controle da execução

Controle da ExecuçãoControle da Execução

Gedson Gedson MeiraMeira

RLAM/MI/PMRLAM/MI/PM

826-2716826-2716

[email protected]@petrobras.com.br

Curso de Planejamento de ParadasCurso de Planejamento de Paradas

Controle do Avanço Físico e de Custo

Gerenciamento das Condições de Mudança

Gerenciamento da Execução dos Serviços


FASE 2EscopoEscopo

FASE 3ExecuçãoExecução

FASE 4FechamentoFechamento

FASE 1Estratégia IntegradaEstratégia Integrada

Gerenciam.do Processo

Parada

Estratégiade

Contratação

Identificaçãodo Escopo

Controles &Garantia daQualidade

Segurança&

Gerenciam.de Perdas

ObtençãoRecursos

EstruturaOrganizac.

Controlesde Utilizaçãode Recursos

Desenvolv.da Lista deServiços

Planejam.dos

Serviços

Livroda

Parada

Gerenciam.Condições

de Mudança

Gerenciam.Execução

dosServiços

Aprendizado

Encerram.da Parada

Exigênciasdo Negócio

Benefíciosp/o Negócio


ControleAvançoFísico

e Custo

PORQUE É NECESSÁRIO CONTROLAR O AVANÇO FÍSICO ?

• Porque queremos que a parada atinja os seus objetivos:

• Custo, Prazo, Segurança, Duração da Campanha Subseqüente, etc.

• Porque necessitamos IDENTIFICAR DESVIOS e tomar AÇÕES CORRETIVAS de forma a atingir os objetivos da parada.

• Os DESVIOS precisam ser identificados O MAIS RAPIDAMENTE POSSÍVEL, pois a parada É UMA OBRA DE CURTÍSSIMA DURAÇÃO.

Controle do Avanço Físico e CustoControle do Avanço Físico e Custo

EM QUAIS FASES DA PARADA PRECISO CONTROLAR O AVANÇO FÍSICO?

TODAS:

PRELIMINAR DE PARADA.

ETAPA DE PARADA OPERACIONAL DA PLANTA (STEAM-OUT, LIMPEZA, CONDICIONAMENTO PARA ABERTURA).

SERVIÇOS DE PARADA PROPRIAMENTE DITOS.

ETAPA DE CONDICIONAMENTO DE PARTIDA.


CONTROLE DO AVANÇO FÍSICO NAS DIVERSAS FASES DA PARADA.

DE UMA FORMA GERAL OS CONTROLES NA PETROBRAS SOBRE O AVANÇO FÍSICO NAS ETAPAS DE PARADA E PARTIDA SÃO BASTANTE PRECÁRIOS, EM ALGUNS CASOS INEXISTENTES.

ESTAS ETAPAS EXIGEM UMA ENORME INTEGRAÇÃO OPERAÇÃO - MANUTENÇÃO

ESTAS ETAPAS SÃO DE ELEVADÍSSIMO RISCO OPERACIONAL, E PORTANTO PARA A PARADA COMO UM TODO.

ESTAS ETAPAS TEM SE CARACTERIZADO POR GRANDES DESVIOS ENTRE O PREVISTO E O PLANEJADO, SENDO UMA ÁREA DE MELHORIA A SER EXPLORADA.


EM QUAIS SERVIÇOS DEVO CONTROLAR O AVANÇO FÍSICO ?

• Todos serviços que podem contribuir para o não atendimento dos objetivos da parada:

• Custo, Prazo, Segurança, Duração da Campanha Subseqüente, etc.

• Na prática, TODOS.


COMO CONTROLAR O AVANÇO FÍSICO ?

1 - Comparar a quantidade de HHs das tarefas PREVISTAS de terem sido executadas com a quantidade de HHs das tarefas DE FATO EXECUTADAS (CURVA S).

2 - Monitorar A DURAÇÃO RESTANTE dos cronogramas ATUALIZADOS, e compará-las com os cronogramas PREVISTOS.

ESTAS DUAS MANEIRAS SE COMPLEMENTAM


REGRAS BÁSICAS PARA CONTROLE DO AVANÇO FÍSICO

• TODOS serviços devem ser controlados (Portanto, TODOS devem ser planejados).

• O controle deve ser DIÁRIO.

• Os resultados deste controle devem ser divulgados DIARIAMENTE aos envolvidos para a tomada de AÇÕES CORRETIVAS.


O CONTROLE DO AVANÇO FÍSICO PODE SER:

• Por sistema (VISÃO OPERACIONAL).

• Por classe de equipamentos (VISÃO DO

EMPREITEIRO-MONTADOR).

• Já existe um software desenvolvido pela FAFEN que permite termos simultaneamente as duas visões, o SPCP. Este sistema trabalha com MS Project.


