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CENTRO UNIVERSITÁRIO AUTÔNOMO DO BRASIL – UNIBRASIL
CRISTIANE AGOSTINHO REIS
KAREN LETÍCIA FERNANDES
WANDA CRISTINA MIZERKOWSKI
PROPOSTA DE MELHORIA NO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE NO CONTEXTO DA ISO 9001: 2015 EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
COLETIVO
CURITIBA 2019
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CRISTIANE AGOSTINHO REIS
KAREN LETÍCIA FERNANDES
WANDA CRISTINA MIZERKOWSKI
PROPOSTA DE MELHORIA NO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE NO CONTEXTO DA ISO 9001: 2015 EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
COLETIVO
CURITIBA 2019
Trabalho apresentado à disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso como requisito parcial à conclusão do Curso de Engenharia de Produção, do Centro Universitário Autônomo do Brasil - UniBrasil.
Orientador: Prof. Fábio Alencar Schneider
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TERMO DE APROVAÇÃO
CRISTIANE AGOSTINHO REIS
KAREN LETÍCIA FERNANDES
WANDA CRISTINA MIZERKOWSKI
PROPOSTA DE MELHORIA NO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE NO
CONTEXTO DA ISO 9001: 2015 UMA EMPRESA DE TRANSPORTE COLETIVO
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro de
Produção no Curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário Autônomo
do Brasil - Unibrasil, pela seguinte banca examinadora:
Prof. Nome do(a) Colaborador(a), DSc (ou MSc)
Prof. Nome do(a) Colaborador(a), DSc (ou MSc)
Prof. Nome do(a) Colaborador(a), DSc (ou MSc)
Curitiba, 2019
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À Deus, que nos orientou e fortaleceu nesta jornada.
Às nossas famílias, pela consideração, apoio e companheirismo.
À equipe por toda a sinergia.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar nosso agradecimento vai à Deus, que sempre nos deu
forças nos momentos de aflição e dúvidas ao longo do curso, com todo seu amor e
bondade nos mostrou que somos capazes e não nos deixou desistir, à Ele toda
honra e toda glória.
Aos nossos familiares por nos apoiarem e entenderem nossos momentos de
ausência e constante angústia, especialmente nossos Pais, que tanto se
sacrificaram para ver nossa vitória, essa conquista também é de vocês.
Não poderíamos deixar de agradecer aos avós (Alfredo e Dona Maria) que
nos deram apoio e acolheram sempre com tanto esmero.
Aos nossos amores, por toda paciência e apoio, por entenderem nossos
momentos de ausência, e nos acalmarem nos momentos de ansiedade.
Um agradecimento especial ao nosso orientador Fábio Schneider, por todos
os conselhos e por colocar nossos pés no chão sempre que necessário. Obrigada
pela confiança e auxílio.
Ao Marcos José gestor da Qualidade, alta direção e demais gestores da
empresa Viação Piraquara, por confiarem em nossa capacidade de apresentar
melhorias ao seu Sistema de Gestão de Qualidade, e por disponibilizarem o seu
conhecimento, atenção e experiência.
Por fim, mas não menos importante, um agradecimento aos amigos
conquistados neste período, principalmente ao laço que a equipe criou, nos tornou
uma família, aprendemos a aceitar e respeitar as diferenças umas das outras e
certamente essa amizade perdurará para sempre.
6
“Os membros de uma equipe vencedora
lutam contra seus concorrentes. Os
membros de uma equipe perdedora lutam
entre si”.
Joseph Juran (1904 – 2008)
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RESUMO
Atualmente as organizações são constantemente desafiadas a sobreviverem em um ambiente cada vez mais competitivo, e diante disso precisam buscar por soluções e adotar métodos que a tornem mais eficientes de forma a atender plenamente as expectativas e necessidades de seus clientes, neste contexto a implementação de algumas ferramentas da qualidade, assim como um sistema de gestão da qualidade (SGQ) bem estruturado podem ser um diferencial para auxiliar no crescimento da empresa. A partir dessa necessidade o presente projeto visou propor um modelo de gestão da qualidade baseada nos preceitos da ISO 9001: 2015 em uma empresa prestadora de serviços ao transporte coletivo de passageiros: Viação Piraquara, certificada até setembro de 2018 na versão ABNT ISO 9001: 2008, para tanto realizou-se uma verificação das principais mudanças ocorridas na revisão da norma ISO 9001, assim como uma análise do atual sistema de gestão da qualidade da empresa para pontuar as principais lacunas existentes e propor as ações necessárias para a empresa migrar para a versão vigente, assim como desenvolvimento de algumas ferramentas da qualidade para auxiliar no futuro processo de certificação da empresa como: Mapeamento de processos, ciclo PDCA, Checklist, CCQ (Comitê de Controle da Qualidade) e 5w2h. Devido limitação de tempo e facilidade para aplicação, algumas das ferramentas propostas foram aplicadas somente nos setores previamente determinados: Tráfego e SESMT, e o modelo das ferramentas foram disponibilizados para empresa aplicar futuramente nos demais setores. Após análise minuciosa da norma e diagnóstico da empresa, como resultado obteve-se a correlação dos requisitos da norma com a situação atual do SGQ da empresa incluindo orientações para adequação ao item, e, o desenvolvimento das principais mudanças identificadas como: Contexto da organização, Identificação das partes interessadas e seus requisitos e mentalidade de risco. Ressalta-se que as ferramentas e o desenvolvimento das ações foram realizados com a colaboração de gestores e funcionários da empresa estudada.
Palavras Chave: Sistema de Gestão de Qualidade. ISO 9001:2015. Ferramentas de Qualidade.
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ABSTRACT
Currently, organizations are constantly challenged to survive in an increasingly competitive environment, and in the face of this they need to seek solutions and adopt methods that make them more efficient in order to fully meet the expectations and needs of their clients, and in this context the implementation of some quality tools, as well as a well-structured quality management system (QMS) can be a differential to aid in the growth of the company. Based on this need, the present project aimed to propose a quality management model based on ISO 9001: 2015 in a company that provides services to the collective transportation of passengers: Viação Piraquara, certified until September 2018 in the ISO 9001: 2008 version , in order to do so, a verification of the main changes occurred in the revision of the quality standard was carried out, as well as an analysis of the current quality management system of the company to punctuate the main existing gaps and propose the necessary actions for the company to migrate to the version in force. Due to limited time and ease of application, the proposed quality tools were applied only in the previously determined sectors: Traffic and SESMT, and the model of the tools were made available for future application in other sectors. After a thorough analysis of the company's standard and diagnosis, a plan of action was developed to correlate the requirements of the standard with the current situation of the company's QMS, including guidelines for adequacy to the item, and the development of the main changes identified as: Context of the organization, Identification of stakeholders and their requirements and Risk-based thinking. It should be emphasized that the tools and the development of the actions were carried out with the collaboration of managers and employees of the company studied.
Key Words: Quality Management System. ISO 9001:2015. Quality Tools.
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ERAS DA QUALIDADE. ........................................................................ 20
FIGURA 2 - CICLO PDCA ........................................................................................ 25
FIGURA 3 - MATRIZ DE ANÁLISE SWOT................................................................ 26
FIGURA 4 - HISTORICO DE REVISÕES DA NORMA ............................................. 32
FIGURA 5 - REPRESENTAÇÃO DOS REQUISITOS DA NORMA NO CICLO PDCA .................................................................................................................................. 34
FIGURA 6 - HISTORICO DA VIAÇÃO PIRAQUARA ................................................ 44
FIGURA 7 - VALORES DA EMPRESA VIAÇÃO PIRAQUARA ................................. 46
FIGURA 8 - ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................... 47
FIGURA 9 - COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE ...................................................... 57
FIGURA 10 - PASSOS PARA DETERMINAR A SWOT. .......................................... 66
FIGURA 11 - POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 68
FIGURA 12 - ANÁLISE SWOT VIAÇÃO PIRAQUARA ............................................. 69
FIGURA 13 – PARÂMETROS PARA DETERMINAR PARTES INTERESSADAS. ... 70
FIGURA 14 – FATORES PARA ANÁLISE NO MAPEAMENTO DO PROCESSO. ... 72
FIGURA 15 – QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO DO RISCO. .................................... 74
FIGURA 16 - FATORES PARA AVALIAÇÃO DOS RISCOS E OPORTUNIDADES . 75
FIGURA 17 – MODELO DA FERRAMENTA CICLO PDCA. ..................................... 76
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - OS 14 PRINCIPAIS PONTOS DE DEMING. ....................................... 22
QUADRO 2 - ETAPAS DO CICLO PDCA ................................................................. 25
QUADRO 3 - METODOLOGIA 5W2H ....................................................................... 28
QUADRO 4 - NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000 ........................................................ 32
QUADRO 5 - ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS DAS VERSÕES 2008 E 2015 DA ISO 9001 ................................................................................................................... 35
QUADRO 6 - COMPARAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ... 37
QUADRO 7 - COMPARAÇÃO DAS TERMINOLOGIAS DA NORMA ....................... 39
QUADRO 8 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 4 COM RELAÇÃO À EMPRESA ................................................................................................................. 48
QUADRO 9 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 5 COM RELAÇÃO À EMPRESA ................................................................................................................. 50
QUADRO 10 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 6 COM RELAÇÃO À EMPRESA ................................................................................................................. 51
QUADRO 11- ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 7 COM RELAÇÃO À EMPRESA ................................................................................................................. 52
QUADRO 12 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 8 COM RELAÇÃO À EMPRESA. ................................................................................................................ 54
QUADRO 13 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 8 COM RELAÇÃO À EMPRESA. ................................................................................................................ 60
QUADRO 14 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 8 COM RELAÇÃO À EMPRESA. ................................................................................................................ 62
QUADRO 15 - CONTEXTO EXTERNO DA VIAÇÃO PIRAQUARA .......................... 64
QUADRO 16 - CONTEXTO INTERNO VIAÇÃO PIRAQUARA ................................. 66
QUADRO 17 - PARTES INTERESSADAS DA VIAÇÃO PIRAQUARA ..................... 71
QUADRO 18 - ESCALA DE PONTUAÇÃO ............................................................... 75
QUADRO 19 - CORRELAÇÃO DOS ITENS TRATADOS EM ATA DE ANÁLISE CRÍTICA .................................................................................................................... 79
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LISTA DE SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.
ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção.
CCQ - Comitê de Controle da Qualidade.
COMEC - Coordenação da Região Metropolitana de Curitiba.
FOFA - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
ISO – International Organization for Standardization (Organização Internacional para
Padronização).
NBR - Norma Brasileira.
PCMSO - Programa de Controle Médico de saúde Ocupacional.
PDCA - Plan, Do, Check e Act (Planejar, Fazer, Checar e Agir).
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
SACP - Solicitação de Ação Corretiva e ou Preventiva.
SESMT - Serviços especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do
Trabalho.
SETRANSP - Sindicato das Empresas de Ônibus de Curitiba e Região
Metropolitana.
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade.
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. (Forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças).
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14 1.1JUSTIFICATIVA………………………………………………………………………...15 1.2 OBJETIVOS: GERAL E ESPECÍFICO. ............................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 16 1.2.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 16 1.3 ESCOPO ............................................................................................................. 16 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 18 2.1. QUALIDADE ...................................................................................................... 18
2.2. GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................ 20 2.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................... 23
2.3.1 Ciclo PDCA ...................................................................................................... 24 2.3.2 Análise SWOT .................................................................................................. 26 2.3.3 5W2H ............................................................................................................... 27 2.3.4 CCQ ................................................................................................................. 28 2.3.5 Checklist ........................................................................................................... 29
2.3.6 Mapeamento de Processos .............................................................................. 30
2.4 FAMÍLIA ISO 9000 .............................................................................................. 31 2.4.1 Definição .......................................................................................................... 31 2.4.2 Normas que fazem parte da família 9000......................................................... 32
2.4.3 Histórico de Revisões da ABNT NBR ISO 9001 ............................................... 32
2.4.4 Principais mudanças ocorridas na ABNT ISO 9001: 2015 ............................... 35 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 40 3.1 ABORDAGENS DA GESTÃO DA QUALIDADE .................................................. 40
3.2 APLICAÇÕES DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................ 41 3.3 ESTUDOS DE CASOS RELACIONADOS À FAMÍLIA ISO 900 .......................... 42
3.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO .................................................................................... 43 4 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 44 4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA............................................................... 44
4.1.1 Missão .............................................................................................................. 45 4.1.2 Visão ................................................................................................................ 45 4.1.3 Valores ............................................................................................................. 45
4.1.4 Estrutura Organizacional .................................................................................. 46 4.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ATUAL DA EMPRESA.................................................................................................................47 4.2.1 Correlação dos Requisitos da ISO atual com o SGQ da empresa. .................. 47 5 RESULTADOS ....................................................................................................... 64 5.1 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................................... 64 5.1.1 Contexto Externo .............................................................................................. 64
5.1.2 Contexto Interno ............................................................................................... 65 5.1.3 Análise SWOT Viação Piraquara ..................................................................... 66
5.1.4 Levantamento das Partes Interessadas ........................................................... 71 5.1.5 Mapeamento dos processos ............................................................................ 71 5.2 MENTALIDADE DE RISCO ................................................................................. 73 5.3 CICLO PDCA APLICADO NA EMPRESA ........................................................... 76
5.4 5W2H APLICADO NA EMPRESA ....................................................................... 78
5.5 CCQ – Análise crítica .......................................................................................... 78 5.6 CHECKLIST APLICADO NA EMPRESA ............................................................. 81
13
6 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 87 APÊNDICES...............................................................................................................91 ANEXO ................................................................................................................... 110
14
1 INTRODUÇÃO
A constante globalização e o mercado cada vez mais exigente fazem com que
mudanças nas práticas de gestão da qualidade se tornem indispensáveis para
sobrevivência das empresas, diante disso, o tema Qualidade está cada vez mais
presente nas organizações que almejam atuar de forma eficiente, eficaz e
competitiva.
Para definir qualidade de forma correta, deve-se primeiramente considerá-la
como um conjunto de características que fazem parte do produto ou o serviço, o
autor acredita que qualidade não pode ser confundida com luxo, brilhos, cores,
etiquetas, embalagem bonita, ou seja, não pode ser definida
isoladamente (PALADINI, 2012).
Fernandes (2011), define qualidade como sendo adequação ao uso, e
acrescenta que deve ser considerado o que é mais apropriado e não o melhor ou
mais caro. O foco do conceito é no cliente, no que ele deseja e aspira, considerando
também aspectos econômicos, de segurança e desempenho.
A gestão da qualidade envolve duas áreas de atuação na organização, uma
no contexto global e outra no contexto operacional. Na esfera global a gestão deve
juntamente com a alta direção da empresa, definir as políticas da qualidade, na
esfera operacional, cabe à gestão da qualidade desenvolver, inserir e aferir
programas da qualidade da organização (PALADINI, 2012).
Para que a Gestão da Qualidade seja uma aliada na busca pela excelência e
tornar o negócio ainda mais competitivo, é indispensável que a empresa se baseie
em métodos e diretrizes que contribuam para alcance de seus objetivos. Diante
disso o presente trabalho tem como base norteadora as normas da Família ISO
9000, estas, foram desenvolvidas para ajudar organizações dos demais variados
ramos de atividade e tamanho, inclusive as empresas que prestam serviços, na
implementação e operação de sistemas da Gestão de Qualidade. Visando
proporcionar a normatização de produtos e serviços para eficácia em seus sistemas.
A empresa de transporte coletivo: Viação Piraquara estudada nesse trabalho
é uma prestadora de serviços certificada na ISO 9001:2008 até setembro de 2018, a
qual contemplava a abordagem de processo e ciclo PDCA com o objetivo de
aumentar a satisfação do cliente através da adequada aplicação do sistema de
qualidade, processos de melhoria contínua e a garantia das conformidades exigidas
15
pela norma, contudo no ano de 2015 houve a atualização da norma visando atender
as necessidades das empresas perante o mercado.
Portanto as empresas possuem um prazo de três anos após a efetivação da
norma para se adequarem a versão ISO 9001:2015, esta, possui enfoque nos riscos
e oportunidades tanto internas quanto externas para o novo sistema, com uma
linguagem simplificada e aplicação de requisitos mais amigáveis às empresas de
serviços, simplificando os requisitos relacionados a documentação e dando menor
ênfase às cobranças de procedimentos documentados.
Diante disso, faz-se necessário realizar uma análise minuciosa dos
procedimentos da empresa, assim como os requisitos abordados na versão atual da
norma, identificando os pontos principais de mudanças e como essas alterações
implicam na atual gestão da qualidade, é fundamental verificar as ações que
deverão ser tomadas para adequação à nova versão permitindo a futura certificação
e consolidação da empresa no mercado competitivo.
A versão ABNT ISO 9001:2008, abrange o ciclo PDCA e abordagem do
processo, a versão atual ABNT ISO 9001:2015 acrescenta a mentalidade de risco do
negócio como requisito que pode ser desenvolvida através do auxilio de algumas
ferramentas da qualidade. Portanto pretende-se aplicar na empresa, as seguintes:
análise SWOT, o CCQ (Comitê de Controle da Qualidade), Ciclo PDCA, 5w2h e
Checklist.
1.1 JUSTIFICATIVA
A aplicação de ferramentas de qualidade e certificação da ISO 9001: 2015
para a melhoria contínua da empresa tornam o negócio mais competitivo no
mercado, agregando credibilidade, aperfeiçoando os processos e reduzindo custos,
gerando assim, funcionários engajados com a qualidade do serviço entregue,
resultados satisfatórios para os clientes internos e externos através do
aprimoramento da qualidade dos serviços prestados. Sendo assim é necessário
averiguar constantemente possíveis melhorias no sistema de Gestão da Qualidade.
16
1.2 OBJETIVOS: GERAL E ESPECÍFICO.
1.2.1 Objetivo Geral
Realizar uma análise da Gestão de Qualidade atual e propor ações de
melhorias e implementação para adequação à nova versão da norma, para que a
empresa possa aprimorar suas ferramentas de controle e garantir uma futura
certificação na nova versão da ISO 9001:2015.
1.2.2. Objetivos Específicos
Confrontar exigências da nova versão da ISO com a norma implantada
anteriormente do grupo ISO 9000;
Analisar os principais setores da empresa, sendo eles: Tráfego e SESMT
para a aplicação das ferramentas propostas;
Avaliar o contexto da organização e identificar os Stakeholders (partes
interessadas) que possam afetar o processo de melhoria contínua da
empresa;
Promover a mentalidade de risco através da avaliação de riscos e
oportunidades.
Propor melhorias no modelo de Gestão da Qualidade da empresa e
identificar ações necessárias de transição para a atual versão da norma
ISO 9001: 2015, que resultem na futura certificação.
1.3 ESCOPO
Para que seja possível alcançar o objetivo final deste projeto primeiramente
será realizado um aprofundamento teórico acerca do tema, posteriormente será
realizado um levantamento de dados in loco, incluindo a análise do sistema de
gestão de qualidade, pontuando as principais lacunas existentes na atual Gestão.
Este estudo prevê a identificação e descrição das ações necessárias para que a
organização esteja no contexto da versão ABNT ISO 9001: 2015, abrangendo o
entendimento do contexto da organização, mapeamento de processos das áreas:
Tráfego e SESMT para que a empresa utilize como modelo para os demais setores,
17
avaliação dos riscos e oportunidades, bem como o aprimoramento de ferramentas
da qualidade que a empresa já utiliza como: Checklist e CCQ, e aplicação de novas
ferramentas que possam contribuir para o alcance do objetivo principal como: Ciclo
PDCA, análise SWOT, e 5W2H.
Este projeto não contempla a análise dos custos envolvidos para transição à
nova versão da ABNT ISO 9001:2015, assim como o impacto financeiro que a
certificação acarretará , também não está incluso no escopo a implementação das
ações necessárias para adequação à nova versão da norma identificada durante o
desenvolvimento do projeto, salvo as ações mencionadas anteriormente. Também
não faz parte deste projeto o planejamento e aplicação de auditorias internas,
ficando, portanto, este estudo restrito a uma proposta que servirá como base
norteadora para que a empresa possa se certificar futuramente.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta pesquisa está estruturada em seis capítulos. No capítulo um está
exposta a contextualização do tema, assim como a justificativa, os objetivos: geral e
específicos do estudo, o escopo e a metodologia.
O capitulo dois aborda a fundamentação teórica, expondo o tema a partir da
visão de autores de maior relevância. A revisão de literatura está contemplada no
capítulo três e contém uma série de estudos prévios relacionados ao assunto.
O capítulo quatro deste projeto demonstra todo desenvolvimento e análise
realizada na empresa bem como ações direcionais para adequação a norma
vigente, o capítulo cinco expõe os resultados das ações propostas de acordo com o
escopo.
A conclusão é apresentada no capitulo seis, este, contempla as constatações
realizadas ao longo do projeto e algumas considerações finais.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. QUALIDADE
Qualidade é um tema amplamente discutido entre diversos autores, tendo em
vista o impacto que pode acarretar nas organizações que atuam com uma gestão de
qualidade bem definida. Diante disso é de suma importância precisar o
termo “Qualidade”, pois o mesmo apresenta um conceito bastante amplo, e
pode apresentar visões diferentes, assim como várias formas de interpretar, por
exemplo, um serviço ou produto pode ser considerado de qualidade para
determinado individuo, todavia, pode não ser para outro. Desta forma, a organização
precisa definir e entender qualidade em sua essência.
Fernandes (2011) acredita que o conceito de qualidade já existia desde a pré-
história, para o autor o fato dos homens das cavernas produzirem suas ferramentas
e armas corretamente demonstra que eles já possuíam o instinto de que teriam
problemas caso houvesse alguma inconformidade na fabricação, comprovando que
qualidade está presente desde os primórdios da civilização.
Para definir qualidade de forma correta, deve-se primeiramente considerá-la
como um conjunto de características que fazem parte do produto ou serviço, o autor
acredita que qualidade não pode ser confundida com luxo, brilhos, cores, etiquetas,
embalagens bonitas e afins, ou seja, não pode ser definida isoladamente (PALADINI,
2012).
Juran (1995) expressa qualidade como sendo a adequação ao uso, o
autor afirma que a qualidade é definida com base no cliente, pois o mesmo faz uso
do produto ou serviço e tudo o que contribui para a adequação deste é pertinente,
esta definição dada por ele permanece sendo uma das mais reafirmadas ao longo
dos anos (apud Paladini, 2012).
Em concordância com Juran (1995), Fernandes (2011) também
define qualidade como sendo adequação ao uso, e acrescenta que deve ser
considerado o que é mais apropriado e não o melhor ou mais caro. O foco
do conceito é no cliente, no que ele deseja e aspira, considerando também aspectos
econômicos, de segurança e desempenho.
Para Carvalho e Paladini (2012), a compreensão da qualidade como um
critério competitivo capaz de fornecer vantagem ao negócio, contribuiu para que
19
estudiosos da área estratégica e administração adentrassem ao tema qualidade, tal
como, Garvin que em um de seus trabalhos discorreu sobre o papel da estratégia da
qualidade, e o impacto que esta, traria ao negócio.
