7/28/2019 Clicksoftware Wp Guia de Otimizacao

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The A to Z of Mobile Workforce Scheduling Optimization . . . . . . . . . . .3

Background - Scheduling optimization is muchbeyond naive schedule automation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Fundamental scheduling process of a work order . . . . . . . . . . . . . . . .3

Scheduling customer appointments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Scheduling service requests for commercial customers . . . . . . . . . . . .6

Ongoing Optimization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Daytime optimization vs night time optimization . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Scheduling a batch of lower-priority work orders . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Dispatching the work orders to the field technicians . . . . . . . . . . . . . .9

Getting updates from the field technicians andmaintaining the schedule accordingly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Scheduling processes that use advanced optimization . . . . . . . . . . .11

Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

ndiceO guia completo de otimizao doagendamento da fora de trabalho mvel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Histrico: a otimizao do agendamento vai muitoalm da simples automao de agendamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Processo bsico de agendamento de uma ordem de servio . . . . . . . . . 4

Agendamento de visitas a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Agendamento de solicitaes de servios para clientes comerciais . . . . . . 6

Otimizao contnua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Otimizao durante o dia vs. otimizao durante a noite . . . . . . . . . . . . . . . 8

Agendamento de grupos de ordens de servio de baixa prioridade . . . . . . . 9

Expedio de ordens de servio para os tcnicos de campo . . . . . . . . . . . . 9

Recebimento de informaes de tcnicos decampo e atualizao apropriada do agendamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Agendamento de processos que usam otimizao avanada . . . . . . . . . . . . 11

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

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For organizations that are considering a mobile workforce

scheduling solution, there are a host of things to consider; cost

versus benefit, change management concerns, personnel

needed to implement the project and so on. What we are honing

in on in this document are the finer points of an optimized

scheduling solution. The goal is to arm the reader with enough

information, and the right information, to choose the most

optimal solution and to prepare for the implementation of

that solution.

The Dynamic Nature of Service Delivery

The scheduling of field resources is an immensely varied and

complex problem to solve. Within one company there can be

many different types of field resources, work types, shifts and

customers. For instance, within one organization you could have

all of the following situations (and more):

Individual field resources who work four ten hour shifts a

week that must respond to all orders within three days and

can be pulled away to work emergencies.

Field resources that work together in crews, and arerelocated frequently to remote areas, that work on orders

weeks in duration.

Contractor resources that are managed just like other

internal resources, but can only do certain types of work.

Orders for top tier customers that must be responded to

within a certain period of time, or by a certain type of

resource. Responding late could result in penalties paid to

the customer.

Finding Opportunities for Service Optimization

There are many points along the service delivery process where

the process itself can be optimized. A few of the optimization

points in the scheduling process are:

When the customer appointment is booked it should be

offered based on true capacity, not planned or estimated

capacity, to ensure that the field resources will be able

meet the commitments.

When the work is ready to be scheduled the scheduling

solution should consider all available and qualified

resources and choose the best one based on their skills,

location, and more.

The entire schedule should be monitored up until or even

into the day of service, looking for opportunities to fill in

excess capacity with low priority work, shift orders around

for better routing, or react to changes in the schedule such

as cancelled orders or rescheduled appointments.

Any optimized scheduling solution should take these variances

and opportunities for optimization into consideration and

provide a solution that is tailored to the different scenarios

within an organization; rather than forcing the entire business to

conform to one scheduling process. In the chapters that follow

we delve deeper into how an optimized scheduling solution

considers the variances within a service business and takes

advantage of the optimization points to deliver service delivery

improvement.

Every service organization with a moderate-to-large mobile

workforce perceives the service operation as a core

competence and spends lots of energy on scheduling the daily

work of its field technicians. As a matter of fact, this is not

surprising, since scheduling is a very complex process and, if

not done well, can have a devastating effect on the

organization. Let's review a few factors that demonstrate how

complex the scheduling process is:

1. When an organization has two technicians who each do two

work orders per day, the number of options for assigning thework orders to the technicians is 24. When three technicians

each do three work orders per day the number of scheduling

options jumps to around 360,000. When the organization

has a few dozen technicians, each of whom performs six to

eight work orders per day, the number of scheduling options

is huge -and you can just imagine the number of scheduling

options when the organization has a few thousand

technicians. Even when the invalid scheduling options (e.g.,

attending work orders during non-working hours) are

removed, the amount of valid combinations remains

unrealistically large.

O guia completo de o mizao doagendamento da fora de trabalho mvelPara as organizaes que esto considerando uma soluo deagendamento da fora de trabalho mvel, existe uma srie deitens a serem levados em conta: custo vs. benefcio, questesrelacionadas ao gerenciamento de mudanas (Change Mana-gement), equipe necessria para implementar o projeto e as-sim por diante. Neste documento, vamos analisar ainda mais afundo os detalhes de uma soluo de agendamento otimizado.O objetivo fornecer ao leitor informaes suficientes, e as in-formaes certas, para escolher a soluo ideal e se prepararpara a implementao dessa soluo.

A natureza dinmica da entrega de serviosO agendamento de recursos de campo um problema extre-mamente variado e complexo de se solucionar. Uma empresapode ter vrios tipos diferentes de recursos de campo, tipos detarefas, turnos e clientes. Por exemplo, em uma organizao,podemos ter as seguintes situaes (entre muitas outras):

Recursos individuais de campo que trabalham quatro tur-nos, cada um com dez horas, por semana e devem aten-der todas as ordens de servio dentro de trs dias, maspodem ser remanejados em caso de tarefas emergenciais.

Recursos de campo que trabalham juntos em equipes,so realocados com frequncia para reas remotas e tra-balham com ordens de servio com durao de semanas.

Recursos de prestadores de servios gerencia-dos da mesma forma que os recursos internos, maspodem realizar apenas alguns tipos de tarefas.

Ordens de servios de clientes de nvel superior que de-vem ser atendidas dentro de um determinado perodo, oupor um tipo de recurso especfico. O atraso no atendimen-to pode resultar em penalidades a serem pagas ao cliente.

Encontrando oportunidades para a otimizao de servios

Existem muitos pontos ao longo do processo de entrega deservios em que possvel otimiz-lo. Alguns dos pontos deotimizao do processo de agendamento so:

Quando feito o agendamento do cliente, necessriobase-lo na capacidade real, e no na capacidade plane- jada ou estimada, de modo a garantir que os recursos decampo possam cumprir com seus compromissos.

Quando a tarefa estiver pronta para ser agendada, a so-luo de agendamento dever considerar todos os recur-sos disponveis e qualificados e escolher a melhor opocom base em suas habilidades, localizao e muito mais.

O agendamento dever ser totalmente monitorado at odia do servio, ou mesmo durante esse dia, em busca deoportunidades para alocar a capacidade excedente emtarefas de baixa prioridade, alterar as ordens de servioa fim de obter o melhor trajeto ou reagir s mudanas noagendamento, como pedidos cancelados ou visitas rea-gendadas.

Qualquer soluo de agendamento otimizado deve levar em

considerao essas variaes e oportunidades de otimizaoe fornecer uma soluo adaptada aos diferentes cenrios deuma organizao, em vez de obrigar toda a empresa a cumprircom um processo de agendamento. Nos captulos a seguir,abordaremos em mais detalhes como a soluo de agenda-mento otimizado considera as variaes em uma empresa deservios e aproveita os pontos de otimizao para melhorar aentrega de servios.

Histrico: a o mizao do agendamentovai muito alm da simples automao deagendamentoCada organizao de servios com uma fora de trabalho m-vel de mdia a grande por te considera a operao de serviosuma competncia essencial e gasta muita energia no agen-damento das tarefas dirias de seus tcnicos de campo. Narealidade, isso no uma surpresa, j que o agendamento um processo complexo e, se no for bem executado, podeter um efeito devastador na organizao. Vamos rever algunsfatores que demonstram o nvel de complexidade do processode agendamento:

1. Quando uma organizao tem dois tcnicos que execu-tam duas ordens de servio por dia, cada um, o nmerode opes para atribuir ordens de servio aos tcnicos 24. Quando trs tcnicos executam trs ordens de serviopor dia, cada um, o nmero de opes de agendamentosobe para cerca de 360.000. Quando a organizao temalgumas dezenas de tcnicos, cada um executando deseis a oito ordens de servio por dia, o nmero de opesde agendamento gigantesco e voc pode imaginar aquantidade de opes de agendamento quando uma or-ganizao tem alguns milhares de tcnicos. Mesmo se asopes invlidas de agendamento (por exemplo, ordensde servio executadas fora do horrio comercial) forem re-

movidas, a quantidade de combinaes vlidas continuaabsurdamente grande.

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2. When adding to this process the multidimensional objectives

of the business - such as keeping the service level as high

as possible, keeping the operational costs as low as

possible, and being compliant with the regulations - creating

and maintaining the schedule becomes even more difficult.