Exemplo de controle (por classe de equipamentos)PARADA DA U-30/31 - RLAM MAIO 2000 - DIA 17/05/2000

CLASSE DE EQUIP. % Previsto % Executado Prazos Tendência

HHs HHs Previstos de Prazo

• ADSORVEDORES 29,61 34,69 07/06 07/06

• REATOR 28,49 45,18 03/06 31/05

• FORNOS 39,73 29,68 01/06 04/06

• PERMUTADORES 31,45 31,65 31/05 03/06

• TORRES 35,81 52,07 01/06 29/05

• VASOS 36,16 36,20 31/05 02/06

• TUBULAÇÃO 44,43 32,88 30/05 29/05

• EQUIP. DINÂMICOS 45,75 25,48 02/06 02/06


QUEM CONTROLA O AVANÇO FÍSICO ?

• O Técnico de Planejamento responsável por aquela frente de serviços.

• Para tanto, é necessário DIARIAMENTE atualizar e apropriar os arquivos de planejamento.

• É importante salientar que o controle do avanço físico exige uma EXCELENTE qualidade de informação de planejamento.


COMO OCORRE O CONTROLE DO AVANÇO FÍSICO NA RLAM?

Os Técnicos de Planejamento da PETROBRAS fiscalizam a atualização do planejamento e emissão da programação diária de serviços feita pela CONTRATADA DE CALDEIRARIA. Esta fiscalização está balizada em dois documentos:

O ANEXO DE PLANEJAMENTO, que descreve todas as exigências referentes à atuação da equipe de planejamento da CONTRATADA, inclusive a emissão da programação diária.

O PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO “SISTEMÁTICA DE FISCALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO”, que consta do Sistema Normativo da refinaria.

A atualização do planejamento e a emissão da programação diária é um item do contrato, sendo portanto remunerado.


ANEXO DE PLANEJAMENTO - 1

A programação diária de serviços deverá ser obtida com base no planejamento dos serviços de manutenção, na otimização de recursos e caminhos críticos e através do processamento destes dados no sistema mecanizado MSPW- Micro Sigma de Parada para Windows.

Será de responsabilidade da CONTRATADA a atualização do andamento dos serviços, sejam do seu escopo ou não. Não sendo do seu escopo, a CONTRATADA deverá levantar a situação no campo ou, nos casos de difícil verificação, solicitar informações junto a Fiscalização.



• As atividades de acompanhamento, apropriação, inclusão, exclusão, cancelamento, correção, alteração e reprogramação dos serviços deverão ser processados no sistema mecanizado para atualização/revisão e emissão diária da programação e para obtenção de relatórios de avaliação dos serviços programados.



• No decorrer da parada deverão ser acrescentados os trabalhos não previstos na fase de planejamento que venham a surgir em conseqüência das inspeções efetuadas pela PETROBRAS em equipamentos da unidade. Isto deve ser realizado independentemente dos motivos, da origem e da responsabilidade dos geradores destas ocorrências.

• A CONTRATADA deverá estar preparada e organizada, sob todos os aspectos, para efetuar um replanejamento dos serviços de manutenção objetivando atingir as metas determinadas pela PETROBRAS.



Os serviços programados e não executados deverão ser reprogramados e os executados deverão ser fielmente apropriados.

Periodicamente, a ser definido pela PETROBRAS, deverá ser efetuado um renivelamento dos recursos humanos, por função, e equipamentos com a projeção para todo o prazo restante, objetivando indicar a necessidade efetiva e a confrontação com a disponibilidade, para tomada de providências regularizadoras.



A CONTRATADA deverá executar os serviços conforme a programação diária, devendo atingir os seguintes percentuais de cumprimento da mesma:

Linha crítica por classe de equipamento: 100%;Demais serviços: 80%.

Define-se como linha crítica todos os serviços cuja folga para a conclusão dos mesmos seja inferior a 3 dias em relação ao prazo da parada.

Quaisquer que sejam os motivos pelo não cumprimento dos percentuais acima definidos, os mesmos devem ser imediatamente informados à Fiscalização e registrados no diário de obra, para análise da Fiscalização e tomada de providências cabíveis.



Em qualquer momento, a PETROBRAS se reserva o direito de assumir a responsabilidade de emissão da programação diária de serviços por qualquer dos motivos abaixo citados:

Descumprimento dos prazos de entrega da programação diária;

Baixa qualidade da programação diária dos serviços, assim entendido como a existência de seqüência de tarefas inexeqüível, tarefas com recursos e durações inadequadas, sistema de programação diária de serviços desatualizados ou em não conformidade com a situação real da obra.



Deverá ser emitido diariamente um informativo contendo os percentuais de andamento dos serviços.

