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BANCO BPI, S.A. Sociedade Aberta

Sede: Rua Tenente Valadim, 284, Porto Matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto

sob o número único de matrícula e pessoa colectiva 501 214 534 Capital Social: € 1 293 063 324.98

Comunicação

O Banco BPI, S.A. informa sobre tradução para Português da secção relativa ao Plano Estratégico do Banco BPI 2019-2021 que integra comunicação do CaixaBank, S.A. originalmente publicada em Castelhano e em Inglês através do sítio na internet da Comisión Nacional del Mercado de Valores de Espanha.

Banco BPI, S.A.

Porto, 27 de novembro de 2018

BPI: Prioridades estratégicas 2019‐21Pablo ForeroCEO BPI

27 de Novembro de 2018Tradução para Português da secção relativa ao Plano Estratégico do Banco BPI 2019‐2021 que integra comunicação do CaixaBank, S.A. originalmente publicada em Castelhano e em Inglês.

A tradução é da responsabilidade do Banco BPI.O formato gráfico do presente documento foi ajustado pela inserção do logotipo do Banco BPI e da cor laranja.

2

1 Enquadramento macroeconómico

3 Plano Estratégico 2019‐21: destaques

2 BPI: Onde estamos hoje

3

A economia portuguesa corrigiu os seus desequilíbrios macro‐económicos 1

(1) Dados de 2018 até Agosto. Fonte: BPI Research e Banco de Portugal.(2) Fonte: BPI Research, com base em dados BCE.

Enquadramento macroeconómico

Saldo orçamentalEm % do PIB

Balança correnteEm % do PIB (1)

É esperada a descida do défice orçamental para 0,7% do PIB em 2018 – o défice mais baixo em democracia

Os spreads da dívida pública reduziram substancialmente com a melhoria do rating de Portugal novamente para nível de investimento pelas 3 principais agências

A balança corrente foi excedentária aolongo de 5 anos consecutivos (pela primeiravez em democracia) devido a um déficecomercial de bens mais reduzido e um maiorsuperavit em serviços

Exportações representam agora 43% do PIB(vs 27% em 2005) suportadas por ganhos decompetitividade

Dívida privada brutaEm % do PIB (2)

40

60

80

100

120

140

160

2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018

Empresas

Famílias

Portugal Zona Euro

A dívida das empresas reduziu‐se significativamente desde o máximo em 2012, suportado na recuperação da atividade

O processo de desalavancagem das famílias está também a progredir favoravelmente,embora a um menor ritmo dado que a maior parte da dívida está relacionada com a habitação e tem maturidades mais longas

‐20

‐15

‐10

‐5

0

5

10

2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018

Balança comercial: bens Balança de rendimentosBalança comercial: serviços Balança corrente

‐12.0

‐9.0

‐6.0

‐3.0

0.0

3.0

2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018

Overall Balance Average 2000‐2017

5.3%

MédiaSaldo total

4

Enquadramento macroeconómico

Preparando o terreno para um crescimento económico sustentado

(1) Fonte: BPI Research, com base em dados INE e BPI.(2) Nota: valores ajustados por sazonalidade. Fonte: BPI Research com base em dados INE.(3) Fonte: BPI Research com base em dados Eurostat.

Taxa de desempregoEm % da população ativa (2)

4

6

8

10

12

14

16

18

2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018

Salários do setor privadoMédia móvel 12 meses, yoy% (3)

17,5%

6,6%

Crescimento real do PIBEm % yoy (1)

Previsão

Esperada desaceleração suave à medida que o ciclo económico avança

Crescimento do PIB real deverá manter‐se em c.2% em 2019‐21E com exportações e investimento (FBCF) como principais motores de crescimento

Recuperação do investimento suportada pelo aumento da confiança empresarial, condições de financiamento favoráveis e dinâmica do sector do turismo

A taxa de desemprego reduziu‐se para menos de metadedesde 2013, atingindo 6,6% em Setembro de 2018

Os salários do setor privado aumentaram 0,1% ao ano entre2010‐2T 2018 (enquanto na Zona Euro subiram 1,8%)

1

‐6.0

‐4.0

‐2.0

0.0

2.0

4.0

6.0

2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018

Euro area

PortugalZona Euro

‐4.0

2.8

‐6.0

‐4.0

‐2.0

0.0

2.0

4.0

6.0

2000 2003 2006 2009 2012 2015 2018 2021

Média. 2000‐2013: 0.3%

Média 2014‐2021: 1,9%

EE

5




6

A maior parte do trabalho já foi feita – Poupança de custos e geração de novos proveitos 2

Onde estamos hoje

Redução do quadro de pessoal: 334 pessoas em 2016 + 617 pessoas em 2017 resultando numa poupança de €53 M por ano

Infraestrutura tecnológica:migração com sucesso de todos os centros de dados do BPI para a infraestrutura do CaixaBank e centros de dados de contingência em caso de desastre; poupanças de €4.1M por ano

Gestão ativa dos custos financeiros: ALM; carteira ALCO, financiamento institucional, depósitos de clientes etc.

