CHIAVENATO, IDALBERTO (1983). Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 Edio. S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil.

Introduo . . Teoria G eral da Administraco OAlNISiItVlCOS Rua Ma ia Pia, 530-B 1300 LISBOA . PORTUGAL Tels.: 387 96 45/3819512/387 96 24 . Fax: 387 96 04

Copyright O 1976,1979,1983 da Editora McGraw-Hill do Brasil, Ltda. Todos os direitos reservados pela Editora McGraw-Hill do Brasil, Ltda. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida, guardada pelo sistema "retrieval" ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja este eletrnico, mecnico, de fotocpia, de gravao, ou outros, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora. Capa: Marco Antonio de So Pedro CIP-Brasil. Catalogao-na-Publicao Cmara Brasileira do Livro, SP Chiavenato , Idalberto,19 36 - C458i Introduo teoria geral da administrao / Idalberto Chiavenato. - 3. ed. - 3. ed. So Paulo : McGraw-Hill do Brasil,1983. Bibliografia. 1: Administrao - Teoria I. Ttulo. 83 -0001 CDD - 65 8 .001 Indices para catlogo sistemtico: 1. Administrao : Teoria 658.001 I.t itL . ; , . ; i, Pon -a c - l3l 3 o . ;-

Rita com muito amor.

II

PREFACIO A 3 EDI AO Dizer que estamos em uma poca de mudana e de instabilidade parece at redundncia ou afirmao prosaica. Contudo, o que importa que medida que o ambiente se torna mais instvel e turbulento - como o que est acontecendo no mundo de hoje -, maior a neces- sidade de opes diferentes para a soluo dos problemas e situaes que se alternam e se difecenciam de maneira crescentemente diversa. medida que o profissional que se dedica Administrao cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e orientados para o campo da ao e da operao - onde geralmente utiliza suas habilidades prticas e concre- tas de como fazer e executar cectas coisas de maneira correta e eficiente -, para atividades administrativas e orientadas para o campo do diagnstico e da deciso - onde geralmente utiiza suas habilidades conceituais de sentir e de definir situaes e equacionac estratgias de ao adequadas e eficazes para aquelas situaes -, maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, idias, teorias e valores que lhe permitam a orientao e o balizamento do seu comportamento, o qual obviamente influenciar poderosamente o comportamento de todos aqueles que trabalham sob sua direo e orientao. Neste sentido, a Teoria Geral da Administra o uma disciplina eminentemente orien- tadora-do comportamento do profissional de Administrao. Ao invs de se preocupar em ensinar a executar ou fazer certas eoisas - o como -, ela busca ensinar quais as coisas que devem ser feitas em determinadas circunstncias ou ambientes - o porqu. A TGA no visa formar o profissional prtico que sai da escola pronto e acabado para executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou circunstncias que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e idias que traz como ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de um simples executor de tarefas exatamente o fato de que enquanto o segund sabejazer e executar certas coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e tluxogramas, compor oramentos, opecar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc.), de maneira prtica, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situa es problemticas variadas e complexas, pois apcendeu a pensar,

X INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Bste livro, quase um manual introdutrio, quase uma antologia pela sua prpria natu- reza, destinado tanto aos estudantes de Administrao, como queles que necessitam de uma base conceptual e terica indispensvel prtica administrativa. Desejo externar meus sinceros agradecimentos s editoras Atlas, Livraria Pioneira Edi- tora, Edgard Bliicher, Zahar Editores, Servio de Publicaes da Fundao Getlio Vargas, Vozes, Livraria Freitas Bastos, Editora Pedaggica e Universitria, Livros Tcnicos e Cient- ficos, Artenova, e s editoras estrangeiras, pela permisso de fazer referncias a textos e gr- ficos de autores e obras referidos neste trabalho. Idalberto Chiavenato

SUMARIO Parte 1: INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Capftulo l. A Administrao e suas Perspectivas . 5 Contedo e objeto de estudo da Administrao . . . . 6 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao . . 9 A Administrao na sociedade moderna . . . . . 10 Perspectivas futuras da Administrao . I 2 Sumrio . 14 Perguntas para reviso e discusso . . . . 14 Caso: Mtodo do caso . . 14 Parte 2 : OS PRIMRDIOS DA AD1\ YISTRAO Capftulo 2. Antecedentes Histricos da Adnnistrao . . 21 Influncia dos filsofos . 22 Influncia da organizao da Igreja Catlica . . . . 24 . Influncia da organizao militar . 24 ' Influncia da Revoluo Industrial . . . 25 Influncia dos economistas liberais . . . 29 Sumrio . 31 Perguntas para reviso e discusso . . . . 32 Parte 3 : ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO Origens da abordagem clssica 34

XII INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Capftulo 3. Ad istraoCientffica . 37 A obra de Taylor . . . Administrao como cincia . . . 40 Organizao racional do trabalho. . . . . . 41 Princpios da Administrao Cientf ica . 51 Apreciao crtica da Administrao Cientfica . 55 Sumrio . . . 62 Perguntas para reviso e discusso . . . . 63 Caso: Indstria So Pedro, Autopeas S.A. . . . 68 Caso: Alfa S. A. . . . 68 Capftulo 4. Teoria Clsaica da Adntinistrao . . . . . 70 A obra de Fayol . . . . . 71 Teoria da Organizao Elementos da Administrao . . 80 Princpios de Adnnistrao . . 83 Apreciao crtica da Teoria Clssica . 84 Sumrio Perguntas para reviso e discusso . . Caso: Fundio Rio Negro . . . 90 Parte 4 : ABORDAGEM HUMATiSTICA DA ADMINISTRAO Capftulo 5. Teoria das Relaes Humanas . 96 Origens da Teoria das Relaes Humanas . . . 97 A Experincia de Hawthorne A civilizao industrializada e o homem . . . . 106 Funes bsicas da organizao industrial . . . 108 Sumrio . 110 Perguntas para reviso e discusso . . . 111 Caso: Helny S.A., Ind. e Com. de Embalagens Especiais . . . . 111 Caso : Construtora Imbilis S A . I 13 Capftulo 6. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas . . . . 116 Influncia da motivao humana . . . . I 17 I derana . . . . 124 Comunicaes . 133 Organizao informal . 136 Din mica de grupo . . 139 Apreciao crtica da Teoria das Relaes Humanas . 144 Sumrio . 154 Perguntas para reviso e discusso . . . 155 Caso: Produtos Alimentcios Ce este . 156