Garvin (1988) após pesquisar várias definições de qualidade, tanto no
ambiente coorporativo, quanto na literatura, relacionou cinco abordagens da
qualidade, onde cada uma delas apresenta aspectos distintos e estão elencadas
na sequência: (apud CARVALHO e PALADINI, 2012).
Transcendental;
Baseada no produto;
Baseada no usuário;
Baseada na produção;
Baseada no valor.
No que se refere à abordagem transcendental, o autor define qualidade como
sendo absoluta e reconhecida universalmente, onde mesmo não conseguindo defini-
la, sabe-se que ela existe.
Para o autor, no que tange o produto, qualidade é indicada pela precisão que
é entregue ao consumidor e pode ser mensurada, tal precisão é proveniente das
características do produto, já com relação ao usuário Garvin (1988), considera que a
qualidade varia de acordo com o julgamento de cada indivíduo, onde quanto mais os
desejos dos usuários são atendidos, maior a percepção de qualidade do mesmo.
Assim como a abordagem no produto, a por produção considera a qualidade
uma variável precisa e capaz de ser medida, para o estudioso a mesma pode ser
percebida através da análise da compatibilidade do que foi planejado e o que de fato
foi executado.
Por fim, na abordagem baseada no valor, Garvin (1988) destaca a
engenharia/Análise de Valor, neste enfoque a qualidade para o consumidor está na
excelência percebida pelo mesmo e o preço aceitável do produto ou serviço
oferecido, entende-se com isso, que um produto demasiadamente caro, mesmo que
seja extremamente bem feito poderia não ser considerado de qualidade, por não
possuir um preço acessível não haveria muitos compradores, tornando esse enfoque
difícil de ser aplicado (apud CARVALHO e PALADINI, 2012).
De acordo com Marshall et al (2012) qualidade é um conceito que faz parte da
essência em qualquer situação, contudo, é necessário uma interpretação e
adaptação das técnicas e metodologias ao tipo de produto ou serviço
20
que está sendo analisado. Os autores ainda afirmam que qualidade é determinada a
partir das exigências e necessidades dos consumidores, e como estas, são
propensas a constantes mudanças, podem ser alteradas e reavaliadas
frequentemente.
O conceito de qualidade evoluiu ao longo dos anos, alguns autores como
Carvalho e Paladini (2012) relatam quatro grandes fases, como demonstra Figura 1.
FIGURA 1 - ERAS DA QUALIDADE.
FONTE: ADAPTADO DE CARVALHO E PALADINI (2012).
2.2. GESTÃO DA QUALIDADE
A gestão da qualidade envolve duas áreas de atuação na organização, uma
no contexto global e outra no contexto operacional. Na esfera global a gestão deve
juntamente com a alta direção da empresa, definir as políticas da qualidade, na
esfera operacional, cabe à gestão da qualidade desenvolver, inserir e aferir
programas da qualidade da organização (PALADINI, 2012).
Conforme Carpinetti (2016a) a gestão da qualidade é vista atualmente como
um fator estratégico com a intenção de impulsionar a competitividade e tornar a
empresa mais produtiva.
A evolução do conceito e da prática de Gestão de qualidade contou com a
contribuição muito valiosa de alguns autores, estes se destacaram pela atuação e
ficaram conhecidos como gurus da qualidade, Carpinetti (2016a) destaca: Juran,
Deming, Feigenbaum e Ishikawa.
21
Joseph Juran nasceu em 1904 na Romênia, formou-se em engenharia e
direito nos Estados Unidos, ficou conhecido mundialmente devido sua contribuição
no pós-guerra nas indústrias do Japão, juntamente com Deming, seus livros foram
fundamentais para que a qualidade fosse projetada além do nível operacional, o
autor acreditava que a participação da alta direção e dos demais colaboradores era
imprescindível, ou seja, para Juran a qualidade deve estar presente também no
âmbito estratégico (CARVALHO e PALADINI, 2012).
Carpinetti (2016a) complementa que a publicação do livro “Manual de controle
da qualidade”, em 1950, foi uma das grandes contribuições do estudioso, pois a
partir disso, o controle da qualidade passou a abranger as atividades desde o
desenvolvimento até o pós venda, visto que para Juran todas as etapas que
envolvem o ciclo produtivo devem estar alinhadas para atender as expectativas do
cliente, e com isso atender uma das definições de qualidade mais difundidas
“Adequação ao uso”.
De acordo com Carvalho e Paladini (2012), Juran foi o pioneiro a sugerir uma
abordagem dos custos da qualidade, estes foram relacionados em três classes:
falhas, prevenção e avaliação. Outra grande contribuição do teórico foi a conhecida
trilogia da qualidade, ele acreditava que a gestão da qualidade se apresenta em três
pontos fundamentais, sendo eles: Planejamento, controle e melhoria da qualidade.
Assim como Juran, Willian Edwards Deming teve grande influência no Japão,
na década de 50 o autor contribuiu grandemente para que as indústrias japonesas
se reerguessem pós-guerra. Somente após o visível destaque das indústrias
orientais, que Deming teve evidência e passou a ser solicitado para palestras por
empresas americanas. Sua contribuição mais significativa foram os “14 pontos de
Deming” que estão especificados resumidamente no Quadro 1. (CARPINETTI,
2012).
22
QUADRO 1 - OS 14 PRINCIPAIS PONTOS DE DEMING
FONTE: ADAPTADO DE CARPINETTI, (2012).
Lobo (2010) acrescenta que outra contribuição de grande relevância de
Deming foi a ampla divulgação que deu ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act), esse
ciclo foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart, porém obteve notoriedade
mundial a partir de 1950, quando Deming levou para o Japão seus conceitos com a
intenção de ajudar a reconstruir as indústrias japonesas.
Armand Feigenbaum foi um estudioso de origem americana, nasceu em 1922
e formou-se em engenharia, este, teve grande destaque ao originar o conceito de
controle de qualidade total, (Total Quality Control – TQC) e enfatizar a participação
de todas as funções da empresa, segundo o autor para que a qualidade fosse de
fato um aliado estratégico, é fundamental a participação e comprometimento de
todos estes é a principal premissa do TQC, posteriormente estes conceitos foram
amplamente utilizados por empresas nipônicas (MARSHALL et al, 2012).
23
Kaoru Ishikawa, nascido no Japão em 1915 foi o responsável por propagarem
em seu país os ensinamentos de Deming e Juran. Segundo Marshall et al (2012),
Ishikawa destacou a importância da participação de todos da empresa, o autor
acreditava que todos deveriam se envolver e participar do controle da qualidade em
todos os processos, através dessa filosofia Ishikawa ficou conhecido como pai do
Controle da Qualidade Total (TQC) no Japão.
Autores como Lobo (2010), Carvalho e Paladini (2011) e Carpenetti (2016a)
atribuem à Ishikawa a disseminação das sete ferramentas da qualidade, que atuam
de modo a alcançar a melhoria na qualidade dos processos da organização, são
elas: Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa),
Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão e
Fluxograma.
Marshall et al. (2012) ressalta que Ishikawa foi um grande entusiasta do
Comitê de controle de Qualidade (CCQ), por envolver a participação dos
colaboradores da empresa, algo que o autor acreditava ser essencial.
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A gestão da qualidade de acordo com a ABNT NBR ISO 9000 (2005) é
necessária para operar e conduzir com sucesso a organização, sendo indispensável
que a mesma atue de forma sistêmica e clara, o que deve resultar em um sistema
que busca a melhoria continua do desempenho.
Para que seja possível utilizar a gestão de qualidade de forma
sistemicamente estratégica, buscando controlar e melhorar os produtos e serviços
ofertados é importante fazer uso das ferramentas da qualidade (JENGES et al,
2016).
Segundo Francisco (2011), a utilização de ferramentas possibilita a detecção
de situações adversas nos processos fundamentais e eleva o nível da qualidade,
são auxilio para a melhoria contínua e obtenção da satisfação do cliente com o que
lhe é ofertado.
As revisões apresentadas conforme a norma ABNT NBR ISO 9001, não
abrangem requisitos que tornam obrigatório a aplicação de ferramentas, porém as
empresas podem optar por fazer a implementação para auxiliar na melhoria continua
24
do seu sistema de gestão, fazendo uso de forma estratégica para controle da
qualidade e gestão.
Com isso é possível que as empresas empreguem diversas ferramentas para
auxiliar suas estratégias competitivas ao sistema de gestão da qualidade. Desse
modo, as ferramentas, que se pretende aplicar na empresa são: ciclo PDCA (Plan-
do-check-act), Análise SWOT e 5W2H,e, aprimorar as já praticadas: CCQ e
Checklist, de forma à facilitar a implementação futura da norma no ramo de negócio
que ela atua, visto que podem ser significativas para a melhoria do sistema de
gestão de qualidade.
2.3.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, sigla do inglês para as palavras “Plan” (planejar), “Do” (fazer),
“Check” (checar), “Act” (agir), é uma ferramenta criada por Walter A. Shewhart e
divulgada por Willian E. Deming que tem como foco principal a melhoria contínua,
baseada em repetição da ferramenta (ALENCAR, 2008).
Segundo a ISO 9001:2008, a aplicação da ferramenta Ciclo PDCA pode ser
utilizada para todos os processos, promovendo gerenciamento, identificação e
organização dos processos para desenvolver, implementar e melhorar
continuamente de forma eficaz a empresa.
Essa metodologia tem em sua base o apoio à identificação, análise e
prognóstico de problemas da organização, tendo extrema utilidade na solução
desses problemas, poucos instrumentos são tão efetivos no aperfeiçoamento da
melhoria continua quanto este, que direciona ações sistêmicas que agilizam os
melhores resultados a fim de garantir o crescimento e sobrevivência das
organizações (QUINQUIOLO, 2002).
Segundo Periard (2011) o propósito do ciclo PDCA é fazer com que os
processos da gestão sejam mais claros, objetivos e ágeis. O desenvolvimento do
ciclo PDCA, ocorre em quatro etapas, sintetizadas no Quadro 2 a seguir :
25
QUADRO 2 - ETAPAS DO CICLO PDCA
ETAPA DESCRIÇÃO
Plan (planejar)
Estabelece metas com base na análise do problema, gerando um plano de ação para atingir os resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da organização.
Do (fazer)
Implementar as ações que foram planejadas na etapa anterior definidas com foco no objetivo .
Check (checar)
Monitorar e medir os processos, produtos e serviços, confrontando o que foi planejado com o realizado. Consolidando ocorrências para que caso tenha algum problema nas etapas anteriores, possam ser ajustados sem impactar a etapa a seguir.
Act (agir)
Cumprir ações de melhoria no desempenho e se necessário aprimorar com qualidade os procedimentos, minimizando falhas.
FONTE: ADAPTADO DE ABNT NBR 9001:2015
Periard (2011) ressalta que esta ferramenta é verdadeiramente um ciclo,
conforme demonstra Figura 2, sendo assim precisa “girar” continuamente, ao
término do ciclo, havendo a necessidade de melhoria de determinado procedimento
um novo ciclo se inicia, tornando a ferramenta constante como propõe seu criador.
FIGURA 2 - CICLO PDCA
FONTE: ADAPTADO PERIARD, 2011.
26
2.3.2 Análise SWOT
A Análise SWOT é uma sigla das palavras em inglês Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças),
também chamada de “análise FOFA”, considerando as iniciais em português. Sendo
uma ferramenta utilizada para posicionamento estratégico da empresa
(CHIAVENATO, 2005).
Essa metodologia tem a função de compreender os fatores que influenciam e
identificar como eles podem afetar a organização, considerando o ambiente interno,
as forças e fraquezas e no ambiente externo, as oportunidades e ameaças, fazendo
uso dessas informações o negocio pode determinar novos planos estratégicos.
(SILVA et al, 2011 ).
Sua aplicabilidade é bem ampla e pode ser usada em: sessões de oficinas de
idéias, reuniões de brainstorming, solução de problemas planejamento, avaliação de
produtos e concorrentes, desenvolvimento pessoal, processo decisório
(HOFRICHTER, 2017).
A análise SWOT é desenvolvida através do preenchimento da matriz
demonstrada na Figura 3, quadro a quadro com as respectivas informações
(CHIAVENATO, 2005).
FIGURA 3 - MATRIZ DE ANÁLISE SWOT
FONTE: HOFRICHTER, 2017.
Forças (ambiente interno): Considerar as vantagens e o posicionamento
que o negócio possui sobre a concorrência.
27
Fraquezas (ambiente interno): Conceber as aptidões que contrariam ou
prejudicam o progresso do negócio.
Oportunidades (ambiente externo): Fatores externos que influenciam
dependentemente de forma positiva a empresa.
Ameaças (ambiente externo): São acontecimentos que influenciam
negativamente o negócio, e assim como as oportunidades estão
dependentes do ambiente externo.
Boschmann (2014), cita que é viável fazer uso da análise SWOT, pois ela
proporciona o desenvolvimento do plano estratégico, promovendo metas, diretrizes e
definição de objetivos de acordo com a realidade no negócio.
Um bom desenvolvimento da análise SWOT, é unir todos esses elementos, e
utilizar isso para preparar um bom diagnóstico de acordo com as necessidades
estratégicas da empresa a fim de elaborar um plano para isso, buscando ressaltar
oportunidades e diminuir as ameaças do ambiente da empresa (SANTOS 2017).
2.3.3 5W2H
A metodologia 5W2H é um acrônimo para as palavras em inglês
Who? (Quem?), What? (O que?), Where? (Onde?), When? (Quando?),
Why? (Porquê?), How? (Como?), How Much? (Quanto?). A ferramenta utiliza as
perguntas da língua inglesa objetivando obter respostas para os problemas a serem
resolvidos, e que as propostas de soluções ocorram de forma organizada e objetiva
(STANDLER, 2012).
Lisboa et al (2012), comenta que essa é uma ferramenta muito adequada pra
analisar e decompor o problema, de forma separada da etapa de processo
apresentando os problemas e identificando soluções.
Essa metodologia é executada respondendo a sete perguntas, conforme
descritas no Quadro 3, buscando trazer soluções para diversos problemas, abaixo
temos como deve respondido a cada uma delas, independente do problema
analisado (SALVADORI, 2013).
28
QUADRO 3 - METODOLOGIA 5W2H
What?
(O que dever ser feito?)
Descrição da ação a ser implementada, é o
objetivo que se deseja alcançar.
Why? (Porque essa ação dever ser executada?)
Motivo pelo qual a ação será executada.
Who? (Quem deve realizar a ação?)
Os responsáveis por desenvolver cada tarefa, para que o objeto seja alcançado.
Where? (Onde a ação deve ser feita?)
Localização ou área de execução.
When? (Quando a ação deve ser executada?)
Prazos factíveis para cada execução, condições e tempos.
How? (Como deve ser realizada a ação?)
Procedimentos para o desenvolvimento da ação, métodos, meios, modos.
How Much? (Quanto será o custo da realização?)
Durabilidade, intensidades, nível de detalhes que afetam os custos da ação, e ver se está de acordo com o orçamento para execução.
FONTE: ADAPTADO DE SALVADORI, (2013).
Rocha (2012) cita que a utilização da 5W2H é um fator diferencial, pois
agrega ao planejamento estratégico, auxiliando as organizações a definir os
responsáveis, organizar ações e os recursos que devem ser disponibilizados, dessa
forma torna processos mais ágeis quando alinhados a essas perguntas e a decisões
com um nível mais elevado de embasamento.
2.3.4 CCQ
O CCQ sigla para Comitê de Controle de Qualidade é um conceito que teve
sua origem no Japão, época onde o país estava se reestruturando pós-guerra, e
posteriormente foi compartilhada por empresas como Johnson & Johnson,
Volkswagen e Embraer, chegando a empresas brasileiras na década de 70
(CHAVES, 1998).
Criado por Kaoru Ishikawa, a proposta é um conjunto de colaboradores de
nível operacional voluntariado com o objetivo de propor modificações, melhorias ou
soluções, preferencialmente possui no mínimo três e no máximo sete participantes,
de um mesmo setor, para buscar a qualidade dentro do negócio (ABREU, 1997).
Segundo Romeu, (1997), a implementação do Comitê de Controle de
Qualidade, possibilita a redução de erros em linhas de produção, aumento da
eficiência no trabalho, incentiva o envolvimento do colaborador com a empresa,
desenvolve a atitude de prevenção de problemas, estimula elevação hierárquica,
29
desenvolvimento de conhecimentos, engajamento dos colaboradores com
propósitos da organização entre outros benefícios.
Para construção de uma equipe CCQ, deve se levar em consideração os
seguintes fatores:
Funcionários devem trabalhar em equipe;
Participação de forma voluntária;
Suporte da direção da empresa;
Focado no desenvolvimento de pessoas;
Disponibilização de treinamento sobre o processo;
Problemas identificados devem ser resolvidos.
Essa ferramenta possibilita a solução de problemas pelos colaboradores de
forma eficiente, possibilitando também o desenvolvimento profissional do
colaborador, e para organização isso também conta como melhoria na
produtividade. O CCQ baseia-se não no tamanho das propostas, mas sim na
execução delas. Causando interação entre os níveis hierárquicos, agregando
confiança e trazendo resultados para a empresa (CHAVES, 1998).
2.3.5 Checklist
Checklist é uma palavra oriunda do inglês que significa “folha de verificação”,
é uma das ferramentas da qualidade mais simples e mais utilizadas por sua
facilidade de execução, tem como objetivo organizar e facilitar conferência de forma
rápida (WERKEMA, 2016).
Deve ser planejado para facilitar a coleta de dados de forma padronizada,
unificando e verificando seja tarefas cotidianas pessoais, ou como em processos
longos que não possam ocorrer erros: verificar defeitos, quantidades, classificar
medidas, sequenciamento de atividades em ordem correta, conferência de estoque,
etc.; logo essa ferramenta genérica é o passo inicial para a maioria dos controles e
solução de problemas no meio do caminho (WERKEMA, 2016).
Segundo Atul (2009),autor do Livro “Manifesto do Checklist”, a utilização do
Checklist pode aumentar em números consideráveis a produtividade, a ferramenta
proporciona alguns elementos, agregam a execução de conferências e possibilita a
30
visibilidade de melhorias necessárias, trazendo a melhoria continua ao negócio, são
eles:
Segurança: evitando as falhas mentais durante a execução seja por
desatenção ou falta de conhecimento;
Eficiência: agilidade de equipes quando se habituam a usar a folha de
verificação;
Foco: ao usar o Checklist, profissionais ficam abertos para se dedicar a
outros fatores;
Humanidade: benefícios psicológicos, fatores esses que agregam a
execução de conferências e possibilita a visibilidade, trazendo a melhoria
continua ao negócio.
2.3.6 Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos serve para identificação das principais decisões
e passos em um fluxo de trabalho de uma forma visualmente adequada e que
demonstre clareza dos processos das atividades. Esta ferramenta controla o fluxo
de informações, documentos, materiais envolvidos no processo, ações e decisões
que são necessárias em todo desenvolvimento. Além disso, o mapeamento de
processos representa uma variedade de papeis das partes interessadas que
impactam ou atuam no processo (BARBROW; HARTLINE, 2015).
Segundo Gomes et al (2015) o mapeamento de processos é uma técnica
utilizada para compreender de modo simplificado como uma unidade de negócio
está operando, distinguindo cada etapa de operação, considerando as entradas,
saídas e ações, possibilitando a redução de custos na prestação de serviços,
redução nas falhas de integração entre sistemas e pessoas, entre áreas
correlacionadas, é uma excelente ferramenta para possibilitar a melhor
compreensão dos processos atuais, simplificando e eliminando as etapas que
necessitem de mudanças.
De acordo com Hooper (2003) documentar e compreender os processos é
essencial para variadas metodologias dentro da melhoria de processos no sistema
de gestão da qualidade, com um mapa bem estruturado do processo as sugestões
de melhorias onde ferramentas são aplicadas podem ser elencadas e observadas
mais profundamente. O autor ressalta que o mapeamento deve envolver três etapas:
31
Determinar o processo;
Definir a ferramenta adequada ao contexto da empresa;
Decidir o detalhamento e validação do mapeamento.
2.4 FAMÍLIA ISO 9000
2.4.1 Definição
A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization
(Organização Internacional para Padronização), trata-se de uma organização não
governamental fundada em 23 de Fevereiro de 1947, em Genebra na suíça,
presente em 162 países e 3368 comitês técnicos, com o intuito de normatizar os
sistemas de gestão para que sejam permanentemente melhorados e padronizados
nos variados países do mundo (CARPINETTI, 2016b).
As normas da Família ISO 9000 (1987), foram desenvolvidas para ajudar as
organizações dos mais variados tamanhos e ramos de atividade, inclusive as
empresas que prestam serviços, na implementação e operação de sistemas da
Gestão de Qualidade. Visando proporcionar a normatização de produtos e serviços
para eficácia em seus sistemas (CARPINETTI, 2016a).
O autor ainda afirma que é necessário programar o conceito de qualidade em
todos os processos das organizações, desde o planejamento do produto ou serviço,
até o projeto, desenvolvimento, produção, comercialização e pós-venda.
A ABNT NBR ISO 9001, foi elaborada no comitê brasileiro de qualidade no
ano de 1987, no Brasil, seguindo a tradução idêntica de sua versão original (ABNT
NBR ISO 9000:2005).
As normas ISO não possuem obrigatoriedade de implementação, mas as
empresas podem adquirir a certificação da ISO por opção própria, para garantir
competitividade no mercado, além de garantir que os requisitos dos clientes sejam
atendidos e demonstrar melhoria contínua nos seus sistemas de gestão de
qualidade. Tendo reconhecimento no processo de Gestão e Qualidade ou demais
setores conforme norma que se aplique ao ramo de atividade aplicado na
organização (MELLO, 2009).
32
2.4.2 Normas que fazem parte da família 9000
QUADRO 4 - NORMAS DA FAMÍLIA ISO 9000
NORMA DESCRIÇÃO ABNT NBR ISO 9000
Abrange o sistema de gestão de qualidade, definindo os Fundamentos, vocabulário e a terminologia que as normas da família ISO devem conter.
ABNT NBR ISO 9001
Define os requisitos do sistema de gestão de qualidade, para comprovar que a organização possui a capacidade para prover bens e serviços, atendendo aos requisitos satisfatórios dos clientes e os regulatórios aplicáveis.
ABNT NBR ISO 9004
Estipulam diretrizes para a eficácia e eficiência do sistema de gestão de qualidade para atingir a melhoria contínua, aperfeiçoamento no desempenho da organização, satisfação dos clientes e das partes interessadas. Contudo, esta versão não é utilizada para certificação.
ABNT NBR ISO 19011
Institui regulamentos sobre a gestão de programas de auditoria, interna e externa, do sistema de gestão de qualidade e ambiental e abrange a competência das pessoas envolvidas. Seguindo a referência normativa das normas: NBR ISO 9000:2000 fundamentos e vocabulário e ISO 14050:1998 - Vocabulário.
FONTE: ABNT NBR ISO 9000:2005
2.4.3 Histórico de Revisões da ABNT NBR ISO 9001
As revisões das normas são de fundamental importância para que os
regulamentos estabelecidos sejam relevantes e atuais ao longo do tempo,
garantindo que as empresas certificadas consigam preservar a vantagem
competitiva, assegurando a qualidade de produtos e serviços, e principalmente a
satisfação do cliente (MELLO, 2009).
