento oferecido pela empresa, além de identificar o
ambiente da organização
O instrumento de pesquisa foi aplicado no período de 22 a 25 de agosto de
2013, pela própria autora. Foram aplicados, a 17 clientes da carpintaria, um
questionário (Apêncide A), contendo 11 questões fechadas e espaço reservado para
sugestões e/ou críticas. Na empresa, apenas o gestor participou da pesquisa,
respondendo a um questionário (Apêndice B) composto de 32 perguntas abertas,
abordando os fatores do ambiente da organização.
Inicialmente, apresentou-se os resultados obtidos na pesquisa com os
clientes que podem ser visualizados através da demonstração dos gráficos; em
seguida, demonstrou-se o resultado do levantamento feito junto ao gestor da
Carpintaria Dois Irmãos a partir da análise do ambiente, que possibilitou identificar
os fatores que podem influenciar as operações organizacionais, as forças
competitivas e o ambiente interno da empresa analisada.
4.2 Análise da pesquisa de satisfação dos clientes
A presente análise teve por objetivo avaliar a satisfação dos clientes da
Carpintaria Dois Irmãos em relação aos produtos fabricados, quanto à qualidade,
agilidade na entrega, eficiência e atendimento.
O gráfico 1 apresenta a faixa etária dos entrevistados.
45
GRÁFICO 1 – Faixa etária
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Os dados obtidos mostraram que 35% dos 17 clientes têm idade entre 21 a
30 anos; 24% estão na faixa de 31 a 40 anos; 29% têm idade entre 41 a 50 anos e
12% mais de 51 anos. Nota-se que a maior parte dos entrevistados (35%) é jovem;
esse resultado evidencia que o público-alvo da empresa é composto por pessoas
que têm objetivos pré-estabelecidos quanto à constituição de um lar.
O gráfico 2 mostra a forma com que os clientes ficaram conhecendo a
empresa. Vale ressaltar que alguns clientes marcaram mais de uma resposta,
portanto, o resultado do gráfico representa a percentagem relativa a cada uma das
opções e não, ao número de clientes.
GRÁFICO 2 – Formas de conhecimento da empresa
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
35%
24%
29%
12%
De 21 a 30
De 31 a 40
De 41 a 50
Mais de 51
0%
16%
79%
5%Catálago
Cartão Empresa
Indicação de amigo
Outro
46
Pelos resultados, entende-se que a divulgação feita pelos próprios clientes é
bastante representativa (79%), comparada com os 16% de entrevistados que
conheceram a organização por meio do cartão da empresa e a minoria (5%) que é
cliente em razão dos laços afetivos, pois são parentes ou amigos da família há muito
tempo. A opção „catálago‟ não foi assinalada por nenhum respondente, confirmando
que o melhor meio de divulgação da empresa analisada é a „indicação‟.
O gráfico a seguir faz referência aos motivos pelos quais os respondentes
optaram pelos serviços da empresa.
GRÁFICO 3 – Motivos de contratação dos serviços da empresa
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Como no gráfico anterior, nesta questão também houve mais de uma resposta
por cliente. Das opções apresentadas, o preço não figurou como motivo relevante
para o aumento da clientela, pois essa opção ficou com apenas 21% do total de
marcações, se comparado com os 32% que buscam um atendimento diferenciado e
47% que „procuram por recomendação de outras pessoas pelos bons serviços
prestados‟. A localização não foi assinalada por nenhum cliente, deixando claro que
esse não é um fator de escolha do cliente. Considerando os resultados, nota-se que
os bons serviços prestados são o ponto forte da empresa, pois, comparando o
resultado dos gráficos 2 e 3, percebe-se que o feedback dos clientes é o principal
motivo pelo qual outros compradores procuram a organização.
Em seguida, foi avaliado o grau de facilidade dos clientes de entrar em
contato com a empresa, seja por telefone, e-mail ou visita.
21%
32%
0%
47%
Preço Acessível
Atendimento personalizado
Localização
Recomendação
47
GRÁFICO 4 – Facilidade de comunicação com a empresa
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
O gráfico 4 mostra que a maioria (94%) dos entrevistados encontra facilidade
de comunicação com empresa; apenas 6% disseram que não, deixando em
evidência que a empresa investe no bom atendimento ao cliente.
O gráfico 5, 6,7 e 8 analisam a satisfação dos clientes em relação à agilidade
do atendimento comercial, à eficiência e satisfação geral com os serviços
prestados.
GRÁFICO 5 – Agilidade do atendimento comercial
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Observando o resultado, percebe-se que a empresa prima pelo bom
atendimento comercial ao cliente, pois 53% disseram estar satisfeitos e 47% estão
94%
6%
0%
Sim
Não
Às vezes
0% 0%
53%
47%
Muito Insatisfesto
Insatisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
48
muito satisfeitos; nenhum entrevistado avaliou o atendimento como muito insatisfeito
ou insatisfeito.
GRÁFICO 6 – Eficiência e prestação de serviços
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Pela análise do gráfico acima, entende-se que a eficiência é ponto forte da
empresa, pois 41% dos 17 entrevistados avaliaram estar satisfeitos e 59%
apontaram como „muito satisfeitos‟ em relação à eficiência e prestação de serviços
da empresa. Nenhum entrevistado avaliou o atendimento como „muito insatisfeito‟ ou
„insatisfeito‟.
GRÁFICO 7 – Satisfação geral do serviço prestado
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
O gráfico 7 avalia a satisfação geral dos clientes em relação aos serviços
prestados. O resultado é bastante favorável para a empresa, uma vez que a maioria
0% 0%
41%
59%
Muito InsatisfeitoInsatisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
0% 0%
41%
59%
Muito InsatisfeitoInsatisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
49
absoluta (59%) disse estar „muito satisfeito‟ e 41% estão satisfeitos com os serviços
prestados pela carpintaria; nenhum entrevistado avaliou o atendimento como „muito
insatisfeito‟ ou „insatisfeito‟, enfatizando que a empresa prioriza a satisfação dos
clientes.
O gráfico a seguir faz referência ao nível de qualidade do produto.
GRÁFICO 8 - Qualidade do produto
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Ao serem interrogados sobre a qualidade do produto, novamente a carpintaria
foi favorecida com o resultado, pois 29% classificaram como „boa‟ e 71% disseram
que é „ótima‟ . Nenhum dos entrevistados avaliou como „regular‟ e „ruim‟.
Os gráficos 9 e 10 medem a satisfação do clientes em relação a uma nova
utilização dos serviços e indicação da empresa para futuros clientes.
GRÁFICO 9 – Reutilização do serviço da empresa
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
71%
29%
0%
0%
Ótimo
Boa
Regular
Ruim
100%
0%0%
Sim
Não
Talvez
50
GRÁFICO 10 – Indicação do serviço da empresa
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Os dados apresentados nos gráficos acima mostram que todos os
entrevistados (100%) voltariam a utilizar o serviço da Carpintaria Dois Irmãos e a
indicariam para futuros clientes. As opções „não‟ e „talvez‟ não foram assinaladas por
nenhum cliente nas duas questões.
Ainda sobre a indicação da empresa, questionou-se aos clientes sobre os
motivos pelos quais recomendariam a empresa. Nesta questão, os entrevistados
marcaram mais de uma opção.
GRÁFICO 11 – Motivo de indicação a outros clientes
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
100%
0%0%
Sim
Não
Talvez
17%
52%
14%
17%Preço Acessível
Qualidade no serviçoAgilidade na entregaAtendimento
51
Analisando o gráfico acima, verifica-se que a qualidade dos serviços
prestados é o principal motivo pelo qual o cliente sugere a empresa a outros
clientes, totalizando 52%; a indicação por „preço acessível‟ e „atendimento‟ alcançou
o mesmo índice (17%); a opção „agilidade na entrega‟ atingiu 14%.
4.2.1 Análise do ambiente da empresa
Através da análise do ambiente competitivo, foi possível identificar fatores
ambientais capazes de influenciar as operações organizacionais. Para a realização
dessa análise, o ambiente foi dividido em três partes: geral, externo e interno.
A análise do ambiente competitivo da empresa em estudo inicia com a
explicação das variáveis externas que compõe o ambiente geral. Essas variáveis
podem afetar o setor e as organizações nelas inseridas, sendo divididas em quatro
segmentos: político e social, conforme salienta Maximiano (2011).
Em relação ao segmento político, conforme relata o sócio gestor, “poderia
existir uma fiscalização municipal mais rigorosa em relação aos concorrentes” capaz
de verificar “se as outras empresas no ramo moveleiro estão com seus pagamentos
de impostos em dia” (Sic). Considerando que outras empresas do ramo não estão
devidamente registradas no órgão fiscalizador do município, essa inspeção torna-se
importante para a empresa, uma organização que mantém seus impostos em dia.
No segmento social, encontra-se a escassez de mão-de-obra qualificada.
Conforme sugere o sócio gestor, a maioria dos candidatos à vaga não possui
experiência, “necessitando passar por um processo de aprendizagem e muitas
vezes não continuam no cargo” (Sic). Dessa forma, dificulta a contratação de
funcionários especializados no setor moveleiro.
4.2.2 Forças competitivas
Conforme sugere Porter (1999 apud HERRERO FILHO, 2005), a análise do
ambiente externo pode ser realizado através das forças competitivas, formadas por
cinco elementos: rivalidade entre as empresas concorrentes, ameaças de novos
entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos clientes e
poder de negociação dos fornecedores. Dessa forma, a empresa terá uma análise
da sua concorrência, permitindo uma visualização completa do seu ambiente
52
externo. Com base no exposto, serão apresentadas as cinco forças competitivas de
acordo com a realidade da empresa analisada.
- Rivalidade entre as empresas: no segmento moveleiro, na região de Pará de
Minas, a rivalidade entre os concorrentes é bem forte, pois a demanda pequena em
relação à oferta que se tem.
- Ameaça de novos entrantes: a Carpintaria Dois Irmãos busca monitorar
constantemente o ambiente, para facilitar a identificação dos novos entrantes. De
acordo com o sócio-gestor, para a abertura de uma nova empresa nesse ramo,
necessita-se de um alto investimento em tecnologias, equipamentos, uma vez que a
competição com as empresas já existentes é bem difícil. Outro fator que se leva em
consideração é a falta de mão-de-obra qualificada, que prejudica na admissão de
funcionários e, consequentemente, a abertura de novas empresas.
- Ameaça dos produtos substitutos: sobre essa força competitiva, a empresa
alega ser quase inexistente no ramo em que atua, porque seus produtos são
planejados e personalizados e o mercado de produtos substitutos oferece móveis
produzidos em larga escala, o que não constitui uma ameaça para a organização.
- Poder de negociação dos clientes: na Carpintaria Dois Irmãos, essa força
competitiva é analisada através do público-alvo. Os clientes em potencial da
carpintaria são toda e qualquer pessoa que pretende utilizar o serviço de móveis
personalizados e planejados em suas casas ou empreendimentos. Clientes são
todas as pessoas que buscam um produto diferenciado, qualidade empregada e
atendimento dos seus colaboradores.
- Poder de negociação dos fornecedores: a maioria dos produtos necessários
para a produção é encontrada em três fornecedores, sendo um de Pará de Minas e
outros dois de cidades vizinhas, sendo que todos trabalham com pronta entrega e
são ágeis. Um ponto forte é que as empresas fornecedoras são reconhecidas no
mercado pela qualidade dos seus produtos vendidos e a carpintaria tem muita
credibilidade junto a eles.
4.2.3 Ambiente interno
Para a realização do ambiente interno da carpintaria, optou-se por dividi-lo em
duas partes: forças e fraquezas. Alguns autores sugerem que a análise seja
53
desenvolvida através de suas áreas funcionais que são: marketing, finanças,
produção e operações, pesquisa e desenvolvimento, compras e recursos humanos.
Em reunião com o sócio-gestor, primeiramente foi explicado sobre a
realização da análise do ambiente interno. Iniciou-se a identificação das
características que interferem de forma positiva e negativa nas áreas funcionais,
considerando pontos relevantes que influenciam na organização.
De acordo com o sócio-gestor, “atualmente o marketing da empresa é
realizado anualmente, através de catálogo telefônico”. (Sic) Como a empresa é
antiga no mercado e trabalha com qualidade em busca da satisfação do cliente,
existe um feedback positivo dos clientes. Assim sendo, os próprios clientes fazem a
divulgação, indicando novos clientes.
A área financeira da carpintaria apresenta credibilidade junto aos
fornecedores, quitando seus títulos em dia. O setor não é todo informatizado, porém
faz-se um controle interno em agendas, arquivamentos de pasta de todas as
entradas e saídas, controle de preços e custos de vendas dos produtos. Tudo
anotado com datas e por uma única responsável, tornando fácil o manuseio.
Segundo o sócio-gestor, “a área de recursos humanos é desenvolvida no
escritório da própria empresa, onde é realizada uma entrevista com o candidato à
vaga, para verificar quais os conhecimentos que este tem na área”. (Sic) Os
departamentos de Recursos Humanos e Financeiro estão sob a responsabilidade de
uma mesma pessoa que, juntamente com o sócio-gestor, faz o pagamento dos
funcionários, o recrutamento, seleção e contratação dos colaboradores.
Os responsáveis pela Carpintaria Dois Irmãos consideram seus
colaboradores fundamentais para o desenvolvimento da empresa e observam neles
uma vantagem competitiva, ou seja, procuram trabalhar com um atendimento
diferenciado ao cliente, trabalham com segurança e responsabilidade, a fim de
conseguir benefícios a médio e longo prazo para a organização.
Para a realização do serviço, inicialmente é feito um cadastro do cliente, em
seguida o vendedor faz o orçamento conforme o cliente deseja que, após aprovado,
é passado para o coordenador de produção para o início da execução do serviço.
Após ser fabricado, conforme o cliente deseja, faz-se uma avaliação do móvel antes
de ser transportado para a casa do cliente. Passados alguns dias, realiza-se um
pós-venda, para sondar a satisfação do cliente.
54
A compra de materiais é realizada semanalmente, conforme a demanda de
serviço e necessidade de estoque, sendo esta uma responsabilidade do gerente
financeiro. Notando a necessidade de compra, define-se de qual fornecedor será
solicitado o material, para que os serviços sejam desenvolvidos em tempo hábil e os
marceneiros não percam tempo na execução dos mesmos. Os próprios gestores
percebem a necessidade de melhor controle de estoque, evitando a compra de
produtos desnecessários.
55
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações finais
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão muito importante
para qualquer organização, seja ela, pequena, médio ou grande. A empresa, tendo
conhecimento de seus valores e sua cultura, analisando o ambiente em que está
inserida e possuindo uma visão do futuro, acaba adquirindo vantagem competitiva
diante dos seus concorrentes, pois mesmo tendo objetivos e metas desafiadoras, ela
formula as estratégias e consegue alcançar seus sonhos e objetivos. Nesses
termos, surgiu a necessidade de desenvolver uma elaboração de proposta de
planejamento estratégico para a empresa analisada.
Através do referencial teórico, levantado para dar sustentação ao trabalho, da
metodologia de pesquisa e da entrevista feita com o proprietário da empresa, foi
possível identificar e analisar os pontos fortes e fracos a serem melhorados na
organização.
O objetivo geral do trabalho foi atingido, pois foram levantadas informações
estratégicas que permitiram elaborar um planejamento estratégico que poderá ser
implantado pela empresa analisada.
Os objetivos específicos do trabalho também foram concluídos, pois, a partir
da pesquisa realizada, foi possível analisar a satisfação do cliente em relação ao
atendimento oferecido pela empresa, bem como identificar as forças e fraquezas, as
oportunidades e ameaças do ambiente em que atua, para então definir os
indicadores de controle de desempenho para as suas diferentes áreas (Finanças,
Marketing e Produção).
Seria importante que o proprietário mantivesse a continuidade do plano em
ação e fizesse o controle do mesmo, para que possam ser realizados os ajustes,
caso necessário.
Com a realização do trabalho, foi possível notar que, devido à globalização
cada vez mais presente no mercado de trabalho em geral, o planejamento
estratégico deve ser utilizado a fim de auxiliar a empresa na tomada de decisão,
definindo seus objetivos e as ações estratégicas a serem implementadas.
56
5.2 Sugestões para a empresa
5.2.1 Elaboração do planejamento estratégico
Para a elaboração do planejamento estratégico, aplicou-se um questionário e
fizeram-se reuniões com o gestor da empresa.
Buscando subsídio no referencial teórico elaborado para este estudo,
apresentou-se ao gestor da empresa uma breve explicação sobre a definição dos
conceitos de planejamento estratégico e sua importância para as organizações.
Após a pesquisa, procurou-se elaborar o planejamento estratégico da
empresa em estudo, conforme consta a seguir.
5.2.1.1 Definição do negócio
Em conversa com o gestor da organização foi explicado a ele o conceito de
negócio. Conforme Thompson Jr. e Strickland (2003, p.38), “o negócio de uma
empresa é definido pela necessidade que está sendo atendida, quem está sendo
atendido, e como este atendimento está sendo feito.”
De acordo com a posição do sócio-gestor, o negócio da carpintaria baseia-se
em “fazer móveis planejados oferecendo móveis com qualidade e pontualidade na
entrega”. Sendo assim, o negócio da empresa pode ser definido como:
“Móveis planejados”.
Após definido o negócio da empresa, a próxima etapa para o
desenvolvimento do planejamento foi definir a missão.
5.2.1.2 Definição da missão
Conforme Oliveira (2003, p.128), “missão é a razão de ser da empresa. Nesse
ponto, procura-se determinar qual é o negócio da empresa, por que ela existe, ou
ainda em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro”.
Para elaborar a missão da Carpintaria Dois Irmãos, foi proposto ao sócio-
gestor, por meio de quatro questões, que ele apresentasse uma explicação sobre a
razão da existência do negócio, considerando os principais aspectos: O que a
empresa faz? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social?
57
Através da análise das respostas, concluiu-se que, na visão do sócio-gestor, a
missão da carpintaria “é fazer móveis planejados proporcionando qualidade nos
serviços prestados, utilizando inovações tecnológicas e oferecendo um atendimento
personalizado ao cliente”. Sendo assim, a missão da empresa ficou definida como:
"Proporcionar conforto, funcionalidade e beleza a ambientes
residenciais e empresariais"
Definidos o negócio e a missão, a próxima questão a ser definida foi a visão
da empresa.
5.2.1.3 Definição da visão
Para Oliveira (2003, p. 88), a visão da empresa “é conceituada como os
limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Assim,
entende-se que a visão representa o que a empresa quer ser. Nesse sentido, foi
elaborada a seguinte visão da organização:
“Ser reconhecida no mercado pela excelência e qualidade em móveis
planejados”.
A próxima etapa: definição dos valores da empresa.
5.2.1.4 Definição dos valores
Valores são as qualidades que a organização apresenta, adquiridas com o
passar dos anos e que servem como guia ou critério para os comportamentos,
atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas que, no exercício das suas
responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na
direção da visão, assegura Lobato (2009). Com base nessa afirmativa, foram
definidos os valores da Carpintaria Dois Irmãos, a saber:
Tradição; qualidade; seriedade; excelência e competência.
5.2.1.5 Definição dos princípios
Para a elaboração dos princípios foram considerados os aspectos mais
relevantes, levando em conta a realidade, a cultura e o cotidiano da organização
58
analisada. Os princípios podem ser modificados ou substituídos caso haja
necessidade da mesma forma que outros poderão ser incluídos, dependendo da
situação em que a empresa se encontra. Dessa forma, os princípios da empresa
ficaram assim definidos:
Clientes como prioridades; qualidade e garantia nos serviços prestados;
estimulação do empreendedorismo; respeito nas relações internas e externas
da empresa.
O quadro a seguir apresenta o esboço da identidade estratégica proposta, a
fim de proporcionar uma melhor visualização.
QUADRO 5 – Identidade estratégica
IDENTIDADE ESTRATÉGICA
NEGÓCIO Móveis planejados
MISSÃO
Proporcionar conforto, funcionalidade e beleza a ambientes
residenciais e empresariais
VISÃO
Ser reconhecida no mercado pela excelência e qualidade em móveis
planejados
VALORES
Tradição
Qualidade
Seriedade
Excelência
Competência
PRINCÍPIOS
Clientes como prioridades
Qualidade e garantia nos serviços prestados
Estimulação do empreendedorismo
Respeito nas relações internas e externas da empresa
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
Após concluir a elaboração da identidade estratégica, a próxima etapa foi a
análise do ambiente.
5.2.1.6 Análise do ambiente
Para definir a análise do ambiente da empresa em estudo, foi apresentada ao
sócio-gestor a teoria sobre a divisão da análise do ambiente.
59
Utilizou-se para análise do ambiente competitivo da empresa a análise SWOT,
ferramenta de desenvolvimento estratégico utilizada quando se pensa em
caracterizar o posicionamento competitivo de uma organização, comparando as
forças e fraquezas internas da empresa com as oportunidades e as ameaças
externas.
A seguir serão apresentadas a análise externa da empresa (ameaças e
oportunidades) e a análise interna (pontos fortes e fracos), ou seja, as que
compreendem a análise SWOT da Carpintaria Dois Irmãos.
QUADRO 6 - Análise SWOT da Carpintaria Dois Irmãos
FORÇAS
FRAQUEZAS
Produção de alta qualidade
Mais de 24 anos no mercado
Não trabalhamos com estoques elevados de matérias
primas
Ambiente de produção higienizado
Capacidade de produção
Falta de controle de estoque
Falta de um sistema de
capacitação dos funcionários
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Mudança de hábitos do consumidor
Surgimento de novas tecnologias
Demanda por serviços planejados
Concorrentes consolidados
no mercado
Novos entrantes no
mercado
Empresas não registradas
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
5.2.1.7 Cenários
Conforme Lobato (2009), elaborar cenários é estabelecer elos coerentes de
hipóteses. O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria
impossível; mas sim identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal
forma que a organização possa estar preparada para elas.
Segundo Oliveira (2003), os cenários podem ser analisados em suas situações: de
mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada,
60
deve-se estabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação.
Naturalmente, esses aspectos estão relacionados ás diferentes técnicas de
desenvolvimento de cenários estratégicos
QUADRO 7 - Cenários
CENÁRIOS
OTIMISTA:
aumento dos benefícios fiscais por ser
uma empresa enquadrada no simples
nacional;
aumento da demanda das classes "b" e
"c" por produtos planejados;
aumento de casas próprias;
REALISTA OU MAIS PROVÁVEL:
falta de mão de obra;
avanço tecnológico;
legislação mais rigorosa, principalmente
na área moveleira de modo geral;
aumento do desemprego;
aumento da concorrência
PESSIMISTA:
aumento generalizado do desemprego;
aumento das taxas de juros;
defasagem da renda das famílias;
crises nas economias nacional e global;
desvalorização da moeda em relação à
moeda estrangeira;
aumento no preço da matéria prima (tem
que ser madeira legalizada).
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
5.2.1.8 Objetivos e metas
Os objetivos estratégicos devem ser claros, mensuráveis quantitativa e
qualitativamente, realistas, porém desafiadores; entretanto, devem se relacionar com
a competitividade da organização, crescimento no setor e participação no mercado.
Conforme Lobato (2009), objetivos e metas estabelecem o que será adquirido
e quando os resultados serão obtidos, eles não dizem como os resultados serão
61
alcançados. Uma vez definidos os objetivos e metas, é importante que sejam
decididas as estratégias, que podem ser globais ou específicas.
QUADRO 8 - Objetivos e metas
OBJETIVOS E METAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Indicadores de
Desempenho DE PARA Responsável
FINANÇAS 2013 2014 2015
Ser uma empresa saudável
financeiramente, com
capacidade de investimentos
Faturamento 200.000,00 230.000,00 260.000,00 Financeiro
Capital de Giro “NS” “NS” “NS” Financeiro
Lucratividade --- --- --- Financeiro
MARKETING/
CLIENTES
Indicadores de
Desempenho 2013 2014 2015 Responsável
Consolidar a marca da empresa, tornando-se
referência de vendas no mercado
Participação de Mercado 10% 15% 20% Administrador
Satisfação do Cliente “NS”* “NS” “NS” Administrador
Novos Clientes 60 80 100 Administrador
PROCESSOS
INTERNOS
Indicadores de
Desempenho 2013 2014 2015 Responsável
Implantar Ordem de Serviço
Produtividade tempo por OS “NS” “NS” “NS” Administrador
Refugo 80% 70% 60% Administrador
APRENDIZADO E
CRESC.
Indicadores de
Desempenho 2013 2014 2015 Responsável
Aprimorar o
conhecimento técnico dos colaboradores
Clima Organizacional 60% 70% 80% Administrador
Ociosidade de Mão-de-
obra “NS” “NS” “NS” Administrador
* = Não sei
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora, 2013.
5.2.1.9 Plano de ação
De acordo com Lobato (2009), o plano de ação é formado por um conjunto de
objetivos gerais, constituídos em função da missão que, por sua vez, são
desdobrados das estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser
62
atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua execução e
quais os recursos necessários para implantação.
O plano de ação é uma das principais etapas para elaboração do
planejamento estratégico, pois mostra as atividades que serão realizadas durante
um determinado tempo. Nesta etapa, serão estabelecidas as estratégias e o plano
de ação para a Carpintaria Dois Irmãos.
Os quadros a seguir apresentam as ações que serão realizadas para o plano,
os resultados a serem obtidos, quem serão os responsáveis por cada ação, quando
serão realizadas as ações, o local para ser executado e os métodos que serão
utilizados para elaboração do plano de ação.
QUADRO 9 - Perspectivas financeiras
Perspectivas Financeiras
Iniciativa Resultado
Esperado
Responsável Início Fim Local Método/
Ferramentas
Aumento
do Capital
de Giro
Facilitando
pagamentos
para os
clientes
Graziele Imediato
Indetermi-
nado
Escritório
Carpintaria
Financiamento
pelo BNDS
Criar
controle e
fluxos,
para
contas a
pagar e a
receber
Realizar
pagamentos
em dia
Graziele Imediato
Indetermi-
nado
Escritório
Carpintaria
-Melhorar
planilhas de
controles de
resultado
-Contratar
SIG
Criar um
fluxo de
caixa
projetado
para 12
meses
Obter previsão
de entradas e
saídas num
período de 12
meses, para
melhor
gerenciar as
finanças.
Graziele Imediato
Indetermi-
nado
Escritório
Carpintaria
-Controlar
saídas e
entradas,
seguindo as
projeções
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
63
QUADRO 10 - Perspectivas do cliente = Marketing
Perspectivas do cliente = Marketing
Iniciativa Resultado
Esperado
Responsável Início Fim Local Método/
Ferramenta
Criar
campanhas de
pontuação
para
arquitetos e
decoradores
parceiros
Aumentar
em 40% a
carteira de
clientes
Alex Imediato Indeter-
minado
Feiras,
visitas a
possíveis
clientes
Fazer
premiação com
viagens
Fazer
divulgação em
mídias como
TV, rádio,
jornais
Divulgar a
empresa,
aumentando
as vendas
Graziele Imediato Indeter-
minado
TVI,
Rádios:
Espacial,
Santa
Cruz e
Stilo,
jornais
locais
Mostrar fotos
dos móveis
acabados para
chamar
atenção dos
clientes e
propagandas
visuais e
auditivas
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
64
QUADRO 11 - Perspectivas dos processos internos
Perspectivas de Processos Internos
Iniciativa Resultado
Esperado
Responsável Início Fim Local Método/
Ferramenta
Implantar
um POP
para
controle de
produção
POP
procedimento
operacional
padrão, para
facilitar e
ordenar a
execução da
fabricação de
serviço
Alex
Na
execução
de cada
móvel
Término
de cada
tarefa
Setor de
produção
Fazer controle
das ordens de
serviço para
ver o tempo
gasto na
execução dos
serviços.
Quem
executou
Criar um
melhor
controle de
estoque
Ter controle
de todo
material de
estoque que
entra e sai,
em qual
serviço que foi
gasto o
material
Ex: Parafusos,
madeiras
Graziele Imediato Almoxari-
fado
-Deixar um
responsável
nesta área
-Comprar um
SIG de
controle de
estoque
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
65
QUADRO 12 - Perspectivas de aprendizado e crescimento
Perspectivas de Aprendizado e Crescimento
Iniciativa Resultado
Esperado
Responsável Início Fim Local Método/
Ferramenta
Realizar cursos
para aprimorar
os
conhecimentos
dos
colaboradores
Obter melhoria
no
conhecimento
de manuseio
das maquinas
Alex
Rotina A escolher
Cursos SEBRAE,
SENAI OU
Escolas Técnicas
Especializadas
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
5.2.1.10 Controle
Sugere-se à empresa que controle seus resultados para ajustar seus planos
táticos, utilizando os indicadores de desempenho definidos em Objetivos e Metas
(Quadro 8). Portanto, cabe ao empresário ver quais são os indicadores mais viáveis
para a sua empresa e colocá-los em prática, estipulando as metas a serem
alcançadas e observando quais delas foram realizadas.
66
QUADRO 13 – Controle 2013
CONTROLE 2013
Faturamento
(mostra o total de vendas realizadas no mês)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida
Real (R$)
Frequência de medição
Mensal
Capital de Giro (indica o ciclo operacional da empresa)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida Real (R$)
Frequência de medição Semanal
Lucratividade (sugere o percentual de ganho obtido
sobre vendas realizadas)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida
Porcentagem (%)
Frequência de medição Bimestral
Novos Clientes (evidencia o aumento da carteira de
clientes)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida Unidade (UN)
Frequência de medição Mensal
Participação de Mercado
(quantidade de mercado dominado pela empresa)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida Porcentagem (%)
Frequência de medição Anual
Produtividade (Tempo por OS)
(tempo gasto por serviço executado)
Polaridade Menor é melhor
Unidade de medida Hora (H)
Frequência de medição Mensal
Satisfação dos Clientes (aponta o quanto o cliente está satisfeito)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida Porcentagem (%)
Frequência de medição Bimestral
Refugo
(mede a produção que não satisfaz aos padrões dimensionais ou de qualidade)
Polaridade Menor é melhor
Unidade de medida Unidade (UN)
Frequência de medição Semanal
Clima Organizacional
(indica a qualidade do ambiente que pode influenciar no comportamento dos
colaboradores)
Polaridade Maior é melhor
Unidade de medida Porcentagem (%)
Frequência de medição Anual
Ociosidade
da mão-de-obra (avalia o tempo gasto em atividade não
produtiva)
Polaridade Menor é melhor
Unidade de medida Porcentagem (%)
Frequência de medição Semanal
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
67
5.3 Limitações
Poucas foram as limitações para a elaboração deste trabalho. No entanto, há
de se registrar que uma das dificuldades encontradas pela autora se deve ao fato
de a empresa possuir uma clientela reduzida, em razão da fidelização dos clientes.
Vale salientar que, por questões éticas, os valores referentes ao capital de
giro e os percentuais de lucratividade da empresa analisada foram omitidos,
deixando em evidência que, em momento algum, a pesquisadora teve a pretensão
de investigar detalhadamente o movimento financeiro da organização.
68
REFERÊNCIAS
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006.
FACULDADE DE PARÁ DE MINAS. Normas gerais para apresentação de trabalhos acadêmicos/Pará de Minas: FAPAM, 2007. 62 fls. Disponível em <http://www.fapam.edu.br/images/normas/normasgerais2013>. Acesso em: 22 abr 2013. GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2010. HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. LOBATO, David Menezes. Estratégia de empresas. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. MARTINS, Humberto Falcão; MOTA, João Paulo. Como executar a estratégia em 7 etapas. Disponível em <http://www.intermanagers.com.br/editorias/estrategia-e-marketing/como-executar-estrategia-em-7-etapas>. Acesso em: 30 ago 2013.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 8. ed.rev. e ampl.
São Paulo: Atlas, 2011. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2003. THOMPSON JR., Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratégico. São
Paulo: Pioneira, 2003. VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Construindo estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
69
APÊNDICE
70
APÊNDICE A
Questionário de Pesquisa: Satisfação do Cliente
Planejamento Estratégico de uma microempresa no ramo de carpintaria da
região de Pará de Minas.
Aluna: Camila Martins dos Santos
Prezado Cliente,
A aplicação deste questionário tem por finalidade mensurar a satisfação do
cliente e servirá de subsídio para a elaboração de um Plano Estratégico que
constará do trabalho acadêmico de conclusão do Curso de Administração de
Empresas da Faculdade de Pará de Minas. Suas informações serão mantidas em
sigilo.
Para as questões seguintes, marque X na resposta que melhor representa a
sua situação.
Idade:
Data da pesquisa: ___/___/___
1 Através de qual meio você ficou conhecendo a empresa?
( ) Catálogo
( ) Cartão da empresa
( ) Indicação de um amigo
( ) Outro ____________________
2 O que levou você a procurar o serviço da empresa?
( ) Preço acessível
( ) Atendimento personalizado e planejado
( ) Localização favorável
( ) Recomendação de outras pessoas pelo bom serviço prestado
( ) Outro _____________________
71
3 Encontra facilidade para entrar em contato com a empresa quando necessita de
um serviço?
Seja através de telefone, orçamento por e-mail, visitando a loja
( ) Sim
( ) Não
( ) As vezes
4 Classifique sua satisfação em relação à agilidade do nosso atendimento comercial:
( ) Muito Insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Satisfeito
( ) Muito satisfeito
5 Classifique sua satisfação em relação à eficiência e prestação de serviços
( ) Muito Insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Satisfeito
( ) Muito satisfeito
6 Classifique sua satisfação geral com o serviço prestado:
( ) Muito Insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Satisfeito
( ) Muito satisfeito
7 Qualidade do produto foi:
( ) Ótimo
( ) Boa
( ) Regular
( ) Ruim
8 Você voltaria a utilizar o serviço da empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Talvez
72
9 Indicaria o serviço da empresa para outras pessoas?
( ) Sim
( ) Não
( ) Talvez
11 Por qual motivo você indicaria a empresa para outras pessoas?
( ) Preço acessível
( ) Qualidade no serviço prestado
( ) Agilidade na entrega do produto
( ) Atendimento
Observações
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
73
APÊNDICE B
Questionário - Empresa
Identificação da Empresa
Nome do empresário
Empresa
Telefone
1) NEGÓCIO
a) Qual o seu negócio?
b) Qual o benefício que a empresa oferece ao cliente?
2) MISSÃO
a) O que faz a empresa?
b) Como ela faz?
c) Onde ela faz?
d) E com qual responsabilidade social?
3) PRINCÍPIOS
a) Quais são os princípios relevantes que a empresa procura manter para atender
sua missão?
4) ANÁLISE DO AMBIENTE
a ) Quais são os fatores externos que afetam as atividades da empresa.
Concorrentes
a ) Quem são seus concorrentes?
b ) Quais serão seus concorrentes do futuro?
c) O que seus concorrentes estão fazendo para se modernizar e se tornar mais
competitivo?
Entrantes em potencias
a ) Quem são os possíveis entrantes do mercado moveleiro?
Produtos substitutos
a ) Existe algum serviço ou produtos substitutos oferecidos na sua empresa?
74
Clientes
a ) Quem são seus clientes?
b ) É realizado algum tipo de visita a clientes?
c ) Há preocupação em atingir novos clientes?
d ) Quem poderá vim a ser seu cliente?
Fornecedores
a ) Quem são seus fornecedores?
b ) Quais são os produtos/ serviços fornecidos por eles?
c) Com que frequência são realizado a compra de madeiras / estoque?
Ambiente interno
a ) Como é realizado o marketing na sua empresa?
b) Como está organizado o setor financeiro da empresa?
c ) Como funciona a área de Recursos Humanos na empresa?
d) Como são realizadas a capacitação dos funcionários da empresa? Com que
frequência?
e) Quais as mudanças tecnológicas enfrentadas na empresa?
f) Como é organizada a produção de prestação de serviços na empresa?
g)O que poderia ser melhorado na sua empresa?
h) Quais são os pontos fortes que encontra na sua empresa?
I ) O que você identificaria como pontos fracos dentro da sua empresa?
5 ) VISÃO
a ) Como deverá ser a empresa nos próximos 5 anos?
b) Onde a empresa pretende chegar?
6 ) PLANOS DE AÇÃO
a) Quais são os planos de ações necessários para atingir as estratégias
competitivas?
75
APÊNDICE C
Análise do Microambiente
MICROAMBIENTE
Conforme legenda abaixo, classifique os diversos processos da sua empresa:
10 Não existe o processo na empresa Péssimo
20
Existem alguns procedimentos implantados para o processo, mas não documentados Ruim
30
Existem alguns procedimentos parcialmente implantados e documentados para o processo Regular
40
Procedimentos 100% implantados e documentados, sem retro-alimentação e melhoria contínua Bom
50
Procedimentos 100% documentados e implantados, com retro-alimentação e melhoria contínua Excelente
Gestão da Qualidade
Situação Atual Meta
Organização do Sistema da Qualidade 20 30
Responsabilidade da alta administração para operar e manter o Sistema da Qualidade
20 30
Elaboração e controle de documentos e dados 10 30
Controle dos registros da Qualidade e arquivos técnicos 10 30
Realização de auditorias internas da Qualidade 10 10
Follow-up de Indicadores da Qualidade e Produtividade da Empresa 10 10
Profissional responsável pelo setor 20 30
Controle totalmente informatizado do Setor 10 20
MÉDIA 13,75 23,75
Finanças, Custos, Compras e Estoques Situação Atual Meta
Fluxo de caixa com entradas e saídas previstas para os próximos meses 10 30
Análise da margem de lucro sobre cada produto ou serviço 10 30
Formação de capital de giro com base em regras financeiras 20 30
Estoque máximo e estoque mínimo 20 30
Formação de preços (formas de pagamento: crediário, cartões, etc.) 40 40
Contabilidade atualizada e confiável 40 40
Compras de materiais e equipamentos a partir de especificações técnicas 20 20
Qualificação de fornecedores de materiais e equipamentos 40 40
Profissional responsável pelo setor 30 30
Controle totalmente informatizado do Setor 10 30
MÉDIA 24 32
Marketing e Vendas
Situação Atual Meta
Pesquisas de mercado (tamanho, distribuição geográfica, potencial, preferências...)
10 30
Pesquisas de concorrência (produtos, preços, atendimento, pontos fortes e fracos...)
10 30
Pesquisas de satisfação (atendimento, produtos e serviços, preços, prazos...)
10 30
Criação de logomarcas, folders, papelaria e afins com profissional 10 40
76
capacitado
Marketing de Relacionamento 10 30
Participação/realização de eventos (feiras, exposições, palestras técnico-comerciais...)
10 20
Webmarketing (site/portal, e-mail marketing, mídias sociais, e-commerce...)
10 40
Telemarketing Ativo e/ou Receptivo 10 10
Programas de parcerias (trocas de indicação, premiações ou outros...) 10 20
Metodologia de Vendas (passo a passo da venda) 30 30
Elaboração de Propostas Comerciais 30 30
Formação de preços (análise: custos X concorrência X valor agregado) 30 30
Metas e forecasting (previsão de vendas) 20 30
Pontos de venda (Layout, localização...) 40 40
Uso de ferramentas tecnológicas para ganho de produtividade 20 20
Análise crítica de contratos assinados com os clientes 40 40
Atendimento ao cliente durante e após o processo de vendas 40 40
Profissional responsável pelo setor 10 20
Controle totalmente informatizado do Setor 10 30
MÉDIA 18,95 29,47
Produção / Processos Internos Situação Atual Meta
Diretrizes para elaboração de P&D 10 30
Concepção, desenvolvimento e produção de novos produtos 10 20
Análise crítica de projetos ou coordenação de projetos 10 20
Controle da qualidade no recebimento de projetos 10 20
Controle de revisões e readequações dos projetos 30 30
Qualificação de projetistas 10 20
Inspeção e ensaios de recebimento de materiais e equipamentos na Empresa
30 30
Manuseio e transporte dos diferentes tipos de materiais na Produção 40 40
Logística de armazenagem 30 40
Logística de distribuição
40 40
Elaboração de orçamento, planejamento do produto e acompanhamento de custos
40 40
Gerenciamento de serviços 30 30
Execução e inspeção dos serviços 40 40
Projeto, implantação e administração “in loco” dos serviços 10 20
Controle tecnológico dos semi-acabados 20 20
Capacidade de produção em escala / Capacidade de customização 40 40
Fluxogramas de atividades formalizados e devidamente comunicados 10 30
Ociosidade (aproveitamento da capacidade produtiva) 10 20
Manutenção corretiva e preventiva dos equipamentos de Produção 30 30
Aferição dos equipamentos de medição e ensaios da Manutenção 30 30
Qualificação de fornecedores de serviços 30 30
Identificação e rastreabilidade de produtos 10 10
Controle de produtos não-conformes, ações corretivas e preventivas 40 40
Entrega de produtos ao cliente 40 40
Elaboração de um Manual do Usuário 30 30
Assistência técnica pós-venda 40 40
Profissional responsável pelo setor 40 40
Controle totalmente informatizado do Setor 10 20
MÉDIA 25,71 30,00
77
Recursos Humanos
Situação Atual Meta
Política de Recrutamento e Seleção 30 30
Plano de Cargos e Salários 30 30
Programas de treinamentos estruturados com base em detecção de necessidades
10 20
Sistema de avaliações de desempenho 10 30
Programas de benefícios (bolsas para estudos, planos de saúde, carro da empresa...)
20 30
Segurança e higiene no trabalho de acordo com as normas do Ministério do Trabalho
40 40
Acompanhamento do clima organizacional 20 30
Habilidades conceituais e de recursos humanos dos líderes 40 40
Habilidades técnicas da equipe 30 30
Reuniões programadas
20 30
Quantidade adequada de pessoal em cada departamento ou setor 20 20
Controle do índice de absenteísmo 10 20
Controle do índice de turnover 10 20
Profissional responsável pelo setor 30 30
Controle totalmente informatizado do Setor 10 20
MÉDIA 22 28
Gestão Estratégica
Situação Atual Meta
Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Princípios e Valores) 10 40
Organograma formalizado e respeitado 10 40
Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças 10 40
Definição da melhor Estratégia Genérica (Diferenciação X Liderança no Custo Total X Bloqueio)
10 30
Planos táticos integrados (Finanças, Marketing, Processos Internos e Recursos Humanos)
20 40
Acompanhamento sistematizado dos resultados e revisão dos Planos Táticos
10 40
MÉDIA 11,66666667 38,33333333