1 SUMARIO WII Caso: Loja Independncia . . 159 Caso: Cia. Regncia de Roupas . . 161 P rte 5 : ABORDAGEM NEOCLdSSICA DA ADMINISTRAA Captulo 7. Teoria Neo ica da Ad istrao . . 166 Caractersticas principais da Teoria Neoclssica . . . 166 dministrao como tcnica social . 170 Centralizao X descentralizao . . . I 3 Funes do administrador . . Sumrio . . . 180 Perguntas para reviso e discusso . . 180 Caso: Textim S.A., Produtos Txteis 18l Caso: Detex . . I83 ' Captulo 8. Decorrn s da Abordagem Neocl ica; Tipos de 'zao . 185 Caractersticas bsicas da organizao formal 186 Organizao linear . . . 192 Organizao funcional 195 Organizao linha-"staff" . . . Comisses . . . . 199 Sumrio . 207 211 Perguntas para reviso e discusso . . . 211 Caso: Cia. "Aotec" - Ind. e Com. de Ao . 212 Caso: Cia. Manufatureira K . 213 Caso: Cia. Montebelo . 215 Captulo 9. Decorrncies da Abordagem Neoclssica: Departament o 2I7 Conceito de departamentalizao . . . 217 Tipos de depactamentalizao : 220 Departamentalizao por funes . . 221 ` Departamentalizao por produtos ou servios 224 Departamentalizao geogrfica 228 Departamentalizao por clientela . . . 230 Departamentalizao por processo . . 231 Departamentalizao por projetos . . . 232 Departamentalizao por outros critrios . . . 235 Escolhas de alternativas de departamentalizao . . . 235 Apreciao crtica da departamentalizao . . 237 Sumrio 238 Perguntas para reviso e discusso . . . Caso: Empresa loly Mveis S.A 239

XIV INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Capftulo 10. Administrao por Objetivos (APO) . . 241 Origens da Administrao por Objetivos . . . . 242 Caractersticas da APO . . 242 Fixao de objetivos . . . 246 Planejamento estratgico e planejamento ttico . . . . . 250 Ciclo da APO . . 255 Desenvolvimento de executivos . . . . . . 259 Apreciao crtica da APO . . . 262 Sumrio . . . . . . 265 Perguntas para reviso e discusso . . . . 267 Caso: Ferramentas Franco S.A . . 267 Parte 6 : ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO Capftulo 11. Modelo Buroatico de Organizao . . . 275 Origens da Teoria da Burocracia . . . . . 276 Origens da Burocracia . . 277 Caractersticas da burocracia segundo Weber . . 282 Disfunes da burocracia . . . . 291 Interao da burocraeia com o ambiente . . . . 297 Graus de burocratizao nas organizaes . . . 300 Apreciao crtica da Teoria da Burocracia . . 305 Sumrio . . . . . 313 Perguntas para reviso e discusso . . . 314 Caso: Ind. Mobilenha S.A. . . : 315 Caso: O Supervisor Henrico . . 316 Captulo 12. Teoria Estruturalista da Administrao . . . . . 319 Origens da Teoria Estruturalista . . . . 320 A sociedade de organizaes . . 322 Anlise das organizaes . t . . 327 Tipologias das organizaes . . 333 Objetivos organizacionais . . . . 337 Ambiente organizacional . . . . . 340 Con itos organizacionais . . . . . 340 Stiras organizao . . . 346 Apreciao crtica do estruturalismo . . . 354 Sumrio . . . . . . 357 Perguntas para reviso e discusso .. . . . . 358 Caso: Ind. de Calados New York Ltda. . . . . 359

SUMARIO XV Parte 7 : ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO Captulo 13. Teoria Comportamental da Administrao 364 Origens da Teoria Comportamental 365 Novas proposies sobre a motivao humana . . 366 Estilos de administrao . 373 Sistemas de administrao 377 Organizao como um sistema social cooperativo 384 Processo decisorial 386 Homem administrativo. . . 391 Comportamento organizacional . . 392 Con lito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais . 395 Apreciao crtica da Teoria Comportamental . . 397 Sumrio . 402 Perguntas para reviso e discusso 403 Caso: Eletro Bimba S.A. . 404 Caso: Grupo XYZ 405 Caso : Euterpe Lt da 406 CapftWo 14. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) . . . . 408 Origens do D.O. 408 As mudanas e a organizao . . . 414 O que desenvolvimento organizacional . 422 O processo de D.O 427 Modelos de D.O. 428 Apreciao crtica do D.O 460 Sumrio . 463 Perguntas para reviso e discusso 464 Caso: Engeconsult 465 Parte 8 : ABORDAGEM SISTEMICA DA ADMINISTRAO CapftWo 15. Ciberntica e Administrao . . . . 470 Origens da Ciberntica . . 471 Principais conceitos da Ciberntica . . . . 472 Conceito de entrada (input) . . . 478 Conceito de sada (output) . . . . Conceito de caixa-negra (black box) . . . 479 Conceito de retroao (feedback) 480 Conceito de homeostasia 482 Conceito de informao . 483 Principais conseq ncias da Ciberntica na Administrao . . . . 488

XVI INTRODUO TEORlA GERAL DA ADMINISTRAO Sumrio . . . . . 489 Perguntas para reviso e discusso . . . . 490 Caso: Ind. Farmacutica Remdio S.A. . . . . . 490 Captulo l6. Teoria Matemtica da Administrao . . 493 Origens da Teoria Matemtica na Administrao . . . . 494 Processo decisorial . . . 494 Necessidade de modelos matemticos em Administrao . . . . 497 Pesquisa operacional . . . 498 Apreciao crtica da Teoria Matemtica . . . . 505 Sumrio . . . . . . 507 Perguntas para reviso e discusso . . . . 507 Caso: Cia. de Navegao do Rio So Francisco . . . . . 508 Capftulo 17. Teoria de Sistemas . . . . 512 Origens da Teoria de Sistemas . . 5 I 2 Conceito de sistemas . . 515 Parmetros dos sistemas . . . . . 518 O sistema aberto. . . . . 520 A organizao como um sistema aberto . . . . 523 Modelos de organizaes . . . . 527 Apreciao crtica da Teoria de Sistemas . . . 537 Sumrio . 541 Perguntas para reviso e discusso . . . 542 Caso: INPEL - Ind. Nacional de Papis S.A. . . 543 Parte 9 : ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO Capftulo l8. Teoria da Contingncia . 551 Origens da Teoria da Contingncia. . . 552 Ambiente . . . . . . 557 Tecnologia . . . . 563 As organizades e seus nveis . 573 Conclusdes . . Apreciao crtica da Teoria da Contingncia , 577 Sumrio . 5 79 Perguntas para reviso e discusso . . . . 580 Caso: Cia. de Perfuradeiras Carneiro S.A. . . . . 580 Bibliograf'ia . . ndioe Onomstico . . Oe AnlftiCO

