como montar um programa de qualidade de vida na empresa
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Orientação de como montar um programa qualidade de vida na empresaTRANSCRIPT
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QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAES
Prof. Ms. Tatiana Acioli Lins
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-Qualidade de vida e sade;-Paradigma da qualidade de vida no trabalho
Conceitos
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Sade e Qualidade de Vida
Relao comprometida pela busca humana desenfreada pela saciedade de suas necessidades
(Racionalidade instrumental)
Que necessidades?
Essenciais
Conforto
Consumo
Condies de alimentao e
moradia, educao, trabalho,
recreao e preveno de
doenas...
Relao Homem x Natureza
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Sade e Qualidade de Vida
CONCEITO DE SADE
O estado de completo bem-estarfsico, mental e social e no apenas aausncia de doena ou enfermidade
Organizao Mundial da Sade
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SEIDL; ZANNON, 2004
O que qualidade de vida?
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a percepo do indivduo sobre a sua posio na vida, nocontexto da cultura e dos sistemas de valores nos quais ele vive e
em relao a seus objetivos, expectativas, padres e
preocupaes
Conscincia sobre as condies de alimentao, abastecimento de
gua, moradia, transporte, destinao de resduos e esgotos, emprego,
renda, escola, seguridade, qualidade do ar, lazer, higiene, segurana
no trabalho ...
OMS, 1995
O que qualidade de vida?
Fsica
percepo sobre sua
condio fsica
Psicolgica
percepo sobre condies
afetiva e cognitiva
Relacionamento social
percepo sobre os
relacionamentos e os
papis adotados na vida Ambiental
percepo sobre aspectos
relacionados ao ambiente
onde vive
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O que ter qualidade de vida?
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Mas, o que significa gesto da qualidade de vida nas organizaes?
Porque ela to importante?
Como e porque este paradigma surgiu?
Quais as suas implicaes?
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A Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho um processohistrico que pode ser melhor compreendido a partir daseguinte dicotomia:
PARADIGMA CIENTFICO DA ADMINISTRAO
X
PARADIGMA DA QUALIDADE
Vejamos o seu desenvolvimento a partir da
primeira revoluo industrial.
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O mundo do sculo XVIII era
predominantemente rural.
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Maquinofatura X Manufatura
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Primeira Revoluo Industrial(1760-1860)
Indstria textil: A primeira mquina inventada.
O bastiador hidrulico
O tear mecnico
O descaroador de algodo
A mquina a vapor
Produo de cincia
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Objetivo da revoluo industrial
-Usar a tecnologia para produzir produtos baratos e emgrandes quantidades;
-A substituio do trabalho braal, na primeira, e odesenvolvimento de sofisticadas estratgias gerenciais,na segunda, no visavam substituir trabalhadores pormquinas, uma vez que os trabalhadoresdesempenhavam papel central e indispensvel noprocesso produtivo.
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Surgiram as primeiras estradas de ferro. A inveno da locomotiva
O barco a vapor O telgrafo A agricultura tambm sofreu melhoramentos ceifadeira mecnica.
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MOMENTO ATUAL
As organizaes mudam constantemente a forma degerenciar seus recursos financeiros, materiais e humanos;
A globalizao e o desenvolvimento tecnolgico vmmudando o comportamento das pessoas;
Por outro lado, a alta competitividade tem modificado asrelaes dentro das organizaes. Alguns radicalismos temsurgido como a busca pela vantagem competitiva sem aqual no se tem nada.
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MOMENTO ATUAL
Por estes motivos os ambientes de trabalho tem se tornado ambientesconflituosos, trazendo:
1.queda na produo;
2.estresse;
3.clima interpessoal negativo na rotina organizacional;
4.comprometimento da sade;
5. baixa na qualidade dos servios prestados.
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OUTROS FATORES DIFICULTADORES NO TRABALHO
1.Procedimentos automatizados de trabalho;
2.Posturas rgidas e tensas das chefias, na
relao com seus colaboradores;
3.Prazos de entrega cada vez mais curtos
dos trabalhos;
4.Presso para manuteno da produtividade
em alta;
5.Condies de trabalho inadequadas;
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OUTROS FATORES DIFICULTADORES NO TRABALHO
6. Monotonia e fragmentao do trabalho;
7. Ausncia de pausas nas tarefas;
8. Ausncia de fluxograma e planejamento
inadequados.