Simplificação: Enfoque de todas as equipas, investimentos e custos no negócio em Portugal

Execução bem sucedida de 139 projetos de poupança de custos até à data

Geração de novos proveitos

Revisão completa de comissões para a maioria dos produtos e serviços

Crédito ao consumo estruturado como um negócio autónomo

Coordenação plena da Banca Corporativa e de Investimento (CIB) do BPI com o CIB do CaixaBank.

Lançamento de 2 novos produtos de retalho: “Conta Valor” e “Habitação Taxa Fixa”

Execução de um “Plano de Eficiência” para poupança de 440,000 horas‐empregado/por ano de trabalho administrativo anteriormente assegurado pelas equipas comerciais nos Balcões

Investimento – pela primeira vez em 8 anos – em campanhas publicitárias

Poupança de custos

7

Resultados apurados até agora muito satisfatórios

Objetivo sinergias: €120 M em 3 anos

€113 M sinergias já totalmente executadas (131 projetos)

€12 M Em execução(29 projetos)

€78 M sinergias de custos

€47 M sinergias de proveitos

2

Onde estamos hoje

Sinergias identificadas e aprovadas

€125 M

8

A maior parte do trabalho já foi feita – Governance e simplificação

Simplificação

Encerramento/ venda

Encerramento esperado

• BPI Capital Africa, P.L. Abr 2017• BPI Macau (Sucursal) Mai 2017• BPI Johannesburg (E.R.) Set 2017• BPI Geneva (E.R) Set 2017• BPI Newark (E.R) Set 2017• BPI Caracas (E.R) Nov 2017• BPI Moçambique Sociedade de

Investimento, SA Dez 2017

• BPI Madrid (Sucursal) Nov 2018• BPI Cayman (Banco) Dez 2018• BPI Cayman (Sucursal) Dez 2018• BPI France (Sucursal) Dez 2018

• Banco Português de Investimento, SA (Banco)

Venda de ativos e passivos ao CaixaBank e encerramento

por fusão com o Banco BPI até final do ano

Governance

Recursos e gestão centrados exclusivamente no negócio core em Portugal

2

Onde estamos hoje

Novo e mais reduzido Conselho de Administração

Comités de controlo de reporte ao Conselho de Administração com novas dinâmicas de trabalho governance mais eficaz

Comités de tomada de decisão refletem a estrutura de governo do CaixaBank

ICAAP, ILAAP, SREP, RDA… nova documentação e procedimentos dentro dos novos requisitos e expetativas do BCE

3 ”funções corporativas” estabelecidas de acordo com a regulamentação CRDIV

Colaboração contínua e transferência de know‐how entre as do equipas CaixaBank e do BPI.

9

A maior parte do trabalho já foi feita – Reforço do capital

Reforço de capital

Impacto positivo no rácio de capital total: 400 bps

Emissão de T2: €300M

BPI Vida & Pensões vendido ao VidaCaixa

AM CABK AM

Acquiring Global Payments

Cartões de crédito Comercia

Equity trading & Research CABK CIB (4T18 est.)

Venda de negócios:

2017

2

Onde estamos hoje

2018

Venda da participação na Viacer (Super Bock)

10

BPI em síntese

(1) Em julho de 2018 para crédito e depósitos e em agosto de 2018 para crédito hipotecário; fonte: BPI e estatísticas do Banco de Portugal.(2) Os recursos de clientes consistem em depósitos e obrigações de retalho e recursos de Clientes com registo fora do balanço (fundos de investimento, seguros de capitalização e ofertas públicas).(3) De acordo com os critérios da EBA (European Banking Authority).NOTA: Toda a informação quantitativa refere‐se à atividade em Portugal (excluindo BFA e BCI).

