controladoria como ferramenta para gestÃo do...
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Daiany Suellen da Silva
Verena Rodrigues Bergonso
CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA
GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME
Birigui - SP
LINS – SP
2010
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DAIANY SUELLEN DA SILVA
VERENA RODRIGUES BERGONSO
CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO
LINS – SP
2010
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação da Prof.ª M.Sc. Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa e orientação técnica da Prof.ª M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
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Silva, Daiany Suellen; Bergonso, Verena Rodrigues
Controladoria como ferramenta para gestão do sistema de produção: Nilcal Produtos Infantis Ltda. - ME/ Daiany Suellen da Silva; Verena Rodrigues Bergonso. – – Lins, 2010.
104p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2010
Orientadores: Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Controladoria. 2. Sistema de Informação. 3. Produção. I Título.
CDU 657
S579c
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DAIANY SUELLE DA SILVA
VERENA RODRIGUES BERGONSO
CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DO SISTEMA DE
PRODUÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Auxilium, para
obtenção do titulo de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Profª. Orientadora: Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa
Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marília/SP
Assinatura:______________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:______________________________________
1º Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:______________________________________
5 A Deus Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois somente Ele, sabe o quanto foi difícil a batalha para chegar até aqui e graças a Ele eu venci essa batalha e conquistei o meu sonho. Minha Eterna Gratidão Aos Meus Pais Dedico este trabalho ao meu pai com muito carinho e em especial a minha mãe, que nunca mediu esforços para que eu chegasse até aqui, sempre me apoiando nos momentos mais difíceis, fazendo com que perante as dificuldades eu não desistisse nunca. Muito obrigada por tudo e é graças a Sra. que me ensinou o caminho certo, que hoje estou aqui realizando o meu sonho. Essa conquista também é sua. Amo Muito Vocês!!! Ao Meu Irmãozinho Dedico este trabalho ao meu irmãozinho, que foi preparado por Deus para iluminar os nossos caminhos, você é minha riqueza. Obrigada por existir.
Te Amo Muito...
Aos Meus Avôs Dedico este trabalho a minha avó Nair, meus avôs Jesus e Sebastião que hoje já não se encontram mais aqui no meio de nós, mas que me deixaram grandes lições de vida. Meu muito obrigada. Saudade Eterna. E a minha avó Josefina a única presente aqui comigo, agradeço por estar sempre ao meu lado me dando muito amor e me ajudando no que for preciso. A Minha Família Dedico este trabalho a minha Tia e Madrinha Eliete que sempre me incentivou, que eu nunca desistisse dos meus sonhos e que sempre batalhasse por eles. E a minha Tia Meire e aos meus primos Julio e Marcelo por sempre acreditarem em mim. Obrigada. Ao meu namorado Tiago Dedico este trabalho a você Tiago, que surgiu na minha vida no momento certo e na hora certa, tudo que eu sempre quis, que esteve ao meu lado me apoiando e me aconselhando nos momentos mais difíceis, mesmo sendo contrariado algumas vezes pela minha ausência soube me compreender. Eu Te Amo...
Daiany
6 A Deus, Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado a oportunidade de estar aqui, sempre me auxiliando nas horas difíceis e me dando forças para que pudesse vencer mais uma etapa de minha vida. Aos meus Pais Agradeço aos meus pais, quem sempre estiveram ao meu lado, nas horas difíceis, nas horas de alegrias, sempre prontos para me ajudar, com amor, carinho e dedicação o meu muito obrigado. Essa vitoria não é minha essa vitoria é nossa.
Amo vocês Aos meus irmãos Agradeço aos meus irmãos, pela paciência e pela força. Obrigada, por fazer parte da minha vida, vocês são a razão do meu viver.
Amo vocês. Aos meus avôs Aos meus avôs que se já não se encontram mais conosco, por sempre me apoiaram e sempre acreditarem em mim, obrigada por tudo.... Estrelinhas.
Saudades eternas. Verena
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Agradecimentos A Deus, Que sempre esteve ao nosso lado, iluminando o nosso caminho, por ter estado presente durante esses 4 anos, nos dando forças para que pudéssemos realizar esse sonho. A Empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME Que nos acolheu com muito carinho e atenção, oferecendo-nos oportunidades de conhecimentos e podendo colocar em prática o que pesquisamos na teoria. Nossa Gratidão.
Aos Orientadores A professora Heloisa Helena Rovery, que esteve sempre ao nosso lado nos auxiliando perante as dificuldades o nosso muito obrigado. E em especial a Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa, que esteve sempre presente em todos os momentos, nos orientando sempre com muito carinho, dedicação e paciência que sempre acreditou em nosso potencial e no projeto que construímos, seus estímulos foram de muita importância para que nosso sonho torna-se realidade. Aos Professores e Mestres. A todos os professores e mestres que colaboraram no decorrer desses 4 anos de estudos, transmitindo-nos suas experiências e conhecimentos profissionais, sempre dispostos a nos ajudar, o nosso muito obrigado. Um carinho especial ao Irso Tofóli que sempre incentivou para que nunca desistíssemos de nossos ideais e conseguíssemos realizar nossos sonhos. Aos Nossos Amigos de Faculdade Agradecemos pela verdadeira amizade que construímos durante esses 4 anos, pelos momentos maravilhosos que tivemos juntos, desejamos sucesso a todos.
Daiany e Verena
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RESUMO
Com a intensificação da concorrência no mercado calçadista, as
empresas para permanecer em uma posição competitiva, necessitam cada vez mais apresentar um diferencial, pois os clientes estão exigentes em busca de qualidade e melhores serviços. O tema do presente trabalho parte da importância da controladoria como uma ferramenta para o processo de gestão, evidenciando e reunindo as informações gerenciais nas tomadas de decisões e assegurando a continuidade da empresa com qualidade e competitividade. Sugere-se a inclusão da contabilidade na empresa com a contratação de um profissional contábil efetivo, que auxilia os gestores quando solicitarem informações para tomada de decisões. As informações serão extraídas da contabilidade, em forma de relatórios gerenciais ágeis em linguagem clara, objetiva, tendo-se assim a implantação da controladoria na empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda.- ME, localizada na cidade de Birigui/SP, com a atividade de produção de calçados infantis. A implantação da controladoria na empresa com a utilização de um sistema de informações integrado ao processo e normas contábil gerenciais, facilmente terá melhor entendimento e aproveitamento das informações entre os departamentos, maior rapidez na solução de problemas diários, melhor confiabilidade dos dados recebidos e repassados. Com base nos aspectos observados na pesquisa, a atuação da controladoria contempla a integração do sistema de informações a contabilidade, na evidenciação dos objetivos da organização e auxiliar na observação e análise de todas as fases da produção. Assim, assegurar na criação e geração de informações que utilizadas como ferramenta orientem os gestores na tomada de decisões diante das situações de seu dia a dia, contribuindo em grande escala, na otimização do resultado global da empresa. Palavras-chave: Controladoria. Sistema de Informações. Produção.
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ABSTRACT
With increased competition in the footwear market, the companies to remain in a competitive position, need more and more to present a difference, because the customers are demanding in search of quality and best services. The theme of this work stems of the importance of controlling as a tool for the management process, highlighting and bringing together the management information for decision making and ensuring continuity of the company with quality and competitiveness. It is suggested the inclusion of the accounting in the company with employment of an accounting professional effective, which helps the managers when seeking information for decision making. The information will be drawn of accounts in form of agile management reports in clear language, objective, and thus implantation controlling of the company Nilcal Kids Products Ltda .- ME, located in the city of Birigui / SP, with the production activitychildren's shoes. The implantation of the company controlling with the use of an integrated information system to process management and accounting standards, easily will have a better understanding and utilization of information among departments, greater speed in solving daily problems, improved reliability of data received and forwarded. Based observed aspects in the research the acting of controlling contemplates, the role the integration of information systems to accounting, in the evidence of organization objectives and to auxiliary in the observation and analysis of all phases of production. Thus, ensuring in the creation and generation of information that used as a tool guide the managers in making decisions in situations of their daily lives, contributing in a large extent, in the optimization of the overall result of the company. Keywords: Controlling. Information System. Production.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fachada da empresa ...................................................................... 17
Figura 2: Esteira de produção ......................................................................... 23
Figura 3: Gráfico de exportações .................................................................... 35
Figura 4: Subdivisão do modelo de gestão ..................................................... 41
Figura 5: Tabela de planejamento operacional ............................................... 43
Figura 6: Valor das informações ..................................................................... 49
Figura 7: Interação da informação com o processo decisório ......................... 50
Figura 8: Sistema de feedback ........................................................................ 52
Figura 9: Sistema Giga Tron ........................................................................... 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Distribuição regional de calçados ................................................... 31
Quadro 2: Custos diretos ................................................................................ 61
Quadro 3: Custos indiretos .............................................................................. 62
Quadro 4: Custo da mão de obra .................................................................... 63
Quadro 5: Formação de preço de venda......................................................... 65
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CFC: Conselho Federal de Contabilidade
DLPA: Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados
DMPL: Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido
DOAR: Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos
DRE: Demonstração do Resultado do Exercício
ERP: Planejamento de Recursos Empresariais
MPEs: Micro e Pequenas Empresas
NBC T: Normas Brasileiras de Contabilidade Técnica
PCP: Planejamento e Controle da Produção
SIG: Sistemas de Informações Gerenciais
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15
CAPÍTULO I – NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. - ME .......................... 17
1 HISTÓRICO ............................................................................................ 17
1.1 Estrutura física ........................................................................................ 18
1.2 Comercialização ..................................................................................... 18
1.3 Produção ................................................................................................ 19
1.4 Departamentos da Empresa ................................................................... 19
1.4.1 Recepção ............................................................................................... 20
1.4.2 Almoxarifado ........................................................................................... 20
1.4.3 Corte ....................................................................................................... 20
1.4.4 Cinegrafia ............................................................................................... 21
1.4.5 Acabamento ........................................................................................... 21
1.4.6 Banca ..................................................................................................... 21
1.4.7 Pesponto ................................................................................................ 21
1.4.8 Costura ................................................................................................... 22
1.4.9 Esteira .................................................................................................... 22
1.4.10 Encaixadeira ........................................................................................... 24
1.4.11 Expedição ............................................................................................... 24
1.4.12 Modelagem ............................................................................................. 24
1.5 Fornecedores ......................................................................................... 24
1.6 Clientes ................................................................................................... 24
1.7 Distribuição ............................................................................................. 25
1.8 Sistema Giga Tron .................................................................................. 25
1.8.1 Controle interno ...................................................................................... 26
1.9 Departamento administrativo .................................................................. 26
1.9.1 Diretoria .................................................................................................. 26
1.9.2 Departamento contábil ............................................................................ 26
1.9.3 Departamento de Compras .................................................................... 27
1.9.4 Departamento vendas ............................................................................ 27
13 1.9.5 Departamento financeiro ........................................................................ 28
1.9.6 Departamento de faturamento ................................................................ 28
CAPÍTULO II - ABORDAGEM ESPECÍFICA DA DEFINIÇÃO DO SETOR
CALÇADISTA E A CONTROLADORIA ........................................................... 15
2 HISTÓRIA DO SETOR CALÇADISTA ................................................... 29
2.1 Características gerais do setor calçadista ............................................. 29
2.2 Mercado .................................................................................................. 30
2.2.1 A distribuição regional da produção de calçados ................................... 30
2.3 Vantagens do setor calçadista ................................................................ 31
2.3.1 Objetivos do setor calçadista .................................................................. 32
2.3.2 Produção de calçados ............................................................................ 32
2.3.3 Processo Produtivo ................................................................................ 32
2.3.4 Terceirização .......................................................................................... 33
2.3.5 Bancas .................................................................................................... 34
2.4 Mercado interno e externo ...................................................................... 34
2.4.1 Mercado interno ...................................................................................... 34
2.4.2 Mercado externo ..................................................................................... 36
2.5 Controladoria .......................................................................................... 37
2.5.1 História da controladoria ......................................................................... 37
2.5.2 Necessidade da controladoria na empresa ........................................... 37
2.5.3 Missão ................................................................................................... 38
2.6 Papel da controladoria no processo de gestão ....................................... 38
2.6.1 Processo de gestão ................................................................................ 39
2.7 Modelo de gestão ................................................................................... 39
2.7.1 Modelo de decisão.................................................................................. 40
2.7.2 Modelo de mensuração .......................................................................... 40
2.7.3 Modelo de informação ............................................................................ 40
2.8 A controladoria no processo decisório .................................................... 41
2.9 Planejamento operacional ...................................................................... 42
2.9.1 Planejamento estratégico ....................................................................... 43
2.9.2 Vantagens e desvantagens do processo de planejamento estratégico
........................................................................................................................... 44
14 2.10 Controller ................................................................................................ 45
2.10.1 Características da função do controller .................................................. 45
2.10.2 A qualificação do controller ..................................................................... 47
2.11 Relatórios gerenciais .............................................................................. 47
2.11.1 Valor das informações ............................................................................ 48
2.11.2 O sistema de informações ..................................................................... 49
2.11.3 Sistemas de informações gerenciais - SIG ............................................ 50
2.12 Controle .................................................................................................. 51
2.13 Execução ................................................................................................ 52
2.14 A importância das demonstrações contábeis para a controladoria. ....... 53
CAPÍTULO III - IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA NA EMPRESA
NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. - ME .................................................. 55
3 A PRÁTICA ORGANIZACIONAL .......................................................... 55
3.1 A informação da empresa ....................................................................... 56
3.1.1 O sistema de informações na Nilcal Produtos Infantis Ltda. - ME .......... 56
3.2 Os principais relatórios gerenciais utilizados pela empresa ................... 58
3.2.1 O fluxo de caixa diário ............................................................................ 59
3.2.2 Modelo de pedido ................................................................................... 59
3.2.3 Contas a pagar ....................................................................................... 60
3.2.4 Contas a receber .................................................................................... 60
3.3 Custos .................................................................................................... 60
3.3.1 Relatório de custos diretos ..................................................................... 61
3.3.2 Relatório de custos indiretos .................................................................. 62
3.3.3 Relatório de Mão de obra direta e indireta .............................................. 63
3.4 Formação de preço ................................................................................. 64
3.4.1 Relatório de formação de preço de venda .............................................. 64
3.5 Plano de contas ...................................................................................... 66
3.6 Balanço patrimonial ................................................................................ 66
3.7 Demonstração do resultado do exercício - DRE ..................................... 67
3.8 Discussão sobre a importância da implantação da controladoria na
empresa ............................................................................................................ 68
3.9 Parecer final ........................................................................................... 69
15 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 71
CONCLUSÃO ................................................................................................... 72
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 73
APÊNDICES ..................................................................................................... 76
ANEXOS ........................................................................................................... 83
16
INTRODUÇÃO
Com a intensificação da concorrência no mercado calçadista, as
empresas, para permanecerem em uma posição competitiva, necessitam cada
vez mais apresentar um diferencial, pois os clientes estão exigentes em busca
de qualidade e melhores serviços. Dessa maneira, procuram desenvolver uma
relação satisfatória e duradoura com seus clientes.