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REESTRUTURAO PRODUTIVA
Fenmeno ligado globalizao, no qual asempresas para obterem maior competitividade emnvel global se reestruturam.
SOBREVIVNCIA
MAXIMIZAO
ECONMICA
PRINCPIOS
LIBERALISTAS
(TICA LIBERAL)
BORGES, 1996
DOMNIO DA
NATUREZA
RACIONALIZAO
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CARACTERSTICAS
A reestruturao produtiva se caracteriza por dois elementos:
Inovao tecnolgica: Microeletrnica (Exemplos: computadores,celulares e robs) / Biolgica (Exemplos: Nanotecnologia, Ergonomia,Ergometia, Ergogenia) / Informacional (Internet, ambientes virtuais,redes sociais, simuladores, fibras ticas)
Inovao organizacional: terceirizao, just-in-time, kanban, ilhas deproduo, trabalho em equipe, condomnio ou plo industrial, CCQ(crculo de controle de qualidade), qualidade total.
PISSINATI JNIOR; BIANCO, 2004
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Origem da reestruturao produtiva
-A reestruturao produtiva veio com a chamada "TerceiraRevoluo Industrial" que tem como paradigma o modeloToyotista, desenvolvido no Japo na empresa Toyota de1950 a 1970;
-Afirma-se como oposio ao modelo de produoFordista/Taylorista;
-Comea a se desenvolver no Ocidente a partir da dcada de70.
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QUADRO COMPARATIVO
PRIMEIRA SEGUNDA TERCEIRA
INCIO 1780 1913 1975
PAS LDER INGLATERRA ESTADOS UNIDOS JAPO
CARRO-CHEFEIndstria txtil
(algodoeira)
Indstria automobilstica Indstria automobilstica
e eletroeletrnica
PARADIGMA MANCHESTER FORD TOYOTA
"HARDWARE
MATERIAL
Mquina de fiar, tear
mecnico, mquina a
vapor, ferrovia,
descaroador de
algodo
Eletricidade, ao,
eletromecnica, motor a
exploso, petrleo,
petroqumica.
Informtica, mquinas
CNC, robs, sistemas
integrados,
telecomunicaes, novos
materiais, biotecnologia.
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BASE DE
"SOFTWARE"
(ORGANIZACIO-
NAL)
Produo fabril,
trabalho
assalariado
Produo em srie,
linha de montagem ,
rigidez, especializao,
separao gerncia -
execuo
Produo flexvel, ilha de
produo, "just in time",
qualidade total, integrao
gerncia - execuo
TRABALHO
Semi - artesanal,
qualificado,
"poroso",
pesado, insalubre
Especializado,
fragmentado, no -
qualificado, intenso,
rotineiro, insalubre,
hierarquizado
Polivalente, integrado, em
equipe, intensssimo,
flexvel, estressante, menos
hierarquia
VOLUME
INVESTIMENTOS
Baixo Alto Altssimo
RELAO INTER
EMPRESAS
Livre
concorrncia
Monoplio, forte
verticalizao
Monoplio, forte
horizontalizao
(terceirizao), formao de
megablocos comerciais
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ESCALA Local, nacional,
internacional
Nacional, internacional Internacional, global
DOUTRINA Liberalismo
(Adam Smith,
John Locke)
Liberalismo at 30;
Keynesianismo ps-30
Neoliberalismo
(Thatcher, Reagan)
PRODUTIVIDADE Grande elevao Grande elevao Grande elevao em
ritmo vertiginoso
CONSUMO Grande expanso Grande expanso Tendncia estagnao
EMPREGO Forte expanso
principalmente na
indstria.