PARTE l INTRODU O TE ORIA GERAL DA ADl\ INISTRA AO O mundo de hoje uma sociedade composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializa- das) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as organiza s sgo constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, reGursos tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende das organizes e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tama- nhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferen- tes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os servios pblicos de natureza gratuita, as entidades filantrpi- cas etc.). A Teoria das Organizaees (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Pelo seu tamanho e pela compiexidade de suas opera- es, as organizaes guando ating m um certo porte precisam ser adr inistradas e a sua Qdministrudo requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrqui- cos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do que a condu- flo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A Admi- nistrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro de uma orga- nizao. Assim, a Administrao algo imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrado, as organizaes jamais teriam condides de existir e de crescer. A Teoria Geral da Administruo (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organiza es lucrativas (empresas) ou se nas organizades no-lucra- tivas. A TGA trata do estudo da Administrao das organizaes.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do eonhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organi- zao: desde o nfvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar nas diversas especializaes da Administrao: seja a Adminrs tra o da Produo (dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administra- o Finonceira, ou a Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercadol- gica, ou ainda a Adminislrao Gral. Em cada nivel e em cada especializao da Adminis- trao, as situaes so altamente diversificadas. Por outro lado, as organizaes so tam- bm extremamente diversificadas e diferenciadas. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situao financeira, a sua tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua ideo- logia e poltica de negcios etc. Em ceda organizao, ponanto, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratEgias, efetua diagnsticos de situa8es etc., exclusivos daquela organizao. Um administrador bem sucedido em uma organizago pode no s2-lo em outra. Toda Vez que uma organizao pretende admitir um executivo cm scus quadros administrativos, os candidatos so submetidos a uma infini- dade dc testes e de entrcvistas que procuram invcstigar em profundidede os seus conhecimentos, as suas caracterfsticas de personalidadc, o scu passado profissional, a sua formao escolar, os seus antecedentes morais, o sCu sucCsso ou fracasso em detCrminadas atividadcs C outras coisas mais. TaIvCz at a sua situao conjugel ou sua cstabilidadC emocional. Isto porquC o executivo dificilmente pode ser trensferido de uma organizao pera outra scm que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhccimentos de Administrao e apresente um invcjvel currfculo profissional, ele no julgado pclo que sabC a respCito das funcs quC exercC Cm sua especialidade, mas sim pcla maneira com que execute o seu trebetho C os rcsultedos quC consCguc obtcr dos recursos disponiveis. Levitt , professor de Administrao de Harvard BusinCss School, chcga e rCfutar a exist2ncia do "administrudor pm Jrssionol", porquc, enquanto um advogedo ou um mdico so considcredos profusionais porque passaram num teste de conhecimCntos acCrce dc suas profsses, o mosmo no acontcce com o administrador, cujo conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos ne avaliao dc sua capecitao profissional. Ele no apenas enalisado pelas organiza8cs, por sCus conhccimentos tCcnolbgicos de Administrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, personelidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade verificar se esses quelidadCs sc coadunam com os novos padrBCs, com a situao da empresa e o pcssoal que vai

traba- Ihar com C1C, pois no cxistc uma nica maneira cCrta de um edministrador agir ou se conduzir. O que cxiste so maneiras corrctas dc cxccutar dcterminadas tercfas cm cenas empresas, em condies especfficas, por dirigentes de tCmpCramCntos diversos e modos de agir prprios. Alis, Levitt lembre a lei de indeterminao de Heisenbcrg, pela qual o processo de se bservar um fen8meno altera esse fenmeno. Se na Fsica a observao dos tomos equivele a altcrar a posio C VClOCidBdC destcs, na administrao de uma organiza- o simplcsmcntc a prCsena dC um profissional cm uma determinada funo afeta e modifica essa funo, indepCndentemente do quc seja rCalizado. A pr scne de outro profissional produziria outra alterao. Alm do mais, sc a modificego ocorrC, a mencira de agir deve scr e acaba sendo diferente2. Assim, a concluso bvia a de que Administrao no coisa mecnica que dependa de certos hbitos ftsicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o cmporta- mento correto. Pode-se ensinar o que um administr dor deve fazer, mas isto no o capaci- Thtodorc LCvitt, "ThC Menagcrial Mcrry-go-round", Harvord Business Review, 1974. Transcr.: "O Cerrosscl dos Administradores", Revisla Expnnso, I8 sCt. I974, pp. 52 e 66. Z TheodorC LCvitt, Revista Exponso, cit., p. 54.

PARTE 1 - INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO tar efetivamente a faz-lo em todas as organizaes. O sucesso d um administrador na vida profissional no est inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caracteristicas de personalidade ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Admi- nistrao importantlssimo, bsico e indispensvel, mas depende sobretudo da personali- dade e do modo de agir do administrador. H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica; a humana e a conceitual': Hobilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mEtodos, tFcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especlfices, atravs de sua instrugo, experincia e educago. Habilidade Mumana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motiva8es e aplicar uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamenty da pessoa dentro da organizago. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo'. N veis administrativos Habilidades nece rias Alta direo Administra o 's de n tvel intermedi8rio Admini rao 'c de ntvel de supervieo HABILIDADES ADMINISTRATIVAS NECESSRIAS EM VARIOS N VEIS DA ORGANIZAO COMERCIAL OU INDUSTRIAL 3 Roben L. Katz, "Skills of an Effective Administrator", Hrvard Business Review, jan./fev. 1955, pp. 33-42. 4 Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Psicologia para Admintradores de Empresas, A Utilizao

de Recursos Humanos, So Paulo, Ed. Pedaggica e Universitria, Rio de laneiro, Fundalo Nac. Meterial Escolar, 1976, p. 7.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO medida que se sobe dos nveis inferiores a nveis mais elevados da organizao, dimi- nui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis inferiores, os supervisores precisam de considervel habilidade tcnica para poder instruir e formar tcnicos e demais subordinados. Nos niveis mais altos, os execu- tivos no precisam conhecer em detalhes as tarefas especficas executadas no nvel operacio- nal. Embora varie a proporo das habilidades tcnicas e conceituais necessrias aos diferen- tes nveis da organizao, o denominador comum aparentemente crucial em todos os nveis a habilidade conceitual. A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe totalmente de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais (ou empresariais) complexas, de diagnosticar e de propor solues. As aplicaes prticas da TGA sero desenvolvidas atra- vs das diferentes disciplinas especializadas da Administrao.

CAPTUL 1 A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS Objetivos Ileste Capitulo Definir o que Administruo e o que TGA. Mostrar a importncia da Adminrstrao nos dias atuais e como ela se tornou uma atividade imprescindivel na conduo da moderna sociedade. Explorar o contedo e objeto do estudo da Administra o. Projetar as perspectivas futuras da Administrao e a crescente complexidade do seu papel na sociedade moderna. Numa poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas de atividade humana. Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas indstrias, no comrcio, nas rganizaes de servios pblicos, nos hospitais, ns universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimenta umano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende princi- palmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva desses recursos humanos. A Administrao, com suas novas concep- es, como veremos adiante, est sendo considerada uma das principais chaves par a solu- o dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno. Peter Drucker , autor nitidamente neoclssico, afirma que no existem pases desenvol- vidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia existente Peter F. Drucker, Uma Era de escontinuidade Rio de Janeiro, Zabar Editores,1970.