Para ampliar suas atividades, as empresas necessitam de informações
gerenciais da controladoria com elementos que agregam resultados como um
todo e favorecem o processo de tomada de decisões.
A controladoria como área administrativa auxilia no processo de gestão,
por meio de informações de suporte à tomada de decisão, devendo estar
interligada com todas as áreas da empresa e atuar em todas as fases do
processo.
Assim, a controladoria deve estar voltada para a busca de ações
estratégicas para se adequar ao mercado econômico e buscar resultados para
garantir o cumprimento da sua missão e assegurar a continuidade da empresa.
Para a controladoria, é importante ressaltar quais dentre os recursos
empregados pela empresa são os que efetivamente lhe conferem vantagem
competitiva.
A controladoria gera informações para o desenvolvimento das operações
da empresa, identificando o que é necessário para os procedimentos
gerenciais e examinando pontos positivos e negativos, fortalecendo as
estratégias do negócio.
Devido à quantidade de informações que são geradas para o
desenvolvimento das atividades da empresa, nota-se que é necessário
identificar os procedimentos gerenciais e auxiliar na eficácia. A pesquisa de
campo foi realizada na Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME, situada na Rua Das
Palmeiras, nº. 79, na cidade de Birigui – SP, atuando na fabricação de
calçados infantil, há cinco anos.
Os objetivos do presente trabalho são: demonstrar os benefícios na
implantação da controladoria garantindo informações adequadas ao processo
decisório, conhecer as funções e os conceitos básicos da controladoria,
17 identificar a estrutura e as informações da empresa, demonstrar como a
implantação da controladoria auxilia no processo produtivo, evidenciar os
benefícios que a empresa pode obter com a controladoria.
Diante do que foi pesquisado e observado durante a pesquisa
exploratória, surgiu o questionamento: Em que medida a implantação da
controladoria influencia no processo produtivo e no crescimento empresarial?
Em resposta a tal questionamento, levantou-se a hipótese de que com a
implantação da controladoria são geradas maiores informações auxiliando no
processo de gestão e dando suporte para as tomadas de decisões,
promovendo êxito no processo produtivo e no crescimento empresarial.
O estudo relata uma pesquisa de campo visando às informações
gerenciais como instrumento que servirá de orientação na implantação da
controladoria na empresa estagiada. Distingue pela pesquisa descritiva, com
ênfase em análise documental, utilizando-se de diversos métodos para
amparar o trabalho realizado. Os métodos e técnicas de pesquisa utilizados,
estão descritos no capítulo III.
O trabalho é composto por três capítulos:
O Capítulo I refere-se à origem da empresa, seus departamentos,
objetivos, marca e produção.
O Capítulo II descreve o setor calçadista. Sua origem, conceitos e
objetivos. Aborda também da controladoria, separadamente. O papel da
controladoria e do controller, o sistemas de informação e o processo de gestão.
O Capítulo III ressalta a aplicação das informações gerenciais e a
implantação da controladoria na empresa de calçados infantil.
Por fim, a Proposta de Intervenção e a Conclusão.
18
CAPÍTULO I
NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. - ME
1 HISTÓRICO
Fonte: Elaborada pelos autores
Figura 1: Fachada da empresa
Por meio de um sonho empreendedor e da vontade de ter a sua própria
fábrica de calçados, a Sra. Lucilene Pedro da Silva iniciou as atividades de
uma pequena fábrica de calçados infantis no ano de 2005.
Com o nome fantasia de Nilkal Calçados, enquadrando-se na categoria
de microempresa, é propriedade da Sra. Lucilene Pedro da Silva e seu esposo
Valter Andrade da Silva. Está inscrita com sua razão social Nilcal Produtos
Infantis Ltda. – ME, no CNPJ sob o número 09.586.159/0001-04 e inscrição
estadual sob o número 214.178.500.116.
19
A empresa, quando foi constituída, precisava de uma marca para
comercialização de seus calçados, sendo escolhida a New Cal, com significado
de Calçado Novo.
O nome apresentava uma forma de escrita difícil de ser lida pelas
crianças por ser uma palavra inglesa, e assim surgiu a idéia de modificar a
escrita para facilitar a visualização como Nilkal. Atualmente a empresa, além da
sua marca Nilkal, também oferece a sua linha de produtos NK.
O objetivo da empresa é atender às expectativas e principalmente às
necessidades de seus clientes, assegurando a satisfação, pois sua
preocupação é a de oferecer um produto cada vez melhor.
No início de suas atividades, era uma fábrica humilde, com apenas 79
m² de estrutura física, com uma produção de 240 pares por dia.
Atualmente, com o aumento da demanda dos produtos, a empresa está
localizada na Rua das Palmeiras, número 79, na cidade de Birigui – SP., em
uma localização de fácil acesso, com vários pontos de referências, sendo um
ótimo local para a fabricação e comercialização dos produtos.
1.1 Estrutura física
A empresa possui uma estrutura física de 300 m². Instalação própria que
abriga um galpão térreo onde estão localizados todos os maquinários para a
produção de 1.200 pares por dia e uma sala especial para o modelista, onde
são criados os desenhos e os designers dos calçados.
No segundo andar estão localizados os departamentos administrativos,
divididos em uma recepção, duas salas para os funcionários, uma cozinha, um
banheiro e a sala dos sócios proprietários, que gerenciam todo o trabalho
realizado pela equipe de 30 colaboradores.
1.2 Comercialização
20
No mercado de fabricação de calçados existe muita competitividade
presente no dia a dia das empresas, porém, a empresa Nilcal Produtos Infantis
Ltda – ME, mantém-se sólida, dedicando-se para que seu produto seja
reconhecido como um produto de qualidade, com sua marca reconhecida e
podendo expandir seus produtos para mais regiões.
A comercialização dos produtos é realizada por vendedores que
realizam a negociação dos valores pela quantidade de pedidos solicitados.
O bom resultado nas vendas tem sido a resposta de grande aceitação
de seus produtos no mercado e da administração da empresa.
1.3 Produção
A produção na empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME é
desenvolvida de forma simples e moderna, transformando a matéria-prima em
produtos acabados de qualidade.
A comercialização é de calçados infantis da numeração 16 até 32, tendo
como produto principal o tênis.
No verão, a empresa atua com um diferencial na fabricação de
sandálias, com o objetivo de sempre atender as necessidades dos clientes com
qualidade.
É fornecedora dos produtos nos estados: Paraná, Santa Catarina, Goiás,
Bahia, Rio Grande do Sul e São Paulo.
1.4 Departamentos da Empresa
Os departamentos de uma empresa representam a divisão de trabalho,
sendo a empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME composta por diversos
departamentos.
21 1.4.1 Recepção
É o departamento responsável pela comunicação interna e externa da
empresa, além de atender todas as pessoas que por ali passam, dando-lhes
atenção e informações necessárias para um bom atendimento, sendo de
responsabilidade de uma funcionária, que exerce a função de
secretária/recepcionista.
1.4.2 Almoxarifado
No departamento de almoxarifado, fica armazenado desde o tecido que
é a matéria-prima principal, até chegar à matéria-prima final, que são os
produtos para o acabamento e algumas peças usadas na manutenção das
máquinas.
O funcionário responsável pelo almoxarifado recebe as mercadorias e
realiza as conferências de acordo com os pedidos. Depois são separadas e
encaminhadas para os departamentos, conforme suas necessidades.
Neste departamento é realizada a armazenagem com cuidado especial
dos tecidos que são preparados e separados para o corte, o que não é utilizado
fica armazenado.
1.4.3 Corte
Nesse departamento os tecidos são cortados, sendo utilizados os
balancinhos.
O balancinho é uma ferramenta própria utilizada para o corte dos
tecidos, existem vários tamanhos que correspondem a cada numeração dos
calçados.
22 1.4.4 Cinegrafia
O departamento de cinegrafia é onde são pintados os desenhos que vão
ser colocados nos tênis.
O desenho chega todo descolorido e é colocado na máquina onde será
aplicada a cor da tinta sobre o desenho, colorindo o mesmo.
1.4.5 Acabamento
No departamento de acabamento, o desenho que já foi pintado é
colocado sobre o tecido que já está cortado; em seguida as peças são
colocadas na máquina que prensa um sobre o outro, tornando o tecido pronto
com o detalhe do desenho.
1.4.6 Banca
O departamento da banca é uma mesa grande, onde, após passar pelo
departamento de acabamento, são separados os tecidos que já estão prontos
com o desenho.
Após esse processo, eles são empacotados e levados para o
departamento de pesponto.
1.4.7 Pesponto
O departamento de pesponto é terceirizado, após passar pela banca é
levado para as pessoas que fazem esse serviço terceirizado.
23 Na própria cidade de Birigui, existem muitas pessoas que fazem esse
tipo de serviço em suas casas, sendo um serviço que necessita somente de
uma máquina de costura.
O pesponto é toda a parte de costura e velcro do tênis, porém a
empresa não trabalha com tênis de cadarço.
Após a realização do serviço terceirizado, os calçados são levados
novamente para a empresa.
1.4.8 Costura
O departamento de costura é dividido em duas partes:
a) na primeira parte são costuradas as biqueiras dos tênis, a biqueira é
toda a parte da frente do tênis; e
b) na segunda parte são costurados todos os tênis, de forma que
primeiramente é feita a costura atrás fechando o tênis e depois é
costurada toda a parte de baixo, deixando uma linha comprida para
fora para que depois possa dar o formato ao tênis.
1.4.9 Esteira
O departamento de esteira é composto por uma esteira grande, que vai
girando e passando por várias etapas de produção, sendo constituído da
seguinte forma:
a) abastecimento da esteira: é onde são colocado todos os tênis, semi-
prontos e os moldes, pois existem vários moldes, sendo um para
cada numeração;
b) aquecedor: é onde modela o tênis, o tênis semipronto é aquecido
num forno; depois de aquecido é encaixado no molde e a linha que
fica para fora do tênis é puxada, dando a forma original, pois desse
jeito ele estando quente, modela-se mais fácil;
24
c) riscador: é onde coloca a sola no tênis e com uma ferramenta
própria vai riscando, fazendo um contorno em volta da sola,
marcando onde a mesma fica;
d) colagem: é onde passa a cola embaixo do tênis para ser colocada
a sola, com um pincel é mergulhado na cola e passado onde está
marcado com o risco, que foi feito anteriormente;
e) solas: é onde é passada a cola nas solas dos tênis para ser
montados;
f) montagem: é onde é encostada a sola junto ao tênis que já está com
a cola; o tênis é colocado dentro da máquina que está quente e é
prensada a sola;
g) finalização: é onde o tênis é tirado do molde e são colocadas as
luzinhas por dentro da sola do tênis e por último é colocado a
palmilha; e
h) revisadeira: é onde o tênis é verificado, sendo conferido o velcro se
está bom, se o tênis está com excesso de cola e se tem alguma linha
sobrando.
Fonte: Elaborada pelos autores
Figura 2: Esteira de produção
25 1.4.10 Encaixadeira
No departamento de encaixadeira é verificado se o par de tênis é da
mesma numeração e depois são colocados nas caixas. É colocado um adesivo
na caixa com o nome e a numeração do tênis para melhor identificá-lo.
1.4.11 Expedição
No departamento de expedição são embaladas as caixas de tênis em
uma caixa grande de papelão, com a quantidade de calçados que consta nos
pedidos de cada um dos clientes.
1.4.12 Modelagem
O departamento de modelagem é onde fica o profissional modelista, que
cria os desenhos e os designers dos tênis.
1.5 Fornecedores
A empresa possui os seus fornecedores de confiança, com quem realiza
os negócios, pois para cada tipo de matéria-prima é um fornecedor
diferenciado.
No entanto, a empresa não trabalha com uma grande quantidade de
matéria-prima, pelo alto custo de armazenagem. A matéria-prima é adquirida
conforme os pedidos dos seus clientes.
26 1.6 Clientes
A empresa possui um cadastro de seus clientes, para um melhor
controle nas vendas.
Os clientes que mais utilizam os produtos da empresa estão situados no
estado de São Paulo, concentrando 70 % da produção.
E para os outros estados como Paraná, Santa Catarina, Goiás, Bahia,
Rio Grande do Sul, corresponde a 30 % da produção.
Suas vendas são 10% à vista e 90% a prazo, por isso tem uma grande
movimentação de duplicatas a receber.
1.7 Distribuição
A empresa não possui veículos próprios para suas entregas. A
distribuição é feita da seguinte maneira: após o processo realizado no
departamento de expedição, as caixas ficam armazenadas no mesmo
departamento, aguardando os clientes buscarem suas encomendas.