Forte expanso
principalmente na
grande indstria
Forte retrao
principalmente na
indstria, trabalho
parcial, precrio,
informal
REAO
TRABALHADORESPerplexidade, quebra
de mquinas,
cooperativismo,
primeiros sindicatos
Perplexidade, reforo
dos sindicatos,
conquistas sociais
(salrios, previdncia,
jornada de trabalho,
contrato coletivo)
(at o momento)
Perplexidade,
dessindicalizao,
fragmentao, tendncia
"parceria" assumida ou
conflitiva
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PARADIGMAS CIENTFICOS DA ADMINISTRAO
TAYLOR
CONTROLE DO MOVIMENTO HUMANO;
ESPECIALIZAO;
DIVISO DO TRABALHO
FORD
MASSIFICAO DO CONSUMO;
LINHA DE PRODUO;
PRODUO EM SRIE
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Taylorismo
Baseia-se nos seguintes princpios:
-Mecanizao da produo: repassa o saber do trabalhadorpara a mquina, sempre que possvel;
-Racionalizao do tempo e do movimento: buscar amaneira certa de executar uma tarefa, com o menor gastode tempo e energia possvel;
-Seleo e treinamento "cientfico": definir um perfiladequado tarefa a ser executada, com apoio deprofissionais das reas de psicologia e servio social.
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Taylorismo
-Separao entre a concepo e a execuo do trabalho: gerncia cabe o trabalho de "pensar", de decidir o processode produo em operaes limitadas, de tal forma que selimite ao trabalhador a execuo daquilo que foi prescrito edeterminado pela chefia;
-Plano de incentivo salarial: incentivar monetariamente otrabalhador, pagando-o por pea produzida ou horatrabalhada.
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Fordismo
-Produo estandardizada (padronizada) na linha demontagem da indstria automobilstica. O tempo deproduo passou a ser determinado pelo fluxo da linha demontagem, fixando o trabalhador ao seu posto eestabelecendo o conceito de tempo imposto;
-O Fordismo no uma ruptura com Taylor. Ele d as basestcnicas e culturais para um novo impulso na "revoluo" daproduo, feita principalmente pela indstria automobilstica;
-Economia em grande escala e a padronizao dos produtos.
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Conseqncias
Econmicas:
a produo em massa exige consumo em massa
Trabalhadores ganham mais
Polticas e sociais:
Diminuio do poder do trabalhador sobre o processo de trabalho
Pacto social entre capital e trabalho
Governos social-democratas na Europa ("welfare state" = Estado doBem-Estar Social): devido ao crescimento e fora movimentooperrio, "guerra fria" e "ameaa do comunismo"
Reconhecimento dos sindicatos pelos capitalistas; reconhecimentoda legitimidade da ordem capitalista pelos trabalhadores;investimento do Estado em benefcios sociais (seguro-desemprego...)
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PARADIGMA DA QUALIDADE TOTAL
TOYOTISMO / OHNISMO / JAPONIZAO
PRODUO FLEXVEL
OPERADOR FUNCIONAL
TRABALHO EM EQUIPE
GESTO PARTICIPATIVA
TOLFO, 1996
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O MODELO TOYOTISTA
Origem: Japo ; quando: 1950 a 1970.
Como foi criado?
a) importao de tcnicas de gesto dos supermercados dos EUA
b) introduo da experincia do ramo txtil trabalho com vrias mquinas
Caractersticas principais:
a) produo conduzida pela demanda e pelo consumo: o consumo determina aproduo;
b) produo variada pronta para suprir o consumo;
c) produo flexvel: "polivalncia" do trabalhador = trabalho com vrias mquinas;
d) trabalho em equipe: rompe-se com o trabalho parcela do Fordismo;
e) horizontalizao: contra a verticalizao fordista;
f) intensificao do trabalho;
g) flexibilizao dos trabalhadores: horas extras, trabalho temporrio esubcontratao.
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Qualidade de Vida nas organizaes
NASCIMENTO, 2008
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Qualidade de Vida nas organizaes
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Como implementar um programa de QVT (qualidade de vida no trabalho)?
Metodologia para implementao de programa de Bem-estar e QVT
Reflexo sobre ...
-Quais reas sero abordadas;
-Qual o conceito de QVT defendido;
-Identificar as expectativas da empresa em relao ao programa;
-Conhecer a empresa (cultura organizacional)
Modelo de Ogata e Samurro (2011)
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Como implementar um programa de QVT (qualidade de vida no trabalho)?
Modelo de Ogata e Samurro (2011)
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Primeira etapa: pesquisa e avaliao diagnstica
-Importante para compreender como surge a demanda e desenvolver os primeiros passos paraimplantao de programas (mandato);
-Esta etapa pode durar cerca de 3 meses a 1 ano (dependendo das caractersticasorganizacionais e disponibilidade da equipe);
-Fase importante para se repensar metas e estratgias
Ex.: Reduzir custos com assistncia mdica ou melhorar
a imagem da empresa atravs de programas de QVT.
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Tendncia mundial...
Programas voltados reduo de fatores de risco sade para manuteno da produtividade
Qual o caminho?
Mudana no estilo de vida e nos padres de comportamento
Deve-se focalizar os fatores de risco sade considerados como modificveis
Primeira etapa: pesquisa e avaliao
diagnstica
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Doenas cardacas
-Colesterol elevado;
-Tabagismo;
-Hipertenso arterial;
-Excesso de peso;
-Sedentarismo;
Comportamentos de risco
-Uso de cinto de segurana;
-Controle de velocidade;
-Tabagismo;
-Uso de lcool e direo
Doenas respiratrias-Tabagismo;
-Poluio;
-Fumante passivo;
Cncer
-Tabagismo;
-Obesidade;
-Baixa ingesto de fibras;
-Dieta rica em gordura.
FATORES DE RISCO SADE MODIFICVEISCHAPMAN, 2005
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Mandato para iniciar
Apesar da necessidade do programas de QVT a maioria dos lderes so resistentes
sua aplicao
Torna-se necessrio, dessa forma, realizar
uma pesquisa sobre o estgio de prontido
da empresa
A prontido da empresa pode ser entendida
como o interesse inicial ou disposio da
organizao para implementao de
programas de QVT e bem-estar
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Mandato para iniciar
Algumas questes devem nortear essa iniciativa:
1. A empresa est no momento certo para implantar um
programa de bem-estar?
2. Ela tem metas claras realistas que possibilitem a
implementao de um programa?
3.A empresa entende a necessidade de cada etapa no
processo de implementao?
4. Qual seria a participao da empresa para pesquisa e
avaliao diagnstica do programa?
5. A organizao deseja participar e acompanhar o
planejamento do programa?
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Mandato para iniciar
A partir desta pesquisa inicial podemos utilizar um modelo de
classificao dos estgios de prontido (ou interesse) para
pensar os tipos de ao mais adequados (ODONNEL, 1995)
Estgio Ao
1. No est interessada O foco deve ser sensibilizar para o conceito
e as vantagens de se lanar um programa
2. Interessada na idia, mas insegura
quanto implementao na empresa
Faa uma anlise da viabilidade de
implementao na empresa e, com base
nos resultados, decida como proceder
3. Interessada em implementar, mas no
sabe como o programa deveria ser.
Comece o processo de avaliao e
planejamento desenhando junto com os
gestores o modelo de programa que ser
implementado
4. Deseja implementar o programa, mas
ainda h baixo interesse do funcionrios em
virtude da pouco informao.
Siga com a implementao do programa,
envolvendo os funcionrios no processo de
deciso participativa.
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Mandato para iniciar
ATENO (1)!!!
Invariavelmente, a organizao prioriza alcanar
melhores resultados em seus negcios. um
programa se mantm e ganha credibilidade se puder
agregar para que essa meta seja alcanada. por
isso, em alguns casos, deve-se inicialmente
identificar a viabilidade do programa no contexto em
que a empresa se encontra.
OGATA; SIMURRO, 2011, p.46
preciso ser flexvel
e no desistir
facilmente!
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Mandato para iniciar
ATENO (2)!!!
Desde o incio do processo de implementao do
programa de bem-estar e qualidade de vida, o
organizao precisar de algum com
conhecimentos sobre sade e qualidade de vida,
bem como sobre aspectos tcnicos do programa.
OGATA; SIMURRO, 2011, p.46
MULTIDISPLINARIDADE
TRANSDISCIPLINARIDADE
INTERDISCIPLINARIDADE
TEORIA DA COMPLEXIDADE!
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Pesquisa de viabilidade
OGATA; SIMURRO, 2011
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DVIDAS?
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O Gestor do programa
Todo programa exige a contratao de um bom
gestor;
Em geral os gestores so consultores ou profissionais
de recursos humanos, sade e segurana no trabalho;
No Brasil, no se exige que essa pessoa tenha
formao na rea de sade;
Apesar disso, ter conhecimentos profundos sobre a
rea de sade pode ajudar;
Mas, quais as competncias de
um bom gestor de programa?
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O Gestor do programa
Tarefas principais:
Avaliar
Aconselhar
Acessar
Apoiar
Acompanhar
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O Gestor do programa
PERFIL
Sensvel s pessoas Ter conhecimento de coaching
Aberto a novas idias Facilitador
Orientado a objetivos Bom ouvinte
Comunicativo Proativo
Organizado Decisivo
Autoconfiante Saber delegar
Persuasivo Comprometido
Criativo
OGATA; SIMURRO, 2011
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O Gestor do programa
QUADRO DE COMPETNCIAS
Comunicao e marketing Oramento financeiro
Gesto de pessoas Negociao
Sade, bem-estar e QV Gerenciamento de projetos
Conceitos sociais e de mudana
de cultura organizacional
Metodologia
Noes de pesquisa, projetos e
avaliao
Gesto de dados e
tecnologia
OGATA; SIMURRO, 2011
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Suporte das lideranas
1- fundamental ter um forte suporte das mais altas lideranas
da organizao;
2-Quando a idia parte de altos setores da hierarquia no
preciso convencer os demais gestores sobre a necessidade da
implementao;
3-Algumas reunies presenciais com o lder da empresa so
necessrias.
DICA DE FILME!
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Suporte das lideranas
SUGESTES ...
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Suporte das lideranas
http://www.niajajuris.org.br/index.php/component/content/article/529-programa-
de-qualidade-de-vida-no-trabalho-do-tjrs-e-eleito-o-melhor-do-pais
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Lista das melhores
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DVIDAS?
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Formao do comit
Refere-se participao dos empregados no
processo de elaborao e instalao do
programa. Essa participao fundamental
para o sucesso da interveno!
O comit pode auxiliar:
-Planejando aes;
-Oferecendo idias e alternativas para maior envolvimento;
-Auxiliando na escolha dos melhores incentivos;
Mas, como formar o comit?
Adotando critrios de elegibilidade!
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Formao do comit
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Formao do comit
ATENO!O comit deve ser constitudos por sujeitos de
diferentes setores para que ter credibilidade e para que
se possa atingir reas estratgicas da empresa:
Benefcios sociais Associao de empregados
Treinamento Lazer/clube/grmio
Recursos humanos Comunicao/ marketing
rea mdica Consultor interno ou externo
Representante da alta direo Sindicato
Representante dos diversos setores da
empresa
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Avaliao diagnstica uma ampla investigao que nos fornece informaes
importantes sobre as caractersticas da organizao, o
perfil de sade estilo de vida dos funcionrios e sobre
as expectativas, necessidades e interesses da
populao.
FASE 1:
Levantamento
de dados
FASE 2:
Elaborao dos
relatrios da Avaliao
Diagnstica
Dados da
empresa Aspectos econmicos
e produtividade
Dados dos
funcionrios Custos de
assistncia
mdica
Relatrio
individual
Relatrio
gerencial
FASE 3:
Apresentao de
resultados
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Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados
Dados da empresa
Objetivos:
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Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados
Dados da
empresa
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Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados
preciso conhecer e comprovar o impacto dos
resultados do programa de forma efetiva.
IDENTIFICAO
Quais os custos
relevantes?
MEDIDA
Como e o que
medir?
VALORAO
Quais os
custos?
RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO
Aspectos econmicos e produtividade
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Avaliao diagnstica
Os custos relativos produtividade esto
relacionados a:
Presentesmo: Doentes que permanecem trabalhando, mas menos
produtivos.
Turnover: Sobrecarga dos colegas, alocao de substitutos,
recrutamento, treinamento
Absentesmo: Falta de assiduidade ao trabalho
Incapacidade: de longo prazo e aposentadorias por invalidez
Mortalidade
Aspectos econmicos e produtividade
FASE 1: Levantamento de dados
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Avaliao diagnstica
Presentesmo
-Fator quase invisvel nas organizaes (HEMP, 2004);
-Os problemas de sade associados ao presentesmo so leves e no
trazem consequncias graves (alergias, ansiedade, enxaqueca, dores
nas articulaes, gases, obstipao, sndrome de clon irritvel);
Varivel difcil de medir, porm existem dois instrumentos principais:
1- WPAI-GH (Work Productivity and Activity Impairment Questionnaire-
General) (6 questes)
2- WLQ (Work Limitation Questionnaire) (25 questes)
CICONELLI et al., 2006; SOREZ et al. 2007
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Avaliao diagnstica
Absentesmo
Pode ser medido a partir de 3 medidas:
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Avaliao diagnstica
Absentesmo
Obs.: No incluir afastamentos por licena-
maternidade, frias, feriados repouso
semanal ou compensado e demais licenas
legais.
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DVIDAS?
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Avaliao diagnstica
Estado de sade (medidas antropomtricas)
Exames laboratoriais (taxas bioqumicas)
Fatores de risco (avaliar o nmero de fatores de risco)
Percepo dos participantes (sobre qualidade de vida)
Dados dos funcionrios
FASE 1: Levantamento de dados
ESTILO DE VIDA...Hbitos dirios
Alimentao
Atividade Fsica
Estresse
Tabagismo
Frequncia
Quantidade
Qualidade
Densidade
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Avaliao diagnstica
Deve-se observar, tambm, os interesses, expectativas e necessidade
dos funcionrios e o estado de prontido para mudana.
Dados dos funcionrios
FASE 1: Levantamento de dados
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Avaliao diagnstica
Sinistralidade: relao entre as despesas com
servios mdicos, de diagnstico, internao e
reabilitao e os recursos financeiros e
oramentrios disponveis;
Nmeros de eventos: Consulta, exames e
internaes gerados pelos empregados e
dependentes;
Doenas mais prevalentes
Custos relacionados a dependentes
FASE 1: Custo de assistncia mdica
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Avaliao diagnstica
Deve-se realizar um relatrio de feedback para as pessoas e para a
empresa. Informar sobre os resultados pesquisados d credibilidade
de que algo novo ir acontecer a partir da pesquisa diagnstica.
FASE 2: Elaborao dos relatrios da
avaliao diagnstica
Relatrio individual:
Perfil de sade e estilo de vida;
reas crticas presentes e pontos fortes;
Recomendaes para a melhoria da qualidade de vida
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Avaliao diagnstica
FASE 2: Elaborao dos relatrios da
avaliao diagnstica
Relatrio gerencial:
Principais fatores de risco sade;
reas crticas presentes e pontos fortes;
Prioridades a serem atendidas;
Grupos por estado de sade, prontido para mudana;
Sugestes para o desenvolvimento de aes especficas.
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Avaliao diagnstica
FASE 3: Apresentao dos resultados
presidncia e aos funcionrios
Os resultados da avaliao precisam ser apresentados direo da
empresa para que esta entenda melhor sobre a necessidade do
programa. Uma apresentao formal para a presidncia pode ser
bastante conveniente no sentido de demonstrar os resultados
encontrados na pesquisa.
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Avaliao diagnstica
RESUMO
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Segunda etapa: planejamento do programa
-Onde se quer chegar;
-O que deve ser feito, quando e como;
-Definir objetivos e meios.
Operacionalmente, planejar significa:
Apresentar a avaliao diagnstica chefia;
Compreender e sensibilizar as lideranas com as necessidadeslevantadas;
Integrar com a poltica da empresa;
Ter misso e transmitir valores corporativos;
Ser adaptado s condies da empresa;
Ter legitimidade e identidade com a empresa;
Envolver as reas pertinentes
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Segunda etapa: planejamento do programa
VISO E MISSO
A viso representa o sonho estratgico e alcanvel do programa.
Deve ser construda com base no processo participativo de todos os
elementos do comit.
O que pretendemos ser?
O que faremos para ser o que pretendemos?
Com quem queremos trabalhar?
O que faremos para ter apoio?
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Segunda etapa: planejamento do programa
VISO E MISSO
A misso deixa clara a razo pela qual se deve implementar o
programa
O que faremos?
Para quem faremos?
Onde faremos?
Por que faremos?
Como faremos?
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Segunda etapa: planejamento do
programa
VISO E MISSO
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FASE 3 Custos do Servio
Considerar:Quantos
funcionrios
Quanto tempo
Recursos materiais
Capital Humano
Local
-
Importante
Abrir empresa com a finalidade especfica
Regularizar perante rgos regulamentares
Estar atento aos editais
Fazer um bom Plano de Negcios
Estabelecer um cronograma de aes
Focar em empresas de mdio e grande porte
Montar uma excelente equipe de trabalhobaseada nas competncias e habilidades