3. Last but not least is the overall dynamic of the business.

Customers call at different times throughout the day and ask

to be served immediately. Other customers call to cancel the

service they have just booked. Technicians report their daily

progress, and some technicians call in sick. These are just

a few of the additional factors to consider.

By now it is probably clear that service operation - and more

specifically, scheduling management - is very complex, error-

prone, and expensive when managed manually. In other words,

it calls for automation. And optimization is the main means by

which an organization can automate its scheduling operations.

Optimization consists of the appropriate software tools and the

best practices that implement these tools to create and

maintain the schedule with minimal human intervention. This

document explains the essence of optimization. It uses daily

scenarios of stereotypical service organizations in order to

demonstrate the key elements that eventually lead tooptimization.

Before we dive in deep to understand the different elements of

optimization and how they are being used to address the various

daily scenarios, let's understand the fundamental scheduling

processes. In order to simplify the scheduling process, we

divide it into two steps:

Step One - Identify the technicians who are candidates fordoing a given work order.

Step Two - Determine which technician is the best

candidate to attend to the work order.

These processes are being used in almost all the optimization

elements that we'll describe later in this document. The

following further elaborates on each of these two steps.

Scheduling a work order starts with validating compliancy with

various constraints that the business dictates. For example, the

work order dictates the skills set required in order to do the job

and the scheduling process ensures that only technicians with

these skills will be considered as candidates to do this work

order. The constraints can also be considered as "rules" and a

typical service operation has approximately 10 rules to

consider. Examples include:

a. Match the area - Only technicians who work in the area of the

work order can do the job.

b. Match vicinity from the home base - A technician can do the

job if he lives within a cer tain distance from the job.

c. Match the working hours - Only technicians who work during

the working hours required by the work order can do the job.

The validation process yields a yes/no answer regarding every

technician in question. Only the technicians who are positively

validated by all the rules are considered as valid candidates to

do the work order. For example, from a group of 100technicians, the rules may narrow down the list to five

technicians who can do the job.

Takeaway - Rules determine which technicians are candidates

to do the work order.

2. Se adicionarmos a esse processo os objetivos multidi-mensionais do negcio (como manter o nvel de servio omais alto possvel, os custos operacionais os mais baixospossveis e estar em conformidade com as regulamenta-es), a criao e a administrao do agendamento setornam ainda mais difceis.

3. Por fim, porm no menos importante, temos a dinmicageral dos negcios. Os clientes ligam em horrios diferen-tes ao longo do dia e pedem que sejam atendidos ime-diatamente. Outros clientes ligam para cancelar o servioque acabaram de agendar. H tcnicos que informam seuprogresso diariamente e alguns que comunicam que novo trabalhar porque esto doentes. Esses so apenas a l-guns dos fatores adicionais a serem considerados.

Agora, provavelmente, j est claro que a operao de servi-os, mais especificamente a gesto do agendamento, muitocomplexa, suscetvel a erros e excessivamente cara quandogerenciada manualmente. Em outras palavras, ela exige au-tomao. A otimizao a melhor forma pela qual uma orga-nizao pode automatizar suas operaes de agendamento.

A otimizao consiste nas ferramentas apropriadas de softwa-re e nas prticas recomendadas que as implementam paracriar e administrar o agendamento com o mnimo de interven-

o humana. Este documento explica a essncia da otimiza-o. Ele apresenta cenrios dirios de organizaes tpicas deservios de modo a demonstrar os principais elementos quelevam otimizao.

Processo bsico de agendamentode uma ordem de servioAntes de nos aprofundarmos para entender os diferentes ele-mentos da otimizao e como eles so usados para lidar comos diversos cenrios dirios, vamos entender os processos b-sicos do agendamento. Para simplificar o processo de agenda-mento, ns o dividimos em duas etapas:

Etapa um: identificar os tcnicos que so candidatos parauma determinada ordem de servio.

Etapa dois: determinar qual tcnico o melhor candidatopara atender ordem de servio.

Esses processos so usados em quase todos os elementosde otimizao que descreveremos posteriormente neste docu-mento. A seguir, veremos cada uma dessas duas etapas maisdetalhadamente.

Etapa um: determinar quais tcnicospodem ser considerados candidatos paraexecutar a ordem de servioO agendamento de uma ordem de servio comea com a va-lidao da conformidade com vrias restries ditadas pelaempresa. Por exemplo, a ordem de servio dita o conjunto dehabilidades necessrias para realizar a tarefa e o processode agendamento garante que somente os tcnicos com essashabilidades podem ser considerados candidatos para execu-tar essa ordem de servio. As restries tambm podem serconsideradas como regras e uma tpica operao de servio

tem aproximadamente 10 regras a serem levadas em conta.Os exemplos incluem:

a. Correspondncia de rea: somente tcnicos que trabalha-rem na rea da ordem de servio podem realizar a tarefa.

b. Correspondncia de proximidade da base residencial: umtcnico pode executar a tarefa se ele morar a uma deter-minada distncia do local onde ela ser executada.

c. Correspondncia de horas trabalhadas: somente tcnicosque trabalharem no horrio exigido pela ordem de serviopodem realizar a tarefa.

O processo de validao gera uma resposta sim/no para cadatcnico em questo. Somente os tcnicos que forem validadospositivamente por todas as regras so considerados candida-tos vlidos para executar a ordem de servio. Por exemplo,em um grupo de 100 tcnicos, as regras podem reduzir a listapara cinco que podem realizar a tarefa.

Resultado: as regras determinam os tcnicos que so candi-datos para executar a ordem de servio.

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The next stage is to evaluate which of the five candidates is the

best option - in other words, who the optimal technician for this

job is. In order to evaluate the options, the scheduling process

uses soft constraints, sometimes considered as "business

objectives." For example, if candidate 1 is currently located

within a 10 minute drive from the work order in question

whereas candidate 2 is located within a 30 minute drive, it will

make more sense to schedule candidate 1 to attend to this

work order - he is the optimal option. In a typical environment,

the business dictates three to five objectives. When looking at

the overall results of the business objectives, we will see that

there is no right or wrong, good or bad option; it's simply a

matter of choice to decide which of the options is optimal. The

following table demonstrates a sample list of business

objectives with their results.

As the table shows, none of the technicians is preferred over his

fellow workers in all three of the business objectives. The way

to select the optimal option is by prioritizing the business

objectives so that a more important objective will get a higher

weight in the evaluation process. In addition, each businessobjective is associated with a monetary value that is used to

evaluate the contribution (revenue minus cost) of each

scheduling option. Eventually, the scheduling option that gets

the highest score and contributes the most in terms of

monetary value is the optimal option.

A different order of priorities (i.e., different weight and monetary

value) will result in a different optimal solution and therefore the

setup of business objectives is not complete until it goes

through a balancing process that sets the right weights and

monetary value to reflect the proper priorities. In reality, the

balancing process can be very tricky, as it relies on the work

orders scheduled. The mutual effects of the business objectives

on each other are very hard to predict. Experience shows that

the most practical way to balance the business objectives

consistently is to involve the business decision makers in the

setup process and to run simulations of the real schedule. A

comprehensive simulation process should probably consist of

the following elements:

a. Usage of historical records of real work orders.

b. Mechanism that tests many schedules, each with a slightly

different setup of business objectives.

c. A way to articulate the results of each test so that a

business representative can review a predefined set of key

performance indicators, as well as several ways to visualize

a snapshot of the schedule. After every iteration (simulation

run), a business representative can more easily determine

whether the scheduling results make sense or an additional

iteration is required.

d. A mechanism to allow changes to the prioritization of the

business objectives. If the scheduling quality doesn't

suffice, the business representative can change the order of

priorities and run the simulation again.

e. Once the business representative feels confident with the

scheduling results, the setup can be recorded and is ready

for production usage.

Takeaway - The business objectives determine which technician

is the optimal candidate to do the work order and when that

candidate should be assigned the work order.

Beyond the elementary scheduling processes, this document

covers the following scheduling processes:

1. Scheduling customer appointments

2. Scheduling service requests of commercial customers

3. Ongoing optimization

Etapa dois: determinar qual dos tcnicos o melhor candidato para executara ordem de servioA prxima fase avaliar qual dos cinco candidatos a me-lhor opo. Em outras palavras, quem o tcnico ideal paraa tarefa. Para avaliar as opes, o processo de agendamentousa restries, s vezes consideradas como objetivos do ne-gcio. Por exemplo, se o candidato 1 estiver localizado a 10minutos de carro da ordem de servio em questo, enquantoo candidato 2 est localizado a 30 minutos de carro, far maissentido agendar o candidato 1 para atender a essa ordem de

servio. Ele a opo ideal. Em um ambiente comum, a em-presa determina de trs a cinco objetivos. Se analisarmos osresultados gerais dos objetivos do negcio, veremos que noh uma opo certa ou errada, boa ou ruim; simplesmen-te uma questo de escolha para decidir qual das opes amelhor. A tabela a seguir demonstra um exemplo de lista deobjetivos do negcio com resultados.

