como conduzir uma negociacao edicao revista ttnp

Como Conduzir Uma Negociação

CHEGAR A ACORDO

SEM CEDER

Edição revista e actualizada

Getting to YES

Traduzido do inglês por

Maria João Goucha

Roger FisherWilliam Ury Bruce Patton

Conteúdos

PREFÁCIO À TERCEIRA EDIÇÃO 9PREFÁCIO À SEGUNDA EDIÇÃO 15INTRODUÇÃO 17

I O PROBLEMA 21CAPÍTULO 1 > NÃO DISCUTA POSIÇÕES 22

II O MÉTODO 35CAPÍTULO 2 > SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS 36CAPÍTULO 3 > CENTRE-SE NOS INTERESSES E NÃO EM POSIÇÕES 59CAPÍTULO 4 > INVENTE OPÇÕES PARA PROVEITO MÚTUO 75CAPÍTULO 5 > INSISTA NA UTILIZAÇÃO DE CRITÉRIOS OBJECTIVOS 100

III SIM, MAS... 115CAPÍTULO 6 > E SE ELES FOREM MAIS PODEROSOS? (DESENVOLVA A SUA MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA UM ACORDO NEGOCIADO) 116CAPÍTULO 7 > E SE ELES NÃO QUISEREM ENTRAR NO JOGO? (USE A NEGOCIAÇÃO JIU-JITSU) 126CAPÍTULO 8 > E SE ELES UTILIZAREM PROCESSOS DESONESTOS? (TENTE DOMAR O NEGOCIADOR INFLEXÍVEL) 148

IV EM CONCLUSÃO 163

V DEZ PERGUNTAS SOBRE COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO 167

AGRADECIMENTOS 211ÍNDICE ANALÍTICO 214NOTA SOBRE O PROJECTO NEGOCIAL DE HARVARD 221

Dez Perguntas Sobre Como Conduzir Uma Negociação

Imparcialidade e Negociação “de Princípios”> Pergunta 1 “Faz sempre sentido assumir uma posição negocial?”> Pergunta 2 “E se a outra parte tiver uma noção de imparcialidade diferente?”> Pergunta 3 “Devo ser imparcial mesmo que não seja preciso?”

Lidar com as Pessoas> Pergunta 4 “Que devo fazer quando as pessoas são o problema?”> Pergunta 5 “Devo negociar até com terroristas ou nazis? Quando é que faz sentido não negociar?”> Pergunta 6 “Como devo ajustar a minha abordagem negocial, tendo em conta as diferenças de personalidade, género, cultura, entre outras?”

Tácticas> Pergunta 7 “Como devo decidir ‘Onde nos podemos encontrar?’, ‘Como devemos comunicar?’, ‘Quem deve fazer a primeira oferta?’ e ‘Por que valor devo começar?’”> Pergunta 8 “Concretamente, como consigo passar da invenção de opções para um compromisso?”> Pergunta 9 “Como pôr em prática estas ideias sem correr grandes riscos?”

Poder> Pergunta 10 “A minha forma de negociar tem alguma importância se a outra parte for mais poderosa?” e “Como posso melhorar o meu poder negocial?”

O PROBLEMA1. Não Discuta Posições

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CAPÍTULO 1

Não Discuta Posições

Independentemente de se estar a negociar um contrato, um problema familiar ou um acordo de paz entre nações, as pessoas preocupam -se sistematicamente com as posições negociais. Cada parte assume uma posição, defende -a e faz concessões para chegar a um compromisso. O exemplo clássico que ilustra este gingar negocial é a discussão en-tre cliente e proprietário numa loja de artigos em segunda mão:

Cliente > Quanto quer por este prato de latão?Proprietário > É uma peça muito bonita, não acha? 75 dólares é um bom preço.Cliente > Não vê que está todo amolgado? Dou -lhe 15.Proprietário > Francamente! Ainda podia considerar uma proposta aceitável, mas 15 dólares não é nada razoável.Cliente > Sendo assim, ofereço -lhe 20, mas 75 dólares é impensável. Faça -me um preço adequado.Proprietário > Não posso fazer uma coisa dessas, minha senhora. Vendo -lho por 60 dólares e não aceito cheques. Cliente > 25.Proprietário > Custou -me muito mais do que isso. Mas estou disposto a aceitar uma proposta séria. Cliente > 37,50. É o máximo que lhe ofereço.Proprietário > Já reparou na gravura desse prato? Para o ano, peças deste género vão valer o dobro do que valem hoje.