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO e seus recursos disponveis e potenciais e palses que ainda no o sabem. Em outros termos existem pases administrados e pases subadministrados. O trabalho do administrador em uma organizao qualquer, seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente mfucimo da organizago, E essencialmente o mesmo. No h, neste sentido, uma distin o bsica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Quatquer que seja a posigo ou o nivel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade pela cooperao dos subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperago dos subordinados. Essa tarefa envolve a aplicao de prin- cipios bem diferentes daqueles aplicados pelo tcnico de contabilidade, pelo economista, pelo vendedor ou pelo engenheiro, no exercfcio de suas ocupa8es. Embora a tarefa que cabe ao administrador possa variar infinitamente, embora um dirigente mximo de uma organizago possa ter uma rea de autoridade muito mais ampla e elevada do que aquela que tem o supervisor de nfvel mais baixo, o fato permanece, isto , todos os que obt8m resultados atravEs do desempenho dos subrdinados subscrevem basicamente as mesmas fun- 8es como administrador. A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organizao, seja ela industrial ou prestadora de qualquer tipo de servio, precisa ser administrada ade- quadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limita8es ffsicas, biolbgicas e psfquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanar objetivos. Quer sejam esss objetivos industriais, comerciais, militares, religio- sos caritativos, educacionais; a coordenao do esforo humano torna-se um problema essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperao de indivfduos no sentido de alcanar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa assoago E a Adminis- trao - a funo de se conseguir fazer as coisas atravEs das pessoas, com os melhores resultados. Somente a partir do momento em que as organiza8rs alcanaram um certo tamanho e complexidade E que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios atE ento intransponfveis para os seus diri- gentes. Foi nesse momento que surgiu uma crescente necessidade de uma Teoria da Administrao que per- mitisse oferecer aos dirigentes das organiza8es os modelos e as estrat Egias adequadas para a soluo dos seus problemas empresariais.

CONTEDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAO A palavra administraflo vem do latim ad (direo para, tendncia para) e minister (subordi- na o ou obedlncia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao no seulsignificado original. A tFlrefa atual da Administra- o a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizaonal atravs do planejamento, rganizafto, dire o e controle de todos os esfor- os realizados em todas as reas e em todos os niveis da organizao, a fun de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situa o. O significado e o contedo da Administrao sofreram uma formidvel amplia o e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos neste livro. O prprio con= tedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola con- siderada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tnde a abordar as vari- veis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever este livro foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com isto, pretendemos apresentar, n o especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente com o agra-

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS 1 ENFASE: TEORIAS p CIp ENFOQLlES: ADMINISTRATIVAS : nas Administrao Racionalizao do Trabalho no Nfvel Tarefas Cientffica Operacional. Teoria Clssica 0r8 ' o Formal. Teoria Neoclssica P cpios Gerais da Administrao. Funes do Administrador. Teoria da Organizao Formal Burocrtica. na Burocracia RacionaGdade Organizacional. Estrutura MWtipla Abordagem: Teoria Organizapo Formal e Informal. Estruturalista Anlise Intra-organizacional e Anlise Interorganizacionel. Teoria das Relaes 0r8 ' Fo Informal. Motivao, Liderana, Comunicaes e , , Din mica de Grupo. Estilos de Administrao nas Teoria do Comportamento Teoria das Decises. Organizacional Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais. Teoria do Des nvolvimento Mudana Organizacional Planejada. Organizacional Abordagem de Sistema Aberto. TeoriaEstruturalista Anlise Intra-organizacional e Anlise Teoria Neo-estruturalista Ambiental. r no Abordagem de Sistema Aberto. Ambiente Anlise Ambiental Teoria da (Imperativo Ambiental). Contingencia A rd em de Sistema Aberto. na Teoria da Administrao da Tecnologia Tecnologia Contingncia (Imperativo Tecnolbgico). AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIlPAIS ENFOQUES

IN'fRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO vante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao. A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de "nfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a AdministraFo Cientlfca de Taylor. A segir, a preocupao bsica passou para a "nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Admimstrao. A reao humanistica surgiu com a "r fase naspessoas", atravs da Teoria.das Relaes Humanas, mais tarde desen olvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Ilesenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambien- te" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco vari- veis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 I%2 1972 Esoola da Administra o Cientffica - Taylor a Gilbreth Teoria da Buroaacia - Weber Escola dos Princfpios de Administrao - Fayol Escola das Rela Bes Humanas - Mayo e Lewin Teoria das DecisBes - Simon Teoria dos Sisterrres - Benalanffy, Kast e Rosenzweig _ Teoria dos Sistemas SociotBcnicos - Emery e Trist _ Teoris Neoclssica da Administrao - Koontz e O'Donnell, Newman, Drucker cscola Componamental da Adminis- tra o - McGregor, Likert e Argyris Escola do Desenwlvimento Organi- cacional - Bennis, Beckhard, Schein Teoria da ContingEncia - Woodward, Lawrence e Lorsch AS PRINCIPAIS ESCOLAS E TEORIAS QVE INFLUENCIAM O ATUAL PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demons- r trar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teocias com suas diferen- tes contribuies e diferentes enfoques2. Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas. Na ralidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao apresen- tarem solues especficas para tais pcoblemas. De certo modo, todas as teocias administrati- vas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposi o um naipe de alternativas interessantes para cada situao. A moderna inds- tria automobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da Adminis- trao Cientffica, em sua estrutura organizacional os mesmos princpios da Teoria Clssica e ' Neoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores so prepacados segund a abordagem da Teoria das Rela es Humanas, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organiza- cional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria do esenvolvimento Orga- nizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidade so considecadas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-esiruturalistu e da Teoria da Contingncia. Sua inter- face com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia. O estado atual da TGA bas- tante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em considerao. Hoje em dia, a TGA estuda a Administra o das enxpresas e demais tipos de organiza- o do ponto de vista da interao e interdependncia ntre as cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma u mais correntes da teoria adminis- trativa. As cinco variveis bsicas: tarefa, eslrutura, , tecnologia e ambiente consti- tuem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comporta- mento desses coniponentes sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciado ' pelos outros componentes. Modifica8es em um provocam modifica8es em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na realidade, a adequao entr essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao. Ao nvel de uma subunidade especializada (p. ex., um departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante. I7evido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos ' desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm - cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc: - na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global: me- dida que a Administrao se defronta com novos desaFos e novas situaes que se desenvol- vem com o decorrer do tempo, as dutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas 2 dalberto Chiavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revistu de Adminfstra do de Empr- .ss, Rio de Janeiro, abr./jun. l979, vol. 19, n" 2, pp. 27=42.