Conforme mostrado na tabela, nenhum dos colegas melhorque seus companheiros em todos os trs objetivos do negcio.A maneira de selecionar a opo ideal priorizar os objetivosdo negcio de modo que um objetivo mais importante tenhaum peso maior no processo de avaliao. Alm disso, cadaobjetivo do negcio est associado a um valor monetrio usa-do para avaliar a contribuio (receita menos custo) de cadaopo de agendamento. Por fim, a opo de agendamento quetiver a melhor pontuao e contribuir mais, em termos de valormonetrio, a opo ideal.

Uma ordem diferente de prioridades (por exemplo, peso e va-lor monetrio diferentes) resultar em uma soluo ideal di-ferente e, portanto, a configurao dos objetivos do negciono estar concluda at que passe por um processo de ba-lanceamento que defina os pesos e valor monetrio corretosde modo a refletir as prioridades adequadas. Na realidade,

o processo de balanceamento pode ser bastante complicado,pois ele depende das ordens de servio agendadas. Os efeitosmtuos dos objetivos do negcio entre si so muito difceisde prever. A experincia nos mostra que a maneira mais pr-tica de balancear os objetivos do negcio consistentemente envolvendo os tomadores de deciso no processo de configu-rao e executando simulaes do agendamento real. Um pro-cesso de simulao abrangente deve provavelmente consistirnos seguintes elementos:

a. Uso de registros anteriores de ordens de servio reais.b. Mecanismo que testa muitos agendamentos, cada um

com uma configurao ligeiramente diferente dos objeti-vos do negcio.

c. Uma forma de articular os resultados de cada teste paraque um representante da empresa possa analisar um con- junto predefinido de indicadores chave de desempenho,bem como vrias maneiras de visualizar um snapshot doagendamento. Aps cada iterao (execuo de simu-lao), um representante da empresa pode determinarmais facilmente se os resultados do agendamento fazemsentido ou se necessria mais uma iterao.

d. Um mecanismo que permita alteraes na priorizao dosobjetivos do negcio. Se a qualidade do agendamento nofor satisfatria, o representante da empresa pode alterar aordem das prioridades e executar a simulao novamente.

e. Depois que o representante da empresa estiver satisfeitocom os resultados do agendamento, a configurao podeser gravada e est pronta para o uso na produo.

Resultado: os objetivos do negcio determinam qual tcnico o candidato ideal para executar a ordem de servio e quandoesse candidato deve ser atribudo a ela.

Alm dos processos elementares de agendamento, este do-cumento abrange os seguintes processos de agendamento:

1. Agendamento de visitas a clientes2. Agendamento de solicitaes de servios de clientes comerciais3. Otimizao contnua

RegrasDeterminar os tcnicos

que so candidatospara executar a

ordem de servio

Obje vosDeterminar qual dostcnicos o melhor

candidato para executara ordem de servio

Obje vos donegcio

Tcnicon 1

Tcnicon 2

Tcnicon 3

Tempo de deslocamen-to at o local da ordemde servio [minutos] 10 60 30

Horas extras trabalha-das se executar a ordemde servio [minutos]

30 0 15

Custo do tcnico porhora [$]

50 75 35

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4. Dispatching the work orders to the field technicians

5. Getting updates from the field technicians and maintaining

the schedule accordingly

6. Scheduling processes that use advanced optimization

Suzan (the client) calls Better Serve (the cable TV provider) with

a request to upgrade the cable TV package she uses. In order

to fulfill Suzan's request, Better Serve will need to send a

technician to install a new adapter at Suzan's home. At the call

center, Jack (the customer service representative or CSR) takes

the call. Suzan is ready to wait five to eight seconds for Jack to

suggest a few time slots for the visit. During this time, the

optimization system searches the scheduling board in order to

find room for the new work order. It is extremely important to

provide a reliable answer. Jack would like to refrain from

overbooking the schedule, and thus every time slot he suggests

to Suzan has to allow a successful schedule of the home visit.

It is possible to associate different types of time slots with

different work order types or with different customers. For

example, when Suzan calls, Jack identifies her and, according to

her customer profile, offers her a time slot of two hours (forexample 8:00-10:00, 10:00-12:00, 12:00-14:00 and 14:00-

16:00). If Suzan calls and asks for a particular service, for

instance to upgrade her cable TV package, the system

associates a four-hour time slot for that type of service. In some

cases, the regulator dictates certain time windows at which to

start the work order (but not necessarily to finish it), and every

customer who calls will get that type of appointment.

This process generally considers the scheduling board without

moving any scheduled work orders, although some of the work

orders allow room for a change in the schedule without breakingthe commitment to the customer. As Suzan is going to select a

time slot that is most convenient to her, the process should

provide Jack with five to 10 different options that he can then

offer her. In order to validate a time slot, the optimization

process employs the match rules mentioned in Step One of the

fundamental optimization process. As one can understand, the

appointment booking process is limited by the time a typical

customer like Suzan is ready to spend on the line with Jack. As

a default, the process sorts the valid time slots in descending

order, starting with the time slot that is closest to "now," i.e.,

the one that provides the service as soon as possible. If the

business allows this process to last a few more seconds, it is

possible to use the business objectives (mentioned in Step Two

of the fundamental optimization process) in order to sort the

valid time slots in various options. For example, Better Serve

can create a set of business objectives that focus on minimizing

the operational cost so that the time slots will be sorted star ting

with the option that is cheapest to execute and ending with the

most expensive option.

A typical CSR like Jack uses a customer-facing application such

as CRM, an extension of ERP software or a homegrown

application. These kinds of applications require integration with

the scheduling application so Jack can run all the above

processes while speaking with Suzan and using the customer-

facing application.

Once Suzan selects her preferred time slot, Jack sends a

message to book the time slot by scheduling a new work order.

The schedule of the new work order restricts the availability of

that time slot, and when the next customer calls, Jack will

promise the same time slot only if there is enough time

available for that customer's request.

Takeaway - Smart, real-time searching of the scheduling board

is followed by immediate scheduling of the new work order.

Jeff is the owner of Print Fast, a printing and document services

shop. Print Fast has 10 different types of heavy-duty copiers. It

is Tuesday morning and Jeff discovers that one of the copiers is

broken. He calls Super Serve (a computer and office equipment

service provider) and submits a report about the broken copier.

At the call center, Andrew (the CSR) takes the call.

Andrew locates Jeff in the system, and according to the service

contract, Super Serve must provide a technician on-site within

eight working hours after receiving the call. In other words, thereis a service-level agreement (SLA) clause of eight hours. Andrew

initiates an automatic scheduling process that takes all the

parameters into account, such as the location of Jeff's shop,

the SLA, and the type of work, and employs the techniques of

Step One and Step Two of the fundamental optimization process

in order to schedule the new work order in real time. As Jeff

waits, Andrew can afford about three to eight seconds until he

needs to let Jeff know when the work has been scheduled and

approve the schedule of the new work order. As long as the work

order meets all the constraints (e.g., the SLA), Andrew simply

needs to tell Jef f something along the lines of: "Your work order

is confirmed and we'll be there on time."

Agendamento de visitas a clientesSuzana (o cliente) liga para a Melhor Atendimento (o provedorde TV a cabo) para solicitar um upgrade do pacote de TV acabo que ela usa. Para atender solicitao, a Melhor Aten-dimento precisar enviar um tcnico para instalar um novoadaptador na casa da Suzana. Na central telefnica, Joo (orepresentante do servio de atendimento ao cliente ou CSR)atende a ligao. Suzana est disposta a aguardar de cincoa oito segundos para que Joo sugira alguns horrios para avisita. Durante esse tempo, o sistema de otimizao pesquisao quadro de agendamento a fim de encontrar um horrio vagopara a nova ordem de servio. extremamente importante for-necer uma resposta confivel. Joo no gostaria de reservardiversos horrios para o agendamento. Por isso, cada horrioque ele sugerir a Suzana deve permitir um agendamento bem--sucedido da visita.

possvel associar diferentes tipos de horrios com diferen-tes tipos de ordens de servio ou com clientes diferentes. Por

exemplo, quando Suzana liga, Joo a identifica e, de acordocom o perfil dessa cliente, oferece um intervalo de duas ho-ras (por exemplo: das 8h s 10h, 10h - 12h, 12h - 14h e 14h- 16h). Se Suzana ligar e pedir um determinado servio, porexemplo, fazer o upgrade do pacote de TV a cabo, o sistemaassocia um perodo de quatro horas para esse tipo de servi-o. Em alguns casos, o regulador determina certas janelas detempo em que a ordem de servio ter incio (mas no neces-sariamente ser concluda), e cada cliente que ligar receberesse tipo de agendamento.

Esse processo geralmente considera o quadro de agenda-mento sem movimentar ordens de servio agendadas, em-bora algumas ordens de servio permitam que sejam feitasalteraes no agendamento sem afetar o compromisso com ocliente. Como Suzana vai selecionar um horrio que seja maisconveniente para ela, o processo deve fornecer a Joo de cin-co a dez opes diferentes que podem ser oferecidas a ela.Para validar um horrio, o processo de otimizao empregaas regras de correspondncia mencionadas na etapa um doprocesso bsico de otimizao. Obviamente, o processo deagendamento limitado pelo tempo que um cliente comum,como Suzana, est disposto a gastar no telefone com Joo.Como padro, o processo classifica os horrios vlidos em or-dem descendente, comeando pelo horrio mais prximo de

agora, ou seja, aquele que fornece o servio o mais rpi-do possvel. Se a empresa permitir que esse processo duremais alguns segundos, possvel usar os objetivos do negcio(mencionados na etapa dois do processo bsico de otimiza-

4. Expedio de ordens de servio para os tcnicos de campo5. Recebimento de informaes de tcnicos de campo e atua-

lizao apropriada do agendamento6. Agendamento de processos que usam otimizao avanada

o) para classificar os horrios vlidos em vrias opes. Porexemplo, a Melhor Atendimento pode criar um conjunto de ob- jetivos do negcio focados na minimizao do custo operacio-nal, de modo que os horrios sero classificados comeandopela opo mais em conta a ser executada e terminando pelaopo mais cara.

Um CSR comum, como Joo, usa um aplicativo voltado para ocliente, como CRM (Customer Relationship Management, Ges-to de relacionamento com o cliente), uma extenso de sof-tware ERP (Enterprise Resource Planning, Sistemas integradosde gesto empresarial) ou um aplicativo desenvolvido interna-mente. Esses tipos de aplicativos requerem integrao com

o aplicativo de agendamento, para que Joo possa executartodos os processos mencionados anteriormente, ao mesmotempo em que fala com Suzana e usa o aplicativo voltado parao cliente.

Depois que Suzana selecionar o horrio de sua preferncia,Joo envia uma mensagem para reservar o horrio agendandouma nova ordem de servio. O agendamento da nova ordem deservio restringe a disponibilidade desse horrio e, quando oprximo cliente ligar, Joo oferecer o mesmo horrio apenasse houver tempo suficiente disponvel para a solicitao dessecliente.

Resultado: a pesquisa inteligente e em tempo real no quadrode agendamento resulta no agendamento imediato da novaordem de servio.

Agendamento de solicitaes de serviospara clientes comerciaisJeferson o dono da Impresso Rpida, uma loja que forne-ce servios de impresso e documentao. A Impresso R-pida tem 10 tipos diferentes de copiadoras de grande porte. tera-feira de manh e Jeferson descobre que uma de suascopiadoras est quebrada. Ele liga para a Super Atendimento

(um provedor de servios de equipamentos para escritrios ede informtica) e envia um relatrio da copiadora quebrada.

Na central telefnica, Andr (o CSR) atende a ligao. Andrlocaliza Jeferson no sistema e, conforme o contrato de servio,a Super Atendimento deve fornecer um tcnico no local den-tro de oito horas comerciais aps o recebimento da chamada.Em outras palavras, existe uma clusula no SLA (service-levelagreement, contrato de nvel de servio) para atendimento atoito horas. Andr inicia um processo de agendamento auto-mtico que leva em considerao todos os parmetros, comoa localizao da loja do Jeferson, o SLA e o tipo de trabalho,e utiliza as tcnicas das etapas um e dois do processo bsicode otimizao para agendar a nova ordem de servio em tem-po real. Enquanto Jeferson aguarda, Andr tem de trs a oitosegundos at o momento de avisar Jeferson sobre quando atarefa foi agendada e aprovar o agendamento da nova ordem

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During those three to eight seconds, an automatic process

searches the scheduling board in order to find a space to

schedule the new work order. The process can use a nave

approach and search in between the scheduled work orders

without moving any one of them, in other words, search for the

optimal "white space" for the new work order. This will obviously

be the fastest way to schedule the new work order but the

process may fail if the scheduling board is crowded, making it

very hard to find space for another work order. A more

sophisticated technique can slightly adjust the scheduled work

orders within the limits of each, in order to increase the

available space between them and thus increase the likelihoodof successfully scheduling the new work order. For example if

two work orders are scheduled for the same technician, one

after the other, with a gap of one hour (excluding the travel time

between the work orders), the system will not schedule a work

order with a 90-minute duration, as the available gap between

the two work orders is too small. If, however, the scheduling

process "studies" the data of the two work orders, it can move

each one of them slightly, so that the gap will suffice to cater to

the new 90-minute work order whilst still meeting the

commitments to other customers.

When it is necessary to "slightly adjust" the work orders, the

schedule will be changed in one or more of the following ways:

(1) By moving a work order to an earlier or later time; (2) by

changing the arrangement of the work orders assigned to the

same technician; or (3) by switching work orders between

technicians. The scheduling process can also prioritize the new

work order against the scheduled work orders and if the new

work order has a higher priority, the scheduling process will be

allowed to temporarily remove the lower-priority work order(s).

That way the new space on the schedule is utilized by the higher-

priority work order. For example, Jeff's call is considered a typeof "break fix work. If the work orders already scheduled are of

a different type, such as periodic preventive maintenance, their

priority could be lower (as the equipment can still operate). If the

scheduling board is crowded, the scheduling process can

remove one or more of the preventive maintenance work orders

in order to schedule the break fix work order. Later, another

automatic process will reschedule the work orders that have

been dropped temporarily from the schedule. Both of these

advanced techniques (moving a scheduled work order slightly

and temporarily unscheduling a work order) are slower than the

first technique, which sees the scheduling board as it is.

Throughout the implementation of such a solution, customers

can balance their concerns about the slower speed of operation

with the likelihood of completing the process with successful

scheduling of the new work order.

Takeaway - Real-time scheduling of a new work order typically

has a response time of a few seconds.

Background: The daily dynamics

The service requests of Suzan, Jeff, and hundreds of other

customers populate the scheduling board and it becomes full of

work orders. Speed is a critical factor when scheduling the work

orders following Suzan's and Jeff's calls and being responsive

sometimes results in a suboptimal schedule. As we are

speaking about a dynamic environment, other changes affect

the scheduling board from different perspectives. For example,

some customers may cancel their booking, some of the

technicians may call in sick, some of the work orders could star t

later than expected and some could be completed behind

schedule. All these occurrences call for an automatic process

that works in the background to improve the schedule and keep

it running optimally at any point in time.

Background optimization: Definition

This background process works without any interaction from the

schedulers and as a result it is sometimes called Background

Optimization (BGO). BGO employs the scheduling techniques of

Step One and Step Two of the fundamental optimization

process, but with a more holistic approach. In other words, BGO

considers all the scheduled and unscheduled work orders, as

well as all the technicians of a specific territory or business line,

and in a predefined frequency (e.g., ever y 30 minutes) attempts

to improve the scheduling board.

For example, Better Serve as an organization is broken down

into two geographical divisions: regions and districts. Every

region consists of between 5 and 10 districts. In total, Better

Serve has 1,500 technicians and region southwest consists of

120 technicians. If, on average, a technician performs six work

orders per day, BGO considers a matrix of 720 work orders and

120 technicians to optimize for that region. The BGO can be set

to optimize one region at a time, in a cyclical pattern, and thus

region southwest will be optimized in a predefined frequency

(e.g., every 30 minutes).

de servio. Contanto que a ordem de servio atenda a todasas restries (por exemplo, o SLA), Andr precisa apenas dizera Jeferson algo como: Sua ordem de servio foi confirmada echegaremos na hora marcada.

Nesse perodo de trs a oito segundos, um processo automti-co pesquisa o quadro de agendamento a fim de encontrar umhorrio vago para agendar a nova ordem de servio. O proces-so pode usar uma abordagem simplista e pesquisar as ordensde servio agendadas sem fazer nenhuma alterao nelas,isto , buscar o espao em branco ideal para a nova ordemde servio. Essa ser obviamente a maneira mais rpida deagendar a nova ordem de servio, mas o processo poder fa-

lhar se o quadro de agendamento estiver lotado, dificultandoa localizao de um horrio vago para outra ordem de servi-o. Uma tcnica mais sofisticada pode ajustar levemente asordens de servio agendadas at seus limites mximos, demodo a aumentar o espao disponvel entre elas e, assim,melhorar a probabilidade de agendar a nova ordem de servi-o com sucesso. Por exemplo, se duas ordens de servio soagendadas para o mesmo tcnico, uma aps a outra, com umintervalo de uma hora (excluindo o tempo de deslocamentoentre os locais das ordens), o sistema no agendar uma or-dem de servio com durao de 90 minutos, pois o intervalodisponvel entre as duas ordens de servio muito pequeno.Entretanto, se o processo de agendamento estudar os dadosdas duas ordens de servio, ele poder mover cada uma delasum pouco, de modo que o intervalo seja suficiente para encai-xar a nova ordem de servio de 90 minutos, enquanto aindamantm os compromissos com os outros clientes.

Sempre que for necessrio ajustar levemente as ordens deservio, o agendamento ser alterado em uma ou mais dasseguintes maneiras: (1) movendo uma ordem de servio paraum horrio anterior ou posterior; (2) mudando a disposiodas ordens de servio atribudas ao mesmo tcnico; ou (3)trocando ordens de servio entre tcnicos. O processo deagendamento tambm pode priorizar a nova ordem de servio

em relao s ordens de servio agendadas e, caso a novaordem de servio tenho um nvel de prioridade maior, o pro-cesso de agendamento poder remover temporariamente a(s)ordem(ns) de servio com menor prioridade. Dessa forma, onovo espao no agendamento utilizado pela ordem de ser-vio de maior prioridade. Por exemplo, a ligao de Jeferson considerada um tipo de tarefa de reparo. Se as ordens deservio j agendadas forem de um tipo diferente, como umamanuteno preventiva peridica, a prioridade pode ser me-nor (pois o equipamento ainda est funcionando). Se o quadrode agendamento estiver lotado, o processo de agendamentopode remover uma ou mais ordens de servio de manuteno

a fim de agendar a ordem de servio de reparo. Posteriormen-te, outro processo automtico reagendar as ordens de servi-o que foram temporariamente retiradas do agendamento. Es-sas duas tcnicas avanadas (mover levemente uma ordem de

servio agendada e remover temporariamente uma ordem deservio do agendamento) so mais demoradas que a primeiratcnica. Ao longo da implementao de uma soluo dessetipo, os clientes podem comparar suas preocupaes em rela-o demora da operao com a probabilidade de concluir oprocesso, resultando no agendamento bem-sucedido de umanova ordem de servio.

Resultado: o agendamento em tempo real de uma nova ordemde servio geralmente tem um tempo de resposta de algunssegundos.

O mizao con nuaHistrico: a dinmica diriaAs solicitaes de servio de Suzana, Jeferson e de centenasde outros clientes preenchem o quadro de agendamento e elefica repleto de ordens de servio. A velocidade um fator es-sencial ao agendar as ordens de servio logo aps as ligaesde Suzana e Jeferson, e a rapidez na resposta s vezes resultaem um agendamento com desempenho abaixo do ideal. Comoestamos falando de um ambiente dinmico, outras alteraesafetam o quadro de agendamento de maneiras diferentes. Porexemplo, alguns clientes podem cancelar seu agendamento,alguns tcnicos podem comunicar que no vo trabalhar por-que esto doentes, algumas ordens de servios podem tersido iniciadas aps o esperado e outras podem ser conclu-das com atraso. Todas essas ocorrncias exigem um processoautomtico que seja executado em segundo plano a fim demelhorar o agendamento e mant-lo funcionando da melhormaneira possvel a qualquer momento.

Otimizao em segundo plano: definioEsse processo em segundo plano funciona sem nenhuma inte-rao com os agendadores e, como resultado disso, s vezes chamado de BGO (Background Optimization, Otimizao emsegundo plano). A BGO utiliza as tcnicas de agendamento dasetapas um e dois do processo bsico de otimizao, mas comuma abordagem mais abrangente. Em outras palavras, a BGOconsidera todas as ordens de servio agendadas e removidasdo agendamento, bem como todos os tcnicos de um determi-nado territrio ou linha de negcios e, usando uma frequnciapredefinida (por exemplo, a cada 30 minutos), tenta melhoraro quadro de agendamento.

Por exemplo, a Melhor Atendimento, como organizao, di-vidida em duas reas geogrficas: regies e distritos. Cadaregio consiste em 5 a 10 distritos. No total, a Melhor Atendi-mento tem 1.500 tcnicos, e a regio sudoeste consiste em120 tcnicos. Se um tcnico realizar, em mdia, seis ordensde servio por dia, a BGO considera uma matriz de 720 ordens

de servio e 120 tcnicos para otimizar essa regio. A BGOpode ser configurada para otimizar uma regio de cada vez,usando um padro cclico e, assim, a regio sudoeste podeser otimizada com uma frequncia predefinida (por exemplo,a cada 30 minutos).

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Opportunities to optimize:

Rescheduling the unscheduled work orders

In addition to the scheduled work orders, BGO can also consider

some or all of the unscheduled work orders of region southwest.

As such, if one of the other scheduling processes unschedules

a work order in order to schedule higher-priority work, the BGO

can "pick up" the unscheduled work order and try to reschedule

it. When a new gap has been created somewhere on the

scheduling board (e.g., due to a customer cancellation), the

BGO can identify it and utilize the gap for rescheduling.

During the day, schedulers, technicians and automatic

scheduling processes interact with the schedule and update it.

If BGO considers all 120 technicians of region southwest, thereis an increased potential for data conflicts between schedule

changes that these users create and changes planned by the

BGO. In order to avoid this problem and still run BGO during the

day, the optimization divides the technicians into homogenous

groups of 5 to 10 each, perhaps ensuring that each group

consists of technicians who have similar skills. The BGO is then

run on each of these groups separately, which reduces the

likelihood of data conflicts. Dividing the technicians into groups

is an automatic process that works in conjunction with the BGO,

therefore making it possible to run the BGO during the day.

On the other hand, the level of optimization is reduced as the

matrix requiring optimization (number of work orders and

number of technicians) becomes smaller. Service organizations

that provide same-day service (the entire cycle of service from

the time the customer calls until the technician finishes the

work on-site occurs on the same day) find the daytime BGO

useful, as it minimizes the impact of the daily changes and still

helps to constantly improve schedule quality. During the night,

there are fewer interruptions (customer calls, updates from

technicians, schedulers updating the schedule) and as a result

the BGO can be set up to run on a more global basis with a

longer run time, thus gaining better optimization quality. For

example, the BGO can run on the entire region southwest,optimizing all work orders and technicians in the region. Some

service organizations set up nighttime BGO to consider a

scheduling horizon of a few days (e.g., 5), thus further

optimizing the scheduling board.

BGOBGO

Oportunidades para otimizao:

reagendamento de ordens de servio removidasAlm das ordens de servio agendadas, a BGO tambm podeconsiderar algumas ou todas as ordens de servio removidasdo agendamento da regio sudoeste. Dessa forma, se um dosoutros processos de agendamento remover uma ordem de ser-vio para agendar uma tarefa com nvel de prioridade maior,a BGO pode escolher a ordem de servio removida e tentarreagend-la. Quando um novo intervalo for criado em algumponto do quadro de agendamento (por exemplo, devido aocancelamento de um cliente), a BGO pode identific-lo e usaro intervalo para um reagendamento.

pos um processo automtico que funciona em conjunto com

a BGO, possibilitando, portanto, executar a BGO durante o dia.

Por outro lado, o nvel de otimizao reduzido medida quea matriz que requer otimizao (nmero de ordens de servioe nmero de tcnicos) se torna menor. As organizaes queprestam servios no mesmo dia (todo o ciclo de servios, des-de o momento em que o cliente liga at o tcnico concluir atarefa no local, ocorre no mesmo dia) consideram a BGO du-rante o dia um recurso til, pois ela minimiza o impacto dasalteraes dirias e ainda ajuda a melhorar constantemente aqualidade do agendamento. Durante a noite, h uma incidn-

O mizao durante o dia vs. o mizaodurante a noiteDurante o dia, agendadores, tcnicos e processos de agen-damento automtico interagem com o agendamento e o atu-

alizam. Se a BGO considerar todos os 120 tcnicos da regiosudoeste, h uma possibilidade maior de conflitos de dadosentre as alteraes no agendamento criadas por esses usu-rios e as alteraes planejadas pela BGO. Para evitar esse pro-blema e ainda executar a BGO durante o dia, a otimizao divi-de os tcnicos em grupos homogneos com 5 a 10 integrantescada, garantindo talvez que cada grupo consista em tcnicoscom habilidades semelhantes. Ento, a BGO executada emcada um desses grupos separadamente, o que reduz a proba-bilidade de conflitos de dados. A diviso de tcnicos em gru-

cia menor de interrupes (chamadas de clientes, atualiza-es de tcnicos e agendadores atualizando o agendamento)e, em consequncia disso, a BGO pode ser configurada parafuncionar de maneira mais global, com um tempo de execu-o maior, obtendo, assim, melhor qualidade na otimizao.Por exemplo, a BGO pode ser executada em toda a regio su-doeste, otimizando todas as ordens de servio e tcnicos daregio. Algumas organizaes de servios configuram a BGOdurante a noite para considerar um horizonte de agendamentode alguns dias (por exemplo, 5 dias), otimizando ainda mais oquadro de agendamento.

Ordens de servioremovidas

Ordens de servioagendadas

Cancelamentos declientes

Solicitaes declientes

Tcnicosindisponveis

Atraso em incio/trmino

Caracterscas dos tcnicos

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Let's say Better Serve owns cable equipment that it maintains

on an ongoing basis. According to its service policy, it gives a

higher priority to work driven by customer requests, as these

types of work generate money, whereas maintaining equipment

is a means to sell more services to the customers. With that

policy in mind, Better Serve decides that maintenance work

should be done every quarter. It creates the work orders using

one of the back-office systems and sends them as a batch

through integration to the scheduling application. These work

orders are available for the BGO to schedule them together with

the other customer-driven work orders. According to the policy of

Better Serve, it first schedules the customer-driven work and,

around that, the maintenance work to fill in gaps of idle time. If

the amount of maintenance work orders is relatively high

compared to the amount of customer-driven work orders, it is

possible to employ either or both of the following scheduling

techniques:

a. Run a pre-scheduling process prior to running the BGO to

identify a sub-list of maintenance work orders that can be

scheduled. Alternatively, the BGO will need to scan a long list of work orders that will not be scheduled due to the limited

capacity of the technicians. If we imagine that region southwest

has 720 scheduled work orders per day and 5,000 maintenance

work orders for the entire quarter, the BGO will work ineffectively

if in each run it will need to review the scheduled work orders

plus all 5,000 maintenance work orders. Alternatively, a pre-

scheduling process will run once a day to scan the maintenance

work orders marking about 100 of them and only these work

orders will be considered for scheduling. As such, at the end of

the quarter, Better Serve is more likely to complete all the

planned maintenance work.

The pre-scheduling process uses its own algorithm, as selecting

100 work orders randomly would end up with a suboptimal

schedule. Keeping in mind the business objective of using the

maintenance work as "fillers" in between and around the

customer-driven work, the algorithm can search for 100 work

orders that are proximate to the locations of the technicians

when doing the customer-driven work orders.

b. Run a periodic process (e.g., daily or weekly) that scans the

scheduled and unscheduled maintenance work orders and

increases their priority to reflect the intention to complete

these work orders during the quarter parallel to the

customer-driven work. Therefore, the priority of the

maintenance work orders grows frequently until it is equal or

even higher than the customer-driven work. In addition, the

various scheduling processes will avoid removing the

maintenance work orders in order to schedule more

customer-driven work. This results in scheduling a chunk of

maintenance work toward the end of the quarter.

Takeaway - Ongoing optimization during working hoursaccommodates the dynamic changes of the day and during non-

working hours employs a global scheduling approach.

Sometime before Don (a Super Serve technician) starts a job,

he should receive details of the work order through his mobile

device. Better Serve is a unionized organization, and as a result

the dispatching policy is to send details each afternoon of work

scheduled for the following day. However, Super Serve hasconvinced their technicians that it's better for them to complete

one work order before receiving the next work order (known as

"drip-feed dispatching"). Common variants of drip-feed

dispatching include:

a. Sending the next work order X minutes (e.g., 60 minutes)

before the technician needs to start traveling to the site of

the work order.

b. Sending the work orders for the next X minutes (e.g., 120

minutes) while allowing the technician basic visibility into the

rest of his daily schedule, under the assumption that some

of the work beyond X minutes may be rescheduled as the

dynamics of the day dictate.

Drip-feed dispatching provides Super Serve with more flexibility

to change the schedule up to the last minute when it dispatches

the work order to Don (the technician). Full-day dispatching

freezes the schedule a day in advance, but on the other hand, it

provides technicians with visibility into the work for the following

day.

Agendamento de grupo de ordens de

servio de baixa prioridadeDigamos que a Melhor Atendimento tenha equipamentos decabo que passam por manuteno regularmente. De acordocom sua poltica de servios, ela d maior prioridade a tare-fas originadas de solicitaes de clientes, pois esses tipos detarefas geram dinheiro, enquanto a manuteno de equipa-mento uma forma de vender mais servios aos clientes. Comessa poltica em mente, a Melhor Atendimento decide que otrabalho de manuteno deve ser realizado a cada trimestre.Ela cria as ordens de servio usando um dos sistemas admi-nistrativos e as envia como um grupo pela integrao com oaplicativo de agendamento. Essas ordens de servio estodisponveis para serem agendadas pela BGO juntamente comas outras ordens de servio destinadas a clientes. De acordocom a poltica da Melhor Atendimento, as tarefas destinadas aclientes so agendadas primeiro e, com base nisso, o trabalhode manuteno preenche os intervalos de tempo ocioso. Se aquantidade de ordens de servio de manuteno for relativa-mente alta, em comparao ao volume de ordens de serviodestinadas a clientes, possvel utilizar uma das seguintestcnicas de agendamento ou ambas:

a. Realizar um processo de pr-agendamento antes de exe-

cutar a BGO a fim de identificar uma sublista de ordensde servio de manuteno que podem ser agendadas. Emcontrapartida, a BGO precisar verificar uma longa listade ordens de servio que no sero agendadas devido capacidade limitada dos tcnicos. Se imaginarmos que aregio sudoeste tem 720 ordens de servio agendadaspor dia e 5.000 ordens de servio de manuteno paratodo o trimestre, a BGO no funcionar de modo eficientese, em cada execuo, ela precisar analisar as ordens deservio agendadas e todas as 5.000 ordens de serviode manuteno. Em contrapartida, um processo de pr--agendamento executado uma vez ao dia para examinaras ordens de servio de manuteno e cerca de 100 delasso marcadas. Isso significa que somente essas ordensde servio sero consideradas para agendamento. Sendoassim, ao final do trimestre, a Melhor Atendimento temmaior probabilidade de concluir todo o trabalho de manu-teno planejada.

O processo de pr-agendamento usa seu prprio algoritmo,pois selecionar 100 ordens de servio aleatoriamente resul-taria em um agendamento com desempenho abaixo do ideal.Tendo em mente o objetivo do negcio de usar o trabalho demanuteno para preencher os intervalos entre e ao redordas tarefas destinadas a clientes, o algoritmo pode buscar

100 ordens de servio prximas aos locais em que os tcnicosexecutaro as ordens de servio destinadas a clientes.

b. Executar um processo peridico (por exemplo, diariamenteou semanalmente) que examine as ordens de servio demanuteno agendadas e as removidas do agendamento eaumente sua prioridade a fm de re etir a inteno de con -cluir essas ordens de servio durante o trimestre, em para-lelo s tarefas destinadas a clientes. Portanto, a prioridadedas ordens de servio de manuteno aumenta frequente-mente at que seja igual ou mesmo maior que as tarefasdestinadas a clientes. Alm disso, os diversos processos deagendamento evitaro a remoo das ordens de servio demanuteno para agendar mais tarefas destinadas a clien-tes. Isso resulta no agendamento de uma srie de tarefasde manuteno at o fm do trimestre.

Resultado: a otimizao contnua no horrio comercial seadapta s alteraes dinmicas do dia e utiliza uma abordagemde agendamento global no perodo fora do horrio comercial.

Expedio de ordens de servio para ostcnicos de campoAlgum momento antes de Ronaldo (um tcnico da Super Aten-dimento) comear uma tarefa, ele deve receber os detalhesda ordem de servio em seu dispositivo mvel. A Melhor Aten-dimento uma organizao sindicalizada e, como resultadodisso, a poltica de expedio enviar todas as tardes os de-talhes das tarefas agendadas para o dia seguinte. Entretanto,a Super Atendimento convenceu seus tcnicos que seria me-lhor eles conclurem uma ordem de servio antes de recebera prxima ordem de servio (conhecida como expedio porconta-gotas). As variantes comuns da expedio por conta--gotas incluem:

a. Enviar a prxima ordem de servio X minutos (por exem-plo, 60 minutos) antes de o tcnico precisar dar incio aodeslocamento para o local da ordem de servio.

b. Enviar as ordens de servio nos prximos X minutos (porexemplo, 120 minutos), enquanto permite ao tcnico teruma visibilidade bsica do resto de seu agendamento di-rio, considerando que algumas das tarefas que excedam Xminutos sero reagendadas conforme a dinmica do dia.

A expedio por conta-gotas proporciona Super Atendimen-to mais flexibilidade para alterar o agendamento at o ltimominuto, quando a ordem de servio expedida para Ronaldo(o tcnico). A expedio do dia inteiro congela o agendamentocom um dia de antecedncia. Por outro lado, ela fornece aostcnicos uma visibilidade das tarefas do dia seguinte.

Cada organizao de servios seleciona a poltica de expedi-

o de sua preferncia e, consequentemente, um processoautomtico executado em segundo plano e congela as or-dens de servio relevantes para que outros processos possam

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Every service organization selects its preferred dispatching

policy and, accordingly, an automatic process runs in the

background and freezes the relevant work orders so that other

processes can send them to the technician's mobile device.

From that point on, the technician owns the work order and thus

none of the optimization processes attempt to move it. When

employing a hybrid drip-feed system, whereby the technician has

basic visibility into the work orders beyond the next X minutes,

the schedule of these work orders is not frozen and any

rescheduling requires additional communication with the mobile

device to allow the technician an updated view.

Takeaway - Once a work order is dispatched, its schedule isfrozen and only the technician can update it.

Don works as a technician for Super Serve. It is 11.30am on

Wednesday and Don has just completed the work at Print Fast.

The printer is up and running and Jeff is pleased with the level

of service. As soon as he completes the work, Don uses his

mobile device to report various details about the work, such as

the parts he used, technical information regarding the copier

and additional commercial information. From a scheduling

perspective, Don updates the time he finished the work, and as

soon as he synchronizes his mobile with the back office, the

information about the work order updates the schedule in the

following way:

a. The original schedule includes information about the work

order, such as planned start time, planned finish time and

planned duration. Don's report updates the actual finish

time and duration of the work order.

c. If the actual finish time occurs before the planned finish time

(that is, if Don completed the work faster than planned), then

there is a gap in the schedule - white space that can be

utilized to schedule another work order.

d. If the actual finish time occurs after the planned finish time

(that is, if Don completed the work later than planned), then

his next work order is at risk of starting later than scheduled.

This can create a domino effect on the rest of the day's

schedule. To some extent, the risk may evolve to the point

where Don won't be able to do one or more of the day's work

orders.

e. In the case of a late finish, an automatic scheduling process

tries to "push" the rest of Don's work orders. It could be that

the time constraints of each of these work orders allow this

slight change without violating any of the obligations to

customers.

f. It could be that one or more of these work orders can't shift,

as the move goes beyond the promised time slot. In this

case, the work order can be marked as "at risk"; it will wait

for the scheduler, who then needs to handle it by changing

the schedule manually. Another option is to allow the same

automatic process to temporarily remove the at-risk work

order from the schedule and reschedule it, similar to therescheduling of a new work order.

g. In the case of an early finish, the process will work the same,

but instead of pushing the rest of the work orders, the

process "pulls" the work orders in order to utilize

immediately the new white space in the schedule.

h. Don's daily schedule is updated and the next work order that

he receives on his mobile device will reflect the above

process.

i. The entire process of Don sending the update through his

mobile device and waiting to receive his next work order

should last about 30 seconds.

j. If Don has idle time during the day, he can star t a process

that searches immediately for a work order that can be

scheduled to him. The search will adhere to the service

policy of each organization. For example, the system could

search for a work order (scheduled or unscheduled) that is

marked "in jeopardy" of missing its due date. If no work

order has been found, then the system could search for a

work order that is scheduled to Don later today or tomorrow.

On a regular basis, the ongoing optimization and dispatching

processes ensure that Don will have his next work orderavailable on his mobile device at any point in time. In reality,

sometimes there is a local failure in one or more of these

processes. As a technician's idle time is very expensive, it

makes sense to govern the automatic dispatching and allow

Don himself to start such processes.

Organizations like Better Serve that dispatch the entire day's

work in advance don't need to employ this automatic scheduling

update process, as no scheduling process affects the same-day

schedule.

Takeaway - Real-time reports from the field update the actual

start and completion time of the work order and trigger

adjustments of the rest of the schedule before dispatching the

next work order.

envi-las aos dispositivos mveis dos tcnicos. Desse momen-to em diante, a ordem de servio pertence ao tcnico e, assim,nenhum dos processos de otimizao tentar moviment-la.Ao implantar um sistema hbrido de conta-gotas, em que o tc-nico tem visibilidade bsica das ordens de servio alm dosprximos X minutos, o agendamento dessas ordens de serviono congelado e qualquer reagendamento requer uma co-municao adicional com o dispositivo mvel para proporcio-nar ao tcnico uma visualizao atualizada.

Resultado: depois que a ordem de servio expedida, seu agen-damento congelado e somente o tcnico pode atualiz-lo.

Recebimento de informaes de tcnicosde campo e atualizao apropriada doagendamentoRonaldo trabalha como tcnico para a Super Atendimento. So11h30 de uma quarta-feira e ele acabou de concluir a tarefana Impresso Rpida. A impressora est funcionando perfeita-mente e Jeferson est satisfeito com o nvel do servio. Assimque a tarefa concluda, Ronaldo usa seu dispositivo mvelpara enviar um relatrio sobre vrios detalhes do servio,como as peas utilizadas, informaes tcnicas relacionadas

copiadora e informaes comerciais adicionais. Do ponto devista do agendamento, Ronaldo atualiza a hora em que termi-nou a tarefa e, assim que ele sincronizar o dispositivo mvelcom o sistema administrativo, as informaes sobre a ordemde servio atualizam o agendamento da seguinte maneira:

a. O agendamento original inclui as informaes sobre a or-dem de servio, como hora de incio planejada, hora deconcluso planejada e durao planejada. O relatrio deRonaldo atualiza a hora real de concluso e a durao daordem de servio.

b. Se a hora real de concluso ocorrer antes da hora pla-

nejada (isto , se Ronaldo concluiu a tarefa mais rpidoque o planejado), haver um intervalo no agendamento,isto , um espao em branco que pode ser utilizado paraagendar outra ordem de servio.

c. Se a hora real de concluso ocorrer aps a hora planejada(isto , se Ronaldo concluiu a tarefa aps o planejado),sua prxima ordem de servio correr o risco de ser ini-ciada aps a hora agendada. Isso pode criar um efeitodomin no resto do agendamento do dia. At certo ponto,o risco pode evoluir at um momento em que Ronaldo noconseguir realizar uma ou mais das ordens de servio dodia.

e. Em caso de atraso na concluso, um processo de agen-damento automtico tenta adiar o resto das ordens de

pedidos de Ronaldo. Pode ser que as restries de tem-po de cada uma dessas ordens de servio permitam essaleve alterao, sem violar nenhuma das obrigaes comos clientes.

f. Talvez uma ou mais dessas ordens de servio no possamser movimentadas, pois isso extrapolaria o horrio prome-tido. Nesse caso, a ordem de servio pode ser marcadacomo em risco. Ela aguardar o agendador, que deve-r resolver o problema, alterando o agendamento manu-almente. Outra opo permitir que o mesmo processoautomtico remova temporariamente do agendamento aordem de servio em risco e reagende-a, de modo seme-lhante ao reagendamento de uma nova ordem de servio.

g. Em caso de concluso antecipada, o processo funcionarda mesma forma, mas, em vez de adiar o resto das ordensde servio, o processo antecipa as ordens de servio afim de utilizar imediatamente o novo espao em brancono agendamento.

h. O agendamento dirio de Ronaldo atualizado e a prxi-ma ordem de servio que ele receber no dispositivo mvelrefletir o processo mencionado acima.

i. Todo o processo, desde quando Ronaldo envia a atuali-zao pelo dispositivo mvel e aguarda o recebimento desua prxima ordem de servio, deve durar cerca de 30segundos.

j. Se Ronaldo tiver um horrio ocioso durante o dia, ele podecomear um processo que pesquisa imediatamente umaordem de servio que possa ser agendada para ele. A pes-quisa estar em conformidade com a poltica de serviosde cada organizao. Por exemplo, o sistema pode pes-quisar uma ordem de servio (agendada ou removida doagendamento) que esteja marcada como em risco deno cumprir o prazo final. Caso nenhuma ordem de servi-o seja encontrada, o sistema pode pesquisar uma ordemde servio agendada para Ronaldo no fim do dia ou nodia seguinte. Regularmente, os processos de otimizaocontnua e de expedio garantem que Ronaldo ter suaprxima ordem de servio disponvel no dispositivo m-vel a qualquer momento. Na realidade, s vezes ocorreuma falha local em um ou mais desses processos. Como otempo ocioso de um tcnico muito caro, faz sentido ad-ministrar a expedio automtica e permitir que o prprioRonaldo d incio a esses processos.

Organizaes como a Melhor Atendimento, que expedem astarefas do dia inteiro com antecedncia, no precisam utilizaresse processo de atualizao de agendamento automtico,pois nenhum processo de agendamento afeta o agendamentodo mesmo dia.

Concluso: os relatrios em tempo real do campo atualizama hora real de incio e concluso de uma ordem de servio eacionam ajustes no resto do agendamento antes que a prxi-ma ordem de servio seja expedida.

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So far we've demonstrated the elementary processes of

optimization through examples that use a single technician, a

single work order and basic daily routines. Using this as a basis,

it is easier to understand the concepts behind more advanced

aspects of optimization. This document doesn't provide detailed

coverage of these aspects, but it offers insight into the

complexity of handling advanced optimization. Some of the

aspects of advanced optimization include:

a. Crews - Two or more technicians may be allocated to work

together for a dynamic period. The scheduling considers

them all as crew when scheduling the work order, as well as

considering the availability of each one of the technicians

when he works for different crews or as an individual.

b. Multiday work - A work order may be scheduled to span over

multiple days. One of the challenges of scheduling this type

of work order is calculating the duration of the work by

considering elements such as the technician's availability on

each day and the travel to and from his home base.

c. Chains of work orders - Some work orders are dependent on

other work orders. Examples of two types of such

dependencies are:

i. Time dependency - Schedule work order A so that work order

B will start only after work order A has been completed

ii. Resource dependency - Schedule work order A and work

order B to the same technician/to two different technicians.

d. Soft boundaries - Usually, technicians work within rigid

territories. However, in some cases, it is more effective to

schedule a technician from the adjacent territory, as he is

closer than any of the technicians of the original territory.

e. Relocation - Technicians may be temporarily moved from their

default territories to a different territory to balance the

workload between the territories.

f. Home base vs. working area - A technician may live in

location X, but most of his work is located in and around area

Y. The work may be scheduled to take into consideration the

route from X to Y by scheduling the technician to work orders

that are located along his route.

g. Lunch break - Most organizations allow their technicians to

take a break for lunch. The timing of the break has some

guidelines (e.g., not before 12:30 p.m.), as does the

duration (e.g., 45 minutes). The optimization process

determines when each technician will get his break by

considering the work orders assigned to him and ensures

that he is shown to be unavailable for work during the break.

Agendamentode cliente

Grupo de ordensde servio de baixaprioridade

Ordem de servio de um clientecomercial

Atualizaes dos tcnicos de campo

Expedio de ordens de servio

Omizao connua

Agendamento de processos que usamo mizao avanadaAt agora, demonstramos os processos bsicos de otimizaocom exemplos que usam um tcnico, uma ordem de servio erotinas dirias bsicas. Usando isso como base, mais fcilentender os conceitos por trs de aspectos mais avanados daotimizao. Este documento no fornece informaes detalha-das sobre esses aspectos, mas oferece uma ideia de como complexo administrar a otimizao avanada. Alguns dos as-pectos da otimizao avanada so:

a. Equipes: dois ou mais tcnicos podem ser alocados paratrabalharem juntos a fim de obter um perodo dinmico.O agendamento considera todos eles como uma equipeao agendar a ordem de servio, alm de considerar a dis-ponibilidade de cada um dos tcnicos quando trabalhampara diferentes equipes ou individualmente.

b. Tarefas de vrios dias: uma ordem de servio pode seragendada para durar vrios dias. Um dos desafios deagendar esse tipo de ordem de servio calcular a dura-o da tarefa considerando elementos como a disponibi-lidade do tcnico em cada dia e o deslocamento de ida evolta sua base residencial.

c. Cadeia de ordens de servio: algumas ordens de serviodependem de outras ordens de servio. Exemplos de doisdesses tipos de dependncias so:

i. Dependncia de tempo: agende a ordem de servio A demodo que a ordem de servio B comece somente depoisque a ordem de servio A for concluda.

ii. Dependncia de recurso: agende a ordem de servio Ae a ordem de servio B para o mesmo tcnico/para doistcnicos diferentes.

d. Fronteiras transponveis: geralmente os tcnicos traba-lham em territrios bem definidos. Entretanto, em algunscasos, mais eficaz agendar um tcnico de um territrioadjacente, pois ele est mais prximo do que qualquer umdos tcnicos do territrio original.

e. Realocao: os tcnicos podem temporariamente se mu-dar de seus territrios padro para um territrio diferentea fim de balancear a carga de trabalho entre os territrios.

f. Base residencial vs. rea de trabalho: um tcnico podemorar no local X, mas grande parte de suas tarefas podeestar localizada na rea Y e arredores. As tarefas podemser agendadas de modo que levem em considerao o tra-

jeto de X at Y agendando ao tcnico ordens de serviolocalizadas nessa rota.

g. Intervalo para o almoo: a maioria das organizaes per-mite que os tcnicos faam um intervalo para o almoo. Ohorrio desse intervalo tem algumas diretrizes (por exem-plo, nunca antes de 12h30), bem como sua durao (porexemplo, 45 minutos). O processo de otimizao determi-na quando cada tcnico far seu intervalo, considerandoas ordens de servio atribudas a ele e garante que ele

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h. Long scheduling horizon - When the nature of the business is

predominantly based on single work orders and single

technicians, the scheduling horizon tends to be for a couple

of days only (e.g., three to five days). When the work consists

of multiday work and multistage work, the scheduling horizon

can reach three to four weeks.

i. Flexible constraints - In some cases, the scheduling policy

doesn't fit the dynamic of the business and as a result many

of the work orders cannot be scheduled automatically. For

example, after a storm, there could be numerous power

outages and if the volume of customer calls is very high, the

predefined scheduling policy that was set to work onstandard days will fail to handle all the work orders

automatically. If the organization has a policy for extreme

conditions, it can represent this policy in the system and

initiate it whenever necessary.

j. Capacity reservation - In some cases, the organization would

like to ensure that resource availability is balanced between

different types of work orders. For example, if an

organization provides three types of service to its

customers, it would like to ensure that resources will be

available for all three services and avoid a situation whereall the resources are utilized for one type of service, due to

the daily distribution of customer calls. In other words, the

organization is stipulating a given service level for every type

of service.

Scheduling optimization deals with the entire life cycle of the

work order, starting with the initial appointment requested by

the customer or when the organization creates a maintenance

work order. It ends with the successful completion of the work

by a field technician. The dynamics of the service operation, the

multidimensional business objectives and the amount of

scheduling options call for automation of the scheduling

processes.

A good scheduling optimization solution removes the personal

subjectivity of the schedulers from the process, ensures

consistent execution of the work, creates alignment with the

management direction, sustains scalability of the business, and

most importantly, increases the profitability of the organization.

It takes years of experience and constant investment in R&D to

build a world-class optimization system that can do everything

described in this document. It is sometimes hard to see how

each process works "under the hood," but fortunately the

results of optimization are tangible and one can clearly see the

resulting schedule and measure its quality.

seja exibido como indisponvel para tarefas durante o in-tervalo.

h. Longo horizonte de agendamento: quando a natureza daempresa predominantemente baseada em ordens deservio nicas e tcnicos nicos, o horizonte de agenda-mento tende a ser de apenas alguns dias (por exemplo,de trs a cinco dias). Quando o trabalho consiste em ta-refas de vrios dias e com mltiplas etapas, o horizontede agendamento pode chegar a ter de trs a quatro sema-nas.

i. Restries flexveis: em alguns casos, a poltica de agen-damento no est adaptada dinmica da empresa e,consequentemente, muitas ordens de servio no podemser agendadas automaticamente. Por exemplo, aps umatempestade, possvel haver vrias quedas de energia e,se o volume de chamadas de clientes for muito alto, a po-ltica de agendamento predefinida para funcionar em diascomuns no conseguir dar conta de todas as ordens deservio automaticamente. Se a organizao tiver uma po-ltica para condies extremas, ela pode representar essapoltica no sistema e inici-la sempre que necessrio.

j. Reserva de capacidade: em alguns casos, a organizaodeseja garantir que a disponibilidade de recursos sejabalanceada entre tipos diferentes de ordens de servio.Por exemplo, se uma organizao fornece trs tipos de

servio para seus clientes, ela gostaria de garantir que osrecursos estejam disponveis para todos os trs serviose evitar uma situao em que todos os recursos so utili-zados para um tipo de servio devido distribuio diriadas chamadas de clientes. Em outras palavras, a organi-zao estipula um determinado nvel de servio para cadatipo de servio.

ResumoA otimizao do agendamento lida com todo o ciclo de vida daordem de servio, comeando pelo agendamento inicial soli-citado pelo cliente ou quando a organizao cria uma ordemde servio de manuteno. O ciclo termina com a conclusobem-sucedida da tarefa por um tcnico de campo. A dinmicada operao de servios, os objetivos multidimensionais denegcios e a quantidade de opes de agendamento exigem aautomao dos processos de agendamento.

Uma soluo satisfatria de otimizao do agendamento re-move do processo a subjetividade pessoal dos agendadores,

garante a execuo consistente das tarefas, cria um alinha-mento com a direo da gerncia, sustenta a escalabilidadeda empresa e, acima de tudo, aumenta a rentabilidade daorganizao. So necessrios anos de experincia e investi-mento constante em pesquisa e desenvolvimento para criarum sistema de otimizao de categoria internacional que faatudo o que foi descrito neste documento. s vezes, difcil vercomo cada processo funciona por dentro. No entanto, feliz-mente os resultados da otimizao so tangveis e possvelver claramente o agendamento resultante, bem como analisarsua qualidade.

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