E assim por diante! Talvez cheguem a um acordo, ou talvez não.Qualquer método de negociação pode ser julgado com alguma pre-

cisão mediante três critérios: deve dar origem a um acordo pondera-do, se for possível chegar a acordo; deve ser eficiente; e deve melho-rar, ou pelo menos não estragar, a relação existente entre as partes. (Podemos caracterizar um acordo ponderado como aquele que, na

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NÃO DISCUTA POSIÇÕES

medida do possível, contempla os legítimos interesses de cada uma das partes, analisa com imparcialidade os interesses em conflito, é duradouro e tem em consideração os interesses comuns.)

A forma mais comum de negociação, ilustrada pelo exemplo ante-rior, depende da sucessiva tomada – e cedência – de posições.

Tomar posições numa negociação, como o fazem a cliente e o pro-prietário, significa satisfazer determinados requisitos com alguma utilidade. Por um lado, dá a conhecer à outra parte as suas inten-ções. Por outro, serve de apoio a uma situação incerta e preocupante. E, por fim, poderá permitir que se estabeleça um acordo em termos aceitáveis. Mas estes requisitos podem ser satisfeitos de outra forma, já que as posições negociais não reúnem os critérios básicos necessá-rios para celebrar, de forma eficaz e amigável, um acordo ponderado.

Discutir posições dá origem a resultados insensatos

Ao discutir posições, os negociadores têm tendência para persistir nessas mesmas posições. Quanto mais clarificar a sua posição e a defender contra eventuais ataques, mais comprometido fica. Quanto mais tentar convencer a outra parte de que lhe é impossível mudar a sua posição inicial, mais difícil se torna fazê -lo. O seu ego identifica--se com a sua posição e agora o seu único interesse é “salvar a face” – conciliando a acção futura com as posições tomadas anteriormente – inviabilizando cada vez mais a possibilidade de um acordo poder, de forma ponderada, conciliar os interesses iniciais de ambas as partes.

O perigo de que as posições negociais possam vir a inviabilizar uma negociação está bem patente no malogro das conversações, rea-lizadas em 1961, durante o mandato do presidente, John F. Kennedy, quanto à proibição generalizada de realizar experiências nucleares. Se tivessem sido bem sucedidas, estas negociações poderiam ter travado em grande parte a corrida às armas de grande alcance que aconteceram ao longo das três décadas seguintes. A questão crítica era decidir quantas inspecções por ano, in loco, poderiam os Estados Unidos e a União Soviética realizar no território do outro país, para

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COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAÇÃO

investigar ocorrências sísmicas suspeitas. A União Soviética acabou por concordar com três inspecções, mas os Estados Unidos insisti-ram em pelo menos dez. E aí a discussão – de posições – terminou, apesar de nenhum dos países ter percebido se uma “inspecção” im-plicaria uma pessoa a averiguar durante um dia, ou centenas de pes-soas a bisbilhotar indiscriminadamente durante um mês. Nenhuma das partes se esforçou por definir uma metodologia de inspecção que conciliasse o interesse que os Estados Unidos tinham na verificação, com o desejo mútuo de que a ingerência fosse mínima.

Cada grupo focar-se nas suas posições quase levou a um desne-cessário derramamento de sangue numa disputa entre agricultores e a companhia petrolífera nacional do Iraque, a seguir à queda do regime de Saddam Hussein.

Agricultores deslocados no sul do Iraque tinham-se juntado, tinham arrendado terras aráveis ao governo, e tinham usado as suas últimas economias e empréstimos para plantar culturas. Infelizmente, ape-nas alguns meses depois, os agricultores receberam cartas a ordenar que deixassem as terras imediatamente, de acordo com as cláusu-las do seu contrato de arrendamento, porque tinha sido descoberto petróleo naquelas terras. A companhia petrolífera disse: “Saiam das nossas terras.” Os agricultores responderam: “As terras são nossas, não saímos.” A petrolífera ameaçou chamar a polícia. Os agricultores responderam: “Nós somos muitos.” Então a companhia petrolífera nacional ameaçou trazer o exército. “Nós também temos armas, não saímos”, foi a resposta. “Não temos nada a perder.”

Enquanto as tropas se reuniam, o derramamento de sangue foi evitado pela intervenção, no último minuto, de um oficial que ti-nha acabado de fazer um curso sobre alternativas de negociação de posições. “Daqui a quanto tempo esperam poder produzir pe-tróleo nestas terras?”, perguntou à companhia petrolífera nacional. “Provavelmente daqui a três anos”, responderam-lhe. “O que preten-dem fazer com a terra nos próximos meses?” “Fazer um primeiro levantamento sísmico das camadas profundas.” Depois perguntou aos agricultores: “Qual é o problema de saírem agora, como eles pedem?” “As colheitas são daqui a seis semanas. Representam tudo o que temos.”

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Pouco depois, alcançou-se um acordo: os agricultores podiam fa-zer as suas colheitas. Não impediriam as actividades preparatórias da companhia. Na verdade, a companhia esperava poder brevemente contratar muitos dos agricultores como trabalhadores para a sua ac-tividade de construção. E não obstou a que continuassem a cultivar entre a sua maquinaria.

Como fica demostrado por estes exemplos, à medida que se vai dando cada vez mais atenção às posições, diminui o interesse em satisfazer as preocupações fundamentais entre as partes envolvidas. O acordo torna -se menos provável, e qualquer acordo poderá resul-tar de um compromisso irreflectido de posições finais e não de uma solução cuidadosamente encontrada para satisfazer os legítimos inte-resses de ambas as partes. O resultado é, frequentemente, um acordo menos satisfatório para cada uma das partes, ou nenhum acordo, de todo, quando um bom acordo teria sido possível.

Discutir posições não é eficaz

O método normal de negociação pode dar origem a um acordo (o preço do prato de latão) ou a um malogro (o número de inspecções realizadas in loco). Em ambos os casos, o processo é moroso.

Discutir posições constitui um entrave à realização de um acordo. Ao assumir uma posição negocial, tenta aumentar a possibilidade de que qualquer acordo alcançado lhe seja favorável, partindo de uma posição extrema, mantendo -se obstinadamente inflexível, ocultando as suas verdadeiras intenções e fazendo apenas as concessões neces-sárias para que a negociação possa avançar. A parte contrária assume um comportamento idêntico e cada um destes factores acaba por in-terferir com a provável realização imediata de um acordo. Quanto mais extremas forem as posições iniciais e menores as concessões, mais tempo e esforço serão necessários para descobrir se é ou não possível chegar a acordo.

O processo normal de negociação requer igualmente um núme-ro considerável de decisões individuais, relativamente ao que cada negociador pretende oferecer ou rejeitar e até que ponto pretende

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fazer concessões. Tomar posições não é fácil e demora muito tem-po. Tomar uma decisão implica não só fazer cedências à outra parte, como tende igualmente a criar condições para que se continue a ce-der, o que significa que um negociador não se sente muito motivado para agir com rapidez. Assim, é normal que actue deliberadamente devagar, que ameace desistir, que crie dificuldades, e que opte por outras tácticas deste género, todas elas aumentando o tempo e os custos necessários para chegar a um acordo, bem como o risco de não se chegar a nenhum.

Discutir posições põe em perigo uma relação em curso

As posições negociais transformam -se num confronto de vontades. Cada negociador afirma o que pretende e não pretende fazer. A tarefa de encontrar em conjunto uma solução aceitável tem tendência para se transformar numa disputa. Cada uma das partes tenta forçar a ou-tra a mudar de posição, por todas as formas que estão ao seu alcance. “Não vale a pena insistires. Se queres vir comigo ao cinema é para ver o Avatar, e mais nada.” É normal que uma das partes se sinta irritada e ressentida à medida que julga estar a submeter -se à vonta-de intransigente do outro e a esquecer os seus legítimos interesses. É por isso que as posições negociais desgastam as relações existentes e, por vezes, provocam rupturas. Empresas que, durante anos, man-têm negócios em comum, podem acabar por pôr cobro a uma rela-ção. Vizinhos chegam a incompatibilizar -se. E os sentimentos desa-gradáveis que estas situações originam podem durar uma eternidade.

As posições negociais pioram quando há muitas partes envolvidas

Embora seja desejável que numa negociação participem apenas duas pessoas, a verdade é que este número é quase sempre superior. A uma mesa de negociações podem sentar -se vários interessados, ou cada

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uma das partes pode ter os seus constituintes, os superiores, a direc-ção ou comissões com os quais é necessário negociar. Quanto maior for o número de pessoas envolvidas numa negociação, mais graves são os inconvenientes que resultam da tomada de posições negociais.

Se 150 países encetarem negociações, como acontece em inúmeras assembleias das Nações Unidas, é quase impossível enveredar por posições negociais. O consenso pode ser geral, mas uma parte pode não concordar. É extremamente difícil fazer concessões recíprocas pois nunca se sabe a quem se faz a concessão. Apesar de serem aos milhares, os acordos bilaterais ficam sempre muito aquém dos acor-dos multilaterais. Nestas circunstâncias, as posições negociais levam à formação de coligações entre as partes, cujos interesses comuns são habitualmente mais simbólicos do que substantivos. Nas Nações Unidas, este tipo de coligações origina frequentemente relações ne-gociais entre “o” Norte e “o” Sul, ou entre “o” Leste e “o” Ocidente. O facto de os grupos serem numerosos dificulta a tomada de uma posição comum. E, pior do que isso, torna -se muito mais difícil al-terar uma posição que tenha sido tomada à custa de muito esforço. Igualmente difícil se torna alterar uma posição se as altas autorida-des, que participam na negociação a nível extraordinário, forem obri-gadas a dar o seu consentimento, apesar de terem estado ausentes da mesa de negociações.

Ser simpático não é solução

Muitas pessoas reconhecem que as posições negociais inflexíveis têm um custo elevado, nomeadamente no que diz respeito às partes e à relação que entre elas se estabelece. Seria possível evitar esta si-tuação se se adoptasse um estilo mais cordial de negociação, enca-rando o outro não como adversário mas como amigo, tendo por ob-jectivo principal chegar a acordo e não à vitória. Neste delicado jogo negocial, a regra é fazer ofertas e concessões, confiar no parceiro, ser amável e ceder o necessário para evitar o confronto.

O quadro seguinte caracteriza os dois estilos de posição negocial: estilo flexível e estilo intransigente. A maioria das pessoas escolhe a

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sua estratégia negocial optando por um destes dois estilos. Perante as escolhas existentes no referido quadro, e relativamente a posições negociais, considera -se uma pessoa flexível ou intransigente? Ou prefere optar por uma estratégia intermédia?

O delicado jogo negocial atribui mais importância à construção e à estabilidade de uma relação, um pouco à semelhança do que se passa dentro de muitas famílias e entre amigos. Este processo re-vela ser eficaz, pelo menos no que diz respeito à rápida obtenção de resultados. É altamente provável que se consiga um acordo quando as partes envolvidas disputam entre si uma maior generosidade e solicitude, apesar de o resultado poder ser menos acertado. Os resul-tados talvez não sejam tão desastrosos como na história, da autoria de O. Henry, daquele casal indigente, em que a afectuosa mulher vende a sua trança para poder comprar uma bonita bracelete para o relógio do marido, e este, desconhecendo o que se passa, vende o seu relógio para poder comprar umas bonitas travessas para o cabelo da sua mu-lher. No entanto, qualquer negociação essencialmente preocupada com a relação em si corre o risco de produzir um acordo irreflectido.

ProblemaPosições negociais: que jogo prefere?Flexível> Os participantes são amigos.> O objectivo é o acordo.> Faz concessões para cultivar a relação.> É flexível com as pessoas e com os problemas.> Confia nos outros.> Muda facilmente de posição.> Faz propostas.> Dá a conhecer a sua posição.> Faz cedências para chegar a um acordo.> Procura uma única resposta: aquela que eles aceitarão.> Insiste no acordo.> Tenta evitar o confronto de vontades. > Cede à pressão.

Intransigente> Os participantes são adversários.> O objectivo é a vitória.> Exige concessões como condição para a relação.> É intransigente com os problemas e com as pessoas.> Não confia nos outros.> Mantém a sua posição.> Faz ameaças.> Não revela a sua posição.> Exige contrapartidas para chegar a um acordo.> Procura uma única resposta: aquela que você aceitará.> Insiste na sua posição.> Tenta ganhar no confronto de vontades.> Pressiona.

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A verdade é que, se enveredar por uma estratégia negocial mais flexí-vel e amigável, pode ficar mais vulnerável a alguém que adopte a es-tratégia contrária. As posições negociais intransigentes predominam sobre as posições flexíveis. Se aquele que opta pela intransigência pretende obter cedências e faz ameaças, enquanto o outro, de forma mais delicada, vai cedendo para tentar evitar o confronto e insiste no acordo, o jogo negocial tem tendência para favorecer quem opta pelo confronto. Este processo poderá conduzir a um acordo, muito embora este possa não ser o mais acertado, visto que será certamente mais favorável a quem for mais intransigente nas posições negociais. Se, perante uma posição intransigente a todos os níveis, adoptar uma posição flexível, é provável que fique de tanga.

Alternativa possível

Se não lhe apraz a escolha entre um estilo flexível e um estilo intran-sigente nas posições negociais, poderá alterar as regras do jogo.

O jogo negocial faz -se a dois níveis: o da negociação que visa a subs-tância e o da negociação que, habitualmente e de forma implícita, se centra no processo de lidar com a substância. O primeiro tipo de negociação pode dizer respeito ao seu salário, aos termos de um con-trato de locação financeira ou ao pagamento de um preço. O segundo diz respeito à forma como irá negociar a questão substantiva, adop-tando uma posição negocial flexível, intransigente ou qualquer outra. Este último tipo de negociação é um jogo dentro do próprio jogo, ou seja, um “meta jogo”. Cada lance de uma negociação não se relaciona apenas com o aluguer, o salário ou quaisquer outras questões mate-riais, mas também ajuda a definir as regras do próprio jogo. A sua jogada tanto pode manter as negociações tal como estão a decorrer, como pode alterar as regras do jogo.

Geralmente este segundo tipo de negociação passa despercebido porque se realiza sem que tenha sido tomada uma decisão conscien-te. Só quando a relação se estabelece com alguém oriundo de um outro país, nomeadamente alguém com antecedentes culturais mar-cadamente diferentes, é que poderá compreender a necessidade de

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estipular determinados processos adequados às negociações mate-riais. Consciente ou inconscientemente, está a negociar normas de conduta a cada passo que dá, mesmo que esses lances pareçam estar exclusivamente relacionados com as questões materiais.

Se tiver dúvidas quanto à escolha de um estilo, flexível ou intransi-gente, de posição negocial, opte por “nenhum”. Mude de jogo. No âm-bito do Projecto Negocial de Harvard, temos vindo a desenvolver uma alternativa às posições negociais, que se traduz num método de ne-gociação expressamente elaborado para produzir efeitos ponderados, com eficácia e amizade. Este método, a que chamámos “negociação de princípios” ou “negociação de méritos”, pode resumir -se em quatro pontos fundamentais que definem um método simples de negociação aplicável a quase todas as circunstâncias. Cada um deles diz respeito a um elemento básico da negociação e propõe -lhe o que deve fazer.

> Pessoas: separe as pessoas dos problemas.> Interesses: concentre -se nos interesses e não em posições.> Opções: conceba uma série de possibilidades centradas em obter ganhos mútuos antes de se decidir.> Critérios: esforce -se para que o resultado assente numa determinada norma objectiva.

O primeiro ponto prova que os seres humanos não são computa-dores, mas sim criaturas com emoções muito fortes, em geral com percepções radicalmente diferentes e com dificuldades em comuni-car. É normal as emoções confundirem -se com os méritos objectivos do problema, e tomar posições só vem dificultar esta situação, uma vez que o ego de cada pessoa tende a identificar -se com as suas po-sições. Fazer concessões “à relação” é igualmente problemático, por-que pode encorajar e recompensar a teimosia, que por sua vez pode levar ao ressentimento, que acabará por prejudicar a relação. Assim, e antes de abordar o problema substantivo, o “problema das pessoas” deve ser identificado e tratado separadamente. Em sentido figurado, senão mesmo literal, os participantes deviam trabalhar lado -a -lado para tentar resolver o problema e não atacar -se mutuamente. Daí a primeira resposta: separe as pessoas dos problemas.

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O segundo ponto pretende superar a desvantagem de concentrar as atenções nas posições de cada um, quando a negociação tem por objectivo satisfazer os seus interesses fundamentais. Muitas vezes, a posição negocial oculta o que a pessoa realmente quer. Conseguir posições de compromisso não significa que se chegue a um acordo que realmente tenha em conta as necessidades humanas que levam as pessoas a adoptar essas posições. O segundo elemento básico do método: concentre -se nos interesses e não nas posições.

O terceiro ponto permite superar as dificuldades em encontrar óptimas soluções sob pressão. A sua capacidade de raciocínio fica limitada se tiver de tomar uma decisão na presença do adversário e a criatividade desaparece se estiverem em jogo muitas coisas. O mes-mo se passa quando tenta encontrar a solução certa. Pode evitar todas estas restrições se reservar um determinado tempo para enumerar uma série de soluções possíveis em prol dos interesses comuns que conciliem, com imaginação, os diferentes interesses. Temos aqui o terceiro ponto básico: antes de tentar fazer um acordo, crie opções para proveito mútuo.

Se os interesses forem claramente opostos, um negociador pode conseguir um resultado favorável pela simples teimosia. Mas este método tende a fomentar a intransigência e a produzir resultados arbitrários. No entanto, pode contrariar um negociador deste género, insistindo no facto de não ser suficiente que ele, pura e simplesmente, afirme uma coisa, e no facto de o acordo ter de respeitar determinadas normas, independentemente da simples vontade da outra parte. Isto não significa que deva insistir para que os termos se baseiem na nor-ma por si seleccionada, mas tão só deixar claro que são determinadas normas, como o valor de mercado, a opinião de peritos, o costume ou o Direito, que determinam o resultado. Discutir estes critérios em vez de discutir o que é que as partes querem ou não querem fazer, sig-nifica que nenhuma das partes tem necessidade de fazer cedências, visto que ambos podem ceder perante uma solução justa. Chegamos assim ao quarto ponto básico: esforce -se por utilizar critérios objectivos.

Os quatro preceitos da negociação de princípios são importantes desde o momento em que se começa a pensar numa negociação, até ao momento em que o acordo é alcançado ou até ao momento em

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que se decide desistir. Este período pode dividir -se em três fases: aná-lise, planificação e discussão.

Na fase da análise tenta simplesmente diagnosticar a situação – re-colhe informação, organiza -a e reflecte sobre ela. Tem em conta os problemas da pessoa, relativamente às concepções tendenciosas, às emoções hostis e à comunicação pouco clara, bem como os seus inte-resses e os interesses da parte contrária. Quererá conhecer as opções que estão a ser discutidas e identificar alguns critérios já sugeridos como base para o acordo.

Na fase de planificação volta a lidar com os mesmos quatro elementos que lhe permitem criar novas ideias e decidir o que fazer. Como pre-tende lidar com os problemas das pessoas? De entre os seus interesses, quais os mais importantes? E quanto aos objectivos realistas? Vai querer arranjar opções e critérios adicionais para tomar uma decisão.

E na fase de discussão, quando as partes encetarem o diálogo para chegarem a acordo, estes quatro elementos vão ser, mais uma vez, o melhor tema de conversa. Identificam -se e analisam -se as diferenças de percepção, os sentimentos de frustração e de irritação e as dificul-dades de comunicação, e cada uma das partes acaba por compreen-der os interesses da parte contrária. Desta forma, poderão, em con-junto, criar opções mutuamente vantajosas e, com base em normas objectivas, tentar celebrar um acordo que concilie interesses opostos.

Numa palavra, e ao contrário das posições negociais, o método da negociação de princípios, ao dar mais importância aos interesses básicos, às opções mutuamente satisfatórias e às normas justas, dá normalmente origem a um acordo acertado. Este método permite -lhe atingir eficazmente um consenso gradual ou uma decisão comum sem implicar custos na respectiva transacção. Se separar as pessoas dos problemas pode, directamente e com determinação, encarar o outro negociador como um ser humano, tornando assim possível um acordo amigável, independentemente de quaisquer diferenças substantivas.

Cada um destes quatro pontos básicos vai ser desenvolvido nos próximos quatro capítulos. Se não acredita, poderá saltar algumas páginas e dar uma vista de olhos aos três capítulos finais, onde en-contrará uma resposta para as perguntas normalmente feitas sobre este método.

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ProblemaPosições negociais: que jogo prefere?

SoluçãoMude as regras do jogo – negoceie méritos

Flexível> Os participantes são amigos. > O objectivo é o acordo.

> Faça concessões para cultivar a relação.> Seja flexível com as pessoas e com os problemas.

> Confie nos outros.

> Mude facilmente de posição.> Faça propostas.> Dê a conhecer a sua posição.

> Faça cedências para chegar a um acordo.> Procure uma única resposta: aquela que eles aceitarão.

> Insista no acordo.> Tente evitar o confronto de vontades.> Ceda à pressão.

Intransigente> Os participantes são adversários.> O objectivo é a vitória.

> Exija concessões como condição para a relação.> Seja intransigente com os problemas e com as pessoas.> Não confie nos outros.

> Mantenha a sua posição.

> Faça ameaças.> Não revele a sua posição.

> Exija contrapartidas para chegar a um acordo.> Procure uma única resposta: aquela que você aceitará.

> Insista na sua posição.> Tente ganhar no confronto de vontades.> Pressione.

Por princípio> Os participantes são a solução para o problema.> O objectivo visa atingir, com eficácia e amizade, um resultado ponderado.

Separe as pessoas dos problemas> Seja flexível com as pessoas e intransigente com os problemas. > Avance, independentemente da sua confiança.

Centre-se nos interesses e não em posições> Descubra interesses.> Evite assumir uma posição definitiva.

Crie opções para proveito mútuo> Desenvolva múltiplas opções para escolha; decida mais tarde.

Esforce-se por utilizar critérios objectivos> Tente obter um resultado baseado em normas e independente da vontade.> Seja razoável e mantenha-se aberto ao diálogo; ceda aos princípios mas nunca à pressão.

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