Io INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Tarefas Estrutura Pessoas ORGAN I ZAO I Empresal Ambiente ~- ' Tecnologia AS CINCO VARIVEIS BSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutic: O leitor ntar que para a Teoria Clssica - em seu pioneirismo na histria da Admi- nistrao - o contedo do estudo da Administrao eram os mtodos e processo de traba- lho de cada operrio, inicialmente. Em algumas dcadas esse contedo foi gradativamente se elevando em nvel e em amplitude organizacional at chegac, com a Teoria da Contingncia, quilo que est mais fora do que dentro da organizao: o seu contexto ambiental. A teoria administrativa vem se expandindo e se ampliando rapidamente, levando o estudante de Administrao a uma dificuldade enorme de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com alguma amostra representativa da literatura existente sobre Administrao. O objeto de estudo da Administra o sempre foi a ao organizacional inicialmente entendida como um conjunto de cargos e tarefas, mais alm como um conjunto de rgos e funes, desdobrando-se posteriorment em uma complexa gama de variveis at chegar concepo de sistema. As mais cecenies teorias administrativas tm por objeto o estudo da organizao como um sistema composto d e subsistemas que interagem entre si e com o am- biente externo. Obviamente, o objeto de estudo da Administraa sofreu uma ampliao enorme ao mesmo tempo em que se apresentou com uma quantidade enorme de variveis importantes para a sua compreenso. , A ADMINISTRAO NA SOCIEDAD MODERNA Muito embora a Administrao seja uma disciplina relativamente nova, o seu desenvolvi- mento foi muito rpido. A prpria histria do pensamento administrativo proporciona uma perspectiva das contribuies e dos problemas e situaes com que se defrontou no correr destas ltimas sete dcadas no mundo industrial.

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS 11 A Administra um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a condu- o de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc. Numerosas atividades administrativas desem- penhadas por diversos administradores, voltadas para tipos especficos de reas e de proble- mas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. O profissional pode ser um =r engenheiro, um economista, um contabilista, um mdico etc. e precisa conhecer profunda- mente a sua especialidade. Mas, no momento em que promovido em sua emprsa a supervi- sor, chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento, ele deve ser administra- dor. Precisa ento dedicar-se a uma srie de responsabilidades que lhe exigiro conhecimen- tos e posturas completamente novos e diferentes que a sua especialidade no lhe ensinou em momento algurr . Da o carter eminentemente universal da Administrao: cada empresa , necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas suas vrias reas e funes para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. isto o que leva muitos profissionais de nvel superior a retornarem mais tarde aos bancos uni- , versitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do nvel operacional onde ; executam suas especialidades para o nvel intermedirio, eles deixam de ser engenheiros, eco- , nomistas, contabilistas, mdicos etc. para se tornarem administradores. Como o administra- dor no executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para estratagemas de ensaio-e-erro, j que isto implicaria conduzir seus subordinados pelo eaminho menos indicado. O administrador um profissio= nal cuja formao extremamente ampla e variada: precisa conhecer disciplina heterog- ,neas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociolgia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam; assessoram, pesqui- sam etc.) que lhe esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como-s previses futuras, pois o seu , horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que , seguem as suas ordens e orientao; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos. No que o administrador seja um heri que pretendamos consagrar, mas ele um agente de mudana e de transformao das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objeti- ~ , vos, novas estratgias, novas tgcnologias; ele um agente educador no slentido de que, om sua direo e orientao, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele um agente i cultural na medida em que, com o seu estilo de Administrao, modifica cultura organiza- cional existente nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na ' vida das pessoas, medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e medida que sua atuao na empresa influi no comportamento dos consumidores, fornecedo- res, concorrentes e demais organizades humanas. . A Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este se foi especializando e a escala de operaes crescendo assustadoramente. A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam = realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Estes conceitos sero discutidos mais adiante.

12 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO Recentemente, Warren G. Bennis' fez uma previso de que nos prximos 25 a 50 anos o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a organizao burocrtica) e o surgi- mento de novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previ- so se baseia no princpio evolueionrio de que cada idade desenvolve uma forma organiza- cional apropriada s suas earactersticas. Bennis salienta que as fraquezas da organizao burocrtica sero exatamente os germes dos futuros sistemas organizacionais. Bennis refere-se': 1. s mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacio- nal, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organiza8es no tm condides de atender. 2. Ao crescimento em tamanho das organiza8es, que se tornam complexas e internacionais. 3. s atividades de hoje, que exigem pessoas de competncias diversas e altamente especializadas, envol- vendo problemas de coordenaC o e, principalmente, de acompanhamento das rpidas mudanCas. A tarefa administrativa nas prximas dcadas ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por um sem-nmero de variveis e de mudanas e transformaes carregadas de ambigiiidades e de incertezas. O administrador se defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser dispu- tada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro o seu diagnstico perceptivo e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clien- tes, dos fornecedores, das agncias regulamentadoras, so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, todas essas exigncias, desafios e expectativas sofrem profundas mudanas que ultrapassam a capaci- dade que o administrador tem para poder acompanh-las de perto e compreend-las adequa- damente. Essas mudanas tendem aaumentar, emface da incluso de outras novas variveis, medida que o processo se desenvolve criando uma turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e efi- caz. Basil e Cook se referem necessidade de funes administrativas volteis e transitrias para que o administrador possa enfrentar essa turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida diria, existem numerosas mudanas no meio ambiente que ficam completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. In- meros fatores causaro profundos impac os sobre as empresas. , Nas prximas dcadas, os principais desafios para a Administrao sero os seguintes: 1. Crescimento dos organiza 8s' as organizac s bem sucedidas tendem ao crescimento e ampliao de suas atividades, seja no crescimento em termos de tamanho e de recursos, seja na expanso de seus merca- dos, seja no volume de suas opera8es. O crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organiza- cional. 3 Warren G. &nnis, apud Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine & John B. Miner, "Organizations of the Future", in The Management Process. Cases und Rendings, New York; MacMillan Publishing,1973, p. 378.

i Warren G. Bennis, "Organizations...", in The Management Proress, cit., pp. 379 e 380. Douglas Basil e Cunis Cook, O Emprrsrio Diante das Transjormaes Sociais Econmicas e Tecnolgi- cas, So Paulo, McGraw-Hill do Brasil,1978, pp.135-140.