Cada cliente com o seu próprio transporte desloca-se até a empresa e
retira seu pedido.
1.8 Sistema Giga Tron
O sistema Giga Tron é o atual software utilizado pela empresa em que
são realizadas as rotinas diárias, sendo que foi desenvolvido para atender as
seguintes necessidades:
a) as exigências fiscais das empresas;
b) emissão de orçamentos;
c) controle de estoque;
d) relatório de faturamento.
27 Todos os procedimentos e informações da empresa são distribuídos
pelo software para abastecer todos os departamentos.
1.8.1 Controle interno
O controle interno da empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda – ME é feito
pelos funcionários, através do sistema Giga Tron, de forma simples, mas
segura que garante aos proprietários um controle sobre as suas atividades,
assim buscando o melhor desempenho.
A fim de poder antecipar possíveis problemas e poder projetar uma
estratégia para a tomada de decisões, visando uma boa atuação da empresa.
1.9 Departamento administrativo
O departamento administrativo é subdividido em: Diretoria,
Departamento Contábil, Departamento Compras, Departamento Vendas,
Departamento Financeiro e o Departamento Faturamento.
1.9.1 Diretoria
As decisões e a administração da empresa estão a cargo da Sra.
Lucilene Pedro da Silva que, consciente das mudanças constantes na
economia e no mundo, busca frequentemente conhecimentos do mercado e
tecnologia para manter seu equilíbrio com o sucesso e a prosperidade dos
seus negócios.
1.9.2 Departamento Contábil
28 A contabilidade da empresa é terceirizada para o Escritório Contábil
Vanguarda, situado na Rua Ribeiro de Barros número 411, na cidade de
Birigui-SP, o contador responsável é o Sr. Silvio Andriote.
No último dia de encerramento do mês, são enviadas todas as notas de
entradas e saídas pela empresa durante o mês, incluindo também o
pagamento de funcionários e todas as despesas, pois o escritório fornece todo
o suporte de que a empresa necessita e trimestralmente elabora o Balanço
Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Controle de
Estoque e Faturamento.
1.9.3 Departamento de Compras
Esse departamento é responsável pela aquisição de todo o material que
a empresa usufrui, desde consumo, limpeza, matéria-prima, até aquisição de
imobilizado.
A empresa possui informações necessárias para o desenvolvimento do
trabalho, sempre estando alerta à rotatividade dos produtos com o propósito de
não deixar faltar material, assim como não permitir que determinados produtos
fiquem ociosos.
A compra é realizada após a aprovação do pedido, que é analisado pelo
departamento financeiro, este, que avalia e observa a quantidade, valor e a
necessidade.
No departamento de compras, também é realizado o acompanhamento
da chegada das mercadorias, fazendo as conferências dos pedidos.
1.9.4 Departamento Vendas
É o departamento que faz todo o contato com o cliente, desde o serviço
realizado, o produto, a forma de pagamento e a possível data de entrega.
29 O profissional de vendas recebe a orientação do diretor da empresa,
para que possa atender o cliente com qualidade para que alcance a satisfação
plena.
1.9.5 Departamento Financeiro
Este departamento trabalha em conjunto com o departamento de
compras e de faturamento; tem como objetivo planejar, acompanhar, receber e
pagar os compromissos da empresa.
1.9.6 Departamento de Faturamento
O departamento de faturamento acompanha o departamento de vendas,
fornecendo aos vendedores informações sobre clientes, formas de pagamentos
e demais informações que sejam solicitadas.
Após as negociações ocorridas pelo departamento de vendas e as
análises de crédito, é enviada para os funcionários do faturamento, para que
possa ser emitida a nota fiscal.
Depois da emissão da nota fiscal, esta é enviada ao departamento de
expedição para que possa ser entregue ao cliente junto com o seu pedido.
30
CAPÍTULO II
ABORDAGEM ESPECÍFICA DA DEFINIÇÂO DO SETOR CALÇADISTA E A
CONTROLADORIA
2 HISTÓRIA DO SETOR CALÇADISTA
O desenvolvimento econômico do setor calçadista brasileiro iniciou-se
em 1824, na região do Rio Grande do Sul, no Vale dos Sinos com a chegada
dos alemães. Além de atuarem na agricultura e criação de animais, eles
trouxeram consigo a cultura do artesanato, principalmente na parte de couros,
iniciando com arreios para montaria e, depois de algum tempo, começou então
a fabricação de calçados no Brasil. O processo de curtimento, que começou de
maneira rudimentar, aperfeiçoou-se graças ao aporte de tecnologia e
equipamentos da Europa, permitindo, após o fim da I Grande Guerra, o início
da exportação de couros.
2.1 Características gerais do setor calçadista
O setor calçadista brasileiro tem passado, nas últimas décadas, por um
momento bastante turbulento no que se refere às indústrias. Com a economia
tendo seus altos e baixos, e a concorrência cada vez mais agressiva, tornam-
se cada vez mais difícil o fator custo da mão de obra, matérias-primas de
produção, capacidade de financiamento e empreendedorismo (MILANI, 2010).
A perda de competitividade no setor calçadista brasileiro para o
mercado norte-americano deu-se em virtude do aumento da qualidade dos
calçados chineses e da decadência da participação dos calçados de couro
norte-americano com a entrada de calçados esportivos e sintéticos.
Sendo assim, a China tornou-se uma das grandes concorrentes dos
países, o que para os outros países tem sido um prejuízo na comercialização
31 de seus produtos. O grande triunfo de muitas empresas está na criatividade e
design de seus produtos, uma forma de atrativo para os consumidores, que
buscam cada vez mais produtos diferenciais, de qualidade, com grandes
praticidades, esta é a forma que as empresas estão encontrando para
diferenciar seus produtos dos produtos da China.
2.2 Mercado
Segundo Corrêa (2001 apud MACHADO NETO; MONTEIRO; ALMEIDA,
2010), a cadeia calçadista apresenta relevância para a economia brasileira não
apenas pelo volume de exportação que atualmente já somam 163 milhões de
pares vendidos pelo mundo, mas tendo um faturamento de U$$ 1.550 milhões
ao ano, fora as oportunidades de empregos que hoje tem cerca de 550 mil
empregos ao ano, considerando os empregos diretos das indústrias, de
calçados, couros, curtumes, fabricante de máquinas, dentre outros que vêm
crescendo a cada ano.
2.2.1 A distribuição regional da produção de calçados
Apesar da presença de empresas calçadistas em quase todos os
estados brasileiros, a produção de calçados é caracterizada pela concentração
em certas regiões que se especializaram na fabricação de determinados
produtos.
Dentre as empresas maiores do Brasil estão: Franca, Vale dos Sinos,
Birigui e Jaú, empresas pelas quais são fabricadas grande parte dos calçados
vendidos no Brasil.
O quadro a seguir demonstra de uma forma simplificada os estados em
que mais se concentram empresas nos setores de calçados, buscando sempre
amplificar suas áreas, suas produções, para que se obtenham mais produtos e,
decorrente disso, mais empregos. O segmento calçadista brasileiro construiu
32 uma capacidade produtiva bastante complexa, sob forma de aglomerados
regionais.
ESTADOS EMPRESAS EMPREGOS MEDIA
EMPREGOS P/
EMPRESA
% EMPREGO
P/ ESTADOS
RG DO SUL 2.838 130.418 46 49,76
SÃO PAULO 2.216 46.372 21 17,69
CEARÁ 189 36.755 194 14,02
MINAS GERAIS 1.287 16.974 13 6,48
BAHIA 89 11.835 133 4,52
PARAÍBA 96 7.260 76 2,77
SANTA
CATARINA
285 3.998 14 1,53
RGDONORTE 20 1.609 80 0,61
OUTROS 542
6.864 13 2,63
TOTAIS 7.562 262.085 35 100,00
Fonte: MTb - RAIS (apud ABICALÇADOS, 2005)
Quadro 1: Distribuição regional de calçados
2.3 Vantagens do setor calçadista
Umas das grandes vantagens que se tem visto entre os fabricantes são
os sapatos femininos, havendo uma grande procura, porque as mulheres são
as grandes consumidoras do mercado calçadista. Com isso, os fabricantes têm
cada vez mais diversificado seus produtos, para que cada vez mais consigam
atrair novos consumidores.
A principal vantagem comparativa brasileira é a disponibilidade de
matéria-prima a baixos custos, assim, o perfil da produção para exportação tem
se voltado para produtos mais intensivos em matéria-prima e processamento.
(FRANCISCHINI; AZEVEDO, 2010)
33 2.3.1 Objetivos do setor calçadista
O maior objetivo tem sido atrair os consumidores que vêm cada vez
mais consumindo produtos e, por meio deles, as fábricas têm se dedicado para
sempre estar atraindo novos clientes. No mercado, há grande variedade de
sapatos, para cada tipo de gosto e necessidades especiais, como os
diabéticos, que necessitam de sapatos exclusivos, portadores de deficiência,
sempre visando ao cliente, atendendo sempre suas necessidades.
Outro fator é o lucro crescente objetivando custos menores, porque a
maioria das empresas buscam apoio para que possam diminuir os custos,
tendo assim uma lucratividade maior.
2.3.2 Produção de calçados
O Brasil é atualmente o terceiro colocado no ranking de produção de
couros, atrás de Estados Unidos e União Européia, sendo o Brasil uma das
exportadoras mais modernas do mundo. Atualmente são exportados 189
milhões de pares de calçados para o mundo todo. Hoje a indústria de calçados
tem uma descontinuidade, ou seja, cada processo é feito por etapas. No caso
dos calçados, são cinco principais etapas: modelagem, corte, costura
montagem e o acabamento. (MILANI, 2010)
A dificuldade de entrada nesse segmento é maior não apenas por
razões técnicas, dadas pelo maior custo das máquinas mais avançadas
tecnologicamente, mas principalmente pela necessidade de criar produtos
diferenciados e que atendam às variações da moda.
2.3.3 Processo Produtivo
34
O processo produtivo de calçados de couro é caracterizado pela mão de
obra e pela descontinuidade do fluxo de produção. Por ser dividida em estágios
bem diferentes e com operações bastante variadas, a mecanização é difícil e
ocorre mais dentro de cada etapa. Na prática, a produção, quando vista em
detalhes, pode variar muito de uma empresa para outra.
Dependendo do porte da empresa, sua especialização e público-alvo,
as etapas ganham detalhamentos que fazem uma indústria bastante
heterogênea em relação a seu processo produtivo. Essa heterogeneidade
possibilita a participação no mercado de empresas de diferentes tamanhos,
operando em segmentos específicos.
Estas empresas podem se especializar em apenas uma fração do
processo todo ou em uma das etapas do processo. Elas podem, inclusive,
tornar-se fornecedoras de outras empresas do ramo. Nos dias atuais, a cada
26 empresas, 20 terceirizam uma ou mais etapas.
2.3.4 Terceirização
A etapa mais frequentemente terceirizada é a da costura, terceirizada
total ou parcialmente por treze empresas. É a fase que exige menor
mecanização e, por isso, pode ser mais facilmente organizada por empresas
menores.
As micro e pequenas empresas (MEPs) são as que mais terceirizam. A
terceirização é uma tentativa de reduzir custos. Pagar menos (ou nenhum)
imposto, principalmente sobre a folha de pagamento, é visto como uma
alternativa para reduzir o custo de produção. Com a terceirização, as bancas
de costura, também chamadas de bancas de pesponto e de ateliês, fazem
parte do processo produtivo. Elas prestam serviços para a indústria de
calçados, tais como: corte, montagem, costura aplicação de componentes e
acabamento, porém, grande parte das bancas concentra sua atuação na
operação de costura. Empregam, em geral, trabalho sem vínculo empregatício.
35 2.3.5 Bancas
As Bancas são unidades produtivas (oficinas de trabalho) que prestam
serviços à indústria e seu porte é variado: há aquelas que contam com apenas
2 ou 3 trabalhadores de uma mesma família; as de porte médio, que empregam
cerca de 15 ou 20 trabalhadores; e as grandes bancas, que podem empregar
uma centena de trabalhadores.
De forma geral, são especializadas em realizar determinadas tarefas que
fazem parte do núcleo principal da confecção do calçado, como o corte, o
pesponto etc. No Rio Grande do Sul, essas unidades produtivas são
denominadas de ateliês.(NAVARRO, 2006 apud LOURENÇO; BERTANI, 2009)
As bancas são geralmente dirigidas por antigos funcionários das fábricas
de sapatos ou por pessoas a elas vinculadas. O baixo custo de mão de obra
permite que elas se constituam em prestadores de serviço a preços bastante
reduzidos. Outra vantagem lograda pela fábrica-contratante é a de conseguir
minimizar seus problemas de rotatividade de mão de obra devido a flutuações
de demanda e sazonalidade.
2.4 Mercado interno e externo
2.4.1 Mercado interno
As empresas calçadistas hoje têm grande importância na economia
brasileira, não somente pela exportação de pares vendidos no mundo todo,
mas também pela questão de empregos, que vem crescendo a cada dia, nos
setores de indústrias de calçados, curtumes, fabricante de máquinas para
calçados.
A Abicalçados (2010) afirma que destinar uma parcela da produção de
calçados para o mercado interno e outra para o mercado externo proporciona
maior número de clientes e reduz os riscos devido à menor dependência.
36
Existindo uma parcela para o mercado interno e externo no setor
calçadista, a chance de aumentarem os clientes é muito grande. Assim, a
marca é reconhecida em vários cantos do mundo, reduzindo-se a dependência
de clientes numa mesma área, havendo a expansão de negócios em todo país,
aumentando consequentemente as vendas e a produção, ou seja, o lucro.