Contudo, apesar de serem necessárias às revisões, tornou-se indispensável o
cuidado por parte da ISO em assegurar os requisitos essenciais das versões das
normas anteriores, conforme Figura 4 que demonstra o histórico das revisões da
norma (CARPINETTI, 2016b).
FIGURA 4 - HISTORICO DE REVISÕES DA NORMA
FONTE: ADAPTADO DE CARPINETTI, (2016b).
33
2.4.3.1 ABNT NBR ISO 9001:1987
Foi a primeira norma estabelecida pela ISO, baseada na versão britânica BSI
5750, com o objetivo de estabelecer a garantia da qualidade, através de
procedimentos criados para o sistema de gestão de qualidade como orientação e
para certificar a melhoria no desempenho das organizações focada na garantia da
qualidade, utilizada em projeto, desenvolvimento, produção, instalação, serviços e
produtos (ARNOLD, 1994).
2.4.3.2 ABNT NBR ISO 9001:1994
Esta versão da norma estabelece requisitos para ações preventivas de não
conformidades, procedimentos para o sistema de qualidade relacionado à solicitação
dos pedidos dos clientes. Contudo, esta norma foi bastante criticada devido a sua
complexidade no entendimento de terminologia e procedimentos técnicos
(ABNT/CB-025).
2.4.3.3 ABNT NBR ISO 9001:2000
Esta edição da norma proporciona melhorias das edições anteriores,
incorporando o sistema de gestão de qualidade, favorecendo a credibilidade para
certificação. Desta forma, os principais requisitos do processo de abordagem de
gestão da qualidade, objetivaram o foco no cliente, melhoria contínua,
comprometimento, capacitação das pessoas, gestão por processos e decisão
baseada em fatos, além de propiciar a facilidade no entendimento e implantação dos
procedimentos e documentações exigidos pela norma (ABNT/CB-025).
2.4.3.4 ABNT NBR ISO 9001:2008
A revisão desta versão da norma estabelece a abordagem de processo e
enfoque no Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), com o objetivo de melhoria na eficácia
do sistema de Gestão da qualidade e na otimização do atendimento aos requisitos
de satisfação do cliente e requisitos legais. Esta norma demonstra como uma
empresa deve atender aos requisitos para ser certificada e garantir a credibilidade
do Sistema de Gestão de Qualidade comparado com os padrões internacionais e
34
adota a aplicação com visão estratégica da organização, com interação e
identificação de processos de forma genérica para garantir a melhoria contínua e
certificação, independentemente do ramo, porte ou produção que a empresa
disponha (ABNT NBR ISO 9001:2008).
A norma ainda estabelece que a organização deve implementar e manter um
sistema de gestão de qualidade documentado e precisa obter melhoria contínua na
eficácia conforme os requisitos estabelecidos pela norma (ABNT NBR ISO
9001:2008).
2.4.3.5 ABNT NBR ISO 9001:201515
A atual revisão da norma, ocorrida em setembro de 2015, reforça os itens de
abordagem de processo e os requisitos são aplicáveis no Ciclo Plan-Do-Check-Act
(PDCA), conforme demonstra Figura 5, a norma acrescenta a mentalidade de risco
com requisitos para produtos e serviços, sendo essencial para eficácia do sistema
de gestão. Através disto, ela amplia a satisfação do cliente e visão estratégica da
empresa em relação a suas partes interessadas, identificando os fatores que podem
afetar diretamente os processos e sistema de gestão da qualidade de uma
organização. Facilitando o controle e resultados desejados (ABNT NBR ISO
9001:2015).
FIGURA 5 - REPRESENTAÇÃO DOS REQUISITOS DA NORMA NO CICLO PDCA
FONTE: ADAPTADO DA ABNT NBR ISO 9001:2015
35
Para que a empresa obtenha eficiência na implementação desta norma, ela
deve planejar e instituir ações de abordagem de riscos e oportunidades, tanto
internas como externas, obtendo melhoria nos resultados e prevenção de efeitos
negativos através de um planejamento estratégico (ABNT NBR ISO 9001:2015).
Os principais benefícios desta versão da norma são:
Melhoria no envolvimento e comprometimento das partes envolvidas e da
alta direção;
Colabora na investigação de riscos e oportunidades da organização de
uma maneira estruturada e planejada;
Possui terminologia simplificada e aplicação de requisitos mais amistosos
às empresas de serviço;
Determina uma menor ênfase em relação a documentação e flexibilidade
de procedimentos.
2.4.4 Principais mudanças ocorridas na ABNT ISO 9001: 2015
As normas necessitam passar por processo de revisão a cada cinco anos, e
são alteradas conforme a necessidade, devido à evolução constante no cenário do
mercado, atualizações tecnológicas, aumento das expectativas dos clientes e partes
interessadas que podem afetar direta e indiretamente os negócios e sistemas de
gestão das organizações.
Para melhoria no entendimento e aplicabilidade da norma ISO 9001:2008, e
melhor alinhamento ao atual cenário do mercado, tornou-se necessário uma revisão,
a versão em 2015, que reformulou alguns requisitos conforme Quadro 5.
QUADRO 5 - ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS DAS VERSÕES 2008 E 2015 DA ISO 9001
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 1.Escopo 1. Escopo 2. Referência normativa 2. Referência normativa 3. Termos e definições 3. Termos e definições 4. Sistemas de gestão da qualidade 4. Contexto da organização 5. Responsabilidade da direção 5. Liderança 6. Gestão de recursos 6. Planejamento 7. Realização do produto 7. Apoio 8. Medição, análise e melhoria 8. Operação 9. Avaliação de desempenho 10. Melhoria
FONTE: ABNT NBR ISO 9001:2008 E ABNT NBR ISO 9001:2015
36
Como podemos observar no Quadro 5 houveram alterações significativas dos
itens, partindo do 4º requisito em adiante, oferecendo benefícios para
implementação e acompanhamento do sistema de Gestão de Qualidade.
Dentre as mudanças, o quarto requisito orienta sobre a necessidade de
compreender o contexto da organização, identificando e avaliando de forma clara as
partes interessadas do negócio, entendendo as necessidades e expectativas dos
mesmos, analisando os fatores internos e externos que possam afetar diretamente o
negócio, definindo a partir disso o escopo do sistema de gestão da qualidade e seus
processos, outra observação significativa desta seção é a não inclusão do Manual
de qualidade como requisito para certificação, assim como os requisitos de
documentação. (ABNT NBR ISO 9001:2015).
A ABNT no quinto requisito destaca a atuação da alta direção, reforçando a
responsabilidade e comprometimento da liderança com relação ao Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ).
No que diz respeito ao sexto requisito da atual versão da norma, este, envolve
as ações de planejamento necessárias para garantir que o SGQ alcance os
resultados desejados, objetivos da qualidade e como alcançá-los, o planejamento de
mudanças necessárias identificadas pela empresa e acrescentou o enfoque na
avaliação de riscos e oportunidades, devendo a organização instituir medidas de
controle e prevenção de ameaças.
A sétima seção da norma aborda o apoio, determinando que a empresa deve
providenciar os recursos necessários para a eficácia do sistema de gestão da
qualidade, considerando as capacidades e limitações dos recursos internos, seja de
pessoal ou infraestrutura, e determinando o que deve ser provido externamente. A
norma preocupou-se em enfatizar no requisito “Apoio”, cuidados relacionados ao
ambiente para a operação de processos, anteriormente descrito na versão ISO
9001:2008 como “ambiente de trabalho” ressaltando que um ambiente ideal combina
fatores humanos e físicos que afetam diretamente a produção de serviços e
produtos.
Nesta seção também ficou evidenciado a necessidade da organização
garantir os recursos de medição e controle de equipamentos que possam afetar o
processo, o conhecimento organizacional, definindo-se os objetivos futuros da
empresa, conscientização que agora englobou os funcionários terceiros para que
eles conheçam a missão e objetivos do SGQ e a informação documentada, onde a
37
norma passou a não exigir que se tenham procedimentos documentados, mas que a
empresa determine como irá dispor a informação para que haja eficácia no sistema
de gestão da qualidade.
O oitavo requisito referente à operação, trata das ações de planejamento,
implementação e controle dos processos para atender aos requisitos dos clientes,
incluindo ações importantes como: a atividade pós entrega as mudanças nos
requisitos dos produtos e serviços, e a atuação sob saídas não conformes.
A nona seção aborda a avaliação de desempenho, alguns requisitos
encontravam-se descritos na seção oito da versão anterior, a versão atual reforça
que a empresa deve determinar o que precisa der medido e monitorado, os métodos
utilizados, quando devem ser realizados e analisados, e acrescenta que deve haver
uma análise crítica pela direção para garantir o alinhamento do sistema de gestão da
qualidade com o direcionamento estratégico da empresa. A Norma determina que a
organização deve avaliar o desempenho e eficácia do sistema de gestão da
qualidade e reter as informações documentadas como evidência dos resultados,
visando sempre a satisfação dos clientes.(ABNT NBR ISO 9001:2015).
A décima seção estava agregada ao oitavo requisito da versão anterior, e
aborda melhoria, na versão atual a expressão ação preventiva deixou de ser
utilizada, pois entende-se que as ações preconizadas na mentalidade de risco,
supram o requisito de ação preventiva, a norma trata agora da melhoria contínua,
ação corretiva e ações que a empresa deve tomar em caso de não conformidade,
como reclamações por exemplo.
A revisão da norma ISO 9001:2015, modificou alguns dos princípios da
Gestão da Qualidade, esta versão contempla apenas sete princípios enquanto que a
versão anterior abordava oito que definem os requisitos auditáveis, o conforme
demonstra Quadro 6.
QUADRO 6 - COMPARAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 1.Foco no Cliente 1.Foco no Cliente 2. Liderança 2. Liderança 3. Envolvimento de pessoas 3. Engajamento de pessoas 4. Abordagem de Processos 4. Abordagem de Processos 5. Abordagem Sistêmica para a Gestão 6. Melhoria Contínua 5. Melhoria 7. Abordagem efetiva para tomada de decisão
6. Tomada de decisão baseada em evidencias.
8. Relação recíproca com os Fornecedores 7. Gestão de Relacionamento. FONTE: ABNT NBR ISO 9001:2015
38
A revisão atual da norma manteve o foco na satisfação do cliente,
conservando o relacionamento e fornecimento de produtos e serviços, agregando a
credibilidade e confiabilidade no processo. A liderança obteve os mesmos objetivos
de atingir metas e controlar os resultados (CARPINETTI, 2016b).
O terceiro princípio também não passou por mudanças significativas na
nomenclatura e conceito, o envolvimento das pessoas, possibilita o uso das suas
habilidades em prol da organização, enquanto o engajamento envolve a participação
efetiva das partes interessadas no processo. Este pilar da qualidade é de
fundamental importância, pois todos são responsáveis pelo sistema de gestão de
qualidade, reduzindo falhas de comunicação, possíveis resistências às mudanças e
atraindo o comprometimento (CARPINETTI, 2016b).
A partir do quarto pilar ocorreram alterações significativas para melhoria e
aplicabilidade dos princípios de qualidade. A abordagem do sistema de gestão de
qualidade e abordagem de processo foi unificada em um único tópico denominado
“abordagem de processo”.
Outra mudança foi o sexto princípio que foi alterado para “melhoria”, que num
contexto geral não esta voltada somente para o aperfeiçoamento constante do
sistema de gestão de qualidade, mas para a empresa como um todo.
A alteração do sétimo princípio foi que a tomada de decisão era tida como
abordagem e não era obrigatoriamente baseado em evidências, o que diferencia da
atual que precisa de informações comprobatórias para analisar e tomar as decisões.
Outro princípio que sofreu alteração foi o oitavo da versão anterior, que na
revisão aprimorou o enfoque na gestão de relacionamento entre as partes
interessadas como um todo. ( ABNT NBR ISO 9001:2015).
Além das mudanças nos requisitos e princípios da norma, alguns termos
utilizados anteriormente também sofreram modificação, entretanto Carpinetti (2016b)
explana que não há obrigatoriedade por parte das empresas em alterarem a
terminologia usada. O Quadro 7 representa a comparação das principais mudanças
observadas na terminologia da nova versão da norma.
39
QUADRO 7 - COMPARAÇÃO DAS TERMINOLOGIAS DA NORMA
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Produtos Produtos e Serviços
Representante da Direção Não consta RD nesta versão
Documentação, manual da qualidades e Procedimentos documentados.
Informação documentada
Ambiente de Trabalho Ambiente para operação de processos
Produto adquirido Produtos e serviços providos externamente
Equipamento de Monitoramento e medição Recursos de monitoramento e medição
Fornecedor Provedor externo
SACP corretiva e preventiva SACP corretiva
FONTE: ADAPTADO DE CARPINETTI (2016b)
Observa-se que a expressão “produto” passa a ser citado pela norma como
“produtos e serviços” com o intuito de simplificar o entendimento das entregas aos
clientes que podem ser tangíveis ou intangíveis.
A indicação de um representante da diretoria não é obrigatória na atual
versão, ao compartilhar as responsabilidades a norma tenta reforçar o envolvimento
e engajamento de todos da organização no sistema de gestão da qualidade,
especialmente da Alta direção.
A versão ISO 9001:2015 permite maior flexibilidade à empresa, com isso é
possível manter a documentação que lhe for pertinente, salvo, os requisitos em que
constam “reter informação documentada”.
Além das mudanças anteriormente citadas, outra alteração importante, é a
ênfase que atual versão da norma dá ao conceito de mentalidade de risco que nas
versões anteriores estava implícito através das ações preventivas. A norma define
risco como uma situação de incerteza, podendo ser negativa ou positiva. Esta
abordagem de riscos e oportunidades favorece a eficácia do sistema de gestão da
qualidade, prevenindo fatores negativos permitindo assim que se obtenham
melhores resultados.
40
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta etapa serão abordadas as publicações referentes à aplicação do
sistema de gestão de qualidade nas organizações. Esse referencial teórico será de
fundamental cooperação para o entendimento e aplicação do trabalho na empresa,
desempenhando o papel de conduzir a elaboração e esclarecimentos sobre o
assunto, além de demonstrar a importância do tema tratado neste trabalho.
3.1 ABORDAGENS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Ignácio (2004) utiliza em sua metodologia de estudo a estruturação dos
conceitos de Deming e Juran, que são os principais autores no que diz respeito
qualidade, ensinando princípios do gerenciamento da qualidade, aplicando o
estudo em uma empresa de serviços de transporte coletivo urbano na cidade de São
Paulo, alinhando o sistema de gestão organizacional com os objetivos da política
estratégica da empresa, visando um planejamento de gestão completa
que busque atingir os resultados. Segundo o autor torna-se necessário desenvolver
um planejamento estratégico de integração entre a gestão operacional da empresa e
o sistema de gestão de qualidade para que ambos obtenham efetividade, obtendo
oportunidades de captação dos recursos, processamento de informações,
alinhamento dos indicadores de desempenho, política e objetivos da qualidade.
Carmo et al (2017), realizam em sua pesquisa uma avaliação do impacto
positivo que uma gestão da qualidade pode acarretar em micro empresas através de
melhorias no sistema de gestão da qualidade, e sobretudo a aplicação dos conceitos
da ISO 9001: 2015 nos processos da instituição que anteriormente eram
negligenciados. O autor apresenta à empresa analisada o diagnóstico obtido por
meio de formulários de auditoria interna tal formulário teve a finalidade de identificar
as principais deficiências constatadas, os mesmos identificaram que a principal falha
encontrava-se na estrutura da gestão organizacional que não dava ênfase a
qualidade, pois segundo os autores existe uma dificuldade muito maior de
implantação da norma em microempresas devido à dificuldade no entendimento dos
requisitos necessários para certificação.
Diante disso Carmo et al (2017) propôs uma estruturação da gestão da
qualidade para que sua cultura seja realinhada e tenha foco na excelência em
41
qualidade, como resultado a médio prazo espera-se que a microempresa se torne
mais competitiva e eficaz em suas ações.
Faustino e Gohr (2017) realizam em seu artigo uma análise da gestão da
qualidade na cadeia de suprimentos de uma indústria de calçados do estado da
Paraíba, na pesquisa os autores avaliaram o relacionamento da empresa com um de
seus fornecedores e as práticas internas adotadas pela mesma, através do estudo
constataram que a gestão de qualidade influencia diretamente a interação entre as
empresas e conclui que o alinhamento e a confiança das gestões são fundamentais
possibilitando com isso que ambas atuem de forma mais competitiva no mercado.
3.2 APLICAÇÕES DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O estudo de Ignácio (2004), também utilizou de outra contribuição de Juran
que foi a importância da análise de clientes internos e externos. A análise abordada
foi referente a aplicação de ferramentas de qualidade usadas para o gerenciamento
de qualidade que foram (5 S), Estatística e Fluxograma de processos. Neste caso a
gestão da qualidade aplicada através da abordagem de processo foi o que
gerou o sucesso e manteve os fatores que influenciam a vantagem competitiva da
organização.
Cabral et al (2017) sugeriu melhorias na gestão da qualidade em uma
empresa de distribuição de medicamentos do município de Campina Grande a partir
da implantação de algumas ferramentas da qualidade, tais como: brainstoming,
Folha de Verificação, Histograma, Diagrama de Ishikawa e 5W1H. Segundo os
autores a implantação das ferramentas possibilitou a empresa, identificar e atuar
sobre as principais falhas observadas nos processos da empresa, além de
influenciar positivamente os colaboradores que passaram a ser mais ouvidos,
contribuindo para a melhoria da empresa como um todo.
A aplicação de ferramentas de qualidade pode ser um grande aliado na busca
por melhoria nos processos, diante disso Meneses (2017) propôs em seu trabalho a
utilização de tais ferramentas para diagnosticar os motivos das paradas não
planejadas em determinada máquina de uma fábrica de produtos de aço, após
aplicação de ferramentas como Diagrama de causa efeito, 5w2h e brainstorming, foi
possível detectar onde as falhas ocorriam e sugerir aos Gestores as melhorias
necessárias para o sistema de gestão da qualidade da empresa, com isso os
42
autores constataram a importância e o impacto positivo que a utilização concreta e
eficaz das ferramentas pode acarretar à empresa.
3.3 ESTUDOS DE CASOS RELACIONADOS À FAMÍLIA ISO 9000
Chaves e Campelo (2016) baseiam o seu estudo num dos conceitos
de Ferreira (1994), que conceitua qualidade como uma propriedade que permite
avaliar e tomar decisões, no estudo de caso da qualidade e evolução das séries ISO
9000 os autores visam demonstrar o desenvolvimento das normas para auxiliar as
empresas em seus sistemas de gestão, e o quanto as melhorias de revisões das
normas foram fundamentais para o desenvolvimento das empresas ao passar do
tempo, influenciando outros sistemas de gestão pertinentes, demonstrando que as
mudanças foram necessárias devido ao crescimento da produção industrial.
Santos (2016), em seu projeto de mestrado visa à adaptação da empresa
para transição da atual versão da norma de qualidade ISO 9001:2015 e o
cumprimento dos requisitos cabíveis, atuando numa fábrica de componentes
mecânicos, Renault CACIA, do grupo Renault, demonstrando como a empresa
atuou na transição para o cumprimento dos requisitos aplicáveis da norma, o autor
ressalta os benefícios e dificuldades desta versão devido a complexidade por ser
uma empresa de grande porte onde todas as unidades devem estar em acordo.
Costa e Gasparotto (2016) realizam em seu artigo uma análise crítica do ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act) na atual versão da ISO 9001:2015, objetivando
demonstrar a aplicação desta ferramenta tão importante para a redução de não
conformidades. O autor afirma que para a empresa obter a melhoria contínua
desejada, deve levar em consideração uma série de fatores, tais como: os
processos fabris e administrativos e até mesmo o comportamento de seus
colaboradores. O estudo demonstra que a aplicação do ciclo PDCA
conforme estabelece a revisão atual da norma, possibilita reduzir as não
conformidades da empresa, e com isso obter melhorias, contudo, é necessário que
os funcionários e pessoas envolvidas estejam engajados com o sistema de gestão
de qualidade. Para isso a empresa deve atuar com medida de conscientização e
incentivo para os seus colaboradores, onde estes influenciarão a obtenção dos
resultados desejáveis.
43
Moraes (2016) propõem em seu estudo uma análise das ações necessárias
para adequação da empresa pública NUTEC aos novos requisitos da norma ISO
9001:2015, identificando as principais dificuldades que a empresa poderia enfrentar
e apontando as ações necessárias de migração para a nova versão, o autor ressalta
a importância em se ter um sistema de gestão da qualidade bem estruturado e em
conformidade com as atuais exigências do mercado, como resultado Moraes (2016)
constatou que para a NUTEC é essencial a certificação para manter seus
Stakeholders satisfeitos, garantindo a confiabilidade e conformidade dos serviços
prestados no mercado em que atua.
3.4 SÍNTESE DO CAPÍTULO
Através da revisão de literatura pôde-se constatar a relevância do tema
proposto, a busca por uma gestão de qualidade eficaz que vem sendo amplamente
almejada ao longo dos anos, nota-se que para isso algumas ações são comumente
utilizadas, como a implementação de ferramentas da qualidade e a certificação ISO
9001.
Observa-se que a maioria dos estudos buscam um enfoque na análise de
ferramentas para facilitar a aplicação dos requisitos das versões das ISO analisadas,
buscando avaliar o ramo de negócio da empresa para implementar ferramentas que
melhor se adaptem a sua realidade.
Outro fator evidenciado, é que alguns dos estudos se baseiam em autores
que foram primordiais para o estabelecimento da qualidade e sistema de gestão,
utilizando de suas contribuições para melhorar o sistema de gestão da qualidade
nas empresas estudadas. Outros estudos fundamentais foram sobre a analise de
implementação das versões das normas da família ISO 9000, levantando as
vantagens e dificuldades no processo de implantação.
Desse modo, pôde-se evidenciar que somente algumas das ferramentas
poderão ser introduzidas ao presente estudo devido ao ramo do negócio estudado,
que neste caso trata-se de uma empresa de transporte coletivo. Nota-se também
que será necessário analisar de forma rigorosa a norma e as lacunas existentes no
atual sistema de gestão da qualidade, para que assim haja efetividade na proposta
das melhorias para adequação aos requisitos, e futura certificação.
44
4 DESENVOLVIMENTO
Neste capitulo será abordado o desenvolvimento da proposta aplicado à
empresa de transporte coletivo: Viação Piraquara, conforme apontado no capítulo
dois, as atualizações ocorridas na ABNT ISO 9001:2015 introduzem importantes
mudanças e oportunidades, dando condições de analisar e pontuar as lacunas do
atual Sistema de Gestão da Qualidade, pois as ações para adequação serão
tomadas baseadas no grau de maturidade em que a empresa se encontra.
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Viação Piraquara, atua no ramo de transporte coletivo de
passageiros desde 1º de outubro de 1974, fundada por Ipenor Victorio Piccolli,
atualmente possui administração de sucessão familiar.
Iniciou as atividades em Piraquara com o transporte sendo realizado por três
ônibus e oito funcionários. A empresa expandiu suas rotas e frota de veículos após a
construção da rodovia João Leopoldo Jacomel que liga a cidade de Piraquara à
cidade de Curitiba também na região Metropolitana, A Figura 6 na sequencia ilustra
o histórico da empresa.