Resultado líquido consolidado (Jan. a Set.; €M) 529.1

Resultado líquido em Portugal (Jan. a Set.; €M) 324.4

Resultado líq. recorrente em Portugal (Jan. a Set.; €M) 164.2

Recursos de Clientes (2) (€Bn.) 33.2

Depósitos de Clientes (€Bn.) 20.7

Carteira de crédito bruto (€Bn.) 23.4

Ativo total (€Bn, consolidado) 30.6

Rácio NPE (3) 3.8%

Cobertura por imparidades e colaterais 126%

Rácio CET1 fully loaded 13.1%

Rácio de Capital Total fully loaded 14.8%

Rácio de Leverage fully loaded 7.2%

Balcões (n.º) 496

Colaboradores (n.º) 4,898

Clientes (M) 1.95

2

Onde estamos hoje

5º maior banco em Portugal

Em termos de ativos totais de €31Bn

2M clientes

4.9 mil colaboradores

Foco na banca comercial em Portugal

Quotas de mercado: 9.9% em crédito; 11.4% em crédito habitação; 9.9% depósitos (1)

Rede de distribuição multicanal

Parte do Grupo CaixaBank

Instituição financeira líder na Península Ibérica, que detém 94.9% do capital do BPI

Representa 8% dos ativos consolidados do CaixaBank

Notações de rating Investment grade pelas 3 maiores agências

Dívida de longo prazo atualmente com classificação de rating Investment Gradepela Fitch (BBB), Moody’s(Baa2) e S&P (BBB‐)

Set.18

11

9.5%

11.0% 11.2%

14.6% 14.8%

Posicionamento atual do BPI – Dinâmicas positivas e solidez

Resultado líquido reportado (Portugal) , em €M

Melhoria consistente na rentabilidade Melhoria na eficiência Sólida posição de capital

BPI está a seguir um caminho de crescimento de proveitos

(1) Resultado líquido recorrente excluindo impactos extraordinários.(2) Custos recorrentes em % dos proveitos core. (3) Atividade doméstica em 2014‐16 e dados consolidados em 2017‐18 (phasing in).

2

Onde estamos hoje

Rácio de eficiência core (2) Capital total(3), em €M e em %

‐290

93 147 124 164

2014 2015 2016 2017 Sep‐18TTM

324

Resultados a Set‐18 (Portugal)

RoTE recorrente

8.6%

Resultado líquido recorrente (1)

€164M+20% yoy

86.8%

73.7%

67.3%64.8%

61.5%

2014 2015 2016 2017 Sep‐18TTM

1,583 1,716 1,819

2,472 2,525

2014 2015 2016 2017 Sep‐18

CapitalRácio de capital

9M 18

Set‐18últimos12M

Set‐18

12

Posicionamento atual do BPI – enfoque comercial

Crescimento do crédito com manutenção de baixos rácios de risco de crédito

Melhor risco do que os peersMaior dinamismo comercial

Crédito Habitação +1.4%

Consumo(1) +14%

Crédito a empresas +7.3%

Depósitos de Clientes(2) +7.0%

3.8%

4.9%

8.3%

13.2%

28.7%

BPI

Peer 1

Peer 2

Peer 3

Peer 4

(1) Crédito Pessoal, Cartões de crédito e financiamento automóvel.(2) Excluindo depósitos da BPI Vida, BPI Gestão de Activos e respetivos fundos de investimento e de pensões.(3) Fonte: BASEF Banca.(4) De acordo com o reportado pelas entidades, critério EBA. Grupo dos peers inclui: CGD, Milleniumbcp, Novobanco e SantanderTotta. Dados BPI de Setembro, peers de Junho 2018

Ganhos de quota de mercado

10.5%

11.4%

6.3%

9.4%

Habitação Crédito a empresas

Penetração em Clientes particulares(3) 2018

201720152014 20182016 201720152014 20182016

13.5%

Atividade reportada em Portugal, Set.2018 ytd, (variação de carteira)

Rácio NPE(4)Quotas de mercado, Ago. 2018

2

Onde estamos hoje

13

Posicionamento atual do BPI – canais digitais

BPI está na vanguarda da resposta às necessidades digitais dos Clientes

Liderança na penetração em internet banking

Particulares, penetração em internet banking (%) (1)

(1) % de Clientes de cada Banco que utiliza o canal no seu Banco.Fonte: BASEF Banca (Fevereiro a Agosto de 2018), DataE 2018

BPI tem lançado diversas novas funcionalidades nas suas Apps

Liderança na penetração em internet banking para empresas

Empresas, penetração em internet banking (%) (1)

2

Onde estamos hoje

#1 #2 #1

Particulares, penetração em mobile banking (%) (1)

Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5

14

1

3

2


i. Aumentar a rentabilidade de forma sustentável

ii. Acelerar a transformação da experiência do Cliente

iii. Desenvolver os recursos humanos do Banco

iv. Melhorar a eficiência operativa e organizacional

v. Consolidar a reputação do Banco assente na qualidade de serviçoao Cliente e à Sociedade