O crescimento gradual do preço médio, bem como no número de países
de destino das exportações nos últimos anos, reflete as estratégias atuais das
empresas calçadistas brasileiras que focam na diversificação de mercados e na
diferenciação dos seus produtos agregando valor a eles.
Fonte: MDIC/SECEX (apud SINDICALÇADOS)
Figura 3: Gráfico de exportações
De 2006 a 2008 é estabelecida a posição que todos os países
constantes no quadro representam na exportação brasileira. E.U.A é o
principal destino das exportações brasileiras, posição que ocupa com uma
margem significativa em relação aos demais países, mesmo com a redução
gradativa nos últimos anos.
As atitudes dos consumidores com relação a produtos estrangeiros
constituem importantes considerações para delinear decisões estratégicas para
os negócios, especialmente nas áreas de localização internacional de fábricas
e de marketing. (CORDELL; VICTOR, 1993 apud GIRALDI; MACHADO NETO;
SANTOS, 2010)
37
O mercado interno é pouco explorado pela indústria e a demanda
doméstica é reduzida em função de seu preço mais elevado em relação aos
concorrentes. Entretanto, existem no mercado produtos sintéticos semelhantes
aos olhos dos consumidores e com pouco diferencial de preços.
Apesar do crescimento da produção, o consumo interno de couro não
tem crescido na mesma proporção. Além de ocorrer a maior substituição por
produtos sintéticos e outros materiais, o consumo per capita de produtos de
couro é pequeno. Como exemplo, o de calçados caiu durante a década de
1990 e situa-se, hoje, em 2,6 pares por habitante. (SANTOS et al., 2002).
Porém, com a crise econômica, muitas empresas têm mudado seus
conceitos em relação ao mercado externo, aproveitando-se assim o mercado
interno. A indústria de calçados brasileira está redescobrindo o mercado interno
neste ano, com o abrandamento da crise econômica mundial que refletiu no
país. (ABDALA apud CURY, 2010).
De acordo com Abdala (apud CURY, 2010), há pouco mais de quatro
meses foi aprovada o antidumping, que é uma tarifa sobre a importação de
calçados chineses, ou seja, as grandes lojas instaladas no país que antes
compravam calçados chineses, hoje procuram calçados brasileiros para que
não tenham que pagar essa tarifa.
2.4.2 Mercado externo
As vendas para o mercado externo também estão animando a indústria
brasileira. De janeiro a junho deste ano, em relação ao mesmo período de
2009, foi registrado um crescimento no faturamento do setor.
Segundo Abdala (apud CURY, 2010): “A tendência é de recuperação do
mercado externo. Também temos de ficar atentos a isso.”
Se antes os maiores importadores dos produtos brasileiros eram os
EUA, agora, América Latina e Oriente Médio despontam como grandes apostas
do mercado. No passado, as exportações para os Estados Unidos
representavam 90%. Atualmente, chegam a apenas 25%.
38 De acordo com Abdala (apud CURY, 2010) “Estamos conquistando
pequenos clientes. Eles são pequenos, mas juntos representam uma enorme
fatia”. Hoje, o Brasil exporta seus produtos para cerca de 30 países.
2.5 Controladoria
2.5.1 História da controladoria
Com a globalização crescendo em ritmo acelerado, as empresas
apresentaram necessidades de informações que originassem resultados
concretos, para que pudessem tomar decisões corretas e rápidas, diante do
grande mercado competitivo. Daí surge a controladoria, uma importante
ferramenta a gestão e administração da empresa.
Segundo Grande; Beuren (2008), a controladoria surgiu nos Estados
Unidos no século XX, devido principalmente à verticalização, à diversificação e
à expansão geográfica das entidades, o que criou uma maior complexidade de
suas atividades.
2.5.2 Necessidade da controladoria na empresa
Uma empresa é criada; com o passar do tempo ela se torna madura e,
em meio a dificuldades em que se encontra para manter a estabilidade, tenta
se dedicar para a própria sobrevivência e ao crescimento cada vez mais.
Entretanto, sabe-se que os esforços individuais já não são mais
suficientes, e é nesse momento que a empresa percebe que precisa de uma
gestão mais capacitada, através de um processo gestão que consegue
resultados melhores em suas tomadas de decisões mais concretas.
39
Para Catelli (2006, p.345), a Controladoria, como unidade administrativa,
é o “...orgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores que
conduzam à otimização do resultado global da organização”.
2.5.3 Missão
A controladoria tem a missão de viabilizar e aperfeiçoar a aplicação de
conceitos de gestão econômica dentro de uma entidade, a fim de aperfeiçoar
os resultados da empresa. A diferença entre o resultado que a empresa teria
sem uma controladoria estruturada para atender aos preceitos da gestão
econômica, seria de resultados não satisfatórios e de grandes oportunidades
perdidas. A controladoria, por sua vez, ficou com a missão de fornecer
informações precisas e oportunas paras as tomadas de decisões dos gestores.
Segundo Catelli (2006, p.346), “a missão da Controladora é assegurar a
otimização do resultado econômico da organização”.
E para cumprir essa missão, é necessário alcançar os seguintes
objetivos:
a) promover a eficácia organizacional;
b) viabilizar a gestão econômica; e
c) promover a integração das áreas de responsabilidade.
Deve ser capaz de analisar as informações obtidas de diversas áreas,
disponibilizando projeções de resultados econômicos frutos desta análise,
fornecendo-as, por fim, em tempo hábil para aqueles por elas interessados, a
fim de orientar as tomadas de decisões.
2.6 Papel da controladoria no processo de gestão
A controladoria tem um papel muito importante dentro do processo de
gestão, pois sua finalidade é a de buscar informações, pois é através destas
que a gestão irá tomar grandes decisões, para que haja um resultado melhor
40 ao mês anterior, sempre buscando resultados satisfatórios. No atual cenário,
hoje a controladoria passa a ter um papel fundamental nas empresas, que é a
de gerenciar todo processo de informação de uma entidade, que pode se dividir
em dois grupos: usuários internos e usuários externos.
Segundo Roehl-Anderson; Bragg (2004 apud SCHMIDT; SANTOS,
2006), o papel inicial da controladoria era muito simples: a equipe da
controladoria tinha como principal função o processamento das transações que
apoiavam as operações do negócio.
2.6.1 Processo de gestão
No foco da gestão, os usuários internos são mais importantes que os
usuários externos, porque é por meio das informações internas que a
controladoria vai conseguir administrar com todas as informações necessárias
para tomadas de decisões, ou seja, seus planejamentos. Para que uma
entidade possa gerar informações gerenciais eficazes é preciso que haja:
a) plano de contas bem estruturado e adequado à empresa;
b) registros dos fatos contábeis, nas datas próximas ao ocorrido;
c) fechamento contábil mensal;
d) contas patrimoniais, de custos e despesas devidamente
reconciliadas.
Segundo Figueiredo; Caggiano (2006), o processo de gestão serve de
suporte ao processo de tomada de decisão e realiza-se por meio dos seguintes
passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, programação,
execução e controle.
Os sistemas de informações da empresa devem, portanto, ser
estruturados de forma a suprir necessidades do processo de gestão da
empresa, nas fases de planejamento, execução e controle de suas atividades.
2.7 Modelo de gestão
41
O modelo de gestão gera a missão e os valores de uma entidade e, para
que se tenha um modelo de gestão, é preciso três fundamentais princípios.
2.7.1 Modelo de decisão
É o primeiro modelo a ser definido, pois é através da decisão dos
gestores que a controladoria buscará informações, e o entendimento para que
se possam atender às necessidades dos gestores, para que a decisão tomada
seja a mais correta possível, tendo se assim um excelente resultado. Assim, a
controladoria entra antes e depois das decisões, assegurando a continuidade
da empresa.
2.7.2 Modelo de mensuração
A correta mensuração é considerada uma dificuldade para muitas
empresas, necessitando das características dos gestores para mensurá-las.
A responsabilidade das informações da mensuração é totalmente da
controladoria, tendo dois modelos principais de mensuração: mensuração de
entrada e mensuração de saída.
A mensuração de entradas é a mais utilizada para a elaboração de
relatórios contábeis, por possuir maior facilidade de identificação de valores. A
mensuração de saída não é aceita para fins societários, por serem subjetivos
demais.
2.7.3 Modelo de informação
Tem como principal gestor a controladoria, sendo o sistema de
informações a principal ferramenta para a tomada de decisões.
42
Uma vez identificadas as necessidades dos gestores, a controladoria
vem gerar as informações corretas, para que as decisões atinjam a missão da
empresa.
Fonte:
Fonte: SCHMIDT; SANTOS (2006, p.35)
Figura 4: Subdivisão do modelo de gestão
2.8 A controladoria no processo decisório
O processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por
meio das informações de planejamento e controle.
As informações de planejamento e controle exigem sistemas de
informações que suportem essas decisões. A missão da Controladoria é
otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um
MISSÃO
MODELO DE GESTAO
CRENÇAS E VALORES
MODELO DE DECISÃO
MODELO DE MENSURAÇÃO
MODELO DE INFORMAÇÃO
PLANEJA-MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
AVALIAÇAO
ENTRADA SAÍDA
OBTER DADOS
PROCESSAR
GERAR INFORMA- ÇÕES
43 modelo de informações baseado no modelo de gestão. (OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2005)
O papel da Controladoria é, portanto, auxiliar a gestão da empresa,
fornecendo alternativas econômicas, através das informações, e repassá-las
para auxiliar no processo decisório.
Diante disso, o controller exerce influência na organização à medida que
norteia os gestores para que mantenham sua eficácia e a da organização.
(OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2005)
No planejamento estratégico, seu papel é auxiliar o principal executivo e
os demais gestores na estratégia, fornecendo informações rápidas e confiáveis
sobre a empresa.
No planejamento operacional, seu papel é desenvolver um planejamento
com base nas informações atuais, associando para otimização das análises.
2.9 Planejamento operacional
O planejamento operacional é a mais básica de todas as funções
gerenciais e a habilidade com que esta função é desempenhada é o que
determina o sucesso de todas as operações.
Conforme Mosimann, Fisch (1999), o planejamento operacional consiste
na definição de políticas e metas operacionais da empresa consubstanciadas
em planos para um determinado período de tempo, em consonância com as
diretrizes estratégicas estabelecidas.
Para a execução do planejamento operacional, utiliza-se do sistema de
informações em cada etapa de elaboração como suporte.
Sua finalidade é de maximizar os recursos da empresa aplicados em
operações de determinado período. Este tipo de planejamento, geralmente, é
de curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas, mais
repetitivas e de maior reversibilidade.
44
Fonte: VALENTIM (2008)
Figura 5: Tabela de planejamento operacional
2.9.1 Planejamento estratégico
O Planejamento estratégico é uma ferramenta usada por gestores e
administradores, com o objetivo de assegurar o cumprimento da missão e da
continuidade da empresa. Evitam-se, assim, as ameaças, aproveitando as
oportunidades, utilizando seus pontos fortes, para então superar as deficiências
dos pontos fracos.
O Planejamento estratégico teve três fases em sua história. A primeira
fase: produção em massa, entre 1900 e 1930, que caracterizou a estabilidade
Análise dos objetivos
Planejamento do uso do tempo
Planejamento dos recursos
Avaliação dos riscos
Políticas e procedimentos
Estrutura organizacional
Estabelecimento do cronograma
Elaboração do orçamento
45 ambiental e a pouca interferência governamental, tendo nesse período a
preocupação de desenvolvimento de novos métodos de produção e de custos.
A segunda fase, marketing em massa, dentre 1930 e 1950, tendo nesse
período o foco no ambiente externo, buscando compreender os desejos dos
consumidores, para colocá-los em seus planejamentos.
A terceira, era da informação, vindo de 1950 até os dias atuais, é
marcada por um ambiente turbulento, com o grande crescimento acelerado,
mercados instáveis, tendo a ferramenta de planejamento um pouco
ultrapassada, procurando buscar novas soluções que auxiliassem as empresas
a se manterem equilibradas.
Com a necessidade de novas ferramentas que pudessem auxiliam os
gestores, houve o surgimento do planejamento estratégico. O planejamento
estratégico tem o propósito de permitir, através de suas ferramentas, às
empresas modelarem o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-los.
Catelli (2006, p.172) descreve: “o planejamento estratégico é um
compromisso, não uma previsão ou expectativa de uma área qualquer”.
2.9.2 Vantagens e desvantagens do processo de planejamento estratégico
O planejamento estratégico é algo que se faz antes de agir, ou seja, é
uma decisão tomada antecipadamente. De fato, o planejamento estratégico é
um conjunto de decisões; para cada decisão tomada surge um efeito para o
benefício da empresa.
Ackoff (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2009) observaram que,
embora os executivos necessitem crescentemente de informações relevantes,
as quais são o foco básico dos sistemas de informações gerenciais, eles são,
ao mesmo tempo, vítimas de uma abundância de informações irrelevantes.
Segundo Jones (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2009), a expressão
domínio organizacional refere-se ao território de atuação de uma empresa,
representa a amplitude de suas relações com o ambiente, definida pelo tipo de
bem ou serviço que produz, pelos seus clientes e pelas entidades as quais ela
serve.
46
Entretanto, o planejamento estratégico poderá ser não apenas um
instrumento a ser utilizado pela administração, mas também como uma grande
ferramenta usada para o controle gerencial interno, permitindo-se o
comportamento organizacional, para que assim seus objetivos sejam
realizados dentro de uma organização.
Segundo Lorange (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2009), o foco de
um processo eficaz de planejamento deveria, então, ser o de como utilizar o
conhecimento das pessoas da organização, da melhor maneira possível, isto é,
como fazê-las serem mais produtivas.
2.10 Controller
O controller é o profissional encarregado do departamento de
Controladoria, seu papel é gerenciar um eficiente sistema de informação, zelar
pela continuidade da empresa, fazendo com que as atividades desenvolvidas
alcancem resultados satisfatórios.