FIGURA 6 - HISTORICO DA VIAÇÃO PIRAQUARA
FONTE: ADAPTADO DO HISTÓRICO DA EMPRESA.
45
Atualmente a empresa possui aproximadamente 380 funcionários, frota de
cerca de 107 veículos, é considerada uma empresa de médio porte e uma das
maiores empregadoras do município com transporte diário de 50 mil vidas, conforme
analisado na última pesquisa realizada em dezembro de 2017.
A empresa possui uma política de gestão integrada que tem por objetivo
demonstrar a qualidade dos serviços prestados aos clientes, esta fica disponível em
meio eletrônico e em quadros localizados em todos os setores, deixando com
clareza a missão, visão e valores que norteiam à cultura organizacional, elencados
na sequência.
4.1.1 Missão
A missão da empresa consiste em: “Movimentar vidas melhorando
continuamente seus sistemas de Gestão de Qualidade e Ambiental”.
4.1.2 Visão
A visão da empresa fundamenta-se em ser referência no atendimento aos
passageiros, proporcionando transporte com qualidade e melhoria contínua em seus
serviços, buscando desenvolvimento sustentável, prevenindo a poluição, atendendo
os requisitos legais e afins.
4.1.3 Valores
A empresa possui os valores de acordo com os requisitos da ISO 9001:2008,
conforme Figura 7 abaixo, e devem ser revisados conforme a necessidade em
reunião do CCQ.
46
FIGURA 7 - VALORES DA EMPRESA VIAÇÃO PIRAQUARA
FONTE: ADAPTADO DO QUADRO DE POLÍTICA DA EMPRESA VIAÇÃO PIRAQUARA
A ISO 9001:2015 vai ao encontro com a missão, visão e valores da empresa
no que tange a busca por melhoria contínua e satisfação dos clientes, vale ressaltar
que a atual versão da norma passa a dar uma maior ênfase a esses pilares que
impactam significativamente a manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade, e
devem ser amplamente compreendidos pelas partes interessadas da empresa.
4.1.4 Estrutura Organizacional
É inegável que a certificação ISO 9001 impacta de forma positiva a empresa
como um todo, todavia, como citado anteriormente o presente trabalho objetiva atuar
somente nos setores: SESMT e Tráfego ressalta-se que as áreas foram
determinadas levando em conta a facilidade para aplicabilidade das ações, portanto,
a expectativa é poder impactar nestes setores, para que a empresa possa
posteriormente utilizar as ações como norte, para aplicar nos demais setores.
A Figura 8 a seguir apresenta a estrutura organizacional da empresa Viação
Piraquara.
47
FIGURA 8 - ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: ADAPTADO ORGANOGRAMA DA EMPRESA.
4.2 ANÁLISE DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ATUAL DA EMPRESA
Conscientes das constantes mudanças na organização empresarial, a
diretoria da Viação Piraquara aprofundou a busca por métodos e ferramentas que
possibilitassem o desenvolvimento do seu Sistema de Gestão Qualidade. Assim, as
novas formas de organização instituíram a administração participava, onde as
decisões são tomadas em conjunto com os colaboradores com foco no cliente. Para
que estes novos conceitos fossem implantados, era preciso lançar mão de alguma
ferramenta já utilizada e testada anteriormente. Foi a partir dessa visão que no ano
de 2002 optou-se, então, pela certificação da ISO 9001:2000.
Atuando de forma a permitir sempre as condições necessárias para a
renovação da certificação, em 2011 a empresa garantiu a transição para a versão
ISO 9001:2008, que foi válida até setembro de 2018.
Atualmente devido a alguns fatores como, financeiro e de gestão a empresa
optou em postergar a transição para versão atual da norma. Entretanto, mantêm-se
alguns requisitos e caminha-se para atualizações que permitam a futura certificação.
4.2.1 Correlação dos Requisitos da ISO atual com o SGQ da empresa.
Buscando avaliar a atual situação do sistema de gestão da qualidade, e
identificar as lacunas existentes com relação à nova versão da norma, realizou-se
48
uma análise item a item dos requisitos, confrontando com os praticados
anteriormente baseados na versão ISO 9001:2008.
Para isso realizou-se uma verificação documental in loco e reuniões com
gestores da empresa, e posteriormente elaborou-se uma planilha com o recurso
Office Excel, que correlaciona os itens da norma vigente com o que é aplicado hoje
na empresa.
As subseções a seguir apresentam a descrição dos requisitos, as evidências
encontradas na empresa, assim como orientações quanto às ações necessárias
para adequação ao contexto da norma ISO 9001:2015.
Destaca-se que no próximo capitulo as mudanças de maior impacto que
foram identificadas serão desmembradas, e, conforme mencionados anteriormente
às ações serão desenvolvidos somente nos setores SESMT e Tráfego devido
limitação de tempo e facilidade para aplicação.
4.2.1.1 Requisito 4 - Contexto da Organização
Ao realizar análise do item 4 verificou -se que o contexto da organização não
atende alguns subitens exigidos por este requisito, conforme demonstrado na
Quadro 8 abaixo.
QUADRO 8 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 4 COM RELAÇÃO À EMPRESA
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
4.1 Entendendo a Organização e seu contexto
O contexto não está formalmente determinado, no que diz respeito aos fatores externos e internos relevantes para organização e orientações estratégicas.
Desenvolvimento da Análise SWOT.
4.2
Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas
As expectativas das partes interessadas e os seus requisitos não estão identificados.
Levantamento de partes interessadas.
4.3 Determinando o escopo do sistema de Gestão da Qualidade
A empresa possui informação documentada sob o domínio do setor de qualidade, mas elas não contemplam todos os itens deste requisito, que deve considerar: • Questões externas e internas em 4.1; • Requisito das partes interessadas pertinentes referidos em 4.2; • Os produtos e serviços da organização.
Atualizar o escopo para adequar a versão atual.
49
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
4.4.1 Conformidade de serviços e processos
A empresa não tem determinado todos os seus processos, incluindo: • As entradas requeridas; • A sequência de operação; • recursos necessários; • Riscos e oportunidades referidos em 6.1. Em conformidade com este item, a empresa possui os indicadores de desempenho.
Identificar os riscos e oportunidades e mapeamento de processo.
4.4.2 Segurança do processo A empresa não possui informação detalhada dos processos, pois não atende o 4.4.1.
Mapeamento de Processos.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Conforme avaliado, para estar em conformidade com este requisito a
empresa deve determinar o Contexto a qual está inserida através de uma análise
SWOT, tal ferramenta possibilita a identificação do que afeta a empresa, interna e
externamente.
Além do entendimento do contexto organizacional, a empresa deve identificar
as partes interessadas que afetam a organização e pontuar seus requisitos, assim
como revisar e atualizar o âmbito do SGQ e por fim, mapear os processos da
empresa para que desta forma possa atender plenamente a este item da norma.
A revisão e atualização do escopo do SGQ se limitam a uma orientação,
portanto, para adequação a este requisito serão desenvolvidas na empresa apenas
as seguintes ações:
Análise SWOT para determinar o contexto organizacional;
Identificação das partes interessadas e seus requisitos;
Mapeamento dos processos.
4.2.1.2 Requisito 5 - Liderança
O item 5 desta norma trata-se de uma revisão com o intuito de engajar as
partes interessadas e definir responsabilidades a todos que estão envolvidos no
sistema de Gestão de Qualidade.
Através da averiguação deste tópico, obteve-se as informações apresentados
no Quadro 9.
50
QUADRO 9 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 5 COM RELAÇÃO À EMPRESA
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
5.1.1 Generalidades da Liderança e Comprometimento
A alta direção demonstra liderança e comprometimento com relação ao SGQ, porém não promove a abordagem de processo e a mentalidade de risco.
Realizar a Abordagem de processo, que incorpora o ciclo PDCA e mentalidade de risco.
5.1.2 Foco no Cliente Possui comprometimento com o cliente buscando manter a satisfação do mesmo.
Manter a Pesquisa de Satisfação e indicador de reclamações.
5.2.1 Desenvolvendo a política da qualidade
A alta direção mantém a política de qualidade, no entanto é necessário haver uma atualização para adaptação deste item, como: • Adequar a política da qualidade ao contexto da organização e o direcionamento estratégico; • Prover estrutura para estabelecimento dos objetivos da qualidades; • Promover o comprometimento com a melhoria continua.
Revisar a Política de qualidade.
5.2.2 Comunicando a politica de Qualidade
Atende a este item, devido a política estar disponível no site da empresa, quadros nos setores e nos computadores da empresa, além de ser apresentada na integração.
Manter a política em locais visíveis e de fácil acesso.
5.3
Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
Atende a este item, pois possui reuniões de análise crítica com os gestores dos setores.
Manter a análise crítica com os gestores.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Constatou-se que a empresa Viação Piraquara atende parcialmente a este
requisito, visto que a alta direção desempenha um papel de liderança, e
comprometimento com o sucesso do Sistema de Gestão da Qualidade que vai ao
encontro com o que consta neste requisito.
A liderança promove uma abordagem por processos que defini as entradas
requeridas e saídas desejadas, no entanto, não possui uma mentalidade de risco
claramente desenvolvida. A organização atua com ações preventivas requeridas na
versão anterior, porém conforme exigido na versão vigente a empresa precisa
pontuar os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade dos serviços
prestados aos clientes.
Para estar em conformidade com este item, a empresa também necessita
garantir que a alta liderança alinhe a política e objetivos da qualidade, a fim de que
estejam em concordância com o contexto da organização e corroborem com seu
51
direcionamento estratégico, é fundamental que as lideranças encarem as
orientações e descrições da política da qualidade como um norte para todo SGQ.
A atual política da qualidade é amplamente divulgada aos colaboradores
internos, porém como a empresa não tem formalmente definida todas as partes
interessadas, não há garantia de que a política seja conhecida por todos os
Stakeholders.
A revisão, atualização e divulgação da política da qualidade não fazem parte
do escopo deste trabalho, ficando, portanto, restrito a uma orientação para a
empresa.
4.2.1.3 Requisito 6 - Planejamento
O item 6 abrange o “Planejamento” do ciclo PDCA (Plan, do, check e act)
abordado na norma, e demonstra a estruturação que a empresa deve ter para
implementar uma mentalidade de risco adequadamente, conforme demonstra
Quadro 10.
QUADRO 10 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 6 COM RELAÇÃO À EMPRESA
Sub Item Norma Descrição do Item Comentário Orientações
6.1.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
Por não atender as questões referidas nos itens 4.1 e 4.2 a empresa não tem identificados os riscos e oportunidades, e consequentemente não possui ações para essa abordagem.
Elaborar um plano de ações para analise SWOT e identificar as partes interessadas.
6.1.2 Análise de Risco Não possui um planejamento para prevenção de ameaças ou das oportunidades identificadas.
Implementar medidas de controle para análise de riscos.
6.2.1
Objetivos da Qualidade e o planejamento para alcançá-los
Atende a este item, pois mantém a informação documentada e comunicada dos objetivos da qualidade, sendo atualizados sempre que necessários
Manter os quadros da política com os objetivos da qualidade.
6.2.2
Objetivos da Qualidade e o planejamento para alcançá-los
Atende a este item, pois possui os indicadores de qualidade por setor, gerando um planejamento juntamente com a alta direção para alcança-los e monitorá-los.
Reunião CCQ / Indicadores de Qualidade.
6.3 Planejamento de Mudanças
Não atende a este requisito por não terem ocorrido mudanças no SGQ recentemente e portanto não possuem uma gestão de mudanças.
Sugerir um procedimento de Gestão de Mudanças e melhorias no CCQ conforme a norma atual.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Conforme citado anteriormente a empresa não tem instituído ações para
abordar riscos e oportunidades relacionados às questões especificadas nos
52
requisitos 4.1: Entendendo a organização e seu contexto, e 4.2: Entendendo as
necessidades e expectativas de partes interessadas.
A empresa tem definido os objetivos da qualidade, e, de acordo com o
documento da política, estes possuem indicadores, logo, são mensuráveis e
discutidos nas reuniões de análise crítica no CCQ. Como melhoria, sugere-se então,
a utilização da ferramenta de qualidade 5W2H, como plano de ação para cada
objetivo pontuado.
Todas as mudanças no SGQ envolvem riscos e, portanto, devem ser
devidamente planejadas, pois o planejamento auxilia a conter os problemas que
podem ocorrer durante o processo.
Diante disso, orienta-se a elaboração de um procedimento de mudanças que
inclua o propósito da referida alteração, os recursos necessários para o êxito, e os
responsáveis que conduzirão a ação. Assim, quando identificada à necessidade de
mudanças a empresa poderá seguir o método definido através do procedimento,
levando em conta a especificidade de cada mudança.
Em suma, apenas as ações para abordar riscos e oportunidades serão
desenvolvidas neste projeto, as demais orientações são apenas sugestões para que
a empresa esteja em acordo com este requisito.
4.2.1.4 Requisito 7 - Apoio
Este item aborda o “fazer” do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) e
corresponde aos recursos necessários para apoiar o sistema de gestão de
qualidade, correlacionando o item com a empresa, chegou-se as conclusões
ilustradas no Quadro 11.
QUADRO 11- ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 7 COM RELAÇÃO À EMPRESA
Sub Item
Norma
Descrição do Item Comentário Orientações
7.1.1 Recursos Atende a este item, através da alta direção.
Manter envolvimento da Alta Direção
7.1.2 Pessoas
Atende a este item, pois em cada setor possui responsáveis pelo sistema de gestão da qualidade.
Manter atualizado o PS 05- Gestão de Pessoas
7.1.3 Infraestrutura Atende a este item, pois possui infraestrutura para operação dos seus processos
Manter atualizado o PS03- Gestão de Manutenção.
53
Sub Item
Norma
Descrição do Item Comentário Orientações
7.1.4 Ambiente para a Operação dos processos
Atende a este item, através de atendimento das normas regulamentadoras e aplicáveis
Manter o atendimento das normas regulamentadoras aplicáveis.
7.1.5 Recursos de monitoramento e medição
Atende a este item, pois cada setor mantém calibrado os equipamentos de medição.
Manter a calibração dos equipamentos de medição. Conforme PS03 – Gestão de Manutenção e atualizar o PS06- Gestão de segurança.
7.1.5.2 Rastreabilidade de Medição
Possui os recursos para monitoramento que são registradas por laudos de calibração nos setores, porém não ocorre o acompanhamento do setor de qualidade para verificar as validades da calibração.
Sugere-se uma planilha de acompanhamento pelo setor da qualidade sobre o vencimento da calibração dos equipamentos que afetem diretamente a satisfação do cliente.
7.1.6 Conhecimento organizacional
Atende a este item. Por possuir o conhecimento organizacional e controle de treinamentos através de documento LNT (Levantamento de Necessidade de Treinamento)
Manter o planejamento de treinamentos para garantir o conhecimento organizacional.
7.2 Competência Atende a este item, devido possuir a Descrição de cargo, Certificados.
Atualizar e assegurar a descrição de cargos na Pasta funcional, no setor de Recursos Humanos. De acordo, o PS05- Gestão de Pessoas.
7.3 Conscientização Atende a este item através da divulgação nos meios de comunicação.
Conscientizar e disponibilizar a política para as partes interessadas.
7.4 Comunicação Atende devido as informações estarem expostas na intranet.
Manter as informações expostas no site da empresa.
7.5 Informação documentada
Mantém informação documentada, e procedimentos disponíveis na intranet.
Manter documentações disponíveis na intranet da empresa.
7.5.2 Criando e atualizando
Atende a este item, por meio do CCQ
Manter atualização e criação em reuniões do CCQ, PS01-Gestão de qualidade.
7.5.3 Controle de informação documentada
Atende a este item, pois mantém um controle de versão controlado pelo setor de qualidade.
Manter o controle das versões através do PS01- Gestão da Qualidade.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Após avaliação documental contatou-se que a empresa atende este requisito
quase que totalmente, pois conforme demonstrado no Quadro anterior, a empresa
possui procedimentos sistêmicos que detalham e indicam como as atividades devem
ser realizadas, no entanto estes procedimentos necessitam passar por atualização
para total adequação a este item.
54
Atualmente no PS 03 – Gestão de Manutenção constam algumas orientações
sobre calibração dos recursos definidos pela empresa como essenciais, porém para
estar em plena concordância sugere-se o acompanhamento periódico do setor da
qualidade sobre o vencimento da calibração dos equipamentos que afetem
diretamente a satisfação do cliente, e ações como:
Planejar os monitoramentos e medições por meio de softwares;
Manter os laudos no controle da qualidade;
Averiguar constantemente os equipamentos;
Etiquetar e fazer um inventário dos principais equipamentos que afetem
diretamente os processos de qualidade.
A empresa deve incluir no PS 06 Segurança informações referentes a
calibração dos equipamentos utilizados pelo setor SESMT, para que desta forma
também possam estar em conformidade com a subseção 7.1.5.
O escopo deste trabalho contempla apenas as orientações para a empresa se
adequar a este requisito, portanto não estão incluso as ações para adequação.
4.2.1.5 Requisito 8 - Operação
Este quesito da norma também corresponde ao “fazer” do ciclo PDCA (Plan,
do, check e act), onde são definidos os processos para obter uma adequada
operação, o Quadro 12 a seguir aponta as evidências encontradas a partir da
análise na empresa.
QUADRO 12 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 8 COM RELAÇÃO À EMPRESA.
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
8.1 Planejamento e controle operacionais
Empresa não possui de forma definida e documentada os processos operacionais e não assegura o controle de processos terceirizado.
Mapeamento de Processos.
8.2.1 Comunicação com o cliente
Atende a este item, pelo site da empresa e via telefone de atendimento.
Manter comunicação com o cliente pelo site da empresa e telefone de atendimento.
8.2.2 Determinação de requisitos relativos a produtos e serviços
Atende a este item. A empresa assegura por meio da política de qualidade a determinação de requisitos relativos, a serviços prestados.
Manter atualizado os objetivos da política de qualidade.
55
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
8.2.3 Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços
Atende a este item. Por meio das reuniões e atas da análise crítica.
Realizar com freqüência as Reuniões de Análise Crítica do CCQ.
8.2.4 Mudanças nos requisitos para produtos e serviços
Atende, através da comunicação com o cliente externo e com os clientes internos por meio de comunicados em editais.
Garantir a comunicação com o cliente externo pelos meios de comunicação e com os internos por meio de editais.
8.3.1 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
Não se aplica.
Não se aplica devido ao projeto e desenvolvimento de serviços ser controlada por uma das partes interessadas externas (Setransp e COMEC), e não é possível manter a tomada de decisões internamente.
8.3.2
Planejamento do projeto e desenvolvimento – Suplemento
Não se aplica.
8.3.3 Entradas de projeto e desenvolvimento
Não se aplica.
8.3.4 Controle de Projeto e Desenvolvimento
Não se aplica.
8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento
Não se aplica.
8.3.6 Mudanças de projeto e desenvolvimento
Não se aplica.
8.4
Controle de processos, produtos e serviços providos externamente
Atende a este item, por meio do sistema RS, onde contém o caderno de fornecedores, cotações, documento para pontuação de não conformidade de fornecedores.
Manter atualizado o caderno de fornecedores no sistema RS e a informação documentada sobre análise de Fornecedores.
8.4.2 Tipo de extensão do controle
Atende parcialmente a este item, por meio do controle de fornecedores, no entanto existem fornecedores de vínculo direto que pode afetara entrega do serviço, um exemplo é a empresa CSI - fiscalização de linhas. E a análise de fornecedores é realizada por meio do CCQ.
Tomar ação para os fornecedores que afetem a capacidade de prover processos.
8.4.3 Informação para provedores externos
Atende a este item, devido possuir comunicados com o fornecedor e cotação web.
Garantir a permanência do sistema de cotação web e comunicação com os provedores externos.
8.5 Controle de produção e provisão de serviços
Atende a este item, por meio do PS de manutenção, que aborda as manutenções preventiva, preditiva e corretiva.
Atualizar o PS de manutenção para garantir a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
8.5.2 Identificação e Rastreabilidade
Atende devido a manter a operação do serviço, cumprimento de horários conforme tabelado e monitoramento dos carros no trajeto.
Garantir a permanência do sistema ITS, de Rastreabilidade dos veículos ônibus, cumprimento de horários e operação do serviço.
56
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
8.5.3
Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos
Atende a este item, através de local de achados e perdidos.
Manter a informação documentada referente a este item.
8.5.4 Preservação Não se aplica. Devido a entrega não ser um produto tangível.
8.5.5 Atividades de pós-entrega
Atende este item – por meio do PS02 Gestão de Tráfego, item 5.8 do procedimento.
Manter atualizado o PS02 – Gestão de Tráfego.
8.5.6 Controle de Mudanças
Atende parcialmente a este item, por possuir análise critica e o CCQ, necessitando ajustar ambas as ferramentas para administrar melhorias conforme o contexto da norma atual.
Elaborar um procedimento de controle de mudanças.
8.6 Liberação de produtos e serviços
Atende a este item, por executar o Checklist de saída, controle e ordens de serviço de manutenção, via sistema RS da empresa.
Garantir a permanência do sistema RS e informação documentada.
8.7 Controle de saídas não conformes
Atende a este item, por executar o Checklist de saída, controle e ordens de serviço de manutenção, via sistema RS da empresa.
Garantir a permanência do sistema RS e informação documentada.
8.7.2 Reter informação documentada
Atende a este item, devido a possuir a SACP (Solicitação de Ação corretiva, preventiva).
Manter a SACP no sistema RS - Atualizar o PS01 Gestão de Qualidade.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Este item da norma aborda como a empresa deve planejar e controlar suas
operações para que os resultados esperados do SGQ sejam alcançados, verificou-
se por meio do diagnóstico realizado na empresa que a mesma atende a maioria
dos quesitos, entretanto foram identificadas algumas lacunas que a empresa precisa
atualizar para atender totalmente, entre elas: Planejar, implementar e controlar os
processos, por meio do mapeamento dos processos para atender ao item 8.1;
Atualizar os Procedimentos Sistêmicos de algumas áreas como: Manutenção,
qualidade e tráfego para estar totalmente em concordância com a norma vigente
conforme apontado anteriormente no Quadro 12.
Para que haja total conformidade com o subitem 8.5.6, a empresa necessita
programar ações de controle para as mudanças de provisão de serviços, retendo
informação documentada que descreva os resultados das análises críticas das
mudanças e responsáveis. Sugere-se que a empresa elabore um procedimento de
57
mudanças e adicione na ata de análise crítica a tratativa das ações a serem
abordadas.
Com relação aos itens em conformidade evidenciou-se que a empresa
mantém de forma adequada a comunicação com o cliente referida no subitem 8.2.1,
através do site da empresa e meios de comunicação, conforme demonstrado em
Figura 9.
FIGURA 9 - COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE
FONTE: SITE DA EMPRESA
A empresa atende a seção 8.2.2, pois os requisitos para os serviços
prestados aos clientes são determinados nos objetivos da qualidade.
No que diz respeito a análise crítica dos requisitos relativos aos serviços
referido em 8.2.3, a empresa possui a ferramenta de CCQ (Comitê de controle de
Qualidade) e realiza reuniões de análise crítica mensalmente, documentada por atas
que são mantidas sob controle do setor de qualidade e alta direção, através destas
ações a empresa garante o atendimento dos subitens 8.2.3.1 e 8.2.3.2
respectivamente.