A CONTRATADA deverá selecionar e distribuir diariamente a programação dos serviços em diversos locais na área da RLAM e em horários e quantidades previamente definidos pela Fiscalização. Neste mesmo momento serão entregues à Fiscalização os disquetes com as informações cadastradas e atualizadas dos sistemas que geraram a programação.


SISTEMÁTICA DE FISCALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO - 1

Foca o item QUALIDADE DA PROGRAMAÇÃO:

A programação deverá ser emitida diariamente pela CONTRATADA.

Deverá ser entregue antes do horário de início dos serviços, pela manhã. É desejável que a programação seja entregue ao final da tarde do dia anterior.

Não deverão ser remuneradas programações que contenham erros tais como: tarefas inexeqüíveis, com erros de dependências, tarefas já concluídas e que não foram apropriadas.


SISTEMÁTICA DE FISCALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO - 2

Também não deverão ser remuneradas programações que sejam entregues após o horário estipulado. A qualidade da programação deve ser diariamente fiscalizada pelo preposto do MI/PM.

Em caso de ocorrência de alguma não conformidade, deve ser feita anotação no Registro Diário de Obra (RDO), pelo fiscal dos serviços de planejamento.

Todas as programações emitidas pela CONTRATADA devem ser arquivadas pelo MI/PM, pois constituem prova de que o serviço (emissão de programação) foi prestado.


DIVULGAÇÃO DOS DADOS DO AVANÇO FÍSICO

Deve ser feita através do “Boletim diário de Parada”, emitido e distribuído via eletrônica e também via impressa para toda a parada, setores da manutenção, segurança, operação, suprimento, empreiteiras, programação de produção, COTUR e alta gerência.

Deve ser feita também na página da intranet do órgão de parada da refinaria.

É IMPORTANTE divulgar por VIA IMPRESSA TAMBÉM. Nem todos na parada têm tempo de acessar um micro a toda hora....



Os dados de avanço físico devem ser diariamente COMENTADOS na “Reunião Diária de Parada”, reunião que envolve coordenador, operação, segurança e demais pessoas do “staff” da parada.

Nesta reunião, com base nestes dados são IDENTIFICADOS os pontos que necessitam de AÇÃO CORRETIVA.



Algumas refinarias adotam também a Boa Prática de fazer um jornal diário para divulgar o andamento da parada e demais assuntos de interesse da parada PARA OS EXECUTANTES.

NA REPLAN este jornal se chama “Pão Quente”.


CUIDADOS NA DIVULGAÇÃO DOS DADOS DO AVANÇO FÍSICO

Atrasos PODEM SER RECUPERÁVEIS, e a equipe de parada DEVE SE SUPERAR PRA REVERTER QUADROS RUINS.

Portanto, uma “tendência” de atraso PODE E DEVE ser discutida com o staff de parada, mas somente deve ser amplamente divulgada se for irreversível.


BOAS PRÁTICAS PARA CONTROLE DO AVANÇO

MANTENHA REGISTROS DO ANDAMENTO DA PARADA EM TODAS AS FRENTES (Arquivos de planejamento) DIA-A-DIA, por exemplo, um subdiretório para cada dia.



EM CASO DE A EMPREITEIRA EMITIR PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE MÁ QUALIDADE:

REITERE AO PANEJADOR (DA EMPREITEIRA) QUE É SUA RESPONSABILIDADE BUSCAR ONDE QUER QUE ESTEJAM AS INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PLANEJAMENTO ADEQUADAMENTE.

LEMBRE-O QUE VOCÊ PODE ASSUMIR A EMISSÃO DA PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS (NESTE CASO O PLANEJADOR DA EMPREITEIRA PERDE O EMPREGO).



EM CASO DE A EMPREITEIRA EMITIR PROGRAMAÇÃO DIÁRIA DE MÁ QUALIDADE:

MULTE.REGISTRE NO RDO.NÃO PAGUE.SEJA RIGOROSO. EM CASOS DE REINCIDÊNCIA, ASSUMA A EMISSÃO DA PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS (VOCÊ PRECISA ESTAR PREPARADO PARA ISTO).



SIMPLIFIQUE A APROPRIAÇÃO (Você tem uma grande quantidade de dados, portanto tente maximizar a apropração por tarefas CONCLUÍDAS E CANCELADAS). É a apropriação “ON-OFF” ou “PETRO NO BRANCO”

PORTANTO, EVITE PLANEJAR COM TAREFAS DE LONGA DURAÇÃO, QUE VÃO EXIGIR APROPRIAÇÕES PARCIAIS. Por exemplo, retubar feixe, duração = 140 horas. Ao invés disto, “quebre” em tarefas como “cortar tubos, remover tubos, remover casquilhos de espelho, limpar espelhos, montar feixe, colocar tubos, mandrilar tubos. O seu acompanhamento será muito mais preciso.