O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia
informado sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os
caminhos que devem ser seguidos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2006)
Devido a sua importância como órgão de controle e assessoria, o
controller deve ser um profissional de alto nível na empresa, sendo o ideal em
nível de diretoria, já existindo, em alguns grupos empresariais, o cargo de
Diretor de Controladoria.
2.10.1 Características da função do controller
As funções do controller são tratadas com mais amplitude e dinamismo,
sendo considerado um elemento muito importante no sucesso da empresa.
Desta maneira, não se pode mais distinguir a função do controller
47 simplesmente como o gerente da controladoria, mas sim, como o profissional
mais completo em termos de gestão empresarial.
O moderno controller deve ter uma visão proativa, permanentemente
dirigida para o futuro. Deve, de acordo com Tung (apud OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2005):
a) ter capacidade de prever os problemas que poderão surgir e de
coletar as informações necessárias para as tomadas de decisão;
b) possuir o necessário discernimento para tomar a iniciativa na
elaboração de relatórios, quando necessário;
c) fornecer as informações específicas a cada usuário, preparadas na
linguagem do executivo que as recebe;
d) traduzir os desempenhos passados e presentes em gráficos de
tendência e em índices, uma vez que os números, por si só, podem
não ser suficientes na tarefa de auxiliar a administração da empresa;
e) ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, visto que pouca
coisa pode ser feita na prática, devido à análise ser restrita aos fatos
passados, porque não podem mais ser gerenciáveis;
f) elaborar relatórios da forma mais rápida possível, gerando
informações atualizadas e confiáveis.
g) insistir na análise e estudo de determinados problemas, mesmo que
os executivos das áreas envolvidas não estejam dando a devida
atenção para os fatos reportados pela Controladoria;
h) sempre que possível assumir a posição de conselheiro ou exercer o
papel de consultor na busca de solução para os problemas, nunca a
de crítico;
i) ser imparcial e justo em suas críticas e comentários ao desempenhar
as funções de controle e avaliação do desempenho dos demais
departamentos e executivos da organização;
j) ter a capacidade de vender suas ideias, em vez de procurar impor
suas opiniões, por mais válidas e interessantes que elas sejam;
k) ter, principalmente, a capacidade de compreender que, no
desempenho de suas funções, suas contribuições para outras áreas
sofrem limitações.
48 2.10.2 A qualificação do controller
Nos tempos atuais de avanços tecnológicos acelerados e de ciclos de
mudanças, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve
acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas.
Devido às necessidades para o exercício do cargo, as funções tornaram-
-se complexas e desafiadoras, não havendo mais espaço para o profissional do
passado que apenas cumpre as tarefas rotineiras.
Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos
exigidos para desempenho das funções de controller são (OLIVEIRA; PEREZ
JR.; SILVA, 2005):
a) contabilidade e finanças;
b) sistemas de informações gerenciais;
c) tecnologia de informação;
d) aspectos legais de negócios e visão empresarial;
e) métodos quantitativos;
f) processos informatizados da produção de bens e serviços.
Para enfrentar esses novos obstáculos, o controller precisa possuir,
além de todos os requisitos exigidos, novas habilidades, tais como: práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico
e ser um profissional de fácil relacionamento.
Ressalta-se também, como qualidade importante, a visão de negócios, para tornar possível sua efetiva atuação no business plan da organização. Esse aspecto, de reconhecida preocupação por parte dos empresários, nem sempre tem merecido os devidos cuidados pela equipe da Controladoria. (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2005, p.22)
O controller é reconhecido como capacitado devido à prioridade alta que
é dada a propósito dos seus conhecimentos sobre os negócios da empresa.
2.11 Relatórios gerenciais
49
São os documentos que consolidam, de forma estruturada, as
informações para tomadas de decisões. Os relatórios gerenciais têm a
finalidade de fornecer informações precisas e pontuais, capazes de auxiliar na
melhor tomada de decisão, conforme objetivos e estratégias da organização.
Os relatórios gerenciais podem ser apresentados de diversas maneiras:
a) convencional – relatório físico, dossiê;
b) moderno – boletim eletrônico via e-mail, página na web etc.
A estrutura dos relatórios gerenciais pode ser diversificada de acordo
com a atividade desenvolvida pela organização e com as informações e tópicos
que lhes são relevantes para o processo decisório.
De modo geral, a estrutura dos relatórios é composta pelos itens:
a) números: refletem o momento atual e o anterior para fim de análise
das evoluções e involuções e apresentam a situação desejada;
b) gráficos: facilitam o entendimento do cenário atual através da
exposição visual;
c) comentários: minimizam a divergência na interpretação das
informações apresentadas;
d) decisões/ações: expressam os procedimentos adotados pelo
executivo.Podem representar possibilidades alternativas a serem
adotadas no desenvolvimento dos trabalhos;
e) resultados: expressam a meta (ou metas) a ser (serem) alcançada (s)
através das ações e decisões com base nas informações
representadas pelos números, gráficos, etc.
2.11.1 Valor das informações
A importância das informações tem sido de grande auxílio aos
executivos, mas, muitas vezes podem prejudicá-los diante da necessidade de
informações mais relevantes, isto é, as informações que desejam e precisam
diante de determinado período, para que haja um desempenho melhor.
Portanto, é de grande importância a Sistema de Informação Gerenciais (SIG),
50 de modo que se possa trabalhar em tempo real, sistemas eficientes
devidamente integrados às decisões empresariais.
Fonte: OLIVEIRA (2005, p.48)
Figura 6: Valor das informações
2.11.2 O sistema de informações
O sistema de informações é o conhecimento que auxilia os gestores no
processo decisório, proporcionando mais eficácia nas tomadas de decisões.
Segundo Oliveira (2008), sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado
objetivo e efetua determinada função.
O objetivo básico da informação é de fazer com que as empresas
alcancem seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis e tem sido
também medida pela relação do custo para obter os benefícios de seu uso.
Atualmente, com a globalização em ritmo acelerado, as empresas têm
necessitado de informações que estabeleçam importantes fundamentos para a
IMPAC-TO NAS DECI- SÕES
TEMPO DE
UTILI-ZAÇÃO
UTILIDA-DE DA INFOR-MAÇÃO
VALOR DA
INFOR-MAÇÃO
51 empresa, para que através destas informações os gestores possam tomar
decisões mais adequadas às necessidades da empresa.
Smith (apud OLIVEIRA, 2008) já alertava para um irônico dilema dos
executivos, que corresponde ao grande volume de informações geradas pelo
sistema macroeconômico e pelas empresas as consequentes insuficiência e
inadequação das informações necessárias para a correta tomada de decisões.
2.11.3 Sistemas de informações gerenciais – SIG
O SIG foi feito para oferecer aos executivos as informações seguras
para a tomada de decisões que resultem nos objetivos estabelecidos.
Segundo Oliveira (2008), sistemas de informações gerenciais é o
processo de transformação de dados de informações que são utilizadas na
estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação
administrativa para aperfeiçoar os resultados esperados.
Fonte: OLIVEIRA (2005, p.41)
Figura 7: Interação da informação com o processo decisório.
FONTES DE INFORMAÇÃO INTERNA
FONTES DE INFORMAÇÃO EXTERNA
INFORMAÇÃO RELEVANTE
PARA DECISOES
TOMADA DE DECISÃO DECISAO
EFEITOS SOBRE O AMBIENTE
EFEITOS SOBRE A EMPRESA
COMPARAÇÃO COM OS PADRÕES
AÇÃO CORRETIVA NECESSÁRIA
52
O SIG deve ser implantado e muito bem desenvolvido, tendo sempre a
colaboração na adequação das empresas, nos pontos básicos para as
economias tanto nacionais, quanto internacionais. Portanto, o SIG deve ser
visto como um instrumento administrativo de grande importância para os
executivos das empresas.
Segundo Ein-Dor; Segev (apud OLIVEIRA, 2005), é um sistema voltado
para a coleta, armazenagem, recuperação e processamento de informações
que são usadas ou desejadas por um ou mais executivos no desempenho de
suas atividades.
Através dos sistemas de informações gerenciais, o sistema tem
proporcionado grandes benefícios para as empresas, como: redução e custos
das operações, relatórios mais precisos e rápidos, melhor produtividade,
melhoria na estrutura organizacional, facilitando o fluxo de informações, dentre
outros.
2.12 Controle
O controle está intimamente ligado à função de planejamento, quando se
propõe assegurar que as atividades da firma estão em conformidade com os
planejamentos, ou seja, o controle é um sistema de feedback que possibilita
que os desempenhos sejam comparados com os objetivos planejados.
Segundo Schmidt; Santos (2006), o controle, portanto, caracteriza-se
como uma atividade que mede, avalia e indica, caso seja necessário, a
correção dos rumos, buscando o atingimento dos objetivos e dos planos de
negócios.
Esse sistema é fundamental para a avaliação de qualidade do processo
decisório e para seu aprimoramento, assegurando que as atividades da
empresa estão de acordo com o planejado.
O sistema de feedback produz grandes quantidades de informação,
usadas no planejamento, sendo assim um dos instrumentos de controle nas
decisões estratégicas, envolvendo num ajustamento diário as mudanças, a fim
53 de estabelecer melhores cursos de ação necessários para implementar no
planejamento. O controle envolve as etapas:
a) prever resultados das decisões na forma de medidas de
desempenho;
b) reunir informações sobre o desempenho real;
c) comparar o desempenho real com o previsto; e
d) verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento
que a produziu e suas consequências, quando possível.
Para que seja eficaz, os controles devem se basear em planos.
Fonte: FIGUEIREDO; CAGGIANO (2006, p.47)
Figura 8: Sistema de feedback
2.13 Execução
É na execução que as ações serão implementadas e surgem as
transações realizadas. Seu objetivo é de cumprir as metas estabelecidas pelo
planejamento operacional de curto prazo, a fim de aperfeiçoar seus resultados.
Quanto melhor o gestor compreender a sua dedicação natural com as
atitudes e o ato de assumir evitando os riscos, ou seja, ser mais intelectual do
que prático, será mais capaz de trabalhar no processo de execução.
Segundo Schmidt; Santos (2006), o planejamento concentra a atenção
INFORMAÇÃO DECISÃO AÇÃO
FEEDBACK
54 nas necessidades, nos perigos e nas oportunidades que a entidade deverá
enfrentar nos próximos anos.
2.14 Importância das demonstrações contábeis para a controladoria
As demonstrações contábeis que devem ser elaboradas são as
determinadas pelas Normas Brasileiras de Contabilidade Técnica - NBC T3,
regulamentadas pela Resolução do Conselho Federal de Contabilidade – CFC,
Nº 686 de 14 de dezembro de 1990.
Essas demonstrações são de fundamental importância para os usuários
da informação contábil, sendo os indivíduos principais, os sócios que
constituíram a empresa e permanecem no negócio.
Normalmente esses relatórios são efetuados em períodos que possam servir de comparações lógicas para a empresa. Por exemplo, em intervalos quinzenais, mensais, trimestrais, anuais etc.(ARAÚJO, ASSAF, 2004, p. 29)
Geralmente a maior quantidade de evidenciação de uma entidade está
no conteúdo das demonstrações, embora se saiba que existem outras capazes
de revelar informações tão importantes quanto as relacionadas.
O Balanço Patrimonial tem por finalidade apresentar a situação
financeira e patrimonial da empresa em determinado período. É uma situação
estática e resumida do patrimônio da empresa em determinado momento.
É importante salientar que as contas sejam classificadas de forma
uniforme e ordenadas, permitindo, assim, uma adequada análise e
interpretação da situação patrimonial e financeira da empresa, por seus
usuários. (ARAÚJO; ASSAF, 2004)
A Demonstração do Resultado do Exercício - DRE - demonstra o
resultado líquido da empresa, ou seja, o que ela apurou de seus negócios em
determinado período.
55
As receitas e despesas serão apropriadas ao período em função de sua ocorrência, não dependendo de reflexos no caixa, ou seja, não precisam ser recebidas ou pagas para serem consideradas no período. É exatamente a explicação do regime de competência feita anteriormente.(ARAÚJO, ASSAF, 2004, p. 32)
A Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e a
Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) têm por finalidade
evidenciar a mutação do patrimônio líquido em sentido global e restrito da
empresa. A diferença das duas demonstrações é que a DMPL é mais completa
e incorpora a DLPA.
A demonstração de origens e aplicações de recursos (DOAR) demonstra
as origens de valores que aumentaram o capital de giro a as aplicações de
valores que o diminuíram.
[...] explica basicamente a variação do Capital Circulante Líquido (CCL) da empresa, ou seja, o ativo a curto prazo (circulante) menos o passivo a curto prazo (circulante) de um determinado período. O CCL também é chamado de Capital de Giro Líquido.(ARAÚJO, ASSAF, 2004, p.32)
Portanto, é indispensável em qualquer tipo de empresa, seja ela com ou
sem fins lucrativos, não deixar de processar essas demonstrações pois,
através delas, será identificada a alocação dos recursos obtidos e,
consequentemente, se está sendo cumprida a missão da empresa, além de
avaliar os seus gestores.
56
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA NA EMPRESA NILCAL PRODUTOS
INFANTIS LTDA. – ME
3 A PRÁTICA ORGANIZACIONAL
Para demonstrar a relação da teoria apresentada nesse trabalho com a
prática foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Nilcal Produtos
Infantis Ltda.– ME, cujo objetivo foi demonstrar a importância da implantação
da controladoria com ênfase no processo de produção, através da elaboração
de informações contábeis gerenciais que beneficiam no processo decisório.