A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS 13 medida que uma organizao cresce, ocorre uma conscq0ente subdiviso intern (diviso do trabalho) e espeeializaC o dos rgos e das pessoas e, em decorrncia, uma maior necessidade de coordena o e inte- graCo das parles envolvidas para garantir a eficincia e eficcia. Como. o mundo externo caracterizado por mudanCas rpidas e inesperadas, a organizao do futuro dever ter uma estrutura e comportamento capazes de mudanas rpidas e freqentes para acompanhar com sucesso as mudanas do mundo. Nestas circunstncias, os administradores "genrralistas" e dotados de habilidades genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores "especialistas" e concentrados em poucas habi- lidades gerenciais. 2. Conrorrnria mois agudu: medida que aumentam os mercados e os negcios, crescem tambm os riscos na atividade organizacional e, principalmente, na atividade empresarial. O produto ou scrvio yuc de- monstre ser superior ou melhor ser o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou servio exi- gir maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento das tecnologias, dissoluo de velhos e criao de novos departmentos e divisees, busca incessante de novos mercados e a necessi- dade de lutar eontra outras organiza8es, concorrendo com elas para sobreviver e crescer. 3. Sof stirao da ternologia: com o progresso das comunicaes, do computador e do transporte a jato, as organizades e empresas esto internacionalizando suas opera8es e atividades. A tecnologia proporcio- nar uma eficincia maior, uma preciso maior e a tiberao da atividade humana para tarefas mais com- plicadas e que exijam planejmento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e novos instrumentos que causaro impactos sobre a estrutura e comportamento das organiza8es. 4. Taxas elevadas de in Jlao: os custos de energia, de mattrias-primas, de mo-de-obra, do dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada vez mais, maior eficincia da administrao das orga- nizabes e empresas, para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponveis e pro- gramas de reduC o de custos operacionais. A intlao impor fatalmente nvas presses e ameaas sobre as organizaC

mais sofisticadas tecnologicamente, internacionalizam-se mais e, com isto, aumentam sua influncia ambiental. Em outros termos, gradativamente as organizaees chamam mais a ateno do ambiente e do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A visibilidade da organizao - a sua capacidade de chamar a ateno dos outros - pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva d organizaC o perante o pblico) ou de maneira negativa (imagem negativa). Ik qualquer forma, a organi- zao jamais ser ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc. E isto influenciar o seu comportamento. Todos esses desafios traro obrigatoriamente uma conseqiincia para a administrao das organizaes e empresas: a administrao da incerteza. As mndanas rpidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrncia das demais organizaes e empresas, o desen- volvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a internacionalizao das atividades, a visibilidade e interferncia da opinio pblica faro com que as organizaes do futuro (e desta dcada de 80) passem a lidar, no mais com a previsibilidade, continui- dade e estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organizao sero necessrios, e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindvel.

14 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO SUMRIO 1. A Administrao constitui uma importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforo cooperativo do homem atravs das organizaes. 2. A tarefa bsica da Administrao fazer as coisas atravs das pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organizao humana, busca-se o alcance de determina- dos objetivos com ejicincia e ejiccia. A Administrao dirige o esforo dos grupos organizados. 3. O contedo da Administrao varia conforme a teoria considerada: para a Administra- o Cientijica eram os mtodos e processos de trabalho de cada operrio; para a Teoria Clssica da Administrao, a Administrao envolve previso, organizao, direo, coordenao e controle do trabalho realizado em toda a organizao; para a Teoria das Relaes Humanas, a Administrao deve buscar os melho es resultados atravs de con- dies que permitam a integrao das pessoas nos grupos sociais e a satisfao das neces- sidades individuais. 4. O objeto da Administrao a prpria atividade organizacional. Inicialmente, o objeto da Administrao era simplesmente a atividade fabril; depois estendeu-se s empresas iridustriais e, mais adiante, a todo tipo de organizao humana, passando gradativamente a envolver tambm o intercmbio entre as organizaes e seus ambientes. 5. A Administra o na sociedade moderna tornou-se vital e indispensvel. Em uma socie- dade de organizaes, onde a complexidade e a interdependncia das organizaes so o aspecto crucial, a Administrao avulta como o fator-chave tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a soluo dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hQje. PERGUNTAS PARA REVISO E DISCUSSO l. Quais as habilidades necessrias ao administrador, tendo em vista a variedade de situa- es com que se defronta? 2. Qual o objeto de estudo da Administrao? 3. Comente o estado atual da TGA. 4. O que diz sobre a 'dministrao na soeiedade moderna? 5. Quais os principas desafios para a Administrao na dcada de 80? CASO Mtodo do Caso O mtodo do caso uma tcnica de simulao. Como o aluno no pode manipular experi- mentalmente uma empresa - da mesma forma como um estudant de Medicina aprende a

A ADMINISTRAAO E SUAS PERSPE 'fIVAS 15 fazer cirurgia em cadveres, ou o estudante de Engenharia aprende a fazer reaes qufmicas ou fsicas no laboratrio -, o mtodo do caso procura simular uma realidade fictcia, na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na prtica". Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com outros administradores encarregados de outras reas ou tarefas da empresa, o mtodo do caso uma tcnica que tanto pode ser aplicada indivi- dualmente ou em grupos de alunos. Quando aplicada individualmente, uma tcnica de resoluo de problemas e de tomada de deciso pessoal. Mas, quando aplicada em grupos, torna-se uma tcnica eminentemente social e que requer de cada aluno a exata compreenso do problema e, mais do que isso, o conhecimento necessrio e a argumentao suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. Alm do mais, o mtodo do caso impe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar, como a capa- cidade de aceitar idias melhores de seus colegas. um aprendizado que Ihe ser til na vida profssional, pois desenvolver suas habilidades sociais que lhe permitiro uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa no futuro. O mtodo do caso se baseia no processo decisorial. Parte do princpio de que existe sempre mais de uma soluo adequada para qualquer problema em Administrao de em- presas. A soluo que um administrador prope poder ser diferente da de outro. Igualmen- te, o mesmo administrador poder propor diferentes solues para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos e medida que mudam os recursos disponveis, a situao ambiental ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haver um completo acordo entre administradores em relao a determinadas solues, j que cada um pode perceber diferentes configuraes no problema, partir de diferentes valores e objetivos, privilegiar determinados aspectos envolvidos no problema, visualizar diferentes conseqiincias futuras de suas decises, e assim por diante. O mtodo do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um coordenador que dever ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a contribuio dos membros do seu grupo, de modo que todos possam contribuir igualmente com suas idias e pontos de vista e impedir que um ou utro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais; dever escolher um secretrio ou secretria para fazer todas as anotades principais a respeito das concluses do grupo. Terminado o trabalho, o coordenador dever escolher um membro do grupo para apresentar classe ou aos outros grupos as conclusdes do seu grupo. O apresentador poder ser um ou mais membros, e a utilizao de recursos audiovisuais (lousa, painis, quadros etc.) reco- mendvel para auxiliar na apresentao. O mtodo do caso segue as seguintes etapas: r 1. Lela o caso cuidadosamente. O caso relatado geralmente colhido da vida real. Pde induir fatos e opi- ni8es disparatadas que podem esconder ou camuflar fatos que realmente ocorreram. 2. Rena osjatos. conveniente coletar os principais fatos por escrito, para no confiar exdusivamente na memria. Se parecer conveniente considerar tambm as opini8es, rumores ou sentimentos, disponha-os juntamente com s fatos objetivos, mas reconhea-os como elementos subjtivos. No final, verifique se todos os fatos principais do caso esto reunidos. 3. Avalie osjatos. Iktermine a importgncia relativa dos fatos reunids e abandone os que no tm relevn- cia para o caso. conveniente indicar quais os fatos mais importantes e os de menor importncia, atravs de um sistema de sinais ou indicadores. 4. 0ej na o problema. Esta costuma ser a parte mais diflcil do caso. Assegure-se de que compreendeu o

caw c de que conseguiu equacionar o problema e quais as conseq2ncias que dele podergo resultar. Tome cui- dado, pois uma definio errada do problema poder conduzi-lo a caminhos muito diferentes.

16 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 5 , Estobelefa olternativas de sol des ra o problemo. No busque uma soluo rpida, mas diversas solu- 8es diferentes fundamentad em atos. conveniente escrever todas as alternativas de solues e suas possveis conseqilncias no presente e no futuro da empresa. 6. Escolha a olternativa de solu o mois adequada. Em outros termos, tome um decise que ha a alterna- tiva melhor ou mais adequada, levando em conta a situao envolvida. A -se sabe por que escolheu esta soluo. Verifique se sua deciso se apia em seus prprios preconceitos, sentimentos ou ex ri2ncia ou se se baseia exclusivamente nos fatos apresentados no caso. . pr re um plano de oo. luz dos fatos, prepare um plano para executar a soluo escolhida. Consi- dere empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos, se o caso abranger. Procure ser didtico na exposio aos demais colegas da classe. Todas estas eta as devero ser cumpridas em conjunto, sede que for trabalhado em P no haja perda de grupos. O coordenador dever conduzir os debates no sentido tempo ou discusses inteis.no seu grupo.

PARTE 2 OS PRIMORDIOS DA ADMINISTRA O A Administrao, tal como a encontramos hoje, o resultado histrico e integrado da con- tribuio cumulativa de numerosos precursores, alguns filsofos, outros fsicos, economis- tas, estadistas, e outros at mesmo empresrios que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias. Assim sendo, no de se estranhar que a moderna Administrao utilize largamente certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas Cincias Matemticas (inclusive a Estatstica), nas Cincias Humanas (como a Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao etc.), nas Cincias Fsicas (como a Fsica, Qumica etc.), como tambm no Direito, Engenha- ria etc. A histria nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polfticos, econ8micos e reli- giosos teve uma estrutura orgnica piramidal. Embora de forma no muito regular, essa pirmide retrata um estrutura hierrquica, concentrando no vErtice as fun8es de poder e de deciso. A teoria da estrutura hierrquica ngo nova: Platgo, Aristteles, Hamurabi efc. j tratavam dela. A Bfblia nos conta os conselhos de Jetro, sogro de MoisEs e sacerdote de Midi; que, notando as dif,culdades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, num dia em que aguardava o lfder durante o dia inteiro em uma 61a, espera de suas decis8es para cada caso, perguntou a Moiss : l - Que isto que fazes ao povo? Por que te assentas sb, e todo o povo est em p diante de ti, desde a manh at o p8c-do-sol? Ao que Moiss respondeu: - porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma questfto, vem a mim, para que eu julgue entre um e outro, e lhe declare os estatutos de Ikus e as suas leis. Jetro, porEm, o admoestou: - No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers, assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconse-

Exodo, cap.18, v.13-27

IN'fRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Iharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem fazer. Procura dentre o vo homens capazes, tementes a Deus homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. P8e- nos sobrepeles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, tr-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus to mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar. O texto blblico conta que Moiss seguiu os conselhos do sogro: escolheu honrens capazes de todo o Israel e dele ou-Ihes autoridade como se fossem os seus representantes - chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 c chefes de 10 - que dali para a frente passaram a exercer jurisdio, conforme o nvel de competncia dele- gada. Todas as causas simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moiss. Certas referncias pr-histricas acerca das magnficas construes erigidas durante a Antigiiidade no Egito, na Mesopotmia, na Assria, testemunharam a existncia, em remo- tas pocas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dis. Os papiros egpcios atribudos poca de 1300 a.C. j indicam a importncia da orga- nizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito. Na China, as parbolas de Confcio sugerem prticas para a boa administrao pblica.

A REORGANIZAO DO EXODO Fonte: Ernest Dale. Organization, New York, American Management Association, Inc., 1967

PARTE .2 - OS PRIMbRDIOS DA ADMIIYISTRAO 19 CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRMRDIOS DA ADMINISTRA JZ Anos Autores Eventos 4000 a.C. Egipcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. 2600 a.C. Egpcios Descentralizao na organizao. 2000 a.C. Egpcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de consul- toria de sta,f I. 1800 a.C. Hamurabi Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salrio (Babilnia) mnimo; reconhecimento de que a responsabilidade no pode ser transferida. 1491 a.C. Hebreus Conceitos de organizao; prinCipio escalar; princpio da exceo. 600 a.C. Nabucodonosor Controle de produo e incentivOs salariais. (Babilnia) 500 a.C. Mencius Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres. (China) 400 a.C. Scrates (Grcia) EnunCiado da universalidade da Administrao. Ciro (Prsia) Reconhecimento da necessidade de relaees humanas; uso d estu- do de movimentos, arranjo fisico e manuseio de materiais. Plato (Grcia) Enunciado do princpio da especializa o. 175 a.C. Cato (Roma) Uso de descriees de funes. 20 Jesus (Judia) Unidade de comando; regulamentos; relaees humanas. 284 Dioclcio (Roma) Delegao de autoridade. 1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos; verif,caees e balanos para controle; numerao de inventrios; intercmbio de partes; utilizao da tcnica de linha de montagem; uso da Administrao de Pessoal; estondardizado das partes; controle de inventrio; controle de CUstOs. 1525 Niccol Machiavelli Confiana no princpio do consenso da massa; reconhecimento da (Itlia) necessidade de coesgo na organizao; enunciado das qualidades de liderana; descrio de tticas politicas. 1767 Sir James Stuart Teoria da fonte da autoridade; impacto da automao; diferencia- (Inglaterra) o entre gerentes e trabalhadores baseada nas vantagens da espe- cializao. 1776 Adam Smith Aplicao do princfpio de especializao aos trabalhadores manu- (Inglaterra) fatureiros; conceitos de Controle. 1799 Eli Whitney MEtodo cientifico; uso da contabilidade de custos e do controle de [Estados Unidos) qualidade; aplicao do conceito de interc2ImIDio das partes; reco- nhecimento da amplitude administrativa. 1800 James Watt Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mto- MathewBoulton dos de trabalho; planejamento; incentivo salarial; tempos- (Inglaterra) padres; dados padronizados; gratifica8es natalinas; seguros mtuos aos empregados; utilizago de auditoria. 1810 Robert Owen Reconhecimento e aplica o de prticas de pessoal; assuno da (Inglaterra) responsabilidade pelo treinamento dos operrios; introduo de planos de casas para os operrios. 1832 Charles Babbage nfase na abordagem cientfica; nfase na especializago; diviso (Inglaterra) do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos; efeito das vrias cores na eftci ncia do operrio. z Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, New York, Harcourt Brace Jovanovich, Inc.,1977,

pp.170-172.