As mudanças de produtos e serviços mencionados em 8.2.4 podem ocorrer
por iniciativa do cliente, por necessidade da empresa ou por questões legais,
quando identificada a necessidade de mudanças a empresa garante a divulgação da
58
informação para os clientes através dos meios de comunicação e acesso aos
editais.
Os serviços providos externamente são controlados por meio do software RS,
que contém a informação das cotações com os fornecedores, gerando-se a curva
ABC para o monitoramento dos custos, o sistema também contém o caderno de
fornecedores para avaliar a qualidade dos serviços prestados e pontuar caso haja
não conformidade, produzindo um relatório para tratativa em reuniões de análise
crítica.
Além disso, a empresa possui o procedimento PS-03 Gestão de Manutenção
que descreve como avaliar os provedores externos. Contudo, a empresa precisa
promover ações de controle e extensão para determinados fornecedores que afetam
adversamente a capacidade da organização em prover os serviços, um exemplo, é a
empresa terceirizada responsável pelos fiscais de terminais rodoviários, que pode
impactar diretamente a administração dos seus serviços nos processos da empresa,
gerando-se riscos para o atendimento da frota de veículos e cumprimento das
escalas de trabalho, quando o fiscal impede o trabalho do operador.
A organização atende ao quesito 8.5.1 por manter o PS-03 Gestão de
Manutenção, que aborda três tipos de manutenção:
Manutenção Preventiva: Ações programadas antecipadamente para
garantir a eficácia do processo, como exemplo, a avaliação de
quilometragem rodada pelo veículo.
Manutenção Preditiva: Ações que foram identificadas antes que
houvesse o problema no processo, por exemplo, a identificação de
alteração do índice de combustível analisado no Checklist de vistoria
mecânica.
Manutenção Corretiva: Ações após a ocorrência evidenciada do
problema, como exemplo, o Checklist de execução do transporte que é
preenchido pelo motorista onde ele identifica se há problemas no ônibus
antes de começar a operação, e quando ocorre a evidencia do problema,
o motorista encaminha para tratativa no setor de manutenção por meio da
abertura de ordem de serviço realizada pelos despachantes do setor de
tráfego.
59
A identificação e rastreabilidade dos serviços apontada na seção 8.5.2 é
atendida por meio do monitoramento realizado através do software ITS, que
monitora:
A localização dos veículos na via;
Os operadores responsáveis;
O tempo de trajeto;
As possíveis rotas alternativas;
O cumprimento do horário.
O controle da propriedade pertencente a clientes e provedores externos está
em conformidade com a norma, pois de acordo com o PS02 – Gestão de Tráfego a
empresa mantém orientações quanto às ações para manter a rastreabilidade dos
itens encontrados no interior dos veículos, a Viação Piraquara controla no setor de
tráfego a chegada destes itens, onde os mesmos são etiquetados com as
informações: Veículo onde a propriedade do cliente ou provedor externo foi
encontrado, data e visto do responsável pelo recebimento do item. Estes bens são
classificados como: “Documentos” e “Demais Objetos”.
Documentos: são arquivados no prazo de 07 dias, ao término do período
são encaminhados a agência de correio mais próxima;
Demais objetos: são armazenados no prazo de 15 dias, ao término do
período são encaminhados para doação.
O serviço de pós-entrega tratado no subitem 8.5.5 também é atendido pelo
PS 03 – Gestão de manutenção, de acordo com o procedimento as atividades
posteriores à entrega da Viação Piraquara são realizados via telefone, e-mail,
Fiscais da empresa e Pesquisas de Satisfação. As reclamações via telefone, são
lançadas na Intranet (sistema informatizado), visando garantir a integridade da
informação. O responsável pelo atendimento das reclamações dos clientes deve
controlar as ocorrências através da Intranet, verificar a autenticidade da mesma, dar
o retorno ao cliente e lançar a ação tomada no sistema Intranet.
A liberação dos serviços correspondente a Seção 8.6 é realizada por meio da
liberação das ordens de serviços dos veículos consertados pela manutenção e que
retornam a operação, a evidência de conformidade desde item e do subitem 8.7 são
garantidos pelo Checklist de saída dos motoristas. O controle das ordens de serviço
é mantido pelo Sistema RS.
60
No que diz respeito a subseção 8.7.2 que determina a necessidade de reter
informação documentada relacionada a saídas não conformes, a empresa atende ao
item pois possui o documento SACP – (Solicitação de Ação Corretiva Preventiva)
que descreve a não conformidade, ações tomadas, as concessões obtidas e
identifica a autoridade responsável, também é disponível no sistema RS da
empresa.
Existem subitens deste requisito que não são aplicáveis aos processos da
empresa, dentro deles estão:
Do subitem 8.3.1 ao 8.3.6 que trata de ações de Projeto e
Desenvolvimento, onde não é aplicável devido ao projeto de
desenvolvimento do serviço ser controlada por uma das partes
interessadas externas, neste caso a COMEC, que é um órgão
gerenciador definido por meio de decreto do transporte coletivo instituído
pelo governo federal.
Subitem 8.5.4 que trata da preservação das saídas durante provisão dos
serviços, não é aplicável por se tratar de algo intangível, ou seja, não é
possível identificar, manusear, controlar a contaminação, embalagem,
armazenamento e proteção de um serviço.
4.2.1.6 Requisito 9 - Avaliação de Desempenho
A cláusula nove trata do “checar” do ciclo PDCA (Plan, do, check e act) e
define como a empresa deve avaliar o desempenho e eficácia do sistema de gestão
da qualidade, as constatações referentes a este requisito estão apresentados no
Quadro 13.
QUADRO 13 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 8 COM RELAÇÃO À EMPRESA.
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
9.1
Monitoramento, medição, análise e avaliação.
Atende a este item, realiza o monitoramento, medição e análise através dos indicadores.
Manter PS 01 – Gestão da Qualidade, e Indicadores atualizados.
61
Sub Item
Norma Descrição do Item Comentário Orientações
9.1.2
Satisfação do cliente
Atende a este item, realizando pesquisa de satisfação dos clientes e acompanhando os indicadores de reclamações.
Manter PS 01 – Gestão da Qualidade, Pesquisa de Satisfação do cliente freqüente e indicador de reclamações.
9.1.3
Análise e avaliação
Atende a este item, realizando análise crítica dos indicadores de qualidade.
Manter PS 01 – Gestão da Qualidade e Análise critica de indicadores.
9.2
Auditoria interna
A empresa possui auditores internos.
Atualizar requisitos do plano de auditoria. PS 01 – Gestão da Qualidade Planejamento de Auditoria interna.
9.3.1
Análise crítica da Direção
Atende a este item, por meio da reunião de CCQ.
Manter constante as reuniões de Análise Crítica- CCQ, e atualizadas conforme norma vigente.
9.3.2
Entradas da análise crítica da direção
Atende a este item, por meio da reunião de CCQ.
Manter constante as reuniões de Análise Crítica- CCQ, e atualizadas conforme norma vigente, sendo avaliadas pela alta direção.
9.3.3
Saídas da análise crítica da direção
Atende a este item, por meio da reunião de CCQ.
Manter constante as reuniões de Análise Crítica- CCQ, e atualizadas conforme norma vigente, sendo avaliadas pela alta direção.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Após verificação evidenciou-se que a empresa atende a este requisito, visto
que a mesma utiliza-se de mecanismos de pesquisa para monitorar a satisfação dos
clientes, indicador de reclamações e fornecer dados para melhoria do sistema. Estas
pesquisas são realizadas sempre que houver necessidade e na metodologia que o
Comitê Central da Qualidade (CCQ) definir. Mensalmente a satisfação é mensurada
pelo indicador de reclamações. O público alvo para pesquisas são:
Clientes Internos (funcionários em geral);
Clientes Externos (usuários do transporte coletivo e sociedade);
Provedores externos (empresas que fornecem produtos ou serviços).
62
Constatou-se também que a empresa realiza reuniões para análise crítica de
indicadores, onde os setores apresentam o monitoramento dos processos
(indicadores), os quais evidenciam se os procedimentos estão sendo eficazes e os
objetivos cumpridos.
A Viação Piraquara possui orientações quanto às auditorias internas no
escopo do PS 01- Gestão da Qualidade, todavia não estão sendo realizadas
auditorias atualmente, orienta-se, portanto, a realizar uma revisão do plano de
auditoria, atualizando os requisitos auditáveis para que estejam de acordo com a
atual norma.
4.2.1.7 Requisito 10 - Melhoria
O requisito 10 refere-se ao “Agir” do ciclo PDCA (Plan, do check e act) e
aborda as ações que a empresa deve tomar para determinar e selecionar
oportunidades para melhoria, e ações para atender aos requisitos do cliente e
aumentar sua satisfação, o Quadro 14 apresenta o resultado da análise na empresa.
QUADRO 14 - ANÁLISE COMPARATIVA DO REQUISITO 8 COM RELAÇÃO À EMPRESA.
Sub Item
Norma
Descrição do Item Comentário Orientações
10.1
Generalidades
Atende a este item, por meio da reunião de CCQ, ação corretiva, mudanças e planejamento dos setores.
Manter a reunião de CCQ, ação corretiva e planejamento
dos setores.
10.2
Não conformidades e ação corretiva
Atende a este item, por possuir a SACP (Solicitação de Ação corretiva, Preventiva), no entanto necessita de um planejamento para o processo de solução de problemas que descreva as concessões obtidas e identifique a autoridade para tomada de ações.
Aplicar ferramenta Ciclo PDCA e atualizar o PS 01 – Gestão da Qualidade para melhoria do processo de solução de problemas.
10.3
Melhoria contínua
Atende por meio do CCQ, precisando de adequação a nova versão da norma.
Adequação do CCQ para a
nova versão da norma e utilização do Ciclo PDCA.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Através da análise realizada na empresa concluiu-se que a mesma atende a
este requisito, contudo necessita que algumas atualizações sejam realizadas como
63
um planejamento para o processo de solução de problemas que descreva as
concessões obtidas e identifique a autoridade para tomada de ações para atender
plenamente ao subitem 10.2, para isso sugere-se a aplicação das ferramentas de
qualidade como o ciclo PDCA.
Além do planejamento para abordar e tratar as não conformidades e ações
corretivas, a empresa precisa considerar as necessidades e expectativas futuras das
partes interessadas e atualizar nas reuniões de CCQ as principais alterações da
atual norma para alcançar excelência de seu sistema de gestão e com isso a
melhora contínua do sistema.
Ressalta-se que não está contemplado neste projeto a decisão de qual
ferramenta ou método de aplicação que será utilizado, cabendo a empresa decidir o
mais adequado conforme sua tomada de decisão.
Portanto, fazem parte do escopo deste trabalho apenas:
Adequação da ata de CCQ ao contexto da ISO 9001: 2015;
Ferramenta PDCA, aplicado nos setores de tráfego e SESMT para
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
64
5 RESULTADOS
Neste capítulo são abordadas as aplicações práticas propostas ao longo
deste projeto, a partir das análises realizadas na empresa e do aprofundamento da
norma vigente obtiveram-se condições suficientes de identificar e desenvolver as
ações desmembradas na sequência.
5.1 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
Uma das principais mudanças observadas na atual versão da norma foi a
inserção do requisito “Contexto da Organização”, esta cláusula determina que a
empresa deve identificar, monitorar e analisar criticamente as questões externas e
internas que sejam pertinentes ao seu propósito e direcionamento estratégico, e
que podem afetar o alcance do resultado pretendido pelo SGQ.
Para garantir a competitividade e longevidade da empresa é essencial
compreender o contexto em que ela está inserida. Detecta-se a seguir, o que
influência a organização, interna e externamente.
5.1.1 Contexto Externo
Para determinação do contexto externo é necessário entender as condições
legais, tecnológicas, competitivas, de mercado, cultural, social e econômico, tanto
internacional, como nacionais, regionais ou locais, o resultado das questões
levantadas na empresa podem ser observadas no Quadro 15.
QUADRO 15 - CONTEXTO EXTERNO DA VIAÇÃO PIRAQUARA
CONTEXTO EXTERNO
ASPECTO FAVORÁVEL NEUTRO NEGATIVO
Serviço
O nosso serviço reduz o nível de concorrência por oferecer comprometimento com a satisfação do cliente e credibilidade na operação.
Serviço comum com o mercado, porém sem concorrentes que ofereçam o mesmo tipo de transporte na localidade.
Opções alternativas de transporte de passageiros (Uber, 99, Táxi).
Legislação Federal
Impacto no valor das passagens e licitação.
Impedimento quantidade da frota e melhorias.
65
CONTEXTO EXTERNO
ASPECTO FAVORÁVEL NEUTRO NEGATIVO
Legislação Estadual
Mantém as atividades no ramo de negócio.
Fixa o processo, diminuindo a
flexibilidade na tomada de ações.
Redução de Melhorias adicionais no processo devido ao Decreto do Transporte Coletivo.
Legislação Municipal
Mantém a credibilidade da empresa no ramo do negócio (Alvará de Funcionamento).
Tecnologia aplicada
Software de controle dos serviços, E - social. Outros sem impacto.
Concorrentes Maioria dos concorrentes com níveis elevados de
custo.
Nível de tecnologia e de maior conforto
ofertado pelos concorrentes (aplicativos).
Passageiros Baixo custo. Baixo nível de
segurança.
Falta de qualidade no atendimento a clientes
e a tecnologias favoráveis.
Situação econômica
Atual do mercado nacional
(2019)
Perspectivas melhores em relação a 2018.
Fornecedores Avaliação de fornecedores e cotação web.
Pouca variedade de fornecedores no mercado para determinados produtos.
Cultural / Social
Sem impacto.
SETRANSP Melhorias para a empresa e partes interessadas pela alta direção.
COMEC Controle e gerenciamento dos processos.
Falta de coordenação e controle.
Metrocard Tecnologias Aplicáveis.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
5.1.2 Contexto Interno
O contexto interno auxilia a empresa a trabalhar para garantir a qualidade
dos serviços prestados e a satisfação dos clientes, consequentemente garantindo
sua sustentabilidade e credibilidade, para determinação das questões internas
considerou-se questões relativas a valores, cultura, conhecimento e desempenho
da organização, conforme demonstra Quadro 16.
66
QUADRO 16 - CONTEXTO INTERNO VIAÇÃO PIRAQUARA
CONTEXTO INTERNO
ASPECTO FAVORÁVEL NEUTRO NEGATIVO
Valores
Valores e cultura entendidos e aplicados na empresa
Viação Piraquara.
Falta de visão de alguns gestores.
Cultura
Indisciplina por parte de alguns colaboradores.
Conhecimento
Adequado às necessidades
atuais.
Desempenho Reclamações de clientes em níveis aceitáveis (objetivos).
Problemas de qualidade e
desempenho internos.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Para compreender inteiramente o contexto e o cenário a qual esta inserida
fez-se necessário também determinar o direcionamento estratégico da empresa, e
uma ferramenta da qualidade amplamente difundida que auxilia a identificar esses
fatores é a Análise SWOT desmembrada na sequência.
5.1.3 Análise SWOT Viação Piraquara
Conforme apontado no capitulo dois, a análise SWOT é uma ferramenta
utilizada para posicionamento estratégico, onde são analisados o ambiente interno
(Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) da empresa,
para determinação da matriz SWOT utilizou-se os passos da Figura 10:
FIGURA 10 - PASSOS PARA DETERMINAR A SWOT.
FONTE: AUTORES, 2019.
67
É imprescindível a participação de funcionários chave para determinação dos
fatores internos e externos que afetam a empresa, diante disso optou-se por se
reunir num primeiro momento individualmente com os gestores e funcionários do
(RH, Qualidade, Tráfego, Manutenção e SESMT) para explicar o funcionamento da
ferramenta e a metodologia utilizada.
Após explanação sobre a ferramenta cada gestor apontou a partir de sua
percepção as questões internas e externas que afetam a organização, para cada
questão levantada orientou-se os mesmos a pontuar o impacto que o referido item
acarreta à empresa, determinou-se como escala de pontuação:
3 - Pouco impactante;
5 - Impactante;
7 - Muito impactante;
9 - Extremamente impactante.
A partir dos dados coletados foi realizada uma análise preliminar para verificar
e classificar os fatores apontados, assim, as informações similares foram agrupadas
e as notas resultantes foram calculadas a partir da média das notas apontadas pelos
gestores. Com os dados consolidados, realizou-se uma nova reunião com todos os
gestores, a fim de apresentar a planilha consolidada.
Durante a reunião foram apresentadas as informações a afim de que todos
entrassem em um consenso com os fatores internos e externos resultantes, visto
que os itens foram levantados individualmente, portanto, não eram conhecidos por
todos.
Na sequencia, cada fator foi debatido pelo grupo para que eles avaliassem e
concordassem entre si a relevância e permanência do item analisado. Para cada
tópico avaliado os gestores que não haviam identificado anteriormente o item, foram
orientados a pontuar a partir de sua percepção o impacto que ele traria à
organização, obtendo assim uma nova média. As médias obtidas fora da escala de
impacto previamente determinada (3, 5,7 e 9), foram novamente discutidas pelos
gestores para decidirem em conjunto a nota final, por exemplo: para nota resultante
igual a 6, os gestores definiam entre 5 ou 7.
Como era de se esperar durante a reunião ocorreram discordância entre
alguns tópicos resultando na exclusão de alguns itens e o levantamento de novos,
tornando a reunião bastante dinâmica e produtiva.
68
Após consenso de todos validou-se o mapeamento interno e externo da
empresa e apresentou-se a Matriz SWOT consolidada, a partir dela foi possível
definir o cenário e o posicionamento estratégico da empresa através da verificação
da predominância de pontos fortes ou fracos no âmbito interno, e predominância de
ameaças ou oportunidades no âmbito externo, conforme demonstra Figura 11.
FIGURA 11 - POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: ADAPTADO DE CARVALHO E SENNA, 2015.
Onde:
Sobrevivência: Priorizar redução de custos, desinvestimento e liquidação
do negócio;
Manutenção: Priorizar a estabilidade, nicho e especialização;
Crescimento: Priorizar a inovação, internacionalização, Parceria e
expansão;
Desenvolvimento: Priorizar o desenvolvimento de mercado, de
produtos/serviços, financeiro, de capacidades, de estabilidade e
diversificação.
Ponderando as questões internas da empresa (pontos fortes e fracos) e as
variáveis do mercado (ameaças e oportunidades), conclui-se que a empresa
encontra-se em um cenário de manutenção, pois conforme a análise SWOT
apresentada na Figura 12 a empresa apresenta predominância de pontos fortes, e
com relação ao ambiente externo há predominância de ameaça, neste cenário a
empresa precisa priorizar a estabilidade, nicho e especialização.
A eficácia da ferramenta pôde ser comprovada através do cenário
identificado, segundo os gestores o cenário reflete exatamente a realidade da
empresa.
69
FIGURA 12 - ANÁLISE SWOT VIAÇÃO PIRAQUARA
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Impacto(3, 5, 7 ou 9) 52
1 7
2 7
3 7
4 7
5 5
6 5
7 7
8 7
TOTAL 52
Impacto(3, 5, 7 ou 9) 43
1 9
2 7
3 5
4 5
5 5
6 5
7 7
TOTAL 43
Impacto (3, 5, 7 ou 9) 35
1 9
2 7
3 7
4 5
5 7
TOTAL 35
Impacto (3, 5, 7 ou 9) 49
1 9
2 7
3 7
4 5
5 7
6 7
7 7
TOTAL 49
Pontos Fortes
Abertura para melhorias
Investimento empresa em pessoas, infraestrutura, melhoria, inovação,tecnologia e alta direção em mudanças.
Pouca Rotatividade de Funcionários da Administração
Oportunidade de evolução profissional
Cultura prevencionista
Contexto Interno
Padronização transporte - confiabilidade de horarios e requisitos
Custo acessível, comodidade do cartão específico com passagens
Reuniões para buscar o melhor convívio com as partes de interesse
Comunicação Teconologica Geral (Interna, passageiro)
Melhorias no onibus ( wifi, ar condicionado, tecnologias)
Suporte de segurança em parceria com a policia
Assaltos
Economia
Combustível - Abastecimento
Ameaças
Falta de infraestrutura das cidades
Novos meios de Transporte Alternativos ( uber,99, patinete, bicicleta)
Sindicato
Legislação governamental - Política
Faixas exclusivas de onibus, melhoria nas vias e semaforos com temporizadores
Ser a única na região com este ramo de transporte
Crescimento dos bairros atendidos pela empresa
Baixa aderencia dos funcionários a cultura e normas internas
Pontos Fracos
Gestão de Energia ( gerador de energia)
Aplicar a Qualidade de Vida (funcionários)
Baixa capacitação/adaptação dos funcionários com as tecnologias oferecidas
Investimento em segurança patrimonial
Contexto Externo
Oportunidades
Melhoria na localidade e estrutura do terminal
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
45
6
7
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
34
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2
3
45
6
7
0
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
70
Ressalta-se que a ferramenta de Análise SWOT deve ser periodicamente
analisada, visto que os ambientes são mutáveis, e com isso o cenário e
direcionamento estratégico da empresa podem alterar, diante disso orientou-se a
empresa a avaliar anualmente seu contexto para que desta forma possa assegurar o
alcance de seus objetivos.
5.1.4 Levantamento das Partes Interessadas
A identificação das partes interessadas é fundamental para garantir o sucesso
em longo prazo da organização, eles são os públicos de interesse da Viação
Piraquara, envolvidas de forma voluntária ou involuntária com a empresa. Além de
conhecer quem são os Stakeholders, é necessário compreender como se
relacionam e o que desejam da empresa, como indica o processo da Figura 13:
FIGURA 13 – PARÂMETROS PARA DETERMINAR PARTES INTERESSADAS.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
As partes interessadas foram identificadas em conjunto com o Gestor da
Qualidade da empresa. Destaca-se que as ações para monitoramento dos
requisitos não fazem parte do escopo deste trabalho. Futuramente a empresa deve
traçar estratégias para monitorar e desta forma garantir o atendimento dos requisitos
pertinentes ao SGQ da empresa. O Quadro 17 apresenta o resultado do
levantamento das Partes Interessadas.
71
QUADRO 17 - PARTES INTERESSADAS DA VIAÇÃO PIRAQUARA
PARTES
INTERESSADAS RELAÇÃO
REQUISITOS DAS PARTES
INTERESSADAS PERTINENTE
AO SGQ
Alta Direção
Define os investimentos aplicados,
expansão, tomadas de decisão e
rumos do negócio.
Garantir a presença no mercado e
gerar lucro.
Passageiros
Definem objetivos de qualidade;
Influenciam nos rumos do negócio;
Definem requisitos do SGQ.
Nível de Qualidade e Satisfação.
Fornecedores
Podem afetar a taxa de retorno
(lucro) do negócio.
Há fornecedores que impactam no
processo e condições comerciais.
Colaboradores
Colaboram com a elaboração do
serviço; São afetados diretamente
pela atividade da Viação Piraquara;
Podem afetar a taxa de retorno
(Lucro) do negócio.
Promover treinamentos,
conhecimento e sustento.