Para o desenvolvimento da pesquisa, os métodos utilizados foram:
Estudo de Caso: analisando e observando os aspectos voltados para a
implantação da controladoria, bem como sua importância e reflexo no processo
produtivo da empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME; através de
Observação Sistemática, foram observados, analisados e acompanhados os
procedimentos que envolvem a gestão de informação e a implantação da
controladoria na empresa como suporte ao estudo de caso; e o método
Histórico: relatando os dados, a história, a evolução da produção na empresa
enfocando o aprimoramento dos produtos, como suporte para o
desenvolvimento ao estudo de caso.
Para o alcance de resultados e operacionalização dos métodos, foram
aplicadas as técnicas:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A)
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B)
Roteiro do histórico da empresa (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o controller (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para o contador (Apêndice E)
Roteiro de entrevista para o administrador (Apêndice F)
Os resultados da pesquisa encontram-se na sequência desse capítulo.
57 3.1 A informação da empresa
A empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. é uma empresa que tem como
objetivo atender às expectativas e principalmente às necessidades de seus
clientes, assegurando a satisfação, atuando sempre em busca de oferecer
produtos cada vez melhor, fazendo-se necessário melhorar constantemente
seus resultados, com valorização de seus capitais, investindo nos seus
colaboradores, adotando novos conceitos, tecnologia e métodos de produção.
Sob o conceito de que a informação é essencial nos processos da
empresa e que influência diretamente nos resultados, são explorados alguns
meios de comunicação.
O correio eletrônico com uso constante de e-mail pelos sócios,
messenger, skype, facilitando a comunicação entre os colaboradores, entre os
departamentos, o escritório de contabilidade, os clientes e os fornecedores.
Existem também outros meios de comunicação que são explorados dentre eles
a troca de correspondências, mensagens virtuais via sistema, contato
telefônico, pessoal e outros.
Murais informativos em pontos estratégicos da empresa para todas e
quaisquer informações a serem passadas, além de serem utilizados pelo
departamento de recursos humanos como acesso direto aos colaboradores.
Quando a comunicação exige restrição no assunto, existe ambiente
preparado para isso, com sala de reunião disponível para uso comum.
As informações são transmitidas para o escritório contábil, no último dia
de encerramento do mês, são enviadas todas as notas de entradas e saídas
pela empresa durante o mês, incluindo também o pagamento de funcionários e
todas as despesas.
3.1.1 O sistema de informações na Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME
A empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME utiliza o sistema de
informações Giga Tron, sendo utilizado o software que muitas indústrias já
58 utilizam o Enterprise Resource Planning (ERP), seu significado em português é
Planejamento de Recursos Empresariais, composto por vários módulos:
a) cadastro: módulo responsável por todos os cadastros básicos do
sistema, a partir dele as informações estará disponível para os todos
os outros módulos do sistema, tendo assim integração total;
b) engenharia de produto: módulo responsável pelo início do processo
fabril, a partir dele o sistema o gerenciamento das informações, este
módulo ficará responsável pelo dados da produção, planejamento e
controle da produção (PCP), compras e vendas;
c) vendas: módulo que inicia o processo de produção, a partir do
lançamento do pedido começa a distribuição das informações como
pedidos em carteira, programação da produção, informações
gerenciais, faturamento;
d) produção: módulo que efetua o controle do que vai produzir, esta
produzindo e já foi produzido, responsável por todos os relatórios da
produção, podendo fazer até a automação do chão de fábrica;
e) compras: recebe dados do pedido de vendas, como explosão de
compras de matéria-prima dos pedidos em carteira para que seja
realizado a programação de compras de matéria-prima, estando
também relacionado ao planejamento e controle de produção;
f) faturamento: após produzido o produto vai para o controle de
produtos acabados, que ficará disponível para o faturamento, de
acordo com os pedidos de vendas poderá efetuar as emissões das
notas fiscais, disponibilizando os dados para o financeiro;
g) financeiro: módulo responsável para enxergar a empresa como um
todo, ele mostrará a saúde financeira da empresa através do fluxo de
caixa, extratos bancários, contas a pagar e receber, tudo de forma
integrada e instantânea;
h) configurações: efetua todos controles de acesso de usuários,
prevenções para estabilização e segura do sistema assim como
todos as alterações sistêmicas feitas pelo usuário, pode efetuar a
compactação e a descompactação dos dados.
59
Fonte: SOFTWARE (2010)
Figura 9: Sistema Giga Tron
3.2 Os principais relatórios gerenciais utilizados pela empresa
Atualmente, no mercado de fabricação de calçados existe muita
concorrência, dessa maneira a Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME, está em
plena fase de expansão e aperfeiçoamento contínuo, necessitando de
informações precisas no sentido de demonstrar a viabilidade de produções e
desenvolvendo parâmetros constantes para agilidade da tomada de decisões.
Em pesquisa, foram colhidas algumas amostras dos principais relatórios
gerenciais utilizados como apoio às tomadas de decisões.
Dentre eles encontram-se comparativos de compras e vendas, modelo
de pedido, fluxo de caixa diário, contas a pagar, contas a receber, custo de
60 mão de obra indireta e direta, custos diretos terceirizados e variáveis, custo
indireto fixo e formação de preço.
3.2.1 Fluxo de caixa diário
Diante de dados importados pelo sistema Giga Tron, é desenvolvida
uma planilha própria do sistema, possibilitando avaliar os números existentes
da empresa, dessa maneira todas as informações são confirmadas para ser
incorporadas ao fluxo de caixa realizado.
O fluxo de caixa é de fundamental importância, sendo que o mesmo
contém detalhamentos usados frequente que permite a adequada análise das
informações contidas, de forma que sua estrutura leva a empresa a entender
as informações.
Conforme relatório demonstrativo pode ser feita a comparação diária
indicando assim se há alguma variação que poderá influenciar nas tomadas de
decisões.
O fluxo de caixa, visualizado no anexo A, serve para a administração
analisar as situações:
a) saldo de caixa e bancos;
b) vendas à vista, vendas a prazo e vendas a prazo com descontos;
c) despesas diversas;
Ressalta-se que com o preenchimento dos números em cada conta,
obtém o saldo inicial referente ao dia anterior, o valor total de suas receitas e
despesas diária e por fim o saldo final do dia.
Dessa maneira conseguindo um controle diário com uma melhor
visualização e segurança, a fim de assegurar futuros riscos.
3.2.2 Modelo de pedido
61
Este relatório gera informação para o departamento financeiro, de
produção e expedição. Trata-se de um relatório com a finalidade de controlar
despesas com materiais, informar o preço, a quantidade e a classificação da
matéria, assegurando o controle das compras para que seja adquirido somente
o necessário em quantidade exata.
A estrutura que compõe esse relatório encontra-se no anexo B.
3.2.3 Contas a pagar
O contas a pagar é de fundamental importância para o bom andamento
da empresa. Para o departamento financeiro cumprir sua função, é necessário
que todos os departamentos tenham uma integração, para que possam chegar
todos os títulos devidos.
Com o intuito de permitir rapidez nos pagamentos, não deixando atrasar
as datas para que não haja futuras despesas e demonstrando o seu aspecto de
empresa pontual.
3.2.4 Contas a receber
O contas a receber é um dos ativos mais importantes da empresa, em
que estão incluídos todos os valores que deverão ser recebidos pela mesma.
Deve ser controlado mensalmente, evitando que tenha inadimplência.
O contas a receber é realizado pelo departamento financeiro que
controla toda parte dos recebimentos a vista, a prazo e também os clientes
inadimplentes são realizado um acordo para possível quitação.
3.3 Custos
62
Todas as empresas, independentemente da área de atuação (comércio,
indústrias ou serviços), possuem gastos. Estes gastos se subdividem
genericamente em custos, despesas variáveis e despesas fixas. A análise
destes gastos de faz necessária para apuração correta de sua lucratividade e
também para o gerenciamento financeiro mais eficiente.
3.3.1 Relatório de custos diretos
O relatório de custos diretos de terceirização tem como finalidade
demonstrar a terceirização do pesponto e a injeção de sola, que são feitas por
pessoas contratadas para este serviço, para ter o controle dos custos que é
gerado na terceirização de cada produto.
Os custos diretos variáveis são aqueles que dependem diretamente do
volume produzido ou comercializado, em que variam de acordo com a
quantidade que é produzida ou vendida. Quanto maior a produção maior será
os seus custos variáveis e vice versa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2010
Quadro 2: Custos diretos
O relatório de custos diretos variáveis tem como seu objetivo demonstrar
a variação dos custos da matéria-prima que é utilizada para a produção. Como
exemplo para produzir uma unidade de produto gasta-se R$ 10,00 ao produzir
63 duas unidades gastam-se R$ 20,00. O custo variável é proporcional ao nível de
atividade (o custo total aumenta á medida que a atividade aumenta). Os custos
variáveis somente aparecem quando a atividade ou a produção é realizada.
Segundo Martins (2003, p. 51), “...fixos e variáveis são uma classificação
que não leva em consideração o produto e sim o relacionamento entre o valor
total dos custos num período e o volume de produção”.
3.3.2 Relatório de custos indiretos
Custos fixos são aqueles que dependem do volume produzido ou
comercializado, qualquer que seja a variação do volume de produção e de
vendas os custos são os mesmos, que tem seu montante fixado não em função
de oscilação da atividade, e as variáveis as que têm seu valor determinado em
função dessa oscilação.
.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2010
Quadro 3: Custos indiretos
A empresa Nilcal Produtos Infantil Ltda. – ME, opera durante um período
os custos fixos, produzindo ou não. Esses custos não são influenciados no
volume produzido no período. Por exemplo: aluguel, depreciação de
64 equipamentos, salários e ordenados, encargos sociais, energia elétrica,
manutenção das máquinas, telefone, propaganda, água, serviços prestados de
terceiros, dentre outros
3.3.3 Relatório de mão de obra direta e indireta
A mão de obra direta são os valores relativos ao pagamento de salários
e encargos sociais do pessoal ligado diretamente a área de produção da
empresa.
A mão de obra indireta são os custos relativos ao pagamento de salários
do pessoal não empregado diretamente na produção. É a mão de obra paga
aos que trabalham nas seções de serviços, por exemplo: desenhos e projetos,
mecânica e reparações, limpeza e conservação, pessoal terceirizado.
O objetivo desse relatório é mostrar detalhadamente o custo da mão
obra, desde o início da produção de determinado produto até o seu término,
com a finalidade de mostrar quanto cada funcionário custa para a empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2010
Quadro 4: Custo da mão de obra
65 3.4 Formação de preço
A correta formação de preço de venda é de fundamental importância
para sobrevivência e crescimento das empresas, é necessário que se trace
uma estratégica política de formação de preço.
Uma eficiente formação de preço não quer dizer preços altos e nem
baixos, e sim um eficiente controle de custos, conhecimento do mercado de
atuação, equilíbrio operacional e retorno desejado pelos acionistas. A
identificação e o conhecimento do mercado de atuação, as condições
comerciais e mercadológicas das empresas integrantes são itens de grande
importância na formação do preço de venda.
Um item de grande influência na formação do preço de vendas são os
impostos incidentes, cabendo a empresa analisar cuidadosamente cada regime
de tributação e avaliar em qual a incidência é menor sem que precise agir com
desonestidade, praticando a sonegação.
A margem de contribuição é uma excelente ferramenta para formação
do preço de venda do produto, pois, após apurado quanto foi gasto para a
fabricação do produto, abrangerá o preço de venda sabendo de quantos terá
que ser à margem de contribuição.
Ao utilizar a margem de contribuição para formação do preço, derivamos
que ao aumentar a produção, os gastos variáveis aumentarão no seu total e
permanecerá constante quando calculado por unidade do produto, ao contrário
dos gastos fixos que será o mesmo em seu total, mas diminuirá seu valor ao
dividir por unidade do produto.
O estudo da formação do preço de venda é bem amplo, pois não
depende somente da pretensão de lucro da empresa, depende de muitos
outros fatores que influenciam diretamente sua formação, entre elas pode-se
destacar o aumento e diminuição da oferta e procura que tendem a forçar o
empresário a baixar o preço ou permiti-lo que o aumente.
3.4.1 Relatório de formação de preço de venda
66
Fonte: Dados fornecidos pela empresa, 2010
Quadro 5: Formação de preço de venda
A finalidade desse relatório é demonstrar a discriminação dos impostos,
as comissões de vendas, os fretes, as despesas bancarias, custo financeiro, a
fim de obter a margem de lucro de cada produto e o percentual de faturamento.
Dessa maneira consegue alcançar o preço de venda e adequar-se ao
preço corrigido e a sua margem de lucro corrigida diante do mercado.
Ressalta-se que o preço médio é avaliado conforme o Estado que será
realizada a venda e qual o lucro que será esperado
67 3.5 Plano de contas
Plano de contas é o conjunto de contas criado pelo contador conforme a
necessidade de cada empresa, para atender os registros administrativos, de
forma a permitir a elaboração dos principais relatórios contábeis e atender a
todos os usuários da informação contábil.
Essa ferramenta foi desenvolvida com base nas normas contábeis,
atende as obrigações da empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME, sendo
sempre atualizado para que não ocorram inconsistência entre o que foi
realizado.
É importante ressaltar que o plano de contas tem uma estrutura de modo
a se adequar às atividades em geral, detalhando-se a cada caso, conforme as
necessidades da empresa.
A estrutura do plano de contas encontra-se no anexo C.
3.6 Balanço patrimonial
É o mais importante relatório gerado pela contabilidade, através dele
pode-se identificar a saúde financeira e a econômica da empresa em qualquer
data.
O balanço patrimonial divide-se em duas colunas, a do lado esquerdo é
denominado Ativo e a do lado direito denominado Passivo, a diferença entre
elas se torna o patrimônio liquido. O ativo é o conjunto de bem e direitos de
propriedade da empresa, são itens positivos do patrimônio que trazem
benefícios e proporciona ganhos para a empresa. O passivo significa as
obrigações exigíveis da empresa, ou seja, as dívidas que serão cobradas ou
reclamadas a partir do seu vencimento.
O patrimônio líquido representa a identidade contábil medida pela
diferença entre o total do ativo e os grupos do passivo exigível e resultados de
exercícios futuros. Indica os volumes dos recursos próprios da empresa,
pertencente a seus acionistas ou sócios.
68 Na empresa Nilcal Produtos Infantil Ltda. – ME, as contas do balanço
patrimonial são classificadas de acordo com as normas contábeis, conforme a
Lei nº 11.638, 28 de dezembro de 2007.
Uma grande ferramenta para empresa, para o desenvolvimento do
orçamento, de modo a facilitar a sua visualização, conhecimento e a análise da
situação financeira da empresa.
A visualização do balanço patrimonial utilizado na empresa Nilcal
Produtos Infantis Ltda. – ME, encontra-se no anexo D.
3.7 Demonstração do resultado do exercício - DRE
A DRE é uma demonstração contábil dinâmica que se destina a
evidenciar a formação do resultado líquido em um exercício, através do
confronto das receitas, custos e despesas realizados em determinado período.
Dessa maneira, oferece uma síntese financeira dos resultados
operacionais e não operacionais de uma empresa em certo período. Na
empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. – ME, é elaborada mensalmente para
fins administrativos e trimestralmente para fins fiscais.
No conceito de gestão a contabilidade estuda-a em três aspectos:
econômico, financeiro e patrimonial.
De acordo com a legislação brasileira, Lei nº 6.404/187, 15 de Dezembro
de 1976, as empresas deverão apresentar na DRE:
a) a receita bruta das vendas e serviços, as deduções das vendas, os
abatimentos e os impostos;
b) a receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e
serviços vendidos e o lucro bruto;
c) as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das
receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas
operacionais;
d) o lucro ou prejuízo operacional, as receitas e despesas não
operacionais;
69
e) o resultado do exercício antes do imposto de renda e a provisão para
o imposto;
f) as participações de debêntures, empregados, administradores e
partes beneficiárias, e as contribuições para instituições ou fundos de
assistência ou previdência de empregados;
g) o lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do
capital social.
Essa demonstração é apresentada pela empresa na posição vertical,
descriminando todas as contas de acordo com a sua classificação.
A estrutura do DRE encontra-se no anexo E.
3.8 Discussão sobre a importância da implantação da controladoria na
empresa
Diante da crescente demanda por informações e pela adoção de
medidas que alinhem os esforços na organização, a controladoria passa a ter
um papel de destaque, sendo responsável por coordenar a implementação e
monitoramento do sistema de informações.
Nesse sentido Kupper (apud SCHNORRENBERGER; LUNKES, 2009)
reforça que a documentação serve para reproduzir processos realizados
visando chegar ao conhecimento de suas causas e efeitos. Além disso, é um
pré-requisito para análise de conexões e hipóteses visando estabelecer
prognósticos.
Assim, a controladoria atua no processamento, coordenação e
disponibilização das informações no momento certo, por meio do
processamento e disseminação, alinhado aos demais programas com
harmonização do próprio sistema, no direcionamento dos objetivos e
adequação a tomada de decisões.
O papel da contabilidade é fundamental para a controladoria, pois é
onde estão centralizados os dados contábeis e as informações gerais de todos
os acontecimentos da empresa com análise de custos, despesas, receitas e
lucratividade.
70
Vale ressaltar a opinião dos autores Figueiredo, Caggiano (2006), que
definem a contabilidade como o sistema de informação e mensuração de
eventos que afetam a tomada de decisão.
Conforme o pensamento dos autores Mosimann, Fisch (1999), um
sistema de informações pode ser conceituado como uma rede de informações
cujos fluxos alimentam o processo de tomadas de decisões, não apenas da
empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade.
Diante desse fato, observa-se que a empresa Nilcal Produtos Infantis
Ltda. – ME, atualmente utiliza um sistema de organização de informações,
especificas e pertinentes a diferentes tipos de usuários, porém, não integrada à
contabilidade, o que dificulta na agilidade e as fontes variadas das informações.
Com implantação do sistema integrado a contabilidade as informações seriam
extraídas de uma única fonte de dados em linguagem clara, precisa e objetiva
para tomada de decisões.
3.9 Parecer final
A implantação da controladoria na empresa com utilização de um
sistema de informações integrado ao processo e normas contábil gerenciais,
facilmente terá melhor entendimento e aproveitamento das informações entre
os departamentos, maior rapidez na solução de problemas diários, melhor
confiabilidade dos dados recebidos e repassados, que possibilitará ao contador
gerencial conduzir o administrador a observar e analisar todas as fases de sua
produção, identificando possíveis falhas ou exceções para tomada de decisões
adequadas, atingindo os objetivos estabelecidos tendo uma análise correta da
situação da empresa com maior eficiência e segurança.
Assim, no momento em que a gestão administrativa solicitar alguma
informação para tomada de decisões, essas serão rapidamente extraídas da
contabilidade e revertidas em relatórios que serão estruturados em planos
estratégicos e apresentados juntamente com a controladoria os
acontecimentos e fatos da empresa para a tomada de decisões. O
71 desempenho do contador torna-se mais atuante e eficiente, induzindo a
administração a chegar à melhor tomada de decisões. .
De acordo com a pesquisa, a atuação da controladoria contempla a
integração do sistema de informações a contabilidade e na evidenciação dos
objetivos da organização. Assim, ela auxilia na criação e geração de
informações que utilizadas como ferramenta orientem os gestores na tomada
de decisões diante das situações de seu dia a dia, contribuindo, em grande
escala, na otimização do resultado global da empresa.
72
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Mediante pesquisa realizada na empresa Nilcal Produtos Infantis Ltda. –
ME, em função da busca de eficiência e excelência na qualidade de seus
produtos para atender as expectativas e principalmente as necessidades de
seus clientes, constatamos que as informações gerenciais são utilizadas no
processo de tomadas de decisões, através do sistema Giga Tron que não está
integrado à contabilidade. Dessa forma, a contabilidade é terceirizada para o
Escritório Contábil Vanguarda.
Diante da terceirização da contabilidade e da falta de integração de
sistema de informações, que dificulta agilidade e praticidade das informações
propomos:
A integração do sistema de informações à contabilidade da empresa que
proporcionará um melhor aproveitamento das informações e a contratação de
um profissional contábil efetivo, visto que a função será exercida atendendo as
dúvidas, esclarecimentos e apoio às decisões de forma ágil e precisa com
elaboração de informações extraídas da contabilidade.
Fundamentando nessa análise, a implantação da controladoria
possibilitará melhor entendimento e aproveitamento entre os departamentos,
maior rapidez na solução de problemas, conduzindo o administrador a observar
e analisar todas as fases de sua produção, identificando possíveis falhas para
tomadas de decisões com maior eficácia e segurança e acompanhamento das
estratégias da empresa.
73
CONCLUSÃO
Atualmente, há um nível elevado de competitividade no mercado
calçadista. Com a globalização e constantes mudanças, grande parte das
empresas estão preocupadas com esta concorrência, e requerem
procedimentos e informações viáveis que as auxiliem na gestão de seus
negócios.
A controladoria é departamento que tem um papel muito importante
dentro do processo de gestão, sendo extraídas as informações da
contabilidade e revertidas em relatórios gerenciais, identificando possíveis
falhas, auxiliando na solução de problemas diários e possibilitando criar
planejamentos estratégicos. Assim, ela auxilia e orienta os gestores nas
tomadas de decisões e contribui para otimização dos resultados da empresa.
A pesquisa realizada na empresa Nilcal Produtos Infantil Ltda. – ME,
demonstra a importância da integração do sistema de informação e a atuação
constante do contador na controladoria para direcionar o alcance das metas e
objetivos definidos.
Os objetivos do trabalho foram atingidos, ficando demonstrada a
importância da controladoria com a função de interpretar e simplificar dados
contábeis e integrar outras informações necessárias através da elaboração de
relatórios contábeis gerenciais em linguagem simples, clara, objetiva em tempo
certo e proporcionar ferramentas estratégicas para administração do patrimônio
para melhor tomada de decisões.
A finalização deste trabalho proporcionou uma variedade de
informações, trazendo à nossa carreira profissional experiência as quais serão
de grande utilidade em nosso dia a dia.
Sugere-se, após a pesquisa realizada, que o assunto pode ser
beneficiado em seus resultados, entretanto, a pesquisa ainda pode ser
desenvolvida, pois o assunto pode direcionar-se a várias áreas, havendo outras
possibilidades de pesquisa a ser desenvolvida como os custos, as vendas,
dentre outros processos existentes no setor calçadista.
74
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77
APÊNDICES
78
APÊNDICE A - Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão descritos os objetivos do Estudo de Caso assim como os métodos
e técnicas de pesquisa e as dificuldades e facilidades encontradas na coleta de
dados, ressaltando a implantação da controladoria na empresa.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado:
a) será analisada a implantação da controladoria, de tal modo que ajude
na cooperação do sistema de produção;
b) serão analisados os procedimentos adotados para formação do
preço de venda; e
c) os depoimentos do controller, contador e administrador.
1.2 Discussão
Através da pesquisa, será realizado um confronto entre a teoria e a
prática utilizada na empresa.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
79
APÊNDICE B - Roteiro de Observação Sistemática
I - IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Ramo de Atividade:
Sócios Proprietários:
II - ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da Empresa
2 Estrutura Organizacional
3 Fluxo de Informação da Empresa
4 Formação do Preço de Venda
5 Processo de Gestão
80
APÊNDICE C - Roteiro de Histórico
I - IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Ramo de Atividade:
Sócios Proprietários:
II - ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Origem da Empresa
2 Histórico de Desenvolvimento
3 Processo de Gestão
4 Cenário Atual da Empresa
81
APÊNDICE D - Roteiro de Entrevista para o Controller
I - IDENTIFICAÇÃO
Profissão:
Escolaridade:
Experiência na área:
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 - Qual sua opinião sobre a atuação da controladoria na empresa? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 - Qual a importância das demonstrações contábeis para a controladoria? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3 - Qual a contribuição da controladoria no processo de tomada de decisões na empresa? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4 - Na sua opinião, a controladoria contribui para o resultado da empresa? .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
82
APÊNDICE E - Roteiro de Entrevista para o Contador
I - IDENTIFICAÇÃO
Profissão:
Escolaridade:
Experiência na área:
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 - Comente sobre a atuação do contador no dias atuais. ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 - Qual sua opinião sobre o desenvolvimento da contabilidade nos dias atuais? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3 - Qual sua visão sobre a administração de uma empresa com ferramentas contábeis gerenciais? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4 - Em sua opinião, qual a influência do sistema de informações para a contabilidade gerencial? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 5 - Qual sua opinião sobre a utilização de relatórios contábeis gerenciais no processo de tomada de decisões? .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
83
APÊNDICE F - Roteiro de Entrevista para o Administrador
I - IDENTIFICAÇÃO
Profissão:
Escolaridade:
Experiência na área:
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 - Qual a influência da implantação de um planejamento para a gestão administrativa da empresa? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2 - Em sua opinião, qual a importância da utilização de um método de custeio para análise de resultados em uma empresa? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3 - Quais as ferramentas mais utilizadas pelos administradores no processo de tomada de decisões? ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 4 - Qual a importância da utilização do fluxo de caixa na gestão da empresa? .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
84
ANEXOS
85 ANEXO A – Fluxo de caixa diário
86 ANEXO B – Modelo de pedido
87 ANEXO C – Estrutura do plano de contas
PLANO DE CONTAS – EMPRESA NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. – ME 1 ATIVO CIRCULANTE 1.1 Ativo Circulante 1.1.1 Disponível 1.1.1.1 Caixa 1.1.1.1.1 Fundo Fixo de Caixa - Escritório Central 1.1.1.1.2 Fundo Fixo de Caixa - Armazém 1.1.1.1.3 Caixa Geral
1.1.1.2 Depósitos Bancários 1.1.1.2.1 Banco – Caixa Econômica Federal 1.1.1.2.2 Banco – Banco do Brasil 1.1.1.2.3 Banco – Banco Bradesco S/A. 1.1.1.3 Numerário em Trânsito
1.1.1.4 Aplicações de liquidez Imediata 1.1.1.4.1 Banco - Caixa Econômica Federal 1.1.1.4.2 Banco - Banco do Brasil 1.1.1.4.3 Banco – Banco Bradesco S/A. 1.1.2 Clientes 1.1.2.1 Duplicatas a Receber
1.1.2.2 Duplicatas a Receber - Controladas, Controladoras e Coligadas 1.1.2.7 (-) Duplicatas Descontadas 1.1.2.9 (-) Provisão para Perdas 1.1.3 Créditos Diversos 1.1.3 Créditos Diversos 1.1.3.1 Títulos a Receber - Renegociações 1.1.3.2 Títulos a Receber - Outras Transações 1.1.3.3 Cheques em Cobrança 1.1.3.4 Dividendos a Receber 1.1.3.5 Bancos - Contas Vinculadas 1.1.3.6 Impostos a Recuperar 1.1.3.6.1 ICMS a Recuperar 1.1.3.6.2 IPI a Recuperar 1.1.3.6.3 Impostos sobre Mercadorias em Trânsito 1.1.3.6.4 Imposto de Renda Retido na Fonte (Aplicações Financeiras; Serviços, Comissões, Juros, Órgãos Públicos) 1.1.3.6.5 Imposto de Renda Pago a maior 1.1.3.6.6 Saldo Negativo de IRPJ 1.1.3.6.7 IRPJ Estimativa a Compensar 1.1.3.6.9 CSLL Retida na Fonte por Órgãos Públicos Federais 1.1.3.6.10 CSLL paga a maior 1.1.3.6.11 Saldo Negativo de CSLL 1.1.3.6.12 CSLL Estimativa a Compensar 1.1.3.6.14 PIS A DESCONTAR (Lei 10.637/2002) 1.1.3.6.15 PIS A DESCONTAR – Importação (Lei 10.865/2004) 1.1.3.6.16 PIS A DESCONTAR – Estoque Inicial 1.1.3.6.17 COFINS A DESCONTAR (Lei 10.833/2003) 1.1.3.6.18 COFINS A DESCONTAR – Importação (Lei 10.865/2004) 1.1.3.6.19 COFINS A DESCONTAR – Estoque Inicial 1.1.3.6.20 ICMS a Recuperar – Ativo Permanente (LC 87/96) 1.1.3.7 Outros Créditos 1.1.3.8 (-) Provisão para Perdas 1.1.4 Aplicações Financeiras
1.1.4.1 Aplicações com Rendimentos Pós-fixados
88 1.1.4.1.1 Aplicações 1.1.4.1.2 Rendimentos 1.1.4.2 Aplicações com Rendimentos Pré-fixados 1.1.4.3 Títulos Estatais 1.1.4.4 Debêntures 1.1.4.6 Ações 1.1.4.8 Juros a Receber 1.1.4.9 (-) Provisões para Ajuste ao Valor de Mercado 1.1.5 Estoques 1.1.5.1 Mercadorias 1.1.5.1.1 Espuma 1.1.5.1.2 Sintético 1.1.5.1.3 Palmilha 1.1.5.1.4 Velcro 1.1.5.1.5 Embalagem 1.1.5.1.6 Plástico 1.1.5.1.7 Linha 1.1.5.1.8 Agulhado 1.1.5.1.9 Forro 1.1.5.1.10 Cola 1.1.5.1.11 Vies 1.1.5.1.12 Sola 1.1.5.2 Mercadorias em Trânsito 1.1.5.3 Mercadorias em Consignação em Poder de Terceiros 1.1.5.4 Material de Acondicionamento 1.1.5.5 Almoxarifado 1.1.5.6 (-) Provisão para Ajuste ao Valor de Mercado 1.1.5.6.1 Peças de Reposição de Automóveis 1.1.5.6.2 Lâmpadas e Material Elétrico 1.1.5.6.3 Material de Expediente 1.1.6 Adiantamentos 1.1.6 Adiantamentos 1.1.6.1 A Empregados 1.1.6.3 A Fornecedores 1.1.6.5 Importações em Andamento 1.1.7 Despesas Antecipadas 1.1.7 Despesas Antecipadas
1.1.7.1 Prêmios de Seguros 1.1.7.2 Assinaturas e Anuidades 1.1.7.3 Aluguéis e Arrendamentos Antecipados 1.2 ATIVO NÃO-CIRCULANTE 1.2 Ativo Não-Circulante 1.2.1 Ativo Realizável a Longo Prazo 1.2.1.1 Créditos Diversos 1.2.1.1.1 Títulos a Receber - Renegociações 1.2.1.1.2 Títulos a Receber - Outras Transações 1.2.1.1.3 Controladas, Coligadas e Controladora 1.2.1.1.4 Sócios, Administradores e Pessoas Ligadas 1.2.1.1.5 Bancos - Contas Vinculadas 1.2.1.1.9 (-) Provisão para Perdas 1.2.2 Aplicações Financeiras
1.2.2.1 Aplicações com Rendimentos Pós-fixados 1.2.2.1.1 Aplicações 1.2.2.1.2 Rendimentos 1.2.2.2 Aplicações com Rendimentos Pré-fixados 1.2.2.3 Títulos Estatais
89 1.2.2.4 Debêntures 1.2.2.6 Ações 1.2.2.7 Juros a Receber 1.2.2.8 (-) Provisões para Ajuste ao Valor de Mercado 1.2.3 Empréstimos Compulsórios 1.2.3.1 Obrigações da Eletrobrás 1.2.3.2 Créditos Eletrobrás 1.2.3.3 Empréstimo Compulsório sobre Combustíveis e Veículos 1.2.3.4 (-) Provisão para Perdas 1.2.4 Investimentos 1.2.4.1Investimentos Permanentes 1.2.4.1.1 Em Controladas e Coligadas - Equivalência Patrimonial 1.2.4.1.2 Em Controladas e Coligadas - Custo Corrigido 1.2.4.2 Outras Participações Societárias 1.2.4.3 Participações por Incentivos Fiscais 1.2.4.4 Imóveis Não Destinados ao Uso 1.2.4.5 Outros Investimentos Permanentes 1.2.5 Imobilizado 1.2.5.1 Imóveis 1.2.5.2 Móveis e Utensílios 1.2.5.3 Veículos 1.2.5.4 Máquinas, Equipamentos e Ferramentas 1.2.5.5 Recursos Naturais 1.2.5.6 Benfeitorias em Propriedade de Terceiros 1.2.5.7 Imobilizado em Andamento (construção; importação; consórcio...) 1.2.5.8 (-) Depreciações, Amortizações e Exaustões Acumuladas 1.2.5.8.1 Depreciações de Imóveis 1.2.5.8.2 Depreciações de Móveis e Utensílios 1.2.5.8.3 Depreciações de Veículos 1.2.5.8.4 Depreciações de Máquinas, Equipamentos e Ferramentas 1.2.5.8.5 Exaustões e Depreciações de Recursos Naturais 1.2.5.8.6 Amortizações e Depreciações de Benfeitorias em Propriedades de Terceiros 1.2.6 Intangível 1.2.7 Impostos a Recuperar 1.2.8 Adiantamentos 1.2.9 Despesas Antecipadas 2 PASSIVO CIRCULANTE 2.1 Passivo Circulante 2.1.1 Empréstimos e Financiamentos 2.1.1 Empréstimos e Financiamentos 2.1.1.1 Empréstimos Nacionais 2.1.1.2 Empréstimos Estrangeiros 2.1.1.3 Financiamentos Nacionais 2.1.1.4 Financiamentos Estrangeiros 2.1.1.5 Títulos a pagar 2.1.1.6 Arrendamentos a Pagar 2.1.1.7 Adiantamentos sobre Contratos de Câmbio (ACC) 2.1.1.8 Empréstimos para Controladas, Coligadas e Controladora 2.1.1.9 Juros e Encargos Apropriados a Pagar 2.1.1.1 Empréstimos Nacionais 2.1.1.1.1 Pós-fixados 2.1.1.1.2 Pré-fixados 2.1.1.1.9 (-) Encargos Pré-fixados a Apropriar 2.1.2 Debêntures 2.1.2.1 Conversíveis em Ações 2.1.2.2 Não Conversíveis
90 2.1.2.3 Juros Apropriados a Pagar 2.1.3 Fornecedores 2.1.3.1 Nacionais - de Mercadorias 2.1.3.3 Nacionais - de Imobilizado 2.1.4 Impostos a Pagar 2.1.4.1 ICMS a Recolher 2.1.4.2 IPI a Recolher 2.1.4.3 Provisão para Imposto de Renda 2.1.4.3.1 Provisionado 2.1.4.3.2 A Pagar 2.1.4.4 Provisão para Contribuição Social 2.1.4.5 IRRF a Recolher 2.1.4.6 Provisão para o IOF 2.1.4.7 PIS a pagar 2.1.4.8 COFINS a pagar 2.1.4.9 ISS a Recolher 2.1.4.10 Outros Impostos 2.1.4.5 IRRF a Recolher
2.1.4.5.1 Salários e Honorários 2.1.4.5.2 Remuneração a Autônomos 2.1.4.5.3 Serviços prestados por Pessoas Jurídicas 2.1.4.5.4 Juros s/ Capital Próprio 2.1.4.5.5 Aluguéis 2.1.4.5.9 Outros 2.1.5 Salários e Contribuições Previdenciárias 2.1.5.1 Ordenados e Salários a Pagar 2.1.5.2 Honorários da Administração a Pagar 2.1.5.3 INSS a Recolher 2.1.5.4 FGTS a Recolher 2.1.5.5 Gratificações a Pagar 2.1.5.8 Provisão p/ Férias e Encargos 2.1.5.9 Provisão p/ 13º Salário e Encargos 2.1.6 Obrigações Diversas 2.1.6.1 Adiantamentos de Clientes 2.1.6.2 Contas Correntes 2.1.6.3 Água 2.1.6.4 Luz 2.1.6.5 Telefone 2.1.6.6 Seguros 2.1.6.9 Contas a Pagar 2.1.7 Dividendos/Lucros e Participações 2.1.7.1 Dividendos/Lucros Propostos 2.1.7.2 Participações Propostas a Administradores 2.1.7.3 Participações Propostas a Empregados 2.1.7.6 Dividendos/Lucros a Pagar 2.1.7.7 Participações a Pagar 2.1.8 Outras Provisões 2.1.8.2 Provisão para Riscos Fiscais 2.1.8.3 Provisão para Contingências, etc. 2.2 PASSIVO NÃO-CIRCULANTE 2.2 Passivo Não-Circulante 2.2.1 Passivo Exigível a Longo Prazo 2.2.1.1 Empréstimos e Financiamentos 2.2.1.2 Debêntures 2.2.1.3 Fornecedores 2.2.1.4 Impostos a Pagar ou Recolher
91 2.2.1.5 Salários e Contribuições Previdenciárias 2.2.1.6 Obrigações Diversas 2.2.1.7 Dividendos e Participações 2.2.1.9 Outras Provisões 2.2.2 Resultado de Exercícios Futuros 2.2.2.1 Receitas de Exercícios Futuros 2.2.2.2 (-) Custos e Despesas Vinculadas às Receitas de Exercícios Futuros 3. PATRIMÔNIO LIQUIDO 3.1 Capital Social 3.1.1 Capital Social Subscrito 3.1.2 (-) Capital Social a Integralizar 3.2 Reservas de Capital 3.2.1 Correção Monetária do Capital integralizado 3.2.2 Ágio na Emissão de Ações 3.3 Ajustes de Avaliação Patrimonial 3.3.1 Ajustes de Avaliação Patrimonial de Ativos 3.3.2 Ajustes de Avaliação Patrimonial de Passivos 3.4 Reservas de Lucros 3.4.1 Reserva Legal 3.4.4 Reserva para Incentivos Fiscais 3.4.4.1 Doações ou Subvenções
3.4.5 Reservas de Lucros a Realizar 3.4.6 Reservas Especiais 3.5 Lucro do Exercício ou Prejuízos Acumulados 3.5.1 (-) Prejuízos Acumulados 3.5.1.1 (-) De Exercícios Anteriores 3.5.1.2 (-) Do Exercício em Curso
4. RECEITAS
4.1 Receitas Operacionais 4.1.1 Vendas
4.1.1.01Receita de Vendas de Produtos 4.1.1.02Receita de Vendas de Mercadorias 4.1.1.03Receita de Prestação de Serviços 4.1.2 Financeiras 4.1.2.01 Juros Ativos 4.1.2.02 Juros de Aplicações Financeiras 4.1.2.03 Descontos Obtidos 4.1.2.04 Variação Monetária Ativa 4.1.3 Outras Receitas Operacionais 4.1.3.01 Alugueis e Arrendamentos 4.1.3.02 Vendas Acessórias 4.1.3.03 Dividendos e Lucros Recebidos 4.2 Receitas Não-Operacionais 4.2.1 Diversas 4.2.1.01 Lucro na Venda de Bens 4.2.1.02 Lucro na Alienação de Imóveis 4.2.1.03 Lucro na Alienação de Veículos 4.2.1.04 Lucro na Alienação de Móveis e Utensílios 4.2.1.05 Indenizações Recebidas
5. DESPESAS
92 5.1 Despesas Operacionais
5.1.1 Despesas Administrativas 5.1.1.01 Honorários da Diretoria 5.1.1.02 Salários e Ordenados 5.1.1.03 Encargos Sociais 5.1.1.04 Energia Elétrica 5.1.1.05 Material de Expediente 5.1.1.06 Indenizações e Aviso Prévio 5.1.1.07 Manutenção e Reparos 5.1.1.08 Serviços Prestados por Terceiros 5.1.1.09 Seguros 5.1.1.10 Telefone
5.1.1.11 Propaganda e Publicidade 5.1.2 Despesas com Vendas 5.1.2.01 Honorários da Diretoria 5.1.2.02 Salários e Ordenados 5.1.2.03 Encargos Sociais 5.1.2.04 Energia Elétrica 5.1.2.05 Material de Expediente 5.1.2.06 Indenizações e Aviso Prévio 5.1.2.07 Manutenção e Reparos 5.1.2.08 Serviços Prestados por Terceiros 5.1.2.09 Seguros 5.1.2.10 Telefone 5.1.1.11 Propaganda e Publicidade
5.2 Despesas Não-Operacionais 5.2.1 Perdas na Alienação de Imóveis 5.2.2 Perdas na Alienação de Móveis e Utensílios 5.2.3 Perdas na Alienação de Veículos 5.2.3 Outras Baixas do Ativo Permanente 5.2.4 Provisões para Perdas Permanentes
93 ANEXO D - Balanço Patrimonial
94
95 ANEXO E – DRE
96
97
98 ANEXO F – FOTOS DA NILCAL PRODUTOS INFANTIS LTDA. – ME
Foto 1: Produção
Foto 2: Almoxarifado
99
Foto 3: Corte
Foto 4: Cinegrafia
100
Foto 5: Acabamento
Foto 6: Banca
101
Foto 7: Costura
Foto 8: Encaixadeira
102
Foto 9: Expedição
Foto 10: Sala do modelista
103
Foto 11: Tênis
Foto 12: Sandálias
104
Foto 11: Autores com os proprietários da empresa
Foto12: Daiany e Verena na fachada da empresa
105
Foto 13: Daiany e Verena na produção