ACOMPANHE TAMBÉM OS SERVIÇOS EXTERNOS (Retubagem, por exemplo).



Cada Coordenador de frente de serviços deve diariamente se reunir com sua equipe (inclusive empreiteiros) e discutir o andamento dos trabalhos.

O ideal é uma vez no início da manhã para ajustes finos do que fazer ao longo do dia e uma vez no final da tarde para preparar a “passagem de serviços” para o turno da noite.

Estes brieffings devem ser de no máximo 15 minutos e o grande “BALIZADOR” destas discussões é o planejamento.

Reitere sempre a importância de todos se comunicarem com o planejador, de forma a garantir o fluxo adequado de informações.


CONTROLE DE CUSTOS AO LONGO DA PARADA

A PETROBRAS, na maioria de suas refinarias NÃO PRATICOU até o momento este tipo de controle.

Existem referenciais internacionais que praticam este controle (Delta Catalytic) com ótimos resultados.

Portanto, esta é uma área de melhoria futura.

Este novo controle exigirá um maior grau de organização e INTEGRAÇÃO entre os sistemas de informação hoje existentes.


FASE 2EscopoEscopo





Parada

Estratégiade

Contratação



Segurança&

Gerenciam.de Perdas

ObtençãoRecursos

EstruturaOrganizac.



Planejam.dos

Serviços


e Custo

Livroda

Parada


dosServiços

Aprendizado

Encerram.da Parada





de Mudança

A ORGANIZAÇÃO DE PARADA DEVE FAZER TODOS ESFORÇOS PARA EVITAR QUALQUER CONSEQUÊNCIA NEGATIVA DE MUDANÇAS INESPERADAS NA FASE DE EXECUÇÃO DA PARADA (Delta catalytic).

PRECISA PORTANTO ESTAR ESTRUTURADA PARA:EVITAR AO MÁXIMO AS MUDANÇAS, INCLUSIVE REJEITANDO-AS. SER CAPAZ DE SUPERAR OS DESAFIOS REPRESENTADOS PELAS MUDANÇAS EVENTUALMENTE OCORRIDAS.

Gerenciamento das Condições de MudançaGerenciamento das Condições de Mudança

EXEMPLOS DE MUDANÇAS:

AUMENTO DE ESCOPO DE TRABALHO (RIs NÃO PREVISTAS).

GREVE (PETROBRAS OU DE EMPREITEIROS).

PRODUTIVIDADE BAIXA.

SUBALOCAÇÃO DE RECURSOS.

RESERVIÇOS.

OUTROS FATOS SUPERVENIENTES.


MELHORES PRÁTICAS

Criar um PROCESSO FORMAL de gerenciamento da elaboração da Lista de Serviços e do Orçamento da Parada.

Estabelecer DATA-LIMITE para “fechamento” da Lista de Serviços.

Itens “atrasados” devem ser aprovados pela ALTA GERÊNCIA.

Durante a parada, FOCAR no AUMENTO DE ESCOPO e BLOQUEAR itens que ameacem a duração da parada.


MELHORES PRÁTICASCATEGORIZAR OS ITENS DE SERVIÇOS EM 5 TIPOS:

ORIGINAIS - Pertencem a Lista de serviços original

ATRASADOS - Foram inseridos na Lista de Serviços após o seu “fechamento”, ANTES DO INÍCIO DA PARADA.

ADICIONADOS - Foram acrescidos fruto de uma contingência durante a parada . Por exemplo, RETUBAR UM FEIXE.

EXTRA - Trabalho inserido no escopo APÓS O INÍCIO DA PARADA, e que nada tem em relação aos demais serviços de parada.

CANCELADOS - Pertencia ao escopo original mas foi cancelado, por exemplo, após uma inspeção.


MELHORES PRÁTICAS

ITENS ATRASADOS, ADICIONADOS (RIs inclusive) E EXTRAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUBMETIDOS A UM PROCESSO FORMAL DE APROVAÇÃO.

Na prática é recomendável ter: Um procedimento para gerenciamento deste itens entre o fechamento da Lista de Serviços e o Início da Parada (ITENS ATRASADOS).

Um procedimento BASTANTE ÁGIL para gerenciar estes itens durante a fase de execução da parada (ITENS ADICIONADOS E EXTRA).


MELHORES PRÁTICAS

PROCESSO FORMAL DE APROVAÇÃO DE MUDANÇA DE ITENS DURANTE A FASE DE EXECUÇÃO DE PARADA:

Todas mudanças devem ser avaliadas pelo seu impacto INDIVIDUAL e CUMULATIVO no orçamento e cronograma da parada.