Comunidade Podem afetar a imagem da
empresa.
Demonstrar qualidade nos serviços
ofertados.
Sindicatos
Afetam diretamente a tomada de
decisões da alta direção, podendo
impactar nos processos do negócio.
Relações Trabalhistas.
Concorrentes Afetam as atividades do negócio e
taxa de retorno (lucro).
Órgão
Governamental
Define requisitos e decretos
legislativos e normativos.
Legislação e normatização
aplicável.
Vizinhos Afetam na imagem da empresa. Relações diretas na comunidade.
FONTE: OS AUTORES, 2019
Por decisão da organização o documento oficial disponibilizado e aprovado
pelo SGQ será posteriormente incluído no Procedimento Sistêmico da Gestão da
Qualidade, destaca-se que a inclusão e padronização do documento é
responsabilidade da empresa.
5.1.5 Mapeamento dos processos
A partir do requisito 4.4 relacionado aos processos da ISO 9001:2015, o
“Mapeamento de Processos” começa a ser tratado. Por exigência da norma a
72
empresa deve estabelecer, manter e implementar um SGQ, fazendo a inclusão dos
principais processos necessários para a entrega do seu serviço.
Buscando orientar a empresa para uma futura certificação e auxiliar na forma
de coletar os dados dos processos foi adaptado um modelo de documento em
planilha Excel, para servir como roteiro no mapeamento dos processos.
A base do documento contém um cabeçalho elaborado pela equipe e
informações chave como: o setor responsável, os responsáveis pelo processo, o
objetivo do mapeamento do processo, as entradas e saídas requeridas e demais
informações importantes tais como apresentado na Figura 14:
FIGURA 14 – FATORES PARA ANÁLISE NO MAPEAMENTO DO PROCESSO.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Para aplicação prática desta ferramenta optou-se em mapear o processo das
seguintes funções: Controlador de tráfego, despachante, motorista e técnico de
segurança do trabalho.
73
O preenchimento da ferramenta ocorreu através do contato com o
responsável pelo processo por ter autonomia e expertise necessária para que o
mapeamento ficasse o mais correto e fiel possível a realidade prática das atividades
executadas. Sendo eles:
Controlador de tráfego: Acompanhamento e controle dos processos de
tráfego;
Despachante: Acompanhamento e liberação das atividades de operação.
Motorista: Execução das atividades de operação;
Técnico de segurança do trabalho: Gestão de Segurança do Trabalho.
Após aplicação do modelo de mapeamento nos processos descritos acima, foi
disponibilizado para que a empresa siga como base para mapear as demais
atividades da empresa, sendo analisada e aprovada pelos gestores diretos e alta
direção. O documento aplicado na empresa está disponível no Apêndice A.
Sugere-se que após a aplicação do modelo de mapeamento a gestão de
Recursos humanos verifique a aplicabilidade e a coerência das informações
levantadas para revisão do seu documento de descrição de cargos, e realize
alterações caso ache necessário. Dessa forma o documento estará em
concordância com a realidade da função e de acordo com as normas trabalhistas.
5.2 MENTALIDADE DE RISCO
Conforme discutido anteriormente, a mentalidade de risco habilita a empresa
a determinar fatores que possam causar desvios nos processos e no Sistema de
Gestão da Qualidade como um todo, na versão anterior da norma a mentalidade de
risco estava implícita nas “Ações Preventivas”, contudo a atual versão trata de forma
enfática essa questão.
Diante disso faz-se necessário instituir ações para abordar os riscos e as
oportunidades identificadas na organização, para tanto optou-se por atuar a partir
dos dados resultantes do mapeamento de processos realizados nos setores de
SESMT e Tráfego, visto que para cada processo mapeado foi realizado um
levantamento dos riscos e oportunidades associados a ele, com isso, a empresa
poderá futuramente aplicar a metodologia nos demais processos que serão
mapeados.
74
O documento foi elaborado com auxílio do software Excel juntamente com a
participação dos colaboradores responsáveis pelos processos dos setores
abordados. No setor de SESMT as informações foram levantadas com a
colaboração da técnica de segurança do trabalho e o gestor da qualidade. No setor
de tráfego com a participação do supervisor de tráfego, controlador de tráfego,
despachante e alguns motoristas. Os riscos e oportunidades levantados nos
processos do setor tráfego foram semelhantes, portanto para evitar redundância na
documentação optou-se por realizar a junção dos riscos e oportunidades
considerando o setor como um todo.
Para a determinação da mentalidade de risco considerou-se as seguintes
questões:
O que pode ocorrer?
Como pode ocorrer?
Que dano pode ocorrer para o nosso serviço ou processo?
Posteriormente para cada risco e oportunidade elencado, foram levantadas
questões como as expostas na Figura 15:
FIGURA 15 – QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO DO RISCO E OPORTUNIDADE
FONTE: OS AUTORES, 2019.
75
Os itens, “Impacto” e “Probabilidade”, foram pontuados conforme percepção
do colaborador e responsável do referido processo, para cada item utilizou-se a
escala de pontuação descrita no Quadro 18.
QUADRO 18 – ESCALA DE PONTUAÇÃO
ESCALA IMPACTO PROBABILIDADE DE OCORRER
3 Pouco impactante. Raramente.
5 Impactante. Menos de uma vez ao ano.
7 Muito impactante. Mais de uma vez por ano e menos de uma vez por mês.
9 Extremamente impactante Mensalmente. FONTE: OS AUTORES, 2019.
O grau de atenção é resultante do produto do impacto e probabilidade, e partir
do resultado da classificação a empresa terá a ordem de priorização (grau de
atenção) para o tratamento dos riscos, sempre considerando a maior prioridade o
número 81 e a menor prioridade o número 9, outros fatores que foram considerados
estão na Figura 16.
FIGURA 16 - FATORES PARA AVALIAÇÃO DOS RISCOS E OPORTUNIDADES
FONTE: OS AUTORES, 2019.
Como sugestão orientou-se a empresa a aplicar as ações referidas neste
tópico na organização de forma geral, como por exemplo, nos itens identificados
através da análise SWOT, desta forma a empresa poderá compreender e atuar de
forma a minimizar os efeitos negativos e maximizar o aproveitamento das
oportunidades.
76
O documento completo desenvolvido para a empresa aplicar a mentalidade
de risco encontra-se disponível no Apêndice B.
5.3 CICLO PDCA APLICADO NA EMPRESA
A norma vigente aborda o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) desde as
generalidades, incorporando-se a abordagem de processo, garantindo que os
processos forneçam recursos suficientes e sejam gerenciados de maneira
adequada, identificando as oportunidades para melhorias e devidas ações, podendo
ser aplicado a todo sistema de gestão da qualidade e aos demais processos
envolvidos para a entrega do serviço.
Baseado nestas informações buscou-se estabelecer um modelo de ciclo
PDCA que corrobore com os processos e informações fundamentais para controle e
acompanhamento de problemas.
O modelo da ferramenta foi elaborado em software Planilha Excel, conforme
Figura 17.
FIGURA 17 – MODELO DA FERRAMENTA CICLO PDCA.
FONTE: OS AUTORES, 2019.
A elaboração da ferramenta consiste em demonstrar a abordagem dos
processos, demonstrando de forma visual as entradas e saídas e o processamento
que é o ciclo PDCA.
No quadro denominado de “Indicadores” trata-se do “Plan” do PDCA onde é
demonstrado o cenário atual através dos indicadores de qualidade do processo,
77
sendo analisado onde o processo se encontra e para planejar onde se pretende
chegar.
Posteriormente o quadro de “Causas principais/efeitos” se refere ao “Do” do
PDCA, nele são abordadas as principais causas e efeitos que impactam cada um
dos processos dos indicadores, com seguintes informações:
Quantidade: Quantas vezes o problema que afeta o indicador ocorreu;
Tendência: Como reagirá de acordo com o problema o indicador
(contínua decrescente e crescente);
Impacto: Probabilidade percentual conforme a meta do indicador.
A partir da análise do cenário atual que impacta a meta do indicador, foi
levantado em conjunto com o gestor a analise de causa raiz, sendo sugerido à
empresa aplicar ferramentas que auxiliam na avaliação e diagnostico das causas
para elaboração de um plano de ação, servindo de oportunidade para melhoria do
PDCA, dentre as sugestões estão:
Diagrama de Ishikawa: análise das causas raiz referente: medidas,
métodos, pessoas, máquinas, ambientes e materiais. Esta ferramenta de
suporte gráfico auxilia a identificar os aspectos de causa sobre um efeito
indesejado e ajuda na percepção através de uma visão sistêmica.
Técnica de análise dos “5 Why” (cinco porquês): avaliação através de
cinco perguntas o porque do problema estar ocorrendo, sempre
relacionando uma pergunta a outra anterior, procurando achar a resposta
da causa do problema.
Com base nos problemas listados no quadro anterior, são geradas ações
corretivas, ou seja, no quadro “Plano de ação” é abordado o “Check” do ciclo PDCA,
sendo elaborado um plano de ação para a solução dos problemas identificados na
causa raiz, nele deve ser inclusa a descrição da ação, prazo e responsável.
No ultimo quadro, nomeado “Evolução do plano de ação”, é abordado o “Act”
do ciclo PDCA, e, realiza-se a avaliação do andamento desta ação, podendo estar
em 25%, 50%, 75% e 100%, que neste caso, é o monitoramento da execução das
ações para que as causas raízes sejam eliminadas visando o atingimento da meta,
caso ao contrário, o ciclo se inicia novamente.
Para aplicação prática dessa ferramenta realizou-se o preenchimento em
conjunto com os gestores e operadores do setor de Tráfego e SESMT, a fim de que
78
os mesmos aprendessem a utilizar a ferramenta e houvesse efetividade no
levantamento das informações e aplicações em ambos os setores. Com isso, foi
obtido um feedback positivo dos usuários, que alegaram que a ferramenta é
visualmente aplicável e de fácil manuseio o que facilitou e melhorou a gestão de
processos em seus setores.
Para os demais setores, sugere-se que a empresa administre a aplicação e
treinamento para uso da ferramenta, cabendo ao escopo deste trabalho apenas
fornecer o modelo da ferramenta e aplicar nos setores citados. O desenvolvimento
da ferramenta está disponível no Apêndice C.
5.4 5W2H APLICADO NA EMPRESA
Após a análise da situação atual da empresa correlacionado aos requisitos da
norma desenvolveu-se uma proposta de aplicação da ferramenta 5W2H a qual
contempla as ações necessárias para adequação a nova versão da norma.
Diante disso, adaptou-se uma planilha em Excel elencando todas as lacunas
que distanciavam a empresa do atendimento de alguns subitens e identificou-se a
partir desse levantamento as ações necessárias para o atendimento do referido
item, como aplicação de ferramentas, atualização e criação de procedimentos
sistêmicos.
Destaca-se que apenas algumas ações foram desenvolvidas pelos autores
desta proposta e as demais orientações serão disponibilizadas para empresa utilizar
como ferramenta norteadora para seguir num processo futuro de certificação.
O documento completo com as orientações e aplicação do 5W2H, esta
disponível no Apêndice D.
5.5 CCQ – Análise crítica
A empresa Viação Piraquara, já possui aplicada em seu Sistema de Gestão
de Qualidade a ferramenta Comitê de Controle da Qualidade, utilizada para propor
melhorias, modificações e soluções em seus processos.
O comitê de controle da qualidade é formado pela alta direção em conjunto
com os líderes dos setores, dentre eles estão: Gerente de Tráfego, Gerente de
Manutenção, Analista de Qualidade, Técnico de Segurança do Trabalho e RH,
79
auxiliando as tomadas de decisões que afetem diretamente a qualidade dos serviços
prestados pela empresa. São realizadas mensalmente as atas de análise crítica por
cada líder de setor, e, consecutivamente, são encaminhadas para o setor de
Qualidade para serem anexadas em uma ata geral e tratadas na reunião de CCQ.
A melhoria aplicada nesta ferramenta foi a reformulação dos tópicos da ata de
análise crítica, conforme exigido pelos requisitos da ISO 9001:2015, implementando
o planejamento de mudanças conforme o subitem 6.3 da norma, gestão de riscos e
oportunidades de acordo com subitem 6.1.1 e análise da alta direção de uma forma
geral conforme subitens 9.3.1, 9.3.2 e 9.3.3. Após o levantamento dos itens de
melhoria na ata, verificou-se juntamente com o gestor de qualidade a concordância e
validação das informações para aplicabilidade junto à empresa.
As alterações necessárias na ata podem ser observadas no Quadro 19 que
demonstra os tópicos que a empresa tratava na reunião de CCQ atendendo a norma
anterior, e o que foi ajustado para estar em concordância com a norma vigente.
QUADRO 19 - CORRELAÇÃO DOS ITENS TRATADOS EM ATA DE ANÁLISE CRÍTICA
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Identificação Identificação
Política e Objetivos Política e Objetivos Processo / Conformidade do Serviço / Planejamento
Processo / Conformidade do Serviço / Planejamento
Acompanhamento Plano de Ação do Mês Anterior
Acompanhamento Plano de Ação Do Mês Anterior
Resultados de Auditoria Gestão de Mudanças
Realimentação de Clientes Gestão de Riscos e Oportunidades Situação das Ações Corretivas e Preventivas em Aberto
Resultados de Auditoria
Avaliação de Fornecedores Situação das Ações Corretivas Em Aberto
Mudanças Significativas para o Sgi Avaliação de Fornecedores
Outras Recomendações ou Comentários Indicadores Qualidade
Saídas de Análise Crítica Plano de Ação Extra
Plano de Ação Extra Análise Crítica da Alta Direção
Indicadores Qualidade Outras Recomendações ou Comentários FONTE: DOCUMENTO EMPRESA E NORMA ISO 9001:2015
A partir da análise do quadro acima, observa-se que existem tópicos da ata
antiga que permanecem para tratativa de ações conforme a norma vigente. O item
“Identificação” aborda o subitem 5.3 da norma que descreve os papéis,
responsabilidades e autoridades organizacionais, que necessitam estar presentes
80
em reunião de CCQ, para que haja uma efetiva tomada de decisão da ata de análise
crítica apresentada pela empresa.
O tópico “Política e os objetivos” é baseado no subitem 6.2.2 da norma
vigente, onde demonstra que a empresa deve atualizar constantemente os objetivos
de qualidade conforme sua necessidade e realizar um planejamento para alcançá-
los, por isso, os gestores devem averiguar este tópico mensalmente e demonstrar no
item, indicadores os resultados e plano de ação para alcançar os objetivos, como a
limpeza, manutenção do veículo e cumprimento dos itinerários.
O item “Processos, conformidade com o serviço e planejamento”, são tratados
em ata para demonstrar o desenvolvimento de cada setor da empresa para a alta
direção e aplicar planos de ações em conjunto para melhoria.
Um dos itens que foram incluídos na ata de análise crítica, foi a “Gestão de
riscos e oportunidades” que trata da mentalidade de risco que a empresa deve
aplicar, e posteriormente tratar nas reuniões de CCQ.
O outro item agregado à ata do CCQ foi “Gestão de mudanças”, conforme
subitem 6.3 – Planejamento das mudanças será necessário tratar nas reuniões após
a empresa elaborar um procedimento sobre este item, que discorrerá a tratativa e
planejamento das mudanças ocorridas na empresa num contexto geral.
Cada reunião irá tratar do acompanhamento do plano de ação do mês
anterior para verificar se as atividades do setor foram executadas adequadamente e
se existiram pendências para tratar em conjunto.
Quando ocorrem auditorias internas ou externas na empresa, faz-se
necessário tratar os resultados do plano de auditoria na reunião de CCQ, inclusive
os fatores que levaram a não conformidades com a norma, conforme descrito em
relatório pelos auditores.
Na versão anterior da norma, era necessário tratar das ações corretivas e
preventivas, já na norma atual é tratado apenas as corretivas, ou seja, as ações são
abordadas em reunião de CCQ após de fato elas ocorrerem para a tomada de
decisões e aprovação pela alta direção.
A reunião de CCQ, também trata do item 8.4 - Controle de processos,
produtos e serviços providos externamente, debatendo-se como foi realizada a
avaliação dos fornecedores que podem impactar diretamente na qualidade dos
serviços oferecidos pela empresa.
81
O plano de ação extra é elaborado conforme o planejamento dos setores e de
acordo com as divergências nos indicadores, para atuar em ações corretivas que
possam obter eficácia no sistema de gestão da qualidade.
Ao final da reunião é necessário a alta direção designar as entradas e saídas,
assim como aprovar as melhorias para que o sistema de gestão possua eficiência e
melhoria contínua.
É imprescindível que a ata de análise critica seja constantemente atualizada
para que as reuniões de CCQ tenham coerência e eficácia. Diante disso para
adequação desta ferramenta foram considerados os requisitos da norma vigente e
uma nova versão da ata que contempla as exigências foi repassada para análise e
aprovação do Gestor da qualidade da Viação Piraquara. Não está vinculado a este
trabalho a aplicação e acompanhamento da reunião, cabe a empresa avaliar o
documento disponibilizado e aplicar nas reuniões de CCQ tão logo ache necessário.
O novo modelo de ata CCQ versão desenvolvida neste projeto pode ser
observado no Apêndice E.
5.6 CHECKLIST APLICADO NA EMPRESA
Ao realizar a correlação dos itens da norma com a situação atual da empresa
foram desenvolvidas algumas ferramentas chaves que servem como suporte e
orientação para adequação e desenvolvimento das melhorias necessárias para que
a empresa se enquadre nos requisitos da nova versão da norma.
O Checklist é a ferramenta citada neste trabalho no item 2.3.5 que visa
através da simplicidade de execução gerar assertividade nas etapas a serem
seguidas de forma organizada e rápida.
Considerando a necessidade da empresa elaborou-se um formato de
Checklist de Inspeção Geral de Segurança para a área do SESMT (Serviço
Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho), o modelo contempla
questões fundamentais para avaliação no ambiente de trabalho, como as normas
regulamentadoras: NR 9 – PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais) e
NR 7 – PCMSO ( Programa de Controle Médico de saúde Ocupacional) que avalia a
saúde ocupacional por meio de exames complementares. Além da avaliação de
máquinas, sinalização e equipamentos para atender aos requisitos da norma 7.1.4
relacionados às normas vigentes.
82
A elaboração deste Checklist contou com o apoio da empresa para:
Validar as informações inclusas;
Aplicação prática pelo setor do SESMT;
Obtenção do feedback de aplicabilidade por parte da gestão atual da
CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).
A versão do Checklist de saída dos veículos (manutenção corretiva) do setor
de tráfego foi adaptada de acordo com análise atual da empresa e inclusa melhorias
conforme visão e sugestão da alta direção.
Este Checklist é utilizado na saída dos veículos para o início da operação,
serve como a manutenção corretiva, onde o motorista com o auxílio do cobrador
realiza o preenchimento do documento e verificam se os itens estão conformes,
garantindo a correta utilização dos equipamentos e evitar quebras e trocas durante a
operação. Quando ocorrem anomalias na verificação o motorista deve informar
imediatamente ao setor de tráfego e manutenção para a tomada de ações
corretivas, decidindo-se entre os setores responsáveis as ações, podendo ser:
Veiculo Danificado, mas não Impossibilitado de Sair: O motorista deverá
anotar no Checklist para eximir-se da responsabilidade emitindo ordem de
serviço a ser realizado quando do retorno do veículo;
Veiculo Impossibilitado do sair: Solicitar a gestão de tráfego a substituição
do mesmo.
Veiculo apto a sair: Condições favoráveis a utilização na estrada.
A ordem das informações coletadas foi estabelecida a partir da visão e
prioridade do motorista, visando otimizar o preenchimento sequencial e torná-lo mais
objetivo, levando em consideração fatores importantes de serem checados.
As alterações realizadas foram:
Alguns itens foram especificados para orientar o entendimento na
abertura de ordens de serviço de manutenção pelos operadores;
Inclusão do item inspeção de extintores de forma específica devido a
índices de princípio de incêndio relatados pela empresa;
Inserção do termo de ocorrência para tratar as ações corretivas.
Mudanças em geral foram feitas em ambos os checklists, foram elas:
83
Modelo: Devido formatação das linhas, algumas questões ficavam abertas
para dupla interpretação. Procurando deixar de forma clara, intuitiva e
objetiva;
Os cabeçalhos foram formatados para que o executante tenha melhor
entendimento do que será preenchido (categoria, itens, etc).
Após finalização os documentos foram acompanhados e disponibilizados para
quatro motoristas realizarem o preenchimento a fim de obter um feedback da
utilização e apontamento de possíveis melhorias. Após utilização do checklist alguns
motoristas fizeram apontamentos relevantes para otimização da metodologia.
Observou-se que a maioria dos funcionários avaliados não executaram de
forma adequada a ferramenta, devido sua cultura e por acreditarem que estão
desperdiçando tempo vendo item a item. Com isto sugeriram que o checklist
abordasse apenas itens macro como: carroceria, pneus, iluminação e itens de
segurança para poupar tempo.
Durante a execução os motoristas também relataram que alguns itens se
enquadram melhor ao checklist preventivo de manutenção, como o item referente ao
mau contato de lanternas e faróis, onde somente os mecânicos e eletricistas
possuem habilidade técnica para avaliar, e outros não são mais aplicáveis, como por
exemplo, o item referente ao tacógrafo que atualmente foi substituído pela
tecnologia de GPS, do sistema ITS, que acompanha a trajetória dos veículos na via.
Outro fator levantado pelos motoristas foi o fato de não ser possível
verificarem o item freio do veículo no pátio, sendo somente possível avaliar na rua,
podendo gerar possíveis acidentes veiculares.
Identificou-se a partir dos itens do checklist equipamentos com defeitos em
três dos carros observados, como: marcador de combustível, manômetro óleo,
relógio de temperatura e anjo da guarda, demonstrando que as folhas de verificação
realizadas anteriormente não eram executadas ou eram feitas de forma incorreta, e
tampouco eram utilizadas pra abrir as ordens de serviço corretivas como os
motoristas são instruídos pela empresa para realizar.
Como ponto positivo de aplicação, tanto os motoristas como o instrutor,
gostaram e aprovaram a inclusão de questões relacionadas ao extintor e a e a
questão ergonômica, citando que na versão anterior as informações preenchidas do
documento eram muito sucintas.
84
Diante dessa construção, aplicação e feedback dos funcionários recomenda-
se que ao incluir a nova versão deste documento a empresa promova treinamentos
constantes para orientar sobre o preenchimento e a importância dos itens a serem
verificados, podendo trazer casos reais sobre o impacto caso algum dos itens não
seja devidamente conferido e que seja realizado fiscalizações para verificar se os
funcionários estão seguindo as orientações, servindo como verificação da eficácia
do treinamento e para melhoria do processo e redução de reclamações dos
passageiros.
A versão anterior do checklist de saída de veículos assim como as novas
versões disponibilizadas e aplicadas na empresa para o Tráfego e SESMT estão
disponíveis no Anexo A, e Apêndice F respectivamente.
85
6 CONCLUSÃO
As melhorias no modelo de Gestão da Qualidade em uma empresa são
fundamentais para o seu desenvolvimento e eficácia, principalmente tratando-se do
setor terciário onde as entregas são intangíveis.