15

Plano Estratégico 2019‐21

Prioridades estratégicas5

3


Rentabilidade

Aumento sustentável

Experiência do ClienteAcelerar a

transformação

Recursos humanos

Desenvolvimento

Eficiência

Melhoria

Qualidade

Serviço a Clientes e Sociedade

16

Plano Estratégico 2019‐21 3


Plano Estratégico2019‐21

Rentabilidade Recursos humanos Eficiência QualidadeExperiência do

Cliente

Aumentar a rentabilidade de forma sustentável

Crescimento seletivo do crédito: consumo, habitação, empresas

Promover a diversificação das poupanças dos Clientes

Enfoque na domiciliação de ordenados

Crescer na distribuição de seguros

Reforçar ferramentas de rentabilidade por operação

Adotar IRB

Simplificar a oferta de produtos, serviços e pricing

Manter uma base de custos estável

Crescimento de volumes, 2019E‐21E CAGR

(1) Inclui fundos de investimento mobiliários, seguros de capitalização, PPR’s, OTRV ‐ exclui fundos de curto prazo e produtos de capital garantido.

Crédito a Clientes

5%

Recursos de Clientes

3%

8%

5%

6%

Crédito ao consumo

Crédito a empresas

Produtos de diversificação (1)

17



Acelerar a transformação da experiência do Cliente

Revisão de processos com foco na experiência do cliente

Aproveitar técnicas e meios de advancedanalytics para conhecer e compreender melhor as necessidades dos clientes

Desenvolver o potencial de ecossistemas (Life Journeys, tecnologia CABK)

Disponibilizar ferramentas de venda adequadas

Aumentar a percentagem de Clientes digitais(1) ambição 2021E: >50% (vs. 41% 2018)

Desenvolver os recursos humanos do Banco

Potenciar a formação e o desenvolvimento a todos os níveis

Fomentar a gestão do talento

Promover uma cultura ágil que fomente a motivação e envolvimento

Promover a integração cultural no Grupo CaixaBank



Cliente

(1) Percentagem calculada sem restrições de idade.

18



Melhorar a eficiência operativa e organizacional

Rever continuamente as redes de distribuição

Simplificar processos

Centralizar os processos não comerciais

Diferenciar níveis de serviço em função do valor potencial do cliente

Uso extensivo da digitalização para melhorar a eficiência

Consolidar a reputação do Banco com base na qualidade de serviço ao Cliente e à Sociedade

Manter uma elevada qualidade de serviço a Clientes

Posicionar o BPI como referência na gestão responsável e no compromisso social

Best bank in Portugal 2018

#1 Índice de satisfação CSI Banca (1S18)



Cliente

19

Objetivos de negócio 2019E‐21E 3


(1) Percentagem calculada sem restrições de idade.(2) Para particulares e empresas, em geral, índices de satisfação de internet banking e canais digitais segundo empresas independentes de estudos de mercado.(3) Inclui fundos de investimento mobiliários, seguros de capitalização, PPR’s, OTRV ‐ exclui fundos de curto prazo e produtos de capital garantido.

Crescer acima do mercado no crédito

11.5%12.5%

2018E 2021E

13.0%15.0%

2018E 2021E

Crédito Habitação

Quotas de mercado em %

+1 pp

+2 pp

Continuar a progredir nos canais digitais e nos produtos de poupança de longo prazo

Crédito Pessoal (contratação)

Crédito ao consumo 8% CAGR 2019E‐21E

Satisfação dos Clientes(2) Top 3 2019E‐21E

Clientes digitais(1) >50% 2021Evs. 41% 2018

Crédito a empresas e E&N 5% CAGR 2019E‐21E

Diversificação(3)

Domiciliação de ordenado 6% CAGR 2019E‐21E

6% CAGR 2019E‐21E

20

Objetivos financeiros 2019E‐21E 3


61%

50%

2018E 2021E

‐11 pp

Rácio C/I core (1)

(1) Custos recorrentes em % de proveitos core.(2) MF, dividendos, comissões líquidas, resultados por equivalência patrimonial (Allianz, Unicre e Cosec) e serviços pagos pelos negócios vendidos ao CaixaBank.

Proveitos core (2)

Custos recorrentes

Rácio C/I core (1)

Rácio NPL

7%CAGR 2019E‐21E

0%CAGR 2019E‐21E

50%2021E

<3%2021E

Melhoria da rentabilidade sustentada por aumento de proveitos, custos estáveis e baixo custo do risco

Criar Valor Com Valores

BANCO BPI, S.A.Sociedade aberta

Sede: Rua Tenente Valadim, n.º 284, 4100‐476 Porto, PortugalCapital Social: 1 293 063 324.98 euros;

Pessoa Colectiva e Matrícula na Conservatória do Registo Comercial do Porto sob o n.º 501 214 534

comunicação - cmvmbpi: prioridades estratégicas 2019‐21 pablo forero ceo bpi 27 de novembrode...

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