20 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO 1856 Daniel C. McCallum Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional: (Estados Unidos) aplicao da Administrao sistemtiea cm ferrovias. Igg6 Henry MMcalfe Ane da AdministraCgo; cincia da Administrao. (Estados Unidos) Frederick W. Taylor AdministraCgo cientifica; pl aCgo de sistemas; Administra o de (Estados Unidos ) Pessoal; necessidade de c entre o trabalho e a gerncia; salrios elevados; diviso eqUitativa entre trabalho e gerncia; organizao funcional; princpio da exce o aplicado oficina; sistema de custos; estudo de mtodos; estudo de tempos; definiC o da Administrac o cientflca; nfase na tarefa administrativa; nfa- se na pesquisa, planejamento, controle e cooperaC o. Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada "Cincia da Administrao" somente surgiu no despontar do seulo XX, como um acontecimento histrico da maior transcendncia. A TGA uma rea nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessrios muitos sculos de preparao e muitos antecedentes histricos capazes de permitir e viabilizar as condies indispensveis ao seu aparecimento.

CAPTULD 2 ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO Objeti os Ileste CaptuIo Mostrar a histrica e incipiente preocupao com a Administrado durante a Anti- giiidade at o sculo passado. Alinhar a influncia dosf:lsofos, da organizao erlesistica, da organizao mili- tar e dos economistas liberars no pensamento administrativo e nas formas de organi- zao e Administrao existentes no passado. Mostrar a influncia da Revoluo Indristrial e como ela preparou o terreno onde vicejariam as primeiras tentativas de se construir uma Cincia da Administrao. Em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir deste sculo passou por fases de desenvolvi- mento de notvel pujana e inovao. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizades, onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo, a prestao de um servio especializado de educao ou de atendimento hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservao do meio am- biente) confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, exr- cito, organizaes de servios pblicos) que so administradas por grupos diretivos prprios para poderem se tornar mais eficzes, no final do sculo passado a sociedade era completa- mente diferente. H 80 anos atrs, as organiza8es eram poucas e pequenas: predominavam s pequenas oficinas, os artesos independentes, as pequenas escolas, os profissionais aut- nomos (como os mdicos, os advogados que trablhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. Apesar de sempre ter existido o trabalho na histria da humanida- ; de, a histria das organizades e da sua administrao um captulo que teve o seu incio h muito pouco tempo.

22 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO INFLUNCIA DOS FILSOFOS A Administrao recebeu enorme influncia da Filosofia, desde os tempos da Ant iiidade. Haimann', bem como Koontz e O'Donnellz se referem ao filsofo grego Scrates 470 a.C. ue em sua discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a separa - 399 a.C , da do conhecimento tcnico e da expe- Administrao como uma habilidade pessoal rincia: "Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direC o de um coro, uma f.amlia, uma cidade p um exrcito. No tambm uma tarefa unir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, n o des rezeis homens hbeis em administrar seu haveres; pois os afazeres privados diferem dos pblicos somente em magnitude; em outros as ectos s o similares; mas o ue mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma esp cie de homem e os pblicos por outra: pois aque- les que conduzem os ne cios pblicos no utilizam homens de ntureza diferente da ueles empregados pelos que gerem negcio g rivados; e os que sabem empreg-los conduzem tanto s ngcios pblicos quan- to privados, judiciosamente, enquanto que aqueles que n sabem, erraro na administraC o de ambos"3. Plato (429 a.C. - 347 a.C.), filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou-se pro- fundamente com os problemas polticos e sociais inerentes ao desenvolvimento social e cultu- ral do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma g p democrtica de governo e de administra o dos ne cios bhdo ulo de Plato, do qua Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.), outro filsofo grego, p bastante divergiu, deu enorme impulso Filosofia, principalmente Cosmoogia Nosolo- gia, Metafisica, s Cincias lVaturais, abrindo as perspect stud a h nim o humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro Politica, do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica, a saber: 1. Monarquia ou governo de um s (que pode redundar em tirania). 2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligvrquia). 3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia). Durante os sculos que vo da Antigiiidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupaes que nada tinham a ver com problemas admi- nistrativos. com Francis Bacon (1561-1626) filsofo e estadista ing)s, considerado o fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo exp rimental e indutivo, que vamos encontrar algu- ma preocu a o rtica de se se arar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrp Bacon antecipou- ao princpio conhecido em Administrao como "princi-

pio da prevalncia do principal sobre o acessrio". Realmente, o maior ex oente da poca foi Ren Descartes 1596-1650), um filsofo matemtico e f'lsico francs considerado o fundador da Filosofia Moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito valioso o impulso que deu Theo Haimann, Direccin y Gerencia, Madri, Ed. Hispano-Europea,1965. z Harold Koontz e Cyril 'Donnell, Pri cpios de Administrao, So Paulo, Livraria Pioneira Editora. 1964. 3 Plato, Discurso de Scrates, Porto Alegre, Ed. Globo, 1955, Livro III, Cap. 4.

ANTECEDENTES I ST6RICOS DA ADMINISTRAO 23 Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, onde descreve s principais preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado 'mtodo cartesiano" cujos princpios so: 1. Princtpio da Dvida Sistemktica ou da Evidncia' Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com evidncia - ou seja, clara e distintamente - aquilo que realmente verdadeiro: Com esta dvida sistemtica evita-se a preven- o e a prepita o, aceitando-se apenas como certo quilo que seja evidentemente certo. 2. Princfpio da Anlise da Decompsio; Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possvel e necessrio sua melhor adequao e soluo, e resolv-las cada uma separadamente. 3. Princfpio da Sfntese ou da Composido: Consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocnio, comeando pelos obje- tivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para caminharmos gradualmente aos mais difceis. 4. Principio da Enumerado ou da Verijrcao: Consiste em fazer, em tudo, recontagens, verifica8es e revisees to gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu uma teoria da origem contratualista do Esta- do, segundo a qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida scial, atravs de um pacto entr todos. Todavia, "o homem lobo do prprio homem", ou seja, o homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado viria a ser; portanto, a inevitvel resultante da ques= to, impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Leviat. Este, ao crescer, apre- senta as dimenses de um dinossauro, ameaando a liberdade de todos. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o Estado srge de um acordo de vontades. Rousseau imagina uma convivncia individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com seus semelhantes. Porm, se o homem por natureza bom e afvel, a vida em sociedade o deturpa. Karl Marx ( 1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels ( 1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, eles afirmam que a histria da humanidade sempre foi a histria da luta de classes. Homens livres. e escravos, patrcios e plebeus, nobres e srvos, mestres e artesos, numa palavra, exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, s vezes oculta, s vezes patente. Marx a