Pode-se concluir que o presente trabalho atingiu seu objetivo geral esperado
ao analisar o SGQ atual da empresa e propor ações de melhorias para adequação a
nova versão da norma, e através disso dar suporte e orientação para que a
organização possa aprimorar suas ferramentas de controle e para o futuro processo
de certificação.
O objetivo específico de confrontar as exigências da nova versão da ISO com
a versão anteriormente implantada, foi atendido no desenvolvimento deste trabalho,
através da correlação dos requisitos da norma com relação a situação atual da
empresa.
Os demais objetivos foram atingidos a partir da aplicação e análise de
ferramentas da qualidade, aplicadas a empresa de forma geral e em dois principais
setores para que sirvam de modelo para adequação dos demais, tais ferramentas
contribuem para adequação das principais mudanças identificadas.
Em suma, pode-se dizer que as propostas e ações realizadas no sistema de
gestão da qualidade trarão benefícios significativos no processo de adequação para
garantir a futura certificação da empresa, destaca-se como ponto positivo a total
adesão da organização e o envolvimento da alta direção que aprovou as melhorias
realizadas, e forneceram um feedback de satisfação
Com todos os conhecimentos adquiridos no ambiente acadêmico e com a
imersão da organização na cultura de qualidade, foi possível executar com o êxito
este projeto de adequação com ampla aplicabilidade prática.
Nota-se que é de fundamental importância manter uma comunicação direta
com os funcionários, gestores e demais partes envolvidas para a manutenção e
eficácia do sistema de gestão de qualidade.
Outro ponto notável, é a importância da qualificação dos integrantes que
auxiliam na implementação das melhorias dentro da empresa e o quão essencial
são as experiências vivenciadas para agregar conhecimentos e oferecer eficiência a
gestão de qualidade.
86
Conclui-se através do desenvolvimento deste trabalho que a empresa possui
um Sistema de Gestão da Qualidade bem estruturado e maduro o que facilitará o
processo de transição, visto que algumas ações foram realizadas pelos autores e as
demais orientações já foram disponibilizadas para a organização.
87
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QUINQUIOLO, J. M. Avaliação da Eficácia de um Sistema de Gerenciamento para Melhorias Implantado na Área de Carroceria de uma Linha de Produção Automotiva. Taubaté: Universidade de Taubaté, 2002. ROCHA, M. C. F.. Gestão da Qualidade. il. ed. Canoas: ULBRA, 2012. 120p . SALVADORI, L. A. R. Aplicação de técnicas da qualidade para a melhoria contínua em um projsdeeto de produção enxuta. 2013. 68 p. Conclusão de Curso (Engenharia de Produção Mecânica)- Universidade de São Paulo, São Carlos, 2013. SANTOS, R. J. V. Transição para a ISO 9001:2015 – Planificação de alterações na Renault CACIA, Universidade de Aveiro, 2016. STADLER, H. et al. Controle da Qualidade Ferramentas Essenciais. 2ª Edição. Curitiba: Editora IBPEX 2018, Rio Grande do Sul. Caxias do Sul: 2018. p. 4-6. WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
90
APÊNDICE A – MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
APLICADO
Documentos desenvolvidos para o mapeamento de processos do setor de
tráfego nas funções: Controlador, Despachante e Motorista e no setor de SESMT na
função: Técnico de Segurança do Trabalho. Busca-se através deste orientar a
empresa para uma futura certificação e auxiliar na coleta dos dados processados.
Setor Responsavel: Responsáveis:
Objetivo:
Processo Anterior:
Controle de Tráfego Monitoramento
Entradas
(materiais, informações, recursos, requisições)
(atividades chave do processo)
SaídaRequisitos de Saída
(conformidade da saída) Indicador de assaltos
1 - Sistema RS 1 - Programar dos veículos e substituição 1 - Sistema de livro de ocorrência
1 Sistema RSIndicador de horas extras
2 - Recursos ( Humanos e Veículos)2 - Atender reclamações, informações, horários de onibus 2 -FCV - (ficha controle de veículo)
2 FCV - (FICHA CONTROLE DE VEÍCULO) Indicador de quilometragem
3 - Ordem de Serviço ManutençãoCorretiva 3 –Liberar os carros
3 - Registro, gravação de ligações de reclamações
3 Sistema ITSIndicador de reclamações
4 - Tipo de veículos (ônibus)4 - Atender aos funcionários 4 - Sistema RS
5 - Descrever no livro de ocorrências, fatores de interferência no processo 5 - Sistema ITS
6 - Registro achados e perdidos clientes
8- Boletim de ocorrência
7. Monitorar os achados e perdidos
8 - Avisar a polícia sobre assaltos
Conhecimentos Legislação Aplicável Tecnologia e Recursos Riscos Oportunidades
(conhecimentos específicos necessários para o processo)
(norma, lei, regulamentos que impactam o processo)
(softwares, sites, programas e recursos necessários)
(riscos associados a este processo) (oportunidades deste processo)
Conhecimento em Informática intermediário
Legislação Trabalhista Veículos da empresa Registros na polícia militar
Conhecimento RS1 Convenção Sindicato Sistema Rs “CLICK VIEW” para assaltos
Conhecimento das Ferramentas de Qualidade
Decreto do Transporte Coletivo Sistema ITS Acidente veicular Treinamentos de direção defensiva
Curso Auditor Interno ISO 9001 - Qualidade
Livro de Ocorrencias online Quebra ônibusManutenção preventiva, preditiva e corretiva
Curso Atendimento ao Cliente ComputadorObras nas vias - interferem nos horários programados Rotas alternativas
Conhecimento em Logística Telefone Falta de funcionário de plantão Planejamento quantidade funcionários
Carteira E - para despachante 3 Absenteísmos Satisfação do colaborador
Saúde do colaborador ou passageiro Efetividade na operação de ônibus
Elaboração: Equipe Aprovação: Marli, Luis e Alexandro Franco de Macedo - Supervisor de Tráfego
Revisão: 01
Liberação de Atividades para Operação
6 - Verificar a localidade do veículo, operação, comunicação com operador na via através do its
Assalto
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019 Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
Mapeamento de Processos
Saídas(possíveis controles, medições e
indicadores que asseguram a eficácia do processo)..
Marli Teodoro dos Santos e Luis Fernando RochaTráfego - Despachante
Acompanhar e Liberar as atividades de operação
Processo Seguinte:
Setor Responsavel: Responsáveis:
Objetivo:
Processo Anterior:
Despachante Monitoramento
Entradas
(materiais, informações, recursos, requisições)
(atividades chave do processo)
SaídaRequisitos de Saída
(conformidade da saída)Indicador de assaltos
1 - Siistema RS1- Verificar a escala de trabalho noRS
1 - Ordem de serviço e manutenção corretiva
1- Sistema RS Indicador de horas extras
2 - FCV - (Ficha de controle deveículo)
2- Colocar a placa do itinerário no ônibus
2 - Check list saída dos veículos 2- FCV - (Ficha de controle de veículo) Indicador de quilometragem
3 - Tipo de veículo (ônibus) 3- Realizar o check list do veículo 3 - Termo de ocorrência 3 - Check list Indicador de reclamações
4 - Check list 4 - Verificar se o elevador do veículoesta funcionando
Indicador de atestados
5- Ajustar o veículo para operar
6- Cumprir a rota do veículo conformeprogramado
7- Realizar o check list de retorno do veículo8- Passar o veículo para o próximo operador ou para garagem
Conhecimentos Legislação Aplicável Tecnologia e Recursos Riscos Oportunidades
(conhecimentos específicos necessários para o processo)
(norma, lei, regulamentos que impactam o processo)
(softwares, sites, programas e recursos necessários)
(riscos associados a este processo) (oportunidades deste processo)
Habilitação categoria e Trabalhista Veículos da empresa AssaltoRegistros na Polícia Militar (click view para assaltos)
Conhecimento técnico veículo Convenção Sindicato Sistema Rs Acidente veícular Treinamentos de Direção Defensiva
Curso direção econômica Decreto do transporte coletivo Quebra do ônibusManutenção Preventiva, Preditiva e Corretiva
Experiência de 6 meses na funçãoObras nas vias - Interfere nos horários programados
Rotas Alternativas
Saúde do colaborador ou passageiro Planejamento doshorários tabelados
Elaboração: Equipe Aprovação: Douglas Marcelo SaldivarMarcos Viana da Costa, Mesac Garcia Vidal - Instrutor
Revisão: 01
Data: 03/05/2019
Operação
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019 Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
Mapeamento de Processos
Saídas(possíveis controles, medições e
indicadores que asseguram a eficácia do processo)..
Marcos Viana da Costa, Douglas Marcelo SaldivarTráfego - Motorista
Executar as atividades de operação
Processo Seguinte:
Setor Responsavel:
Objetivo:
Processo Anterior:
Normas e Regulamentos Aplicáveis Monitoramento
Entradas
(materiais, informações, recursos, requisições)
(atividades chave do processo)
SaídaRequisitos de Saída
(conformidade da saída)Indicador de Atestados
1 - Normas Regulamentadores 1 - Inspeções nos Locais de Trabalho1 - Check list inspeção, FIS - Ficha inspeção de Segurança
PPRA, PCMSO, LTCAT Planejamento do Setor
2 - Habilidade Técnica2 - Acompanhamento dos ASOS (Atestados de Saúde Ocupacional)conforme PCMSO.
2 - Atestado de Saúde Ocupacional CIPAIndicador de Acidentes de Trabalho e Trajeto
3 - Requisitos Legais3 - Treinamento das NormasRegulamentadoras
3 - LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento, Eficácia
Certificados de Treinamentos Curva ABC - EPIS
4 - E- Social4 - Analise dos Riscos Ambientaisdescritos no PPRA
4 - Mapa de Riscos e planejamento das ações
Documentação Brigada de IncêndioLNT - Levantamento de Necessidade de Treinamentos
5 - Treinamentos5 - controle no estoque edeterminação de EPIS e EPCS
5 - Termo de Entrega de Epis e Treinamentos da NR 6
ASOS (Atestados de Saúde Ocupacionais)
Reunião de CCQ e indicadores
6 - Requisitos legais e Outros6 - Monitoramento eAcompannhamento dos Atestadospara saude ocupacional
6 - Indicadores de Saúde Ocupacional Relacionada aos atestados
Termo Entrega Epis SAC - Solicitação de Ação Corretiva
7 - CIPA7 - Acompanhar a prevenção deAcidentes em conjunto com a CIPA -NR 5
7 - CAT - Comunicação de Acidentes de Trabalho, campanhas de segurança, SIPAT ( Semana interna de Prevenção de Acidentes), DRT
CAT,FAP, FAT
8 - Brigada de Incêndio8 - Prevenir principios de incendio coma equipe de Brigada de Incendio
8 - Atas de Reunião , Documentação Brigada
PT ( Premissões de Trabalho
9 - Primeiros Socorros9 - Elaboração de PPP ( PerfilProfissiográfico Previdenciário)
9 - PPP, Permissões de Trabalho, Ordens de Serviço
PS- Gestão de segurança do Trabalho
Conhecimentos Legislação Aplicável Tecnologia e Recursos Riscos Oportunidades
(conhecimentos específicos necessários para o processo)
(norma, lei, regulamentos que impactam o processo)
(softwares, sites, programas e recursos necessários)
(riscos associados a este processo) (oportunidades deste processo)
Habilidade Técnica em segurança do Trabalho
Normas Regulamentadoras Aplicáveis Sistema RS Acidentes de trabalho e trajeto Prevenção de Acidentes
Primeiros Socorros Legislação Trabalhista Site Ministério do Trabalho Doenças Ocupacionais Indicadores de Qualidade
Conhecimento das Ferramentas de Qualidade
Requisitos Legais Instrumentos Médicos Riscos ambientais Prevenção de Riscos Ambientais
NR 10 - trabalho Com Eletricidade E-Social Bafômetro Índice de alcoolemia Treinamentos de Segurança
NR 35 - Trabalho em Altura Decibelímetro, LuxímetroFalha de EPC's ( equipamento de proteção coletiva) e EPI'S (equipamento de proteção individual)
Inspeções de Segurança
Curso Auditor Interno ISO 9001 - Qualidade Computadores e impressoras.
Falta de precsão nos equipamentos de medição.
Curso Auditor Interno ISSO 14001 - Meio Ambiente
Curso Brigadista de Incendio - NR 23
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019 Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
Mapeamento de Processos
Saídas(possíveis controles, medições e
indicadores que asseguram a eficácia do processo)..
Processo da Gestão de Segurança do Trabalho
Processo Seguinte:
SESMT ( Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho) Responsável: Wanda Cristina Mizerkowski
Elaboração: Equipe Aprovação: Wanda e Marcos JoséRevisão: 01
Data: 30/04/2019
Prevenção e Segurança do Trabalho
Setor Responsável: Responsável:
Objetivo:
Processo Anterior:
Supervisão de tráfego - Planejamento Monitoramento
Entradas(materiais, informações, recursos, requisições) (atividades chave do processo)
SaídaRequisitos de Saída
(conformidade da saída)Indicador de assaltos
1 - Oficío da COMEC - Autorização 1 - Gerar de escalas pessoal e veicular 1 - FCV - (Ficha de controle de veículo) 1 - FCV - (Ficha de controle de veículo) Indicador de horas extras
2 - Recursos humanos e veículos 2 - Habiltar funcionário em escala de trabalho 2 - Apontamentos de horas na escala 2 - Apontamentos de horas na escala Indicador de quilometragem
3 - Legislação Trabalhista3 - Efetuar atividades de despachanteocasionalmente
3 - Sistema RS1 3 - Sistema RS1
4 - E- SOCIAL - Intra jornada4 - Gerar apontamentos de horas dosoperadores
4 - Sistema ITS Relatórios 4 - Sistema ITS Relatórios
5 - Quilometragem 5 - Realizar atendimento aos funcionários 5 - Relatório de assaltos
6 - Tipo de veículos ônibus 6 - Cadastrar linhas, pontos e escalas 6 - Planilha ocorrências COMEC
7 - Decreto do transporte coletivo. 7 - Integração motoris e cobrador
8 - Controle de registros de assaltos
9- Registro de acidentes veícular e de passageiros - RS1
10 - Encaminhar a planilha de KM perdidos.
11 - Acompanhar audiências de transito e trabalhista
Conhecimentos Legislação Aplicável Tecnologia e Recursos Riscos Oportunidades(conhecimentos específicos necessários para o
processo)(norma, lei, regulamentos que impactam o
processo)(softwares, sites, programas e recursos
necessários)(riscos associados a este processo) (oportunidades deste processo)
Conhecimento das Ferramentas de Qualidade
Trabalhista Sistema RS1 AssaltoRegistros na Polícia Militar (click view para assaltos)
Curso Auditor Interno ISO 9001 - Qualidade
Convenção sindicato Computadores, Impressoras Acidente veicular Treinamentos de Direção Defensiva
Conhecimento em Informática intermediário
Decreto de transporte coletivo Sistema ITS Gerencial Quebra do ônibusManutenção Preventiva, Preditiva e Corretiva
Conhecimento RS1 Sistema ITS RelatóriosObras nas vias - Interfere nos horários programados
Rotas Alternativas
Sistema ITS Operacional Falta de uncionários de plantãoPlanejamento da quantidade de funcionários
Absenteísmo Satisfação do colaborador
Saúde do colaborador ou passageiro
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019 Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
Mapeamento de Processos
Saídas(possíveis controles, medições e indicadores
que asseguram a eficácia do processo)
..
Gustavo Marcell Mazepa - Controlador TráfegoTráfego
Acompanhar e controlar os processos de tráfego.
Processo Seguinte:
Elaboração: Equipe Aprovação: Gustavo e Alexandro Franco de Macedo - Supervisor de TráfegoRevisão: 01
Data: 01/05/2019
Despachante
91
APÊNDICE B – MENTALIDADE DE RISCO
Documento desenvolvido para promover mentalidade de risco, elaborado a
partir dos riscos e oportunidades levantados no trafégo e no SESMT. Orienta-se que
a empresa utilize este modelo para a organização de forma geral.
Tipo Origem Descrição ConsequênciaImpacto (3, 5,7,9)
Probabilidade( 3,5,7,9)
Grau de atenção
Ações Responsável Prazo
RiscoProcesso Tráfego
Assalto
• Doença psicológica do trauma do
colaborador;• Insatisfação do cliente e
colaborador;• Danos materiais para empresa e
cliente;• Danos físicos ao colaborador ou
cliente.
9 9 81
Acompanhamento no CLICK VIEW, e
comunicação com a polícia e COMEC
Controlador de Tráfego e motorista
Acompanhamento Mensal
RiscoProcesso Tráfego
Acidente Veícular
• Doença psicológica do trauma do
colaborador;• Insatisfação do cliente e
colaborador;• Danos materiais para empresa e
cliente;• Danos físicos ao colaborador ou
cliente;• Multas.
7 9 63
Treinamento dos colaboradores e
garantia das manutenções, e
utilização adequada do check list de saída
Instrutor, Supervisor de
Tráfego e Motorista
Acompanhamento Mensal
RiscoProcesso Tráfego
Quebra de ônibus
• Insatisfação do cliente e
colaborador;• Custos para empresa;
7 7 49
preenchimento e inspeção no check list
de saída e garantia das manutenções
preventivas e preditivas
Gerente de Manutenção
Supervisor de Tráfego e Motorista
Acompanhamento Mensal
RiscoProcesso Tráfego
Obras nas Vias
• Insatisfação do cliente e
colaborador;• Custos para empresa;
• Aumenta quilometragem rodada;
• Quebra de carros;
• Aumento de manutenções
corretivas.
7 7 49 planejamento de Rotas alternativas
Gerente de Manutenção
Supervisor de Tráfego e Motorista
Acompanhamento Mensal
RiscoProcesso Tráfego
Falta de Funcionário
• Atrasos no cumprimento de
horários;• Insatisfação do Cliente;
• Aumento de Horas Extras;
5 7 35Planejamento com a
alta direção da demanda de processo
Alta direção e Gerente de
Tráfego
Acompanhamento Semestral
RiscoProcesso Tráfego
Saúde do Colaborador ou
passageiro
• Atrasos no cumprimento de
horários;• Insatisfação do Cliente;
• Custo para empresa.
5 3 15
Custear convênio Médico para o
colaborador e Garantir o Seguro para passageiros
Alta direção e Gerente de Tráfego e Recursos Humanos
Acompanhamento Mensal
OportunidadeProcesso Tráfego
Registros na Polícia Militar -
Click View
• Satisfação do cliente em questão
de segurança;• Aumento na segurança das linhas;
9 9 81
Manter o indicador de assaltos,
acompanhamento e comunicação com a
polícia militar
Supervisor de Tráfego e Gerente
de Tráfego
Acompanhamento Mensal
OportunidadeProcesso Tráfego
Treinamentos Direção
Defensiva
• Habilidade dos Motoristas;
• Satisfação do Cliente;
• Redução de Acidentes veicular e
trabalho;• Melhoria da Imagem da empresa.
7 5 35
Garantir a permanência do
levantamento das necessidades de
treinamento - LNT
Instrutor, Gerente de Tráfego
Acompanhamento Anual
Oportunidade Processo Tráfego
Manutenção Preventiva, Preditiva e Corretiva
• Melhoria nos indicadores;
• Redução de Quebras de Veículos;
• Melhoria da Imagem da empresa.7 9 63
Garantir a permanência das
manutenções
Gerente de Tráfego,
Despachante, Gerente de Manutenção
Acompanhamento Mensal
OportunidadeProcesso Tráfego
Rotas Alternativas
• Melhoria nos indicadores;
• Cumprimento dos Horários
Tabelados;• Redução de Custos;
• Satisfação do cliente e colaborador.
5 5 25Planejamento das Rotas alternativas
Gerente de Tráfego e Supervisor
Acompanhamento Quinzenal
OportunidadeProcesso Tráfego
Planejamento da Quantidade
de Funcionários
• Cumprimento de horários;
• Satisfação do Cliente;
• Redução de Horas Extras;
5 5 25
Avaliação da demanda do processo para adequar o Planejamento da Quantidade de Funcionários
Alta Direção, Gerente de Tráfego e Supervisor
Acompanhamento Mensal
OportunidadeProcesso Tráfego
Satisfação do Colaborador
• Assiduidade do Colaborador;
• Melhora produtividade;
• Redução de Custos.7 7 49
Instituir Programas de Qualidade de Vida dos colaboradores
Alta Direção, Gerente de Tráfego e
Supervisor e recursos Humanos
Acompanhamento Semestral
Oportunidade Processo Tráfego
Planejamento dos Horarios
tabelados
• Satisfação do Cliente;
• Confiabilidade do Serviço;
• Boa imagem da Empresa;
• Cumprimento dos horários
tabelados.
7 9 63Garantir o Planejamento dos Horarios tabelados
Gerente de tráfego,
Supervisor e COMEC
Acompanhamento Mensal
Descrição da Alteração
0.0 18/05/2019 Emissão InicialCristiane Reis
K. Letícia Fernandes Wanda Cristina M.
Douglas Franco de Macedo
Revisão DATA Elaboração Aprovação
Gestão de Riscos e Oportunidades dos Processos ( Promovendo a mentalidade de Risco)
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski
Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019
Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
Orientações: Este documento deve servir como base para identificar as oportunidades, e os riscos que podem afetar a conformidade do serviço e satisfação do cliente, devendo ser acrescentados sempre que identificados. Para uma correta avaliação deve ser questionado:A) O que pode ocorrer?B) Como pode ocorrer?C) Que dano pode ocorrer para o nosso serviço ou processo?
HISTÓRICO DE REVISÕES
F-176/00 Pág.: 1 / 1
Tipo Origem Descrição ConsequênciaImpacto (3, 5,7,9)
Probabilidade( 3,5,7,9)
Grau de atenção
Ações Responsável Prazo
RiscoProcesso SESMT
Acidentes de trabalho e trajeto
• Aumenta o FAP/FAT ( Fator
Acidentário Previdenciário e Trabalhista); • Afastamento do funcionário ;
• Aumento de Horas extras;
• Perda de Produtividade.
7 7 49 Atuar em conjunto com a CIPA em ações de prevenção de Acidentes
Técnico de Segurança do Trabalho e Cipa
Acompanhamento constante
RiscoProcesso SESMT
Doenças Ocupacionais
• Afastamento do funcionário ;
• Aumento de Horas extras;
• Afeta a imagem da empresa. 7 5 35 Acompanhamento do índice de atestados pelo setor
e médico do trabalho
Técnico de Segurança do Trabalho e Médico do
Trabalho
Acompanhamento Mensal
RiscoProcesso SESMT
Riscos Ambientais
• Gera doenças ocupacionais;
• Perda de produtividade;
• Afastamento dos funcionários;
• Multas;
• Danos ambientais.
5 5 25Elaboração de mapas de risco e acompanhamento do cronograma do PPRA ( Programa de Prevenção
de Riscos Ambientais)
Técnico de Segurança do Trabalho e Engenheiro de
Segurança do Trabalho
Acompanhamento Anual
RiscoProcesso SESMT
Indice de Alcoolemia
• Multas;
• Insatisfação do Cliente;
• Acidentes veicular e trabalho;
• Imagem da empresa;
7 9 63 Testes de Alcoolemia e Ações Administrativas para conscientização dos Funcionários
Técnico de Segurança do Trabalho e Gestores dos
Setores
Acompanhamento Quinzenal
RiscoProcesso SESMT
Falha de EPC's ( Equipamento de Proteção
Coletiva) e EPI's ( Equipamento de Proteção
Individual)
• Gera acidentes de trabalho;
• Multa;
• Imagem da empresa. 5 5 25
Inspeções nos locais de trabalho, abertura de ordens de serviço para manutenção,
acompanhamento CA ( Certificado de Aprovação) EPI's
Técnico de Segurança do Trabalho e Gestor de
Manutenção
Acompanhamento Mensal
RiscoProcesso SESMT
Falta de precisão nos equipamentos de medição
• Resultado não Fidedigno;
• Perda de Credibilidade de
medição.3 5 15 Acompanhamento dos Laudos e datas de aferição
dos EquipamentosTécnico de Segurança do
TrabalhoAcompanhamento
Mensal
Oportunidade Processo SESMT
Prevenção de Acidentes
• Redução do FAP/FAT ( Fator
Acidentário Previdenciário e Trabalhista); • Assiduidade do funcionário ;
• Boa a imagem da empresa.
• Aumento de Produtividade.
9 9 81Campanhas, SIPAT, palestras, Treinamentos,
Inspeções nos locais de TrabalhoTécnico de Segurança do
Trabalho e CIPAAcompanhamento
Mensal
Oportunidade Processo SESMT
Indicadores de Qualidade• Melhoria no desempenho do setor.
7 5 35Controle do Indicador, Ações na Reunião de CCQ
com a alta direção
Técnico de Segurança do Trabalho, Alta direção e
Líderes
Acompanhamento Mensal
Oportunidade Processo SESMT
Prevenção de Riscos Ambientais
• Reduz as doenças ocupacionais;
• Aumenta a produtividade;
• Assiduidade dos funcionários;
• Visão Sustentável.5 9 45
Elaboração de mapas de risco e acompanhamento do cronograma do PPRA ( Programa de Prevenção
de Riscos Ambientais)
Técnico de Segurança do Trabalho e Engenheiro de
Segurança do Trabalho
Acompanhamento Anual
Oportunidade Processo SESMT
Treinamentos de Segurança
• Conscientização do Funcionário;
• Prevenção de Acidentes;
• Atendimento a Legislação. 7 7 49 Planejamentos e Execução dos TreinamentosTécnico de Segurança do
Trabalho e LíderesAcompanhamento
Mensal
Oportunidade Processo SESMT
Inspeções de Segurança
• Garantia do cumprimento da
Legislação;• Prevenção e Segurança do
Trabalho;7 9 63
Realização de inspeções: Específica e Geral e aplicação de Medidas Administrativas
Técnico de Segurança do Trabalho e Líderes
Acompanhamento Mensal
Descrição da Alteração
Cristiane Reis K. Letícia Fernandes Wanda Cristina M.
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski
Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019
Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
Gestão de Riscos e Oportunidades dos Processos Promovendo a mentalidade de Risco
HISTÓRICO DE REVISÕES
Revisão
0.0
DATA
18/05/2019
Orientações: Este documento deve servir como base para identificar as oportunidades, e os riscos que podem afetar a conformidade do serviço e satisfação do cliente, devendo ser acrescentados sempre que identificados. Para uma correta avaliação deve ser questionado:A) O que pode ocorrer?B) Como pode ocorrer?C) Que dano pode ocorrer para o nosso serviço ou processo?
Aprovação
Marcos José M.Emissão Inicial
Elaboração
F-176/00 Pág.: 1 / 1
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APÊNDICE C – PDCA
O documento ciclo PDCA com a abordagem de processo aplicado nos dois
setores avaliados, ou seja, SESMT e Tráfego disponibilizados para a empresa aplicar
nos demais setores.
Quantidade Tendência Impacto
1 61 m 113%2 3 m 38% g contínua
3 2 m 40% m decrescente
4 na 0% k crescente
5 na g 0%
6 32 k 10%
7 3 g 30%
8 2 g 0%9
1011
12
13
141516 103 0 230%
1 Normas Regulamentadoras 1 Prevenção de Acidentes2 Legislação Trabalhista 2 Saúde Ocupacional3 CIPA 3 Redução do FAP4 PPRA 4 Segurança do Trabalho5 PCMSO 5 Atendimento NR's6 BRIGADA DE INCÊNDIO 67 Medidas Preventivas 78 Educação Treinamento 89 Requisitos Alta Direção 9
10 Convenção Coletiva 1011 E-Social 1112 Requisitos Legais e outros 1213 1314 1415 1516 16
Status Previsto Responsável
1 1 REALIZADO 30/04/2019 Técnico de Segurança e Médico do Trabalho
2 2 REALIZADO 30/04/2019 Técnico de Segurança e CIPA
3 3 ANDAMENTO 01/04/2020 Técnico de Segurança e CIPA
4 4 ANDAMENTO 25/07/2019 Técnico de Segurança e CIPA
5 5 REALIZADO 30/04/2019 Técnico de Segurança e Brigada de Incêndio
6 6 ANDAMENTO 01/04/2020 Técnico de Segurança e Brigada de Incêndio
7 7 REALIZADO 30/04/2019 Técnico de Segurança e Médico do Trabalho
8 8 ANDAMENTO 30/12/2019 Técnico de Segurança
9 9 REALIZADO 30/04/2019 Técnico de Segurança
10 10 REALIZADO 30/04/2019 Técnico de Segurança
DATA REALIZADA: 15/05/2019 Responsável: Wanda Cristina Mizerkowski
Abordagem de Processo com Ciclo PDCA - Gestão de SesmtResponsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e
Wanda Mizerkowski Local de Arquivo: ESQUA
Emissão: 06/04/2019 Tempo de Arquivo: Indeterminado
Revisão: 00
100%
Acompanhamento dos Indicadores do Setor
Planejamento das Atividades
Elaborar treinamentos, campanhas e SIPAT de assuntos relacionados a segurança do trabalho em
Campanhas educativas e SIPAT
Equipe de Brigada de Incêndio
Acompanhamento PCMSO
EPIS E EPCS
Treinamentos NR 6
Inspeções de Segurança
Bafômetro
75%
50%
25%
Fiscalizações nos Ambientes de Trabalho
Programação de Teste de Alcoolemia
Treinamento sobre a conservação, Higienização e correta utilização dos EPIS conforme NR 6
50%
100%
100%
Controle do estoque, específicação e certificado de aprovação de EPIS
Acompanhar as atividades da Brigada de Incêndio
Inspeção dos Extintores de incêndio
Acompanhamento e monitoramento dos ASOS ( Atestados de Saúde Ocupacional
Prevenção a acidentes de trabalho e trajeto
Andamento
50%
25%
75%
Elaborar treinamentos, campanhas e SIPAT de assuntos relacionados a segurança do trabalho em conjunto com a CIPA
Acompanhamento das doenças ocupacionais vinculadas aos atestados
Tendência indicador
Ações para Solução dos ProblemasAção EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO
índice de Alcoolemia
TOTAL SAÍDASENTRADAS
INDICADORES
Indice AtestadosAcidentes de Trabalho Trajeto Doenças Ocupacionais
Problema
CAUSA PRINCIPAIS/EFEITOS
Treinamentos
Falha no Controle de EPIS ( Equipamentos de Proteção Individual) e EPC's ( Equipamento de Proteção Coletiva)
Princípios de Incêndio
Acompanhamento dos ASOS ( Atestado de Saúde Ocupacional)
PLAN DO
CHECKACTION
COMPRETIMENTO DA LIDERANÇA
6 - PLANEJAMENTO
7 - APOIO8 - OPERAÇÃO
10 - MELHORIAS 9 - AVALIAÇÃO
Quantidade Tendência Impacto1 9 m 60%2 5 k 83%3 7 k 70% g contínua
4 na na 0% m decrescente
k 5 398712 k 0% k crescente
6 6 g 13%7 676018 m 211%8 na na 0%9 na na 0%
10 na na 0%11
12
13
14
15
16
17
18
1074757 0 438%
1 Requisitos dos Clientes2 Legislação Trabalhista3 E-social4 Determinação Alta direção5 Otimização da Operação 1 Satisfação dos Clientes6 Decreto Transporte Coletivo 2 Cumprimento dos Horários Programados7 Expectativas das partes interessadas 3 Cumprimento das Legislações8 SESMT 4 Geração de Lucro9 Treinamento 5 Controle de custos
10 Convenção coletiva
Status Previsto Responsável
1 1 REALIZADO 30/04/2019 Despachantes
2 2 REALIZADO 30/04/2019Controlador de
Tráfego, Gerente de Manutenção
3 3 REALIZADO 30/04/2019 Supervisor de Tráfego
4 4 REALIZADO 30/04/2019 Gerente de Tráfego
5 5 ANDAMENTO 30/12/2019 Gerente e Supervisor de Tráfego
6 6 ANDAMENTO 15/06/2019Despachantes e Controlador de
Tráfego, Motorista
7 7 ANDAMENTO 30/12/2019 Motorista, Cobrador, Supervisor de Tráfego
8 8 ANDAMENTO 30/12/2019Instrutor, Supervisor e
Controlador de Tráfego
9 9 ANDAMENTO 15/06/2019 Gerente e Supervisor de Tráfego
Tendência indicador
Ações para Solução dos Problemas PLANO DE AÇÃO
DATA REALIZADA: 14/05/2019
SAÍDAS
ENTRADAS
Inspeções do Processo 25% Planejar e Fiscalizar as Atividades
Através da pesquisa e acompanhamento de indicadores, para verificar a oferta e demanda da empresa.
25%Elaborar pesquisas para averiguar a satisfação dos clientes e tomar medidas efetivas para garantir a credibilidade dos clientes
Treinamentos para os colaboradores 50% Treinamentos de Atendimento ao Cliente
Estudo de novas rotas e solicitação de melhorias para vias
25%Elaborar mapeamento de Rotas alternativas para reduzir a quilometragem rodada.
Treinamentos e fiscalização para o controle de processo
25%6.Reforçar o treinamento e revisão de check list de saída dos motoristas para reduzir o número de quebras nas vias
Geração de relatórios semanais para a COMEC e Polícia
100%Demonstrar a polícia as informações de Assalto do click view
Qualidade de Vida 25% Planejar o processo para que as faltas de colaboradores não impactem no custo
Avaliação criteriosa das reclamações, orientação colaborador e treinamento.
75%Atender as reclamações dos Clientes dando retorno no prazo adequado
Controle da liberação de veículos conforme demanda, comunicação direta com o setor de manutenção.
75%Verificar as manutenções preventivas e preditivas dos veículos
AndamentoAção EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
TOTAL
Falha na execução do processoObras nas Vias
Responsável: Wanda Cristina Mizerkowski e Alexandro Franco de Macedo
Quebras de carros
Abordagem de Processo com Ciclo PDCA - Gestão de TráfegoResponsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski
Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 06/04/2019
Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
INDICADORES
Reclamações de ClientesSubstituição de Carros no mêsAssaltos
Quilometragem RodadaClima
CAUSA PRINCIPAIS/EFEITOS
Acompanhamento da demanda de PassageirosFalta de Qualidade de Atendimento dos Colaboradores
PLAN DO
CHECKACTION
COMPRETIMENTO DA LIDERANÇA
6 - PLANEJAMENTO7 - APOIO8 - OPERAÇÃO
10 -MELHORIAS
9 - AVALIAÇÃO
712506
608957
676018
550000
600000
650000
700000
750000
Abril / 2016 Abril / 2017 Abril / 2018
Passageiros Mês
05
10152025
Abril /2016
Abril /2017 Abril /
2018
23
129
Reclamações Mês
430078378853 398712
0
100000
200000
300000
400000
500000
Abril / 2016 Abril / 2017 Abril / 2018
KM Rodado Mês
012345
Abril /2016
Abril /2017 Abril /
2018
45 5
Trocas Mês
93
APÊNDICE D – 5W2H APLICADO
Documento referente a ferramenta 5W2H, elaborado através do levantamento
das lacunas que distanciavam a empresa do atendimento de alguns subitens da
norma, consta ações pendentes para execução da empresa.
What Why How Where Who When How Much
O que Porque Como Onde Quem Quando Quanto? RESPONSÁVEL Status Evidências de conclusão
Análise SWOT 4.1 Entendendo a Organização e seu contexto
O contexto não está formalmente determinado, no que diz respeito aos fatores externos e internos relevantes para organização e orientações estratégicas.
Desenvolvimento da Análise SWOTAnálise de forças, fraquezas, riscos
e oportunidades.
Para compreender o contexto a qual está inserida e direcionamento
estratégico
Aplicando Ferramenta de Análise SWOT.
Viação PiraquaraCristiane, Letícia e
WandaMAIO- 2019
Horas- trabalho dos gestores
Autores REALIZADO SWOT_VP.xlsx
5.3Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
Atende a este item, pois possui reuniões de análise crítica com os gestores dos setores. Manter a análise critica com os gestores
6.2.2 Objetivos da Qualidade e o planejamento para alcançá-los
Atende a este item, pois possui os indicadores de qualidade por setor, gerando um planejamneto juntamente com a alta direção para alcança-los e monitorá-los.
Reunião CCQ / Indicadores de Qualidade
6.3 Planejamento de MudançasNão atende a este requisito por não terem ocorrido mudanças no SGQ recentemente e portanto não
possuir uma gestão de mudanças.
Sugerir um procedimento de Gestão de Mudanças e melhorias no CCQ conforme a
norma atual.
7.5.2 Criando e atualizando Atende a este item, por meio do CCQManter atualização e criação em reuniões
do CCQ, PS01- Gestão de qualidade
8.2.3 Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços
Atende a este item. Por meio das reuniões e atas da análise críticaRealizar com freqüência as Reuniões de
Análise Crítica do CCQ
9.1.3 Análise e avaliação Atende a este item, realizando análise crítica dos indicadores de qualidade.Manter PS 01 – Gestão da Qualidade e
Análise critica de indicadores
9.3.1 Análise crítica da direção Atende a este item, por meio da reunião de CCQManter constante as reuniões de Analise
Crítica- CCQ, e atualizadas conforme norma vigente
9.3.2 Entradas da análise crítica da direção
Atende a este item, por meio da reunião de CCQ
Manter constante as reuniões de Analise Crítica- CCQ, e atualizadas conforme
norma vigente, sendo avaliadas pela alta direção
9.3.3 Saídas da análise crítica da direção Atende a este item, por meio da reunião de CCQ
Manter constante as reuniões de Analise Crítica- CCQ, e atualizadas conforme
norma vigente, sendo avaliadas pela alta direção
10.1 Generalidades Atende a este item, por meio da reunião de CCQ, ação corretiva, mudanças e planejamento dos setores.Manter a reunião de CCQ, ação corretiva e
planejamento dos setores
10.3 Melhoria contínua Atende por meio do CCQ, precisando de adequação a nova versão da norma.AAdequação do CCQ para a nova versão
da norma
5.1.1 Generalidades da Liderança e Comprometimento
A alta direção demonstra liderança e comprometimento com relação ao SGQ porém não promove a abordagem de processo e a mentalidade de risco.
Realizar a Abordagem de processo, que incorpora o ciclo PDCA e mentalidade de
risco.
10.2 Não conformidades e ação corretivaAtende a este item, por possuir a SACP ( Solicitação de Ação corretiva, Preventiva), no entanto necessita
de um planejamento para o processo de solução de problemas que descreva as concessões obtidas e identifique a autoridade para tomada de ações
Melhorar o processo de solução de problemas, aplicação da ferramenta ciclo
PDCA e atualizar o PS01Gestão da Qualidade
4.4.1 Conformidade de serviços e processos
A empresa não tem determinado todos os seus processos, incluindo:• As entradas requeridas;
• A sequência de operação;
• recursos necessários;
• Riscos e oportunidades referidos em 6.1.
Em conformidade com este item, a empresa possui os indicadores de desempenho.
Identificar os riscos e oportunidades e o mapeamento de processo
4.4.2 Segurança do processo A empresa não possui informação detalhada dos processos, pois não atende o 4.4.1. Mapeamento de Processos
8.1 Planejamento e controle operacionais
Empresa não possui de forma definida e documentada os processos operacionais e não assegura o controle de processos tercerizadas.
Mapeamento de Processos
6.1.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
Por não atender as questões referidas nos itens 4.1 e 4.2 a empresa não tem identificados os riscos e oportunidades, e consequentemente não possui ações para essa abordagem.
Elaborar um plano de ações para analise swot e partes interessadas
6.1.2 Análise de Risco Não possui um planejamento para prevenção de ameaças ou das oportunidades identificadas.Implementar medidas de controle para
análise de riscos
4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas
As expectativas das partes interessadas e os seus requisitos não estão identificados. Levantamento de partes interessadas
6.1.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
Por não atender as questões referidas nos itens 4.1 e 4.2 a empresa não tem identificados os riscos e oportunidades, e consequentemente não possui ações para essa abordagem.
Elaborar um plano de ações para analise swot e partes interessadas
Checklist 7.1.4 Ambiente para a Operação dos processos
Atende a este item,através de atendimento das normas regulamentadoras e aplicáveis
NR 9 PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ocupacionais), NR 7 PCMSO
(Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e demais normas regulamentadoras aplicáveis
Desenvolver checklist SESMTPara se adequar ao requisito de
ambiente para operação dos processos
Por meio de planilha excel Viação PiraquaraCristiane, Letícia e
WandaMAIO- 2019
Horas- trabalho do gestor da qualidade
e equipeAutores REALIZADO Intranet
CCQ - Análise Crítica
6.3 Planejamento de MudançasNão atende a este requisito por não terem ocorrido mudanças no SGQ recentemente e portanto não
possuir uma gestão de mudanças.
Sugerir um procedimento de Gestão de Mudanças e melhorias no CCQ conforme a
norma atual.PS0 - Gestão de mudanças
Para estar de total conformidade com a norma
Estabelecendo um modelo e aplicá-lo Viação Piraquara Marcos 2019 Horas Trabalho Gestor de Qualidade PENDENTE
PS06 - Gestão de Segurança
7.1.5 Recursos de monitoramento e medição
Atende a este item, pois cada setor mantém calibrado os equipamentos de medição.
Manter a calibração dos equipamentos de medição.Conforme PS03 – Gestão de
Manutenção e atualizar o PS06- Gestão de segurança.
PS06 - Gestão de SegurançaPara estar de total conformidade
com a normaVerificando a norma ISO9001:2015, e
atualizar o procedimentoViação Piraquara Wanda 2019 Horas Trabalho
Técnico de Segurança
PENDENTE
PS01 - Gestão de Qualidade
8.7.2 Controle de Saídas não conformes Atende parcialmente a este item, devido a possuir a SACP ( Solicitação de Ação corretiva, preventiva) Manter a SACP no sistema Rs - Atualizar
o PS01 GESTÃO DE QUALIDADEAtualizar o PS01 - Gestão da
QualidadePara estar de total conformidade
com a normaVerificando a norma ISO9001:2015, e
atualizar o procedimentoViação Piraquara Marcos 2019 Horas Trabalho Gestor de Qualidade PENDENTE
6.3 Planejamento de MudançasNão atende a este requisito por não terem ocorrido mudanças no SGQ recentemente e portanto não
possuir uma gestão de mudanças.
Sugerir um procedimento de Gestão de Mudanças e melhorias no CCQ conforme a
norma atual.PS0 - Gestão de mudanças
Para estar de total conformidade com a norma
Estabelecendo um modelo e aplicá-lo Viação Piraquara Marcos 2019 Horas Trabalho Gestor de Qualidade PENDENTE
8.5.6 Controle de MudançasAtende parcialmente a este item, por possuir análise critica e o CCQ, necessitando ajustar ambas as
ferramentas para administrar melhorias conforme o contexto da norma atual. Elaborar um procedimento de controle de
mudanças.PS0 - Gestão de mudanças
Para estar de total conformidade com a norma
Estabelecendo um modelo e aplicá-lo Viação Piraquara Marcos 2019 Horas Trabalho Gestor de Qualidade PENDENTE
SACP - (solicitação de Ação Corretiva e Preventiva)
8.7.2 Controle de Saídas não conformes Atende parcialmente a este item, devido a possuir a SACP ( Solicitação de Ação corretiva, preventiva) Manter a SACP no sistema Rs - Atualizar
o PS01 GESTÃO DE QUALIDADEEscolher uma ferramenta que auxilie
no atendimento a este itemPara estar de total conformidade
com a normaEstabelecendo um modelo e aplicá-lo Viação Piquara Marcos 2019 Cotar software Gestor de Qualidade PENDENTE
Autores
Responsável: Cristiane Reis , Leticia Fernandes e Wanda Mizerkowski
Local de Arquivo: ESQUA Emissão: 27/04/2019
Tempo de Arquivo: Indeterminado Revisão: 00
ADAPTADO POR ALUNAS
Autores e Gestor da Qualidade
REALIZADO
PDCA_SESMT_TRAFEGO_VP.xlsx
REALIZADO
ATA_CCQ_VP_TCC.xlsx
Comentário Orientações
Procedimento Mentalidade de RiscoPara se adequar ao requisito e
formular o contexto da empresaelaboração do procedimento junto a
empresa
Para usar como modelo para a futura certificação e conhecer a
abordagem de processo da empresa
Através de pesquisa dos modelos, e aplicação com os operadores das
seguintes funções: tec.seg.trabalho (SESMT), controlador de tráfego, despachante, motorista (tráfego)
para se adequar o requisito e formular a abordagem de processo
Utilizando um modelo criado pela equipe e aplicando nos setores de
sesmt e tráfego.
PS08-Gestão de Mudanças
5W2H - Ações do SGQ Manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade
CCQ - Análise Crítica
Aplicar melhorias na ata de análise crítica
Para adequar o CCQ a norma atual
verificando os itens na norma que atendem a análise crítica e aplicando como itens que serão abordados na
ata de ccq
Viação PiraquaraCristiane, Letícia e
WandaMAIO- 2019
Horas- trabalho do gestor da qualidade
e equipe
Autores e Gestor da Qualidade
Mentalidade de Risco
DescriçãoSub Item
NormaDescrição do Item
Horas- trabalho do gestor da qualidade
e equipeAutores REALIZADO
Ciclo PDCA
Mapeamento de Processo
Partes Interessadas
Fazer um modelo de mapeamento de processo e aplicar
Aplicar a ferramenta CICLO PDCA nos setores de sesmt e tráfego, para usar como modelo para aplicar nos
demais setores da empresa
Viação Piraquara
Horas trabalho equipe e operadores
da empresa
Viação Piraquara MAIO- 2019
MAIO- 2019Cristiane, Letícia e
WandaViação Piraquara
Horas trabalho equipe e operadores
da empresaMapeamentodeProcessos_VP.xlsx
PS_Gestão_da_Qualidade
Mentalidade_de_Risco.xlsx
REALIZADO
Procedimento Partes Interessadas e Mentalidade de Risco
Para se adequar ao requisito e formular o contexto da empresa
Elaboração do procedimento junto a empresa
Viação PiraquaraCristiane, Letícia e
WandaMAIO- 2019
Cristiane, Letícia e Wanda
Cristiane, Letícia e Wanda
MAIO- 2019Horas- trabalho do gestