controle diário da produção: um estudo de caso

8/3/2019 Controle Dirio da Produo: Um estudo de caso

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FACULDADE ATENAS MARANHENSE

CURSO DE ADMINISTRAO

COORDENAO DE ADMINISTRAO

MEIDSON OLIVEIRA SOUZA

A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA OCUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So

Lus - MA

So Lus2011


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Lus-MA

Monografia apresentada ao curso de

Administrao da Faculdade AtenasMaranhense para obteno do grau debacharel em Administrao.

Orientador: Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa

So Lus2011


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Souza, Meidson Oliveira

A importncia do controle dirio da produo para o cumprimentodas metas anuais: um estudo de caso na Vale S/A, So Lus-MA /

Meidson Oliveira Souza.- So Luis, 2011.

63f.

Monografia (Graduao em Administrao) - Faculdade AtenasMaranhense, 2011.

1. Planejamento 2. Controle 3. Produo 4. S&OP I. Souza,Meidson Oliveira II. Ttulo.

CDU 658.531(812.1)


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Lus-MA

Monografia apresentada ao curso de

Administrao da Faculdade AtenasMaranhense para obteno do grau debacharel em Administrao.

Aprovada em: / /

BANCA EXAMINADORA

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__________________________________________

__________________________________________


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Muitos so os planos no corao dohomem, mas o desgnio do Senhor, esse

prevalecer. Provrbios 19.21


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AGRADECIMENTOS

Ao Deus Pai, o Todo Poderoso, por permitir que tudo fosse possvel.

A Nirvana, minha ungida, pelo amor incondicional e fora nos momentos cruciais.

A Renn Mizael, bno do Senhor para minha vida.

Aos meus pais, Donato e Marinalva, pela ateno e cuidado com a minha formao.

Ao professor Gerisval Alves Pessoa pela orientao e confiana no trabalho.

Aos mestres da FAMA, que estiveram comigo durante esses quatro anos, pela

dedicao e empenho de transmitir conhecimento desta maravilhosa cincia,

Administrao.

A empresa Vale S.A. pelas informaes que contriburam para o desenvolvimento

deste trabalho.


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RESUMO

Aborda a importncia do processo de controle operacional oriundo do

desdobramento do planejamento estratgico da produo para que as empresas

atinjam seus objetivos e metas anuais. Vivemos num cenrio de instabilidades e

mudanas latentes nos mercados internacionais em que h, cada vez mais, a

necessidade de um sincronismo entre planejamento e execuo para adequar a

empresa neste cenrio pouco amistoso. Dentro deste cenrio, a funo de

acompanhamento e controle da produo d suporte ao controle produtivo no

sentido de garantir que as atividades planejadas e programadas para o perodosejam cumpridas. Assim, por meio de um estudo de caso, apresenta como objetivo

principal demonstrar a importncia do controle dirio da produo para o

cumprimento das metas anuais na Vale, na gerncia de operaes, do

departamento de logstica norte, uma empresa de minerao de atuao mundial.

Este estudo apresenta como principal resultado o impacto do controle dirio da

produo no indicador do transporte de minrio de ferro no perodo de 2009 a 2010.

Palavras-chave: Planejamento. Controle. Produo. S&OP.


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ABSTRACT

Discusses the importance of process operational control process deployed of

strategic planning of production for companies to achieve their annual goals. We live

in a setting of latent instability and changes in international markets where there is,

increasingly, the need for synchronization between planning and execution to suit the

company in this scenario unfriendly. Within this scenario, the function of monitoring

and control of production supports productive control to ensure that the activities

planned and programmed for the period are met. Thus, through a case study, has as

main objective to demonstrate the importance of daily control of production to meetthe annual goals in the VALE S.A, in operations management, north logistics

department, a mining company operating worldwide. This study presents the main

result of the impact of the daily control of production indicator of transport of iron ore

in the period 2009 to 2010.

Keywords: Planning. Control. Production. S & OP...

.


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Hierarquia de estratgia da produo ............................................... 19

Tabela 1 Previso como parte integrante do planejamento de negcio ........... 24

Figura 2 Programa-mestre de produo .......................................................... 26

Figura 3 Diferenas entre MRP e MRP II ........................................................ 34

Figura 4 Planejamento e controle da capacidade ........................................... 36

Figura 5 Sistema de Produo Vale (VPS) ..................................................... 48

Figura 6 Pirmide de Excelncia ..................................................................... 49

Figura 7 Interfaces participantes do processo ................................................. 50Figura 8 Esquema do S&OP na Vale .............................................................. 52

Grfico 1 Acompanhamento dirio da produo................................................ 58

Grfico 2 TKU realizada 2009/2010 .................................................................. 59


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LISTA DE SIGLAS

APICS The Association for Operations Management

CRP Capacity Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de

Capacidade)

EFC Estrada de Ferro Carajs

GAPNT Gerncia de rea de Programao e Controle do Sistema Norte

MPS Master Production Scheduling(Programa Mestre de Produo)

MRP Materials Requirement Planning (Planejamento de Necessidade de

Materiais)MRP II Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de

Manufatura)

PMT Programa Mensal de Transporte

S&OP Sales and Operations Planning(Planejamento de Vendas e Operaes)

TFPM Terminal Ferrovirio de Ponta da Madeira

TKU Tonelada por quilmetro til

VPS Sistema de Produo Vale


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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................ 15

1.1 Justificativa ........................................................................................... 16

1.2 Objetivos ................................................................................................ 16

1.3 Problema da pesquisa .......................................................................... 17

2 REVISO DE LITERATURA .................................................................. 18

2.1 Estratgias de produo ....................................................................... 18

2.2 Sistemas de planejamento da produo ............................................ 18

2.2.1 Definio de planejamento ...................................................................... 182.2.2 Planejamento de vendas e operaes .................................................... 19

2.2.2.1 Definies ............................................................................................... 19

2.2.2.2 Reunio de Pr-S&OP ............................................................................ 21

2.2.2.3 Reunio Executiva de S&OP .................................................................. 21

2.2.3 Previso da demanda2.2.4 Planejamento de produo agregada ........ 22

2.2.4 Planejamento de produo agregada 25

2.2.5 Programa-mestre de produo ................................................................ 252.2.6 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produo .................. 27

2.2.6.1 Sistema de estoque de reserva .............................................................. 28

2.2.6.2 Sistema empurrar .................................................................................... 28

2.2.6.3 Sistema puxar .......................................................................................... 29

2.2.6.4 Teoria das restries ............................................................................... 29

2.3 Sistema de planejamento das necessidades de recursos ................ 30

2.3.1 Planejamento de necessidade de material (MRP) .................................. 302.3.2 Planejamento de Recursos para Manufatura MRP II ........................... 32

2.3.3 Enterprise resource planning (ERP) ....................................................... 34

2.3.4 Planejamento e controle da capacidade ................................................. 35

2.4 Planejamento e controle do cho de fbrica ...................................... 37

2.4.1 Controle de entrada e sada .................................................................... 39

2.4.2 Carga finita e infinita ............................................................................... 39

2.4.4 Programao progressiva e regressiva................................................... 40

2.4.5 Sistemas computadorizados de programao ....................................... 40

2.5 Planejamento e controle Just in time(JIT) ......................................... 41


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2.5.1 Conceitos ................................................................................................. 41

2.5.2 Filosofia ................................................................................................... 42

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... 44

3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................... 44

3.2 Universo e amostra ............................................................................... 44

3.3 Sujeitos da pesquisa ............................................................................ 45

3.4 Coleta e tratamento dos dados ............................................................ 45

3.5 Limitao do mtodo ............................................................................ 45

4 ESTUDO DE CASO: Vale S/A, So Lus-MA ........................................ 46

4.1 Consideraes iniciais .......................................................................... 46

4.2 Conhecendo a Vale ............................................................................... 464.2.1 Estrada de Ferro Carajs (EFC) .............................................................. 47

4.3 Sistema de produo Vale (VPS) ......................................................... 47

4.4 Planejamento e Controle da produo ............................................... 49

4.4.1 Interfaces participantes do processo ...................................................... 49

4.4.2 Processo do S&OP .................................................................................. 51

4.4.3 Plano plurianual ...................................................................................... 52

4.4.4 Planejamento da capacidade .................................................................. 534.4.5 Programao anual ................................................................................ 55

4.4.6 Programao mensal .............................................................................. 56

4.4.7 Programao diria ................................................................................. 57

4.4.8 Controle da Produo .............................................................................. 57

4.4.9 Controle dirio da produo .................................................................... 58

5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 60

REFERNCIAS ....................................................................................... 61


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1 INTRODUO

A competio do mercado, aliada a constante demanda por maior

lucratividade, tem levado as empresas busca por menores custos, menores

tempos de atendimento ao cliente, menor tempo de desenvolvimento de novos

produtos e imediata disponibilidade de materiais. Em face de esse cenrio, as

empresas tm buscado o foco nas necessidades de seus parceiros usando, entre

outras estratgias, os relacionamentos de longo prazo com seus clientes e

fornecedores.

Depois da desacelerao na metade do ano, a produo industrial globalreacelerou no 4 trimestre de 2010 e continua a expandir-se no incio deste ano,

sugerindo que o ritmo de recomposio de estoques caiu significativamente e que as

empresas esto respondendo a uma demanda final por bens mais vigorosa. Depois

de sucessivas quedas de abril a setembro de 2010, o Global Manufacturing PMI,

computado pelo JP Morgan, registrou em janeiro de 2011 o quarto ms de

crescimento consecutivo. Simultaneamente, o ndice de novas encomendas e a

razo entre encomendas e estoques dois importantes indicadores antecedentesesto crescendo e retornando aos nveis prevalecentes no 1 trimestre de 2010,

sinalizando assim aumento na produo industrial ao longo dos prximos meses.

Dada a dinmica das recuperaes, a funo de acompanhamento e

controle da produo estabelece uma ligao entre o planejamento e a execuo

das atividades operacionais, dando suporte ao sistema produtivo no sentido de

garantir que as atividades planejadas para o perodo sejam cumpridas, identificando

os desvios, sua gravidade as divergncias ensejaro correo de rotas.Ao controle dirio da produo cabem as medidas de para utilizao

eficiente dos recursos, como a programao do trabalho solicitado, instrues aos

departamentos, o acompanhamento da evoluo da produo e a correo do que

se fizer necessrio para o cumprimento dos prazos previstos (ERDMANN, 1998).


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1.1 Justificativa

O objetivo do controle da produo fornecer uma ligao entre o

planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios,

sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes

corretivas possam agir (TUBINO, 2000).

A ocorrncia dos desvios entre o programa de produo liberado e o

executado uma situao comum, apesar de teoricamente os recursos necessrios

para execuo dos planos terem sido programados e planejados, na prtica

infelizmente os problemas acontecem, porm quanto mais rpidos foremidentificados, ou seja, quanto mais eficiente o controle dirio da produo, menores

sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com as correes.

Para que todos estes objetivos sejam alcanados preciso entendimento

claro do processo por parte dos participantes e comprometimento de cada um com o

que foi planejado em cada uma de suas fases.

1.2 Objetivos

O objetivo geral do trabalho evidenciar a importncia do controle dirio

de produo para Vale, atravs de indicadores de elevao da produtividade,

suportando, ento, os objetivos especficos: demonstrar evidncias sobre ganhos de

produtividade com o controle dirio de produo, identificar os principais indicadores

de desempenho, as principais caractersticas do controle dirio da produo que

contriburam para o sucesso da empresa e compreender o papel do controle e

acompanhamento da produo na empresa.


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1.3 Problema da pesquisa

Problema, segundo Jonh Dewey (1939) a situao que constitui o ponto

de partida de qualquer indagao, ou seja, a situao indeterminada. Ela se torna

problemtica no prprio processo de sujeio indagao. Assim, levanta-se o

seguinte problema: Como o controle dirio de produo da Vale contribuiu para o

cumprimento das suas metas anuais?


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2 REVISO DE LITERATURA

2.1 Estratgias de produo

Tomar como prtica o planejamento no capaz de antecipar tudo o que

pode acontecer com as organizaes, mas pode beneficiar aquelas cujas aes so

conduzidas pela perspectiva de alcanar determinado objetivo planejado. Portanto,

dentre as diversas possibilidades estratgicas, as empresas que se deparam com a

tarefa de produzir bens necessitam formular um conjunto de princpios que asnorteiem no processo de tomada de deciso sobre o que e como produzir. Ou seja,

estabelecer a sua estratgia de produo.

Corra e Gianesi (1993) consideram que a estratgia de produo visa,

principalmente, o aumento da competitividade da organizao.

Para atingir tais objetivos, este tipo de estratgia procura formar um

padro coerente de decises e organizar os recursos da produo para que estes

possam se converter num conjunto adequado de caractersticas de desempenho

que possibilite organizao competir eficazmente no mercado.

2.2 Sistemas de planejamento da produo

2.2.1 Definio de planejamento

As organizaes esto expostas a constantes mudanas, seja para

crescer, sobreviver, ou mesmo desaparecerem, que inevitvel em alguns casos.

Maximiano (2009), diz que inegvel que uma das explicaes para capacidade de

sobrevivncia das organizaes a atitude dos administradores em relao ao

futuro. Que Planejar interferir na realidade, para passar de uma situao

conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.


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Portanto, as decises de planejamento procuram de alguma forma,

influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro. A organizao

buscar melhorar a situao atual dentro de um intervalo definido de tempo.

Planejar a produo uma tarefa que requer a considerao de uma

multiplicidade de fatores que influem na deciso sobre o que, quanto e quando

produzir.

2.2.2 Planejamento de vendas e operaes

2.2.2.1 Definies

Sales and Operations Planning (S&OP), em portugus Planejamento de

Vendas e Operaes - um processo que prov gerncia a habilidade de dirigir

estrategicamente seus negcios para alcanar vantagem competitiva em uma base

contnua integrando planos de marketing para produtos novos e existentes com aadministrao da cadeia de suprimentos. O processo rene todos os planos do

negcio vendas, marketing, desenvolvimento, fabricao, compras e financeiro

em um nico plano integrado. Executado pelo menos uma vez por ms e revisado

pelos gerentes no nvel agregado famlias de produtos. uma declarao

definitiva dos planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um

horizonte suficiente para planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento

empresarial anual. Executado adequadamente o processo de S&OP une o planoestratgico do negcio com os planos funcionais. O desafio do Planejamento de

Vendas e Operaes equilibrar demanda com suprimento, a fim de evitar falta ou

excesso de produtos (APICS, 1998).

um processo atravs do qual, o gerente geral de um negcio ou

empresa se rene com seus gerentes de forma regular e frequente, para atualizar os

planos dos departamentos. Os planos consideram as projees realizadas pelos

departamentos de marketing, os recursos disponveis na manufatura, engenharia,

compras e finanas e so direcionados para atingir os objetivos da empresa. Este

processo realizado num nvel agregado de produtos e cobre um perodo de tempo


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suficiente para assegurar que os recursos necessrios sero disponibilizados. Os

planos agregados aprovados direcionam, ento, os planos detalhados de cada

departamento. Cada ms, ou mais com maior frequncia, se o mercado for muito

voltil, os representantes se encontram novamente, para verificar se os planos esto

em andamento, para verificar o nvel de realizao dos planos e para ajust-los de

acordo com as mudanas do mercado e da empresa. uma declarao definitiva

dos planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um horizonte

suficiente para planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento

empresarial anual. Executado adequadamente o processo de S&OP une o plano

estratgico do negcio com os planos funcionais (LING E GODDARD, 1988).

O S&OP ocorre em ciclos mensais e resulta na anlise de valoresmonetrios e de unidades para grupo de produtos. Um processo multifuncional

envolvendo reas como: alta gerncia vendas e marketing, finanas, produo,

logstica, planejamento de materiais e desenvolvimento de produtos.

Os resultados das empresas so influenciados fortemente pela relao

interna entre as funes de manufatura e vendas. Sendo este, o primeiro elo interno

para a transferncia da informao das necessidades para os fornecedores. Porm,

quase sempre a manufatura tem seu foco na melhoria do processo produtivo e suagesto. A rea de vendas por sua vez est dirigida ao cliente, anlise do mercado

e s tcnicas de vendas com o objetivo de aumentar os negcios da empresa. A

interao entre estas funes normalmente relegada a um segundo plano.

Segundo Correa et al (2001), existem trs nveis de interfaces que

ocorrem no planejamento da empresa e que esto interligados. A figura abaixo

desdobra o incio do planejamento estratgico at ao planejamento funcional.

EstratgiaCorporativa

Estratgia doNegcio

Estratgia deManufatura

Estratgia deVendas

Estratgias deoutras funes

Estratgia

Funcional

Coerentes


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Figura 1: Hierarquia da Estratgia da CorporaoFonte: Correa et al, 2001

O sucesso do processo S&OP conquistado pelo envolvimento da alta

gerncia, pois decises importantes so tomadas baseadas nos resultados

apresentados aps o trmino deste processo (GRAY, 2000). Um dos principais

objetivos o de manter uma nica figura de previso para os fornecedores, um

nico nmero de demanda e uma equipe multifuncional que patrocina o equilbrio

entre demanda e recursos identificam e antecipam riscos e gerencia os conflitos

existentes.

2.2.2.2 Reunio de Pr-S&OP

O propsito dessa etapa garantir que todos os planos (Novos Eventos,

Demanda e Suprimentos) estejam alinhados entre si e com o Plano de Negcios a

fim de garantir uma nica e correta projeo dos planos de volume e financeiros.

um processo contnuo que ocorre durante o ms. Os pontos mais relevantes sosumarizados na Reviso Executiva de S&OP.

Esta etapa geralmente, de responsabilidade de finanas, porm trata-se

de um processo contnuo, que ocorre durante o ms, podendo no haver

necessariamente uma reunio formal para tratar de suas atividades componentes.

2.2.2.3 Reunio Executiva de S&OP

Etapa final do processo, a reunio executiva de S&OP deve se encerrar

com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a

reunio prvia um frum de discusso e trabalho, a executiva uma reunio de

aprovaes, decises e acompanhamento. Participam desta reunio as pessoas

presentes na anterior, mais um comit executivo formado pela alta gerncia/direo

da empresa.


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As aprovaes so referentes a todas as decises de consenso tiradas

durante a Reunio de Pr-S&OP, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comit

executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decises

referentes a questes ainda em aberto so tomadas aps a apresentao das

possveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade,

receita ou qualquer outra consequncia envolvida.

O aspecto de monitoramento desta reunio devido oportunidade que

existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o

direcionamento de esforos de melhoria, principalmente no que tange atividade de

planejamento. Como exemplo o acompanhamento, de maneira integrada, do

cumprimento do oramento de vendas bem como da incidncia de rupturas deestoque.

2.2.3 Previso da demanda

Analisar as condies futuras do mercado e prever uma provveldemanda importante para a elaborao do planejamento. Cabe a rea estratgica

da organizao fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos

negcios futuros da empresa.

A previso da demanda , pois, um processo racional de busca deinformaes acerca do valor das vendas futuras de um item ou de umconjunto de itens. (MOREIRA, 1993)

J Palmatier e Crum (2003) afirmam que o planejamento de demanda no simplesmente uma previso de vendas. As previses de vendas so estimativas

sobre qual ser a demanda no futuro, enquanto o planejamento de demanda implica

tambm nas aes necessrias para influenciar a demanda e faz-la acontecer.

importante se planejar a demanda, pois com as diversas alteraes de

mercado, os clientes passam cada vez mais a creditarem sua confiana naqueles

que demonstram segurana e capacidade de atender suas demandas de forma

rpida e eficaz.


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23

O planejamento da demanda importante porque poucas empresas so

to flexveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus

volumes de produo ou a combinao de produtos produzidos de um perodo para

outro, de forma a atender as variaes de demanda, principalmente no curto prazo.

Elaborar planos de longo prazo para dimensionamento de suas

capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos

formulados pelo planejamento estratgico feito pela alta administrao, com a

finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios (mo-de-obra,

equipamentos, materiais, mquinas, subcontrataes) de fundamental importncia

para as organizaes, pois geralmente, esses recursos no so adquiridos no curto

prazo.Para muitas empresas, principalmente aquelas multidivisionais, parte da

demanda no vem do ambiente externo, mas de outras divises ou de subsidirias,

o que permite esforos de administrao desta demanda. J as empresas que tm

relaes de parcerias com seus clientes podem negociar quantidade e momento da

demanda por eles gerada, de modo melhor adapt-la a suas possibilidades de

produo (CORREA ET AL, 2001).

A demanda de diversas empresas pode ser criada ou alterada; nesteaspecto se sobressaem as de consumo, que podem faz-lo atravs de aes de

marketing, por exemplo. Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos,

que no de consumo, podem exercer influncia sobre a demanda atravs de esforo

de venda, atravs de sistemas de incentivo de comportamento de seus vendedores

e representantes comerciais atravs de sistemas de cotas e comisses variveis,

por exemplo.

Para que esta demanda seja aceita e realizada conforme o desejo dosclientes e com o melhor aproveitamento dos ativos da organizao, preciso que o

plano da demanda seja nico, garantindo que todas as reas estejam em sinergia e

conscientes do seu papel no processo.

Por Correa et al(2001) tem-se que o processo de previso de demanda

possivelmente o mais importante dentro da funo de planejamento de demanda.

Um dos problemas da previso de demanda que nunca se consegue uma previso

100% correta; ao contrrio, na maioria dos casos nem se consegue chegar perto

disso.


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24

Na viso de Ritzman (2004), as previses so necessrias para auxiliar

na determinao de que recursos so necessrios, da programao dos recursos

existentes e da aquisio de recursos adicionais.

Pode ser observado que quando enfocamos a previso de demanda,

temos que analisar um cenrio amplo. Correa et al(2001) definem um ambiente de

Gesto de Demanda onde a previso apenas um componente deste ambiente.

Adaptada de Gaither (2002), a figura abaixo mostra o planejamento da

demanda como o centro do planejamento dos negcios da organizao.

Tabela de Previso como parte integrante do planejamento de negcios

ENTRADASCondies de MercadoAes dos concorrentesPreferncias do consumidorCiclo de vida dos produtos EstaoPlanos dos clientesPanorama EconmicoStatus do ciclo comercialPrincipais indicadoresOutros Fatores LegaisPolticosSociolgicosCulturais

PROCESSADOR

1) SADASDemanda EstimadaOutras sadas

2) Erros de previso disponveis 2) Capacidade Produtiva RecursosAverso ao risco ExperinciaValores e motivos pessoaisValores sociais e culturaisOutros valores

3) Pesquisas 3) Resultados da pesquisa4) PREVISO DE VENDASPreviso de demanda para cada produto emcada de vendas em previso de recursos

4) Procedimentos para converter previso deproduo perodo de tempo

5) ESTRATGIAS DE NEGCIOSPlano de Marketing Plano de ProduoPlano Financeiro Capacidade de Fbrica

5) PREVISO DE RECURSOS DEPRODUOLongo PrazoFundos de CapitalNecessidades de instalaoOutrosMdio PrazoFora de trabalhoCapacidades departamentais MateriaiscompradosEstoquesOutrosCurto PrazoMo de obra por classe de habilidadesCapacidade de mquinaDinheiro vivoEstoquesOutros

Pde ser observado que a previso de demanda tem forte ligao com os setores de planejamentoda empresa ligados tanto ao campo produtivo como administrativo e financeiro.Tabela 1: Previso como parte integrante do planejamento de negcios

Fonte: Gaither e Frazier, 2002


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25

2.2.4 Planejamento de produo agregada

O planejamento de produo agregado necessrio na administrao da

produo e operao porque ele proporciona (GAITHER E FRAZIER, 2002):

Instalaes amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a

subcarga, reduzindo assim os custos da produo.

Um plano para mudana sistemtica da capacidade de produo para

atender os picos e momentos de baixa da demanda esperada.

Capacidade de produo adequada para atender a demanda agregada

esperada. Obter a mxima produo para a qualidade de recursos disponveis, o

que importante em tempos de recursos escassos de produo.

Os padres mutveis de necessidades dos clientes e os planos para

prover recursos de produo que se adaptem as mudanas na administrao da

produo so fundamentais para o planejamento agregado.

2.2.5 Programa-mestre de produo

O programa-mestre de produo do ingls Master Production Schedule

(MPS) a fase mais importante do planejamento e controle desenvolvido em uma

empresa (SLACK ET AL, 2002). E como podemos observar na figura que segue,

constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades demateriais.


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26

Figura 2: Programa-mestre de ProduoFonte: Slack et al, 2002

O Programa-mestre de Produo (MPS) guiar as aes do sistema no

curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser

produzido dentro de um certo horizonte de planejamento.

O Programa-mestre de Produo o documento que informa quais os itensa serem produzidos, em que quantidades e em quais perodos. Geralmente,o perodo coberto de poucas semanas, embora possa chegar a seismeses ou mesmo um ano. (MOREIRA, 1993)

Compatibilizar as necessidades de produo com a capacidade

disponvel torna-se uma atividade complexa, ento quanto menor for o horizonte de

tempo maior ser a preciso do MPS que servir tambm para estabelecer

prioridades entre os produtos na programao, avaliar as necessidades imediatas da

capacidade produtiva, alm de definir compras eventuais.O MPS , portanto um plano para a produo, que traduz as

necessidades de mercado e as capacidades produtivas.

As informaes necessrias para se desenvolver um MPS so (ARNOLD,

1999):

Plano de Produo;

Previses de demanda detalhadas por itens finais por perodos dentro

do horizonte de planejamento;

Plano de materiais

Plano de materiais

Plano de materiais

Previso de vendas

Registro de estoque

Ordens de trabalho

Plano de materiais

Programa-mestre deproduo

Planejamento dasnecessidades de

materiais


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27

Encomendas recebidas dos clientes, ordens de reposio de estoque e

carteira de pedidos;

Nveis de Inventrio;

Restries de Capacidade.

Um formato tpico para a programao mestra basicamente uma

planilha onde as linhas representam informaes de demanda e suprimento e as

colunas representam perodos de tempo desde o presente momento at o final do

horizonte de planejamento.

As linhas do Programa-mestre so (MASTER PLANNING OF

RESOURCES CERTIFICATION REVIEW COURSE, 2000):

Previso: A antecipao de demanda para um produto, dentro de certoperodo de tempo;

Pedidos dos Clientes: As encomendas para o produto. Trata-se de

uma demanda certa e deve ser sempre utilizada em preferncia

previso de vendas dentro do limite de tempo (barreiras de tempo) de

demanda;

Saldo de Inventrio Disponvel Projetado: O saldo de inventrio

projetado no futuro. Considera a disponibilidade dos produtos baseadano consumo da previso pelos pedidos. considerado o elemento

maior entre a quantidade prevista e a quantidade solicitada nos

pedidos dos clientes.

Disponvel para Promessa: Parte do estoque ainda no reservada e

disponvel para os clientes.

2.2.6 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produo

Concludo o programa mestre de produo, sabe-se quantos produtos de

cada tipo e quando sero expedidos. Como a organizao da produo planeja e

controla todos os trabalhos necessrios para produzir os produtos depende do tipo

de sistema de planejamento e controle da produo usado.


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28

2.2.6.1 Sistema de estoque de reserva

Os sistemas de importao e a comunicao modernas transformam essa

forma simples de planejamento e o controle da produo pouco obsoleta, mas

quando a demanda por produtos verdadeiramente aleatria tende a funcionar

melhor.

Um sistema de estoque de reserva pode ser usado ou na produo

focalizada no produto ou no processo e exige pouca informao sofisticada sobre os

clientes, fornecedores e produo. Por outro lado, esse tipo de sistema pode levar a

estoques excessivos e bastante inflexvel em sua capacidade de responder asnecessidades dos clientes (GAITER E FRAZIER, 2002)

Para sustentao da produo a nfase est na manuteno de depsito

de materiais, portanto as polticas de pedidos de matrias-primas e estoque de

produtos acabados so cruciais para sistemas de estoque de reserva.

2.2.6.2 Sistema empurrar

Lotes de materiais so empurrados pelas portas dos fundos das fbricas,

um aps outro, os quais, por sua vez, empurram outros lotes ao longo de todas as

etapas de produo. Esses fluxos de materiais so planejados e controlados por

uma srie de programas de produo que estabelecem quando lotes de cada

produto em particular devem sair de cada etapa da produo. Isso um sistemaempurrar: fazer as peas e envi-las para onde elas sero necessrias em seguida,

ou para estoque, empurrando, assim, materiais ao longo da produo de acordo

com o programa (GAITER E FRAZIER, 2002)

Em sistema empurrar depende muito da preciso dos programas para

produzir produtos no prazo prometido aos clientes; e a preciso dos programas

depende muito da preciso das informaes sobre a demanda por clientes e dos

lead times quanto tempo ser necessrio para que os pedidos se movam entre as

etapas de produo.


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29

Em comparao com os sistemas de estoque de reserva o sistema

empurrar tem resultado em grandes redues de estoque de matrias-primas e

maior utilizao de trabalhadores e mquinas, especialmente na produo

focalizada no processo.

2.2.6.3 Sistema puxar

No sistema empurrar, observa-se o programa para determinar o que

produzir em seguida, j no sistema puxar a nfase est na reduo dos nveis deestoque em cada etapa da produo, olha-se somente para etapa de produo

seguinte e determinam o que necessrio a, ento se produz somente isso. Dessa

forma, matrias-primas e peas so puxadas do fundo da fbrica rumo a parte da

frente da fbrica, tornando-se produtos acabados.

Comumente conhecida como manufatura Just-in-time(JIT) exige solues

imediatas dos problemas do cho de fbrica, portanto precisa de uma maior

dedicao dos gerentes de operao, afim de eliminar cada problema que surja paraque a produo no seja interrompida.

2.2.6.4 Teoria das restries

A Theory of Constrainsts (TOC) ou teoria das restries foi popularizadapelo dr. Eliyahu Goldratt nos Estados Unidos. Algumas pessoas referem-se a essa

filosofia como manufatura sncrona, porque todas as partes da organizao

trabalham juntas para atingir as metas desejadas. Seus princpios constituem um

avano nos sistemas de planejamento e controle da produo.

Para desenvolver os conceitos do TOC o dr. Goldratt utilizou o software

tecnologia otimizada de produo, optimized production tecnology (OPT) que um

sistema de informao de planejamento e controle da produo completo

especialmente apropriado para ambientes dejob-shopcomplexos. Ao desenvolver a


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30

quantidade de trabalho a ser feita em cada centro de trabalho, a OPT, dada uma

combinao (mix) de produtos, localiza os gargalos nos processos de produo.

Se for necessrio que um produto percorra uma srie de operaes, no

importa quo rpidas sejam outras operaes da srie a capacidade do gargalo

determina a capacidade da srie (GAITER E FRAZIER, 2002).

Uma vez que os gargalos tenham sido localizados a OPT usar um grupo

de algoritmos para programar trabalhadores, mquinas e ferramentas nos centros de

trabalho que sejam gargalos.

A melhoria contnua do desempenho da produo um aspecto

fundamental da filosofia TOC. A ideia aumentar os lucros e reduzir as despesas de

estoque e operacionais.Baseada nos conceitos de pulmo, corda e tambor a produo

controlada em pontos de controle, ou gargalos, que so o tambor, por

estabelecerem o ltimo a ser seguido pelas outras operaes. O tambor fornece o

MPS que coerente com os gargalos da produo. O estoque seria o pulmo que

mantido antes de um gargalo, para que sempre haja material no qual trabalhar,

garantindo a confiabilidade nas promessas de entrega aos clientes. A corda seria a

forma de comunicao, como a produo, garantindo que toda etapa de produoseja sincronizada com o MPS.

2.3 Sistema de planejamento das necessidades de recursos

2.3.1 Planejamento de necessidade de material (MRP)

O Planejamento de Necessidade de Materiais, Materials Requirements

Planning (MRP) um conjunto de tcnicas que utiliza listas de materiais,

informaes de inventrio e da programao mestra de produo para calcular a

necessidade de materiais. Sugere a liberao de pedidos de reposio de materiais.

O MRP calcula a quantidade exata, a data de necessidade, a data

planejada de liberao da ordem para cada componente e materiais necessrios


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31

para a manufatura dos produtos listados no MPS Programa-mestre de produo

(FOGARTY, BLACKSTONE E HOFFMANN, 1990).

O MRP permite que as empresas calculem quanto material de

determinado tipo ser necessrio e em que momento. Para fazer isso utiliza os

pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a empresa acha que ir

receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes necessrios

para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.

Existem dois tipos de demanda: A Demanda Dependente e a Demanda

Independente. A demanda independente aquela no relacionada demanda de

qualquer outro produto e deve ser prevista. A demanda dependente deve ser

calculada baseada na estrutura de materiais e nas precises de demandaindependente (BASICS OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CERTIFICATION

REVIEW COURSE, 2000).

Assim, a demanda dependente est relacionada demanda de

montagem e de produtos de nveis mais altos, podendo assim, ser calculada. O

MRP o sistema usado para calcular a necessidade de materiais de demanda

dependente.

Para a realizao de seus clculos, o MRP necessita de quatro tipos deentradas (VOLLMANN, BERRY E WHYBARK, 1992):

Planejamento Mestre de Produo (MPS): Informaes de ordens

planejadas e programadas para cada item, contendo quantidades

necessrias e datas das necessidades;

Situao de Inventrio: Prov informao de inventrio disponvel;

Estrutura de Produto (Lista de Materiais): Componentes e quantidades

necessrias para se produzir uma unidade; Registros de Planejamento: tamanho de lote, lead time, fatores de

perda e estoques de segurana.

Um formato tpico para o Planejamento de Necessidades de Materiais

basicamente uma planilha com:

Necessidade Bruta: A demanda total (dependente + independente)

para um componente. Traz as necessidades de disponibilidade do

item representado em cada perodo futuro;

Estoque Disponvel Projetado: Saldo de Estoque disponvel no final do

perodo;


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Necessidade lquida: A necessidade para um componente, como

resultado da necessidade bruta contra o estoque disponvel,

recebimentos programados e estoque de segurana. Trata-se da

Necessidade Bruta + Estoque de Segurana Estoque Disponvel;

Recibos Programados: Pedidos abertos (de produo ou compra),

com uma data programada. Representam as chegadas de material

disponibilizado ao estoque;

Plano de liberao: Ordens de produo ou de compra planejadas a

serem liberadas.

Alm disso, o MRP utiliza parmetros. Os parmetros fundamentais do

MRP so:a) Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de

uma ordem, permitindo qualquer quantidade deste nvel mnimo ou

superior;

b) Poltica de lotes mximos: indica a quantidade de lote mxima a ser

aberta, no permitindo produes de quantidades acima do mximo

definido;

c) Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades aolongo de perodos futuros, de durao definida, perodo a perodo e,

concentra no incio desses perodos os recebimentos planejados do

total das necessidades calculadas;

d) Estoques de Segurana: Quantidade de estoque planejada para estar

em inventrio para proteger contra as flutuaes de demanda e

suprimentos;

e) Lead Times: Tempos de obteno ou ressuprimento. o tempo quedecorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o

material correspondente estar pronto e disponvel para uso.

2.3.2 Planejamento de Recursos para Manufatura MRP II

O MRP II ou Planejamento de Recursos para Manufatura um mtodo

para o efetivo planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia


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industrial. Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o

planejamento financeiro na moeda do pas, tem a capacidade de simulaes para

responder questes o que acontece se e extenso do ciclo fechado do MRP. No

exclusivamente uma aplicao de software, mas um casamento de competncias

pessoais, dedicao exatido da base de dados e recursos computacionais. Ele

um conceito de gerenciamento total de uma companhia para utilizar os recursos

humanos mais produtivamente. (APICS, 1995)

Com a grande melhoria observada na produo proporcionada pelo

clculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar

o MRP a situaes prticas de produo, o que levou o uso da lgica de s-la

utilizada para o planejamento de outros recursos de produo (como asnecessidades de mo de obra e de equipamentos), alm dos materiais. Com a

extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais

recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que

ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o

novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma

mais abrangente, Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos

de manufatura, que ento abrangeria desde as necessidades das quantidades deprodutos em estoque, como a necessidade fabricao de produtos finais, controla a

alocao de cho de fbrica, recursos humanos e mquinas para elaborao de

produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e

aumentado a qualidade dos produtos, com gastos menores.

Com uso da nova tcnica ento, pode-se, por exemplo, determinar que

para se obter uma produo semanal X, sero necessrios N trabalhadores em

outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos deproduo. Da percebe-se a maior abrangncia dentro da produo do mtodo MRP

II.

Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de

necessidades de outros recursos, chamados muitas vezes Capacity Requirements

Planning(CRP) ou planejamento das necessidades de capacidade produtiva. Para

que fosse possvel calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que

no simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas

base de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes


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sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e

posio dos estoques ao longo do tempo.

Produzir e ComprarFigura 3: Diferenas entre MRP e MRP II

Fonte: Correa et al, 2000

2.3.3 Enterprise resource planning (ERP)

Planejamento de recurso do empreendimento (ERP) utiliza-se do mesmo

princpio do MRP I, mas em base muito mais ampla.

Os sistemas de ERP que as decises e a base de dados de todas aspartes da organizao sejam integradas, de modo que as consequncias das

decises de uma parte da organizao sejam refletidas nos sistemas de

planejamento e controle do restante da organizao (SLACK, CHAMBER E

JOHNSTON, 2002).

Embora, essa integrao de vrias bases de dados seja a fora do ERP,

seu alcance na prtica muito difcil e sua implantao bastante onerosa, pois h

conflitos entre as interface dos dados de sistemas novos com sistemas antigos, por

isso muitas empresas optam por substituir parcial ou total seus sistemas existentes

por novos.

Outras caractersticas que transformam o ERP em uma ferramenta

poderosa de planejamento e controle so (SLACK, CHAMBER E JOHNSTON,

2002):

baseada na arquitetura cliente/ servidor; quer dizer, o acesso aos

sistemas de informao aberto a qualquer pessoa cujo computador

esteja ligado aos computadores centrais (servidores).

Como?Recursos Produtivos

Sistema de

apoio s

decises

O que?

Quanto?

Quando?

MRP

MRPII


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Pode incluir facilidades de apoio a deciso, que permitem aos que

participam do processo decisrio sobre a produo considerar as mais

recentes informaes.

geralmente ligado aos sistemas Extranet externos, como os

sistemas de intercmbio eletrnicos de dados, que se ligam aos

parceiros da cadeia de suprimentos da empresa.

Pode ser interfaciado com programas de aplicao padres

comumente usados por um grande nmero de gerentes, com as

planilhas de clculo etc.

Geralmente, os sistemas ERP so capazes de operar em plataformas

bastante comuns.

2.3.4 Planejamento e controle da capacidade

O planejamento da capacidade o processo de determinao dos

recursos necessrios realizao do plano de prioridade e dos mtodosnecessrios para disponibilizar a capacidade. uma comparao detalhada da

capacidade requerida pelo MRP e tambm pelas ordens correntemente em

andamento, com a capacidade disponvel de Produo (FOGART, BLACKSTONE E

HOFFMANN, 1990).

Segundo Slack et al(2002) a capacidade de um determinado sistema de

produo o mximo nvel de valor adicionado em determinado perodo de tempo

para que o processo possa ser realizado sob condies normais de operao.Os sistemas de administrao da produo do tipo MRP II tm o mdulo

de planejamento das necessidades de capacidade atuando com mais de um nvel.

feita uma avaliao prvia, chamada Rough-cut Capacity Planning (RCCP), cujo

objetivo localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produo que

sejam identificveis a partir de clculos simples e agregados.

Prosseguir com um Plano Mestre que seja evidentemente invivel at os

nveis mais detalhados de planejamento no interessante, com esta ferramenta

pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produo vivel. No

encontrada uma inviabilidade evidente do Plano-Mestre de Produo, este ento


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explodido pelo mdulo MRP em termos das necessidades de componentes,

gerando-se ordens de compra e de produo para os itens particulares.

Com base no detalhamento e utilizando informaes a respeito dos

roteiros de produo e do consumo de recursos produtivos por item, o mdulo CRP

calcula, ento, perodo a perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de

forma detalhada, permitindo a identificao de ociosidades ou excesso de

capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade

disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as necessidades calculadas

estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base

nesta identificao, medidas gerenciais podem ser tomadas no sentido de alterar as

ordens de produo ou o plano mestre do plano que foi constatado invivel para queuma situao de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos

seja atingida.

Ocorre por que o nvel estratgico do processo realiza os clculos da

demanda de forma agregada, ou seja, no separa os diferentes produtos ou servios

que uma cadeia produtiva pode oferecer.

O objetivo deste processo conciliar o nvel da capacidade com a

demanda existente, conforme figura abaixo:

Figura 4: Planejamento e controle da capacidadeFonte: Slack et al(2002)

O controle da capacidade o processo de administrar o resultado da

produo, comparando-os aos planos de capacidade e tomando as aes corretivas

quando necessrio.

Dois tipos de capacidades existentes so: capacidade requerida e

capacidade disponvel (APICS DICTIONARY, 1995). A capacidade requerida a

Planejamentoe controle dacapacidadeprodutiva

Conciliao dacapacidade

agregada comsua demanda

Fornecimentode produtos e

Servios

Recursos da

operao

Demanda porprodutos eservios

Consumidores

da operaoprodutiva


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capacidade necessria a um sistema ou recurso para fornecer um resultado

desejado em um perodo de tempo. J a capacidade disponvel a capacidade de

um sistema ou recurso produzir a quantidade de resultado num perodo de tempo

especfico. H duas maneiras de medir a capacidade disponvel: a medio direta e

o clculo: a capacidade demonstrada (medida) que determinada com base em

informaes histricas e a capacidade calculada (ou estimada) que uma funo de

tempo disponvel, utilizao e eficincia.

Assim, o processo de planejamento da capacidade determina a

capacidade disponvel em cada centro de trabalho traduzindo as ordens liberadas e

planejadas em necessidade de capacidade em cada centro de trabalho por perodo

de tempo, soma as capacidades requeridas nos centros de trabalho para determinara carga nestes centros de trabalho para cada perodo de tempo e solucionando

conflitos entre capacidade disponvel e requerida.

2.4 Planejamento e controle do cho de fbrica

O mdulo de controle de fbrica, do ingls Shop Floor Control(SFC) o

responsvel pela sequencia das ordens, por centro de produo, dentro de um

perodo de planejamento e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. No MRP II

o mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma

mais fiel possvel aos planos.

Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de

produo, como o MRP II e, particularmente o mdulo em questo, baseiam-se noprincipio de que a produo do tipo job shop, caracterizado como uma produo

com arranjo fsico funcional (recursos agrupados por funo), em que os itens tm

roteiros de produo variados, passando por diferentes partes da fbrica onde

sofrero a sequencia de operaes definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de

produo causa longos lead times, nvel de material em processo alto e altos ndices

de utilizao de equipamentos (com presena de filas de ordens para

processamento dos recursos).

Se o mdulo de controle da produo dos sistemas do tipo MRP II

adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo o job shop. Entretanto, de


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maneira geral, o uso dos mdulos de controle de fbrica dos sistemas MRP II de

forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usurio)

tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de

informaes de apontamento necessrio, informando ao sistema detalhada,

frequente e precisamente o que ocorre na fbrica parece no ser compatvel com a

moderna viso gerencial de se eliminarem, tanto quanto possvel, as atividades que

no agregam valor aos produtos. Neste sentido, parece haver uma tendncia de as

empresas tentarem fazer seus controles de fbrica de forma menos formalizada e

centralizada, para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita

decises locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo.

No nvel de controle da produo, se acham as funes que mais seutilizaro dos roteiros pelos quais as ordens tero de passar. Os roteiros so as

sequencias de centros de produo ou mquinas pelas quais as especificas ordens

tm que passar. Alm dos roteiros, tambm so necessrias informaes cadastrais

sobre os diversos centros de produo e sua capacidade. Todas estas informaes

devem estar presentes na base de dados do MRP II para permitir o uso do SFC.

As atividades do mdulo de controle da produo comeam com a

liberao da ordem de produo. Um tipo de informao critica para o mdulo decontrole da produo so as mudanas nos planos de materiais, como revises de

prazos e quantidades a entregar das ordens j abertas. S de posse deste tipo de

informao o estabelecimento de prioridades locais na fbrica pode sei feito de

forma precisa e eficaz.

Sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a

buscar cumprir os prazos. H importantes interaes entre o mdulo de controle da

produo e os mdulos de MRP e CRP. As realimentaes so de dois tipos:informaes de status (posio do sistema) e sinais de alerta. Informaes de status

incluem localizao das ordens, contagens de verificao de Quantidades,

fechamento de ordens, entre outros.

O mdulo de controle da produo usa algoritmos de programao finita,

com base em regras de sequenciamento, para proceder ao carregamento detalhado

das ordens nos recursos dentro de um perodo de planejamento e definir sequncias

preferenciais para a execuo das ordens nos centros produtivos.


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2.4.1 Controle de entrada e sada

O controle de entrada e sada uma atividade fundamental que permite

que os gerentes de operaes identifiquem problemas como insuficincia de

capacidade, capacidade excessiva e dificuldades de produo entre um grupo e

estaes de trabalho ligadas entre si (GAITER E FRAZIER, 2002).

A partir da anlise dos relatrios de controle de entrada e sada os

gerentes de operaes podem determinar se a quantidade de trabalho que flui para

um centro de trabalho a mesma planejada e se a capacidade do centro de trabalho

est conforme o plano utilizando-se destas informaes para identificar problemasde insuficincia, excessividade, ou dificuldades entre os grupos interligados. Utiliza-

se o grfico de Gantt para auxiliar na manuteno do fluxo de tarefas entre os

centros de trabalho.

2.4.2 Carga finita e infinita

A abordagem da carga infinita usada quando tarefas so atribudas a

centros de trabalho sem considerar a capacidade desses centros (GAITER E

FRAZIER, 2002).

Nesse caso se abandona o planejamento das necessidades de

capacidade e seus programas de carregamento. A no ser que a empresa tenha

excessiva capacidade de produo. usada quando as capacidades de centro de trabalho so alocadas

dentre uma lista de tarefas. Usando-se um modelo de simulao computadorizado

ou outros meios. A capacidade de cada centro de trabalho alocado a tarefas de

hora em hora, variando-se os tempos de inicio e de concluso das tarefas si

(GAITER E FRAZIER, 2002).

Dessa forma, nenhum outro trabalho programado para um centro de

trabalho alm de sua capacidade.


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2.4.4 Programao progressiva e regressiva

Na programao progressiva, as tarefas so atribudas aos intervalos

livres nos centros de trabalho no instante mais cedo possvel si (GAITER E

FRAZIER, 2002). Parte-se da suposio que os clientes queiram que suas entregas

sejam entregues o mais rpido possvel. Como as tarefas tendem a esperar suas

novas atribuies a centros de trabalho resulta em excessivo estoque de processo.

J no planejamento regressivo tem seu ponto de partida para o

planejamento a data prometida para entrega ao cliente, a partir desta data os

programadores trabalham em sentido regressivo usando o lead times paradeterminar cada etapa de produo.

Ao contrrio da progressiva, aqui as tarefas so atribudas as folgas na

programao nos centros de trabalho o mais tarde possvel para cumprir a data de

entrega prometida.

2.4.5 Sistemas computadorizados de programao

Ajudando a coordenar todas as tarefas a serem produzidas os programas

de produo , cada vez mais, so parte integrante de sistemas de software de

planejamento de manufatura mais abrangentes, mas efetivamente so necessrios

anos para implementar efetivamente os sistemas de produo.

Existem pacotes que so projetados principalmente para fornecerinformaes sobre controle da programao ou do cho de fbrica. Os programas

de produo devem executar estas funes (GAITER E FRAZIER, 2002):

a) Desenvolver programas dirios para cada centro de trabalho que

indiquem os tempos de incio e de encerramento de cada pedido;

b) Desenvolver programas dirio e departamentais dirios para cada

centro de trabalho que indiquem os tempos de incio e de

encerramento de cada pedido;

c) Gerar programas modificados quando surgirem informaes sobre

novos clientes ou sobre o progresso de centros de trabalho.


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De acordo com Gaiter e Frazier (2002, p.361) sistemas computadorizados

impe que regras coerentes devem ser desenvolvidas e seguidas, abordagens

racionais ao roteiro e produo devem ser planejadas, e programas devem ser

seguidos, se que pretendemos obter informaes significativas sobre

planejamento da produo. Melhorias substanciais no servio ao cliente e na

eficincia operacional interna sero possveis nesses sistemas de produo

somente de as regras de sequenciamento, roteiros e outras entradas forem realistas

e se programas forem seguidos.

2.5 Planejamento e controle Just in time(JIT)

2.5.1 Definio

De acordo com Gianesi e Corra (1993, p. 44) o Just in Time, surgiu no

Japo, em meados da dcada de 70, sendo o centro de sua criao edesenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema

de administrao da produo que tivesse a capacidade de coordenar a produo

de acordo com a demanda de diferentes modelos e cores de veculos e sem atraso.

O APICS Dictionary define Just in time como uma filosofia de manufatura

que se baseia na eliminao planejada de todo desperdcio e na melhoria contnua

da produtividade. Ela envolve a execuo bem sucedida de todas as atividades de

manufatura necessrias para produzir um produto final da engenharia de projetos aentrega e incluso de todos os estados de transformao da matria prima em

diante.

O JIT trabalha com um sistema de produo puxada, ou seja, somente

se produz em cada uma das partes do processo aquilo que foi vendido, no tempo e

no momento exato, tambm conhecido como sistema kanban. Nome dado aos

cartes utilizados para autorizar e movimentar a produo ao longo do processo

produtivo.


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2.5.2 Filosofia

A filosofia est fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazer

cada vez melhor e em eliminar todos os desperdcios de cada processo.

As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de

produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao; estoque zero;

movimentao zero; quebra zero; lote unitrio.

Trs razes chaves definem o corao da filosofia JIT: a eliminao de

desperdcio, o desenvolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de

aprimoramento contnuo (HARRISON, 1992).O just in timeexige alguns alicerces. A produo devera basear-se em

grupos de fabrico, onde operrios multifuncionais iniciam e terminam um ou mais

tipos de peas, que sero utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema

funcione indispensvel que todas as peas que fluem de um grupo para o outro

sejam perfeitas. E os erros so mais facilmente detectados quando se trabalha com

pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela qualidade esta na fonte de

produo.Para que os diversos grupos de fabrico se mantenham conectados

necessrio um sistema de informao. Este sistema denominado "kanban" e

corresponde ao nome dado s tarefas necessrias para a produo do movimento

de peas ao longo do processo.

Outro requisito bsico a produo equilibrada, isto , a distribuio

homognea das necessidades do dia-a-dia ao longo do ms. Se o processo

posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior dever estar preparadapara esta variao de pedidos. Isto s possvel com uma relao de sinergias

estreitas entre os clientes industriais e fornecedores. Estes devem localizar-se perto

dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de transporte fiveis que

garantam entregas antecipadas. Para minimizar o tempo despendido com novas

encomendas, torna-se imperioso recorrer s novas tecnologias para implementar

sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transao, obrigando os

fornecedores a praticar preos competitivos.

O JIT possui tambm alguns requisitos de carter social relacionados com

a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso


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da implementao dojus in timeso sempre os diretores. A eles cabe a misso de

reduzir distancias hierrquicas e criar um clima de participao de todos,

assegurando os cumprimentos dos objetivos em causa.

O sistema JIT atravs do kamban consegue rapidamente resolver os

problemas e restabelecer o fluxo e garantir a melhoria contnua (kaizen). O sucesso

do sistema consiste no envolvimento dos colaboradores com a participao da

liderana na qualidade, reduo de custo, aumento da produtividade e a falta de

desperdcio garantindo a produo, reduo dos prazos e a crescente flexibilidade

para atender a demanda.


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3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Tipo de pesquisa

Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa, tomou-se por

base a taxonomia apresentada por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos

meios, tem-se.

a) Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa descritiva, por visar

descrever percepes, expectativas e sugestes do pessoalenvolvido com o processo de controle dirio da produo, tal como

sua importncia para o cumprimento das metas anuais na EFC,

acerca da aplicao dos conceitos no transporte ferrovirio da

mesma.

b) Quanto aos meios a pesquisa constitui-se em bibliogrfica e

documental. Bibliogrfica, pois recorrer ao uso de material acessvel

ao pblico em geral, como livros, artigos, embora estes sejamapresentados de forma excessivamente agregada. A investigao

tambm documental, porque se valer de documentao interna da

Vale que diga respeito ao objeto de estudo. A pesquisa ser de

campo pelo fato dos dados a serem coletados serem primrios.

3.2 Universo e amostra

Empregado da gerncia de planejamento de longo e curto prazo da Vale,

em So Lus-MA: gerentes de rea, engenheiros e analistas.

Tendo como amostra focal os empregados da gerncia de programao e

controle do Sistema Norte da empresa.


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3.3 Sujeitos da pesquisa

Os sujeitos da pesquisa foram empregados de Gerncia de rea de

Programao e Controle do Sistema Norte (GAPNT) e reas outras reas

relacionadas ao tema.

3.4 Coleta e tratamento dos dados

Os dados foram coletados por meio de:

a) Pesquisas bibliogrficas em livros, dicionrios, revistas especializadas,

teses e dissertaes com dados pertinentes ao tema.

b) Pesquisa documental nos arquivos da Vale (procedimentos internos,

circulares, relatrios e outros documentos no publicados).

c) Pesquisa de campo, com entrevistas semiestruturadas com os

empregados indicados na seleo de sujeitos.Com base nas concluses alcanadas pelas pesquisas bibliogrfica,

documental e de campo, o desenvolvimento do trabalho foi alicerado na

importncia do controle dirio de produo para o cumprimento das metas anuais da

Vale.

3.5 Limitao do mtodo

Mesmo sendo objetivo da Vale a padronizao dos processos em todas

as unidades do mundo, atravs do mtodo utilizado no podermos apresentar um

senso crtico de modo a afirmar que toda a empresa adota esta forma de controle da

produo, muito menos generaliz-lo a outras empresas do ramo.


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4 ESTUDO DE CASO: Vale S/A, So Lus-MA

4.1 Consideraes iniciais

Este captulo apresenta um breve histrico da Vale e da Estrada de Ferro

Carajs (EFC), e uma aplicao do processo de Planejamento de Vendas e

Operaes, numa Diviso de Negcio que atende a Vale no mbito do transporte.

No intuito de responder a pergunta qual a importncia do controle dirio da produo

para cumprimento das metas anuais da empresa?E observando-se objetivo geral deenfatizar a importncia do controle dirio da produo para o cumprimento das

metas anuais na Vale, suportando, ento, outros objetivos, demonstrar evidncias

sobre ganhos de produtividade com o controle dirio da produo.

4.2 Conhecendo a Vale

A Vale a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa

privada da Amrica Latina. Com sede no Brasil e atuao em 38 pases, a empresa

emprega atualmente mais de 126 mil pessoas, entre profissionais prprios e

terceirizados.

Maior produtor mundial de minrio de ferro e o segundo maior produtor de

nquel. Produz ainda cobre, carvo, mangans, ferro-liga, fertilizante, cobalto emetais do grupo da platina. Atua tambm no setor de Logstica, Siderurgia e

Energia.

Est presente nos cinco continentes, de forma responsvel e

comprometida com o desenvolvimento sustentvel. Hoje, tem acionistas distribudos

em todos os continentes e negociamos aes nas bolsas de So Paulo, Nova York,

Hong Kong, Paris e Madrid. Todas as atividades da Vale so guiadas por uma

poltica de transparncia, respeito ao direito dos acionistas, proteo ao meio

ambiente, desenvolvimento dos empregados e melhoria da qualidade de vida nas

comunidades em que opera.


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Com um desempenho recorde, a Vale registrou o seu melhor resultado

anual e o maior lucro lquido da histria na indstria de minerao (US$ 17,3

bilhes). O balano de resultados foi caracterizado por recordes de receitas

operacionais, lucro operacional, margem operacional, gerao de caixa e lucro

lquido.

O ano de 2009 pode ser considerado como perodo de transio,

enquanto o de 2010 como um ano de forte recuperao e desempenho notvel. Dois

fatores foram fundamentais para alcanar esse resultado: as iniciativas

desenvolvidas em 2009 em resposta recesso global e o crescimento da economia

global, liderada pelas economias emergentes.

4.2.1 Estrada de Ferro Carajs (EFC)

Criada em 1985, a Estrada de Ferro Carajs (EFC) responsvel pela

operao do maior trem do mundo, com mais de 3 quilmetros de extenso. A

ferrovia tem 892 quilmetros de extenso e conecta os estados do Par (PA) eMaranho (MA).

Sua malha ferroviria integrada estrutura de logstica formada por

duas ferrovias, oito portos, servio de navegao costeira e armazns. Alm de

minrio de ferro, a EFC, que conta com 12 mil vages e 200 locomotivas.

A EFC tambm transporta pessoas. O Trem de Passageiros se destaca

como um dos importantes meios de transporte entre os estados do Par e do

Maranho. Ele percorre 25 localidades, entre povoados e municpios, sendo 21 noMaranho e quatro no Par, levando em mdia 1.300 pessoas por dia.

4.3 Sistema de produo Vale (VPS)

O VPS um sistema integrado de governana desenvolvido pela Vale,

que define regras gerais e organiza seus recursos industriais e humanos para

executar sua misso e alcanar sua viso com Excelncia.


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A ideia do VPS garantir um padro de atuao, que cria semelhanas

na forma de trabalhar, de produzir e manter em todas as localidades da Vale seja na

mina, na usina, na ferrovia ou no porto.

O VPS constitudo de seis dimenses: Operao, Manuteno, Gesto,

Pessoas, Sustentabilidade Ambiental e Sade e Segurana.

Figura 5: Sistema de Produo ValeFonte:Arquivos internos da Vale

A base do VPS representa a dimenso pessoas, pois elas so o principalrecurso produtivo da Vale e o alicerce para a evoluo das demais dimenses e uma

produo de excelncia.

Os pilares do VPS so as dimenses operao e manuteno, pois so

essas funes que sustentam o negcio da Companhia.

Essas funes so harmonizadas pela dimenso de gesto, que promove

a coordenao eficaz e disciplinada dos recursos da companhia atravs de

metodologias e prticas adequadas.Os requisitos de sade e Segurana e de sustentabilidade so essenciais

para a obteno de resultados duradouros e so responsveis pelo funcionamento

harmnico das demais dimenses.

Cada dimenso representada por um tringulo, que constitudo por

quatro estgios divididos em blocos que representam a evoluo da rea em cada

processo, buscando a excelncia.


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Figura 6: Pirmide de ExcelnciaFonte:Arquivos internos da Vale

A ideia bsica da sequencia de estgios a de que os nveis mais

bsicos estejam slidos antes que os nveis mais sofisticados sejam implantados.

Os macro processos so agrupados em estgios que quando alcanados

definem um nvel de desempenho especfico.

Os resultados esperados deste sistema so a melhor produtividade e a

diminuio de custos.

4.4 Planejamento e Controle da produo

4.4.1 Interfaces participantes do processo

Todo o processo feito com a insero das funcionalidades e daparticipao ativa de todas as reas envolvidas.

Na Vale, conta-se com uma cadeia logstica integrada e conta com quatro

grandes reas:


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Figura 7: Interface participantes do processoFonte: Prprio do autor

Mina onde se encontra a matria-prima de venda para o mercado

externo e interno: o minrio de ferro. o local onde feita a extrao

do minrio atravs de mquinas especiais e onde feito um estudo da

fisiologia, para que sejam separados por tipo de minrio. Aps

definido, o material segue para o ptio de estocagem onde ser

armazenado e aguardar para ser transportado;

Ferrovia o provedor do transporte do produto at o destino, que pode

ser o porto, no caso do minrio exportao e para os entrepostos que

se encontram ao longo das ferrovias controladas pela Vale, no caso do

minrio interno e tambm dos produtos de Carga Geral como Ferro

Gusa, Combustveis e Gros. O processo de S&OP da Vale estassentado aqui, pois geralmente, o tipo de estratgia de entrega de

produto a produo para estoque, logo o processo de transporte o

gargalo, pois quanto mais estoque nos destinos, mais vendas para a

empresa;

Porto o ltimo ponto do produto nas dependncias da Vale, exceto

quando o tipo de frete por conta da mesma. O processo no Porto

semelhante com o da Mina, o produto chega atravs da ferrovia e armazenado nos ptios de estocagem, onde so segregados por tipo

FERROVIA

MINA

COMERCIAL

PORTO


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de minrio. o ponto de interao com o mundo, pois os navios

fretados pelos diversos clientes do mundo se dirigem para l, onde

tero seus produtos acondicionados.

Comercial a responsvel por manter contatos com os clientes e

negociar a venda do minrio e da Carga Geral. Ela trabalha com

fatores positivos como a qualidade do minrio encontrado nas minas

de Carajs e tambm com fatores negativos como a distncia em

relao aos seus principais clientes (asiticos e europeus) em relao

aos seus principais concorrentes (BHP Billinton Austrlia). Alm do

mercado de minrio de ferro, h o de cargas gerais, neste caso a

principal atividade a negociao de fretes pois neste a Vale atuacomo provedor do transporte.

Cada grande rea contm outras pequenas que so, de fato, os agentes

que proporcionam o andamento do processo. Sendo que a consolidadora e fora

motriz a Gerncia Geral de Logstica de Minerao e Carga Geral de Terceiros

(GEPPT). Esta possui cinco Gerncias de reas sendo quatro de Programao e

Controle, uma no Sistema Norte, duas no Sistema Sudeste, sendo uma para Carga

Geral e outra para o Minrio de Ferro e uma no Sistema Sul, e, uma Gernciaresponsvel por consolidar as informaes e produzir o S&OP.

4.4.2 Processo do S&OP

O motivador da implantao do S&OP na Vale foi o aumento da demandamundial por minrio de ferro, que representou oportunidades, mas tambm fez surgir

gargalos operacionais e a competio por recursos entre diferentes operaes.

Sendo, ento, os principais objetivos da implantao do S&OP melhorar o

tempo de resposta s necessidades do mercado e reduzindo o lead time total de

disponibilidade do produto, reduo de custos, melhorando a visibilidade e a

programao e assim, reduzindo multas de navios ou de outros modais que

dependam dela, obsolescncia de materiais e interrupes que prejudiquem a

produtividade e reduo das falhas de comunicao, criando um ambiente, onde as

decises so consensuais e compartilhadas entre os departamentos.


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O incio do processo d-se com o recebimento das demandas dos

produtos que enviado pelo Departamento Comercial e logo em seguida so

discutidos os parmetros operacionais que iro nortear os planos de produo para

atender a demanda. Posto isso, realizado o processo do S&OP para identificar

quais so as capacidades do sistema produtivo, considerando todas as premissas

operacionais e verificando quanto da demanda solicitada poder ser atendida pelo

transporte no ms seguinte.

Abaixo segue o esquema de funcionamento do processo integrado do

S&OP na Vale:

Figura 8: Esquema do S&OP na ValeFonte:Arquivos internos da Vale

4.4.3 Plano plurianual

o plano diretor de longo prazo que tem por objetivo definir as

estratgias para o alcance das metas de produo num horizonte de no mnimo 5

anos, tem como principais objetivos:

Estabelecer uma referncia para provises oramentrias de custeio e

investimento de longo prazo; Proporcionar uma ferramenta gerencial para tratamento de ativos;

Comercial Planejamento Curto

Prazo

Operao

OramentoAnual

Processo S&OPPrograma Mensal

Input dasdemandas

Premissasoperacionais

Anlise de novosfluxos (Curto Prazo)


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Estabelecer sinergia com pr-requisitos das aes e reas envolvidas

para os grandes eventos;

Criar uma rotina de administrao dos planos;

Sistematizar as aes;

Desdobrar com as reas de interface;

Promover atualizao peridica;

Mapear riscos;

Avaliar impactos;

O este plano revisado sempre h mudanas significativas, em

decorrncia da dinmica dos negcios ou para a introduo de melhorias ou

atualizaes de dados importantes.A sua atualizao tem periodicidade mxima de um ano, onde so

acrescentados os valores executados de cada um dos indicadores em cada ano de

sua vigncia. Salvo contrrio, define-se o ms de Novembro para

atualizao/reviso.

4.4.4 Planejamento da capacidade

O planejamento da capacidade visa estabelecer o planejamento de

atendimento aos volumes plurianuais dos negcios Vale, incluindo a definio dos

investimentos em aumento de capacidade nos terminais de carregamento, ferrovias,

portos e hidrovias.

Etapas do processo:a) Recebimento dos volumes - As reas de Planejamento de Capacidade

recebero os volumes projetados para o plurianual levando em

considerao as seguintes informaes: Origem x Destino, tipo, cl iente

e sazonalidade dos produtos. Sero avaliadas as alternativas de

investimentos em terminais de carregamento, ferrovias, portos e

hidrovias, a fim de garantir o crescimento dos negcios Vale.

b) Definio das premissas operacionais - As reas de Planejamento de

Capacidade definem as premissas que devero ser utilizadas nas

anlises de capacidade, bem como as reas responsveis por seu


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fornecimento e prazo. Todas as premissas operacionais a serem

utilizadas nos clculos de capacidade devero ser validadas com as

reas normativas. Cabendo tambm rea de Planejamento de

Capacidade questionar se as premissas consideram o melhor

aproveitamento possvel dos ativos.

c) Anlise da capacidade - Processo de avaliao de capacidade no

longo prazo a partir do recebimento dos volumes plurianuais e da

definio das premissas operacionais.

d) Calcular capacidade dos ativos - Considerando as caractersticas do

volume e das premissas operacionais, as reas de Planejamento de

Capacidade calculam as capacidades de circulao de trens em cadatrecho da malha ferroviria, dos terminais ferrovirios e porturios, dos

ativos logsticos e outros. O clculo dos ativos logsticos abrange o

dimensionamento de material rodante (locomotivas e vages) alm de

outros equipamentos, tais como: viradores de vages, empilhadeiras,

recuperadoras, carregadores de navio, beros, ptios, comboios, etc.

e) Reavaliao das premissas operacionais - Sendo a capacidade

insuficiente para atendimento do volume, as reas de Planejamento deCapacidade reavalia as premissas operacionais em conjunto com as

reas que forneceram as mesmas, a fim de maximizar a utilizao dos

ativos existentes. Pode-se, nesta fase, avaliar alteraes nos modelos

operacionais com o objetivo de aumentar a capacidade ou reduzir a

necessidade de determinado ativo.

f) Proposio dos investimentos para ampliao da capacidade - Se

mesmo aps a reviso das premissas operacionais a capacidade forinsuficiente para atendimento do volume, as reas de Planejamento de

Capacidade devero propor investimentos em terminais de

carregamento, ferrovias, portos, hidrovias, por meio da elaborao e

envio da FCE para a rea competente. A identificao dos

investimentos necessrios ser realizada em conjunto com as reas

normativas que forneceram as premissas operacionais. Caso

necessrio, as reas de Planejamento de Capacidade fazem ajustes

nos volumes de cada fluxo, adequando-os capacidade calculada dos

ativos.


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4.4.5 Programao anual

A etapa da programao realizada a partir da demanda recebida pela

comercial e da capacidade e disponibilidade de recursos do sistema. Aps, inicia-se

a interao entre as reas diversas que tm atuao na construo dos processos.

Aps a recepo dos inputsgerncia comercial so definidos os volumes

a serem transportados e tambm os custos envolvidos no processo para que sejam

estimadas as margens de contribuio, sendo esta mais evidenciada nos produtos

da Carga Geral, pois h produtos com preos com maior custo de transporte e

menor rentabilidade e os que possuem menor custo de transporte e maiorrentabilidade j no minrio de ferro o custo considerado apenas o do combustvel

das locomotivas.

Durante este processo so feitos ajustes programao sendo todos

debatidos em reunies realizadas por todos os sistemas concluindo na reunio final

que gera a prvia do programa mensal de transporte (PMT) e nos casos em que a

demanda for maior que a capacidade so efetuados cenrios de trade offs para a

resoluo de conflitos. Todos os indicadores da programao so divulgados paraas reas envolvidas no processo atravs de correio eletrnico.

Com a elaborao dos planejamentos de mdio prazo, espera-se:

Ter uma viso geral das atividades a mdio prazo, em um horizonte

mnimo de quatro semanas e inferior a um ano;

Permitir que as atividades selecionadas no plano de longo prazo sejam

mapeadas e planejadas dentro de um horizonte, que pode variar de

quatro semanas a um ano; Ter maior previsibilidade dos grandes eventos e necessidades de

paradas junto operao;

Fornecer subsdios para elaborao do oramento da manuteno da

rea;

Permitir uma maior previsibilidade de consumo de materiais e

contratos;

Ter uma viso do comportamento da disponibilidade dos

equipamentos em funo das atividades de manutenes previstas,


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possibilitando melhor previsibilidade de utilizao dos ativos e interface

com operao e outras reas;

Realimentar as informaes provenientes das revises do Mapa de

mdio prazo junto ao Planejamento de Longo Prazo (ex:alteraes

oramentrias, estratgia de manuteno, dimensionamento de

equipes, plano plurianual de paradas).

Permitir que as atividades selecionadas no plano de mdio prazo

sejam adequadamente identificadas e planejadas em um horizonte

inferior a um ms;

Permitir uma maior previsibilidade de consumo de materiais e de

necessidade de mo de obra no ms corrente; Subsidiar as futuras revises do mapa de mdio prazo;

4.4.6 Programao mensal

Esto estruturadas com uma subdiviso entre programao de Minrio deFerro e Programao de Carga Geral, ambas com viso integrada do sistema Mina

+ Comercial + Ferrovia + Portos.

Tem como objetivo principal a apresentao e validao da programao

para o ms seguinte em cada um dos sistemas. Neste frum, possvel que haja

alteraes de alguns parmetros fornecidos anteriormente. Desta forma

fundamental a presena nestas reunies de todas as gerncias que possam afetar

ou ser afetadas pela programao.Tambm so analisados nos fruns de discusses questes de premissas

operacionais para validao de todas as premissas. Estas so utilizadas no Plano de

Produo para definio dos volumes. O Planejamento no tem ao sobre a

execuo do Programa acordado e validado com Interfaces e para garantir uma

maior aderncia das premissas utilizadas no programa mensal, so includas

anlises e negociaes prvias com a operao e manuteno. Com isto, nas

reunies de alinhamento do programa espera-se ter dados mais fiis

programao.


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4.4.7 Programao diria

Desdobramento da programao mensal, a programao diria visa

validar planos dirios, a

controle diário da produção: um estudo de caso

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