O processo deve ser claro e bem divulgado.

O processo deve GARANTIR que SOMENTE SERVIÇOS IMPRESCINDÍVEIS sejam adicionados ao escopo de parada.


QUALQUER QUE SEJA O PROCESSO FORMAL DE APROVAÇÃO DE MUDANÇA DE ITENS DURANTE A FASE DE EXECUÇÃO DE PARADA, ELE PRECISA RESPONDER PELO MENOS ÀS SEGUINTES PERGUNTAS:

1. O ITEM PODE SER EXECUTADO EM CAMPANHA?

2. A NÃO EXECUÇÃO DO ITEM COMPROMETE SEGURANÇA OU MEIO AMBIENTE?

3. A NÃO EXECUÇÃO DO ITEM PROVOCARÁ PERDAS ECONÔMICAS DE PRODUÇÃO? QUANTIFICAR.

4. A NÃO EXECUÇÃO DO ITEM PROVOCARÁ COMPROMETIMENTO NA META DE CAMPANHA SUBSEQUENTE DA UNIDADE? DE QUANTOS MESES?


QUALQUER QUE SEJA O PROCESSO FORMAL DE APROVAÇÃO DE MUDANÇA DE ITENS DURANTE A FASE DE EXECUÇÃO DE PARADA, ELE PRECISA RESPONDER PELO MENOS ÀS SEGUINTES PERGUNTAS:

5. A EXECUÇÃO DO ITEM DURANTE A PARADA COMPROMETE O SEU PRAZO? QUANTOS DIAS?

6. A EXECUÇÃO DO ITEM COMPROMETE O ORÇAMENTO DA PARADA? EM QUAL VALOR?

7. EXISTE ALGUMA FORMA MAIS VANTAJOSA DE EXECUTAR ESTE ITEM (POR EXEMPLO, PINTAR AO INVÉS DE SUBSTITUIR UMA LINHA)?


RIs: A GRANDE MAIORIA DOS ITENS ADICIONADOS AO ESCOPO DA PARADA O É POR MEIO DE RIs.

1. RECOMENDAÇÃO: Ato ou efeito de recomendar, Conselho, Aviso, Advertência (Aurélio, 2ª edição).

2. Portanto RECOMENDAÇÃO DE INSPEÇÃO não é Sinônimo de ORDEM DE SERVIÇO.

3. TODAS Ris DEVEM SER SUBMETIDAS AO MESMO PROCESSO FORMAL.

4. Algumas refinarias já adotam esta boa prática, outras deverão fazê-lo em futuro próximo.


RIs: PROCURE CONHECER O CUSTO DE UM SERVIÇO, ANTES DA PARADA.

1. Exemplo: Na parada de 98 da UFCC RLAM , estimamos na fase de planejamento O CUSTO DE CADA M2 DE TELA HEXSTEEL “CONDENADA’ NOS CICLONES DO REGENERADOR (Custo de Material, Serviço e Custo de Lucro cessante por aumento de Cronograma).

2. Todos inspetores do conversor conheceram esta informação e ficaram sensibilizados com a mesma. Toda a equipe trabalhou para o mesmo objetivo.

3. Apesar disto, não tivemos problemas de confiabilidade devido à decisões tomadas na parada pelos inspetores.


REPLANEJAMENTO

Entendemos como replanejamento, uma REVISÃO do planejamento que ocorre durante a fase de parada, acrescentando ou cancelando itens do escopo.

O replanejamento é uma ferramenta imprescindível para a tomada de decisões referentes aos itens ADICIONADOS, e EXTRA.

Portanto todo item ADICIONADO OU EXTRA necessita de uma simulação de planejamento, para a tomada de decisões.

O Técnico de planejamento REPLANEJA O SERVIÇO DE FORMA A DAR SUPORTE À TOMADA DE DECISÃO.

Uma vez o ITEM ACEITO, então o replanejamento é “oficializado”.


REPLANEJAMENTO

QUEM DE FATO FAZ O REPLANEJAMENTO?

A CONTRATADA deverá estar preparada e organizada, sob todos os aspectos, para efetuar um replanejamento dos serviços de manutenção objetivando atingir as metas determinadas pela PETROBRAS (Anexo Contratual de Planejamento).

Evidentemente, o Técnico de Planejamento da PETROBRAS deve verificar e atestar a consistência e qualidade do replanejamento.


REPLANEJAMENTO

LEMBRETE IMPORTANTE

Só quem REPLANEJA é capaz de MEDIR os impactos das mudanças. Portanto, o REPLANEJAMENTO é condição IMPRESCINDÍVEL para o GERENCIAMENTO DA MUDANÇA.


GREVE DE EMPREITEIROS

A parada é o momento em que o sindicato dos empreiteiros está mais fortalecido.

Portanto, é um momento em que a probabilidade de ocorrer greve é alta.

De uma forma geral, os efeitos de uma greve numa parada são devastadores para o CRONOGRAMA, CUSTO e QUALIDADE.

Algumas medidas devem ser tomadas para minimizar os impactos de uma greve de empreiteiros na parada.



1 - NÃO FAÇA PARADAS EM PERÍODOS DE DISSÍDIO DO SINDICATO DOS EMPREITEIROS.

A elaboração do plano de paradas da refinaria precisa levar em consideração esta variável.

Caso a refinaria possua um grande número de paradas, aloque as paradas das unidades menos importantes para este período (ex: Fábrica de asfalto da RLAM, ao invés da UFCC).



2 - FAÇA CONTRATOS DE PARADA COM BÔNUS

Este bônus fica comprometido em caso de greve, portanto haverá interesse da empreiteira em evitar a greve.

Se parte deste bônus for repassado para os empregados, então eles próprios podem vir a ter interesse em não entrar em greve.



3 - SELECIONE OS SERVIÇOS MAIS PRIORITÁRIOS COM BASE NO PLANEJAMENTO

Tente executá-los. Raramente uma greve possui adesão 100%. Em muitos casos é possível colocar pequenos grupos de executantes negociando com os chefes de obra das empreiteiras, que possuem algumas equipes “de confiança”.

Tenha consciência de que você está MINIMIZANDO os impactos, o que algumas vezes poderá salvar a sua parada, quando do final da greve.



4 - EM CASO DE IMINÊNCIA DE GREVE, TENTE ANTECIPAR SERVIÇOS ESTRATÉGICOS, Por exemplo:

Retirar feixes de trocadores para retubagem em oficina externa (Lembre-se de enviar os materiais ANTES DA GREVE).

Serviços externos em outros equipamentos (bombas, PSVs, válvulas, etc).

Conclua tarefas anteriores a tarefas que independem de greve (ex: hidrojato para posterior inspeção visual por um inspetor PETROBRAS).


CONTINGÊNCIAS

IMAGINE OS “CENÁRIOS” PARA ALGUMAS CONTINGÊNCIAS, Ex.: O que fazer se precisarmos retubar um resfriador a ar?

Discuta estes cenários NA FASE DE PLANEJAMENTO DE PARADA COM OS DEMAIS ENVOLVIDOS.

Monte um Plano de Ação de Contingência (“segunda via”).


FASE 2EscopoEscopo





Parada

Estratégiade

Contratação



Segurança&

Gerenciam.de Perdas

ObtençãoRecursos

EstruturaOrganizac.



Planejam.dos

Serviços


e Custo

Livroda

Parada


de Mudança

Aprendizado

Encerram.da Parada





dosServiços

BOAS PRÁTICAS

Faça com que os principais FISCAIS, SUPERVISORES, e demais pessoas - chave tenham recebido informações do planejamento suficientes para a realização do seu trabalho.

Evite que ocorram perdas na passagem de informações entre o planejador e o coordenador de uma frente.

Enfatize sempre a necessidade de seguir o planejamento, e realimentá-lo adequadamente.

Faça palestras, antes da parada, abordando os principais assuntos, com a participação de todo o Grupo da Parada e Gerentes da Refinaria.

Gerenciamento da Execução dos ServiçosGerenciamento da Execução dos Serviços

PARADA DA U 30/31

COPA/SEPLAM (20 MINUTOS)

SECRAP (20 MINUTOS)

SESIN

APRESENTAÇÃO DOS ASPECTOS BÁSICOS DE SEGURANÇA INDUSTRIAL (10 MINUTOS)

APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA DE ACIDENTE ZERO (20 MINUTOS)

APRESENTAÇÃO DE FILME (10 MINUTOS)

ESTRUTURA DA PALESTRAESTRUTURA DA PALESTRA

PASSAGEM DE SERVIÇOS

MANTENHA UM REGISTRO DA PASSAGEM DE SERVIÇOS ENTRE O DIA E A NOITE.

ESTE REGISTRO DEVE TER PELO MENOS DUAS COLUNAS:

SERVIÇOS PREVISTOS PARA O TURNO

SITUAÇÃO APÓS O FINAL DO TURNO.

GUARDE ESTES REGISTROS

DIVULGUE A PASSAGEM DE SERVIÇOS, INCLUSIVE NA INTRANET.


SOMENTE PROGRAME PARA A NOITE SERVIÇOS QUE O PLANEJAMENTO INDICA SEREM DIA E NOITE.

FAÇA COM QUE OS FISCAIS E SUPERVISORES A FAÇAM A PASSAGEM DE SERVIÇOS NO CAMPO.

PASSAGEM DE SERVIÇOSPASSAGEM DE SERVIÇOS

PASSAGEM DE SERVIÇOS


MANTENHA UM REGISTRO DAS RAQUETES INSTALADAS NA UNIDADE (VOCÊ VAI PRECISAR DISTO PARA CONTROLAR A RETIRADA DE RAQUETES NO FINAL DA PARADA).

A LISTA DE RAQUETEAMENTO DEVE SER IDNETIFICADA NO PLANEJAMENTO. DEVE CONTER LOCAL , DIÂMTRO, CLASSE PRESSÃO, INDICAÇÃO DE ANDAIME, ISOLAMENTO, CARGA, ETC.

EM LOCAIS FREQUENTEMENTE RAQUETEADOS, INSTALE FIGURAS 8 (TROCADORES, P. EX.).

USE CÓDIGO DE CORES.

COLOQUE AS RAQUETES E JUNTAS NO LOCAL DE INSTALAÇÀO NO PRELIMINAR DE PARADA

RAQUETESRAQUETES

RAQUETESRAQUETES

DEFINA A EQUIPE E DIVULGUE-A EM UM DOCUMENTO A TODA REFINARIA (GRUPO DE APOIO À PARADA OPERACIONAL)

DEFINA REVEZAMENTO DE TURNOS DE FORMA A COBRIR AS NECESSIDADES OPERACIONAIS 24 HORAS

COLOQUE APOIO DA SEGURANÇA INDUSTRIAL (CARRO DE COMBATE À INCÊNDIO E AMBULÂNCIA)

LEMBRE-SE, ESTA É UMA DAS DUAS MAIS ARRISCADAS FASES DA PARADA (A OUTRA É A PARTIDA)

Equipe de Apoio à Parada OperacionalEquipe de Apoio à Parada Operacional

O andaime deve ser “embutido” no contrato da principal contratada de uma frente se serviços, de forma a minimizar interfaces.

Exija da contratada PROJETO para os principais andaimes (Conversor, por exemplo). Este andaime deve ser definido NA FASE DE DETALHAMENTO DO PLANEJAMENTO (MICROPLANEJAMENTO).

Use andaimes de quadros em áreas mais livres.

ANDAIMESANDAIMES

DEFINA UM LAY-OUT DA ÁREA DE PARADA

ÁREAS PARA ÁGUA, CAFEZINHO, FUMÓDROMO, ETC.

SANITÁRIOS.

COLOQUE BEBEDOUROS O MAIS PRÓXIMO POSSÍVEL DOS EQUIPAMENTOS (Por exemplo, junto à grande BV do Conversor).

COLOQUE OS CARTÕES-PONTO DAS EMPREITEIRAS NA ÁREA DA PARADA.

DEFINA ÁREAS DE ESTACIONAMENTO DE CARROS, GUINDASTES, AMBULÂNCIA, ETC.

DEFINA ROTAS DE FUGA.

LAY-OUTLAY-OUT

TRAILLERS.

LOCAL PARA REUNIÕES.

XEROX.

COMPUTADORES E IMPRESSORAS LIGADOS EM REDE.

TELEFONE E FAX.

PLANTÃO DO ARQUIVO TÉCNICO.

PROVIDENCIE UMA “CHAVE” E PONTO DE REDE PARA AS PRINCIPAIS EMPREITEIRAS.

SISTEMA DE ALTO-FALANTES.

RÁDIOS (PREFERENCIALMENTE TRUCKING), INCLUSIVE PARA AS EMPREITEIRAS.

REGAP PRATICA EXCELENTE INFRAESTRUTURA.

INFRA-ESTRUTURAINFRA-ESTRUTURA

DEVEM SER DIÁRIAS.

ENVOLVEM COORDENADOR, PLANEJAMENTO, OPERAÇÃO, INSPEÇÃO, SEGURANÇA, OFICINAS, CONTRATADAS e demais pessoas do “Staff” da parada.

HORÁRIO E LOCAL DEVEM SER PADRONIZADOS E MANTIDOS.

A REUNIÃO É INFORMATIVA.

A DURAÇÃO MÁXIMA É DE 45 MINUTOS.

Reuniões de CoordenaçãoReuniões de Coordenação

Os dados de avanço físico devem ser diariamente COMENTADOS na “Reunião Diária de Coordenação”,

Nesta reunião, com base nestes dados são IDENTIFICADOS os pontos que necessitam de AÇÃO CORRETIVA.

Problemas específicos DEVEM SER TRATADOS A PARTE, EM OUTRO LOCAL E HORA.

Reunião deve ser bem organizada e rápida. Freqüentemente recebe visitas “ilustres” (GG, por exemplo).

Reuniões de CoordenaçãoReuniões de Coordenação

Cada Coordenador de frente de serviços deve diariamente se reunir com sua equipe (operação, segurança, fiscal e empreiteiro) e discutir o andamento dos trabalhos.

O ideal é uma vez no início da manhã para ajustes finos do que fazer ao longo do dia e uma vez no final da tarde para preparar a “passagem de serviços” para o turno da noite.

Estes brieffings devem ser de no máximo 15 minutos e o grande “BALIZADOR” destas discussões é o planejamento.

Reitere sempre a importância de todos se comunicarem com o planejador, de forma a garantir o fluxo adequado de informações.

REUNIÕES DOS GRUPOS DE CADA FRENTE DE TRABALHOREUNIÕES DOS GRUPOS DE CADA FRENTE DE TRABALHO

DEVE SER EM MEIO ELETRÔNICO.

DEVE RELATAR PRINCIPAIS FATOS DA OBRA.

DEVE INFORMAR QTD DE PESSOAS PRESENTES NA OBRA

DEVE ESTAR DISPONÍVEL “EM REDE” PARA COORDENADOR, PLANEJAMENTO E FISCAL.

DIÁRIO DE OBRADIÁRIO DE OBRA

DIÁRIO DE OBRADIÁRIO DE OBRA

TENHA UM CHECK-LIST PARA ASSEGURAR A QUALIDADE DOS SEUS SERVIÇOS, ESPECIALMENTE PARA A FASE DE FECHAMENTO DE EQUIPAMENTOS, ADICIONALMENTE ÀS LISTAS DE CQ DA EMPREITEIRA.

ESTE CHECK-LIST DEVE SER VISADO POR REPRESENTANTES DA MANUTENÇÃO, INSPEÇÃO E OPERAÇÃO.

LEMBRE-SE, A VISÃO DAS PESSOAS DA REFINARIA MUITAS VEZES DETECTA COISAS QUE O CQ DA EMPREITEIRA NÃO VÊ.

LISTAS DE VERIFICAÇÃO DE FECHAMENTO DE EQUIPAMENTOSLISTAS DE VERIFICAÇÃO DE FECHAMENTO DE EQUIPAMENTOS

LISTAS DE VERIFICAÇÃO DE FECHAMENTO DE EQUIPAMENTOSLISTAS DE VERIFICAÇÃO DE FECHAMENTO DE EQUIPAMENTOS

AUDITE O SISTEMA DE CONTROLE DE QUALIDADE DAS PRINCIPAIS EMPREITEIRAS.

FAÇA REUNIÃO, REGISTRA A ATA EM RDO E EXIJA O CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS E A CORREÇÃO DAS NÃO CONFORMIDADES ENCONTRADAS.

MULTE.

EM CASO DE REINCIDÊNCIA, AVALIE A POSSIBILIDADE CUSTO X BENEFÍCIO DE SUBSTITUIR A EMPREITEIRA (Mesmo durante a parada).

USE UM SISTEMA DE REATREABILIDADE DE LIGAÇÕES FLANGEADAS, A SEMELHANÇA DAS LIGAÇÕES SOLDADAS.

EXIJA QUE OS FLANGES SEJAM ETIQUETADOS PELOS EXECUTANTES QUE O FECHARAM.

LEMBRE-SE QUE VAZAMENTOS EM FLANGES SÃO UM DOS MAIORES PROBLEMAS E RISCOS EM PARTIDAS DE UNIDADES.

CONTROLE DA QUALIDADECONTROLE DA QUALIDADE

DEFINA A EQUIPE E DIVULGUE-A EM UM DOCUMENTO A TODA REFINARIA (GRUPO DE APOIO À PARTIDA OPERACIONAL).

DEFINA REVEZAMENTO DE TURNOS DE FORMA A COBRIR AS NECESSIDADES OPERACIONAIS 24 HORAS.

COLOQUE APOIO DA SEGURANÇA INDUSTRIAL (CARRO DE COMBATE À INCÊNDIO E AMBULÂNCIA).

LEMBRE-SE, ESTA É UMA DAS DUAS MAIS ARRISCADAS FASES DA PARADA (A OUTRA É A PARADA).

EQUIPE DE APOIO À PARTIDA OPERACIONALEQUIPE DE APOIO À PARTIDA OPERACIONAL

FASE 2EscopoEscopo





Parada

Estratégiade

Contratação



Segurança&

Gerenciam.de Perdas

ObtençãoRecursos

EstruturaOrganizac.



Planejam.dos

Serviços

Livroda

Parada


de Mudança


dosServiços

Aprendizado

Encerram.da Parada





e Custo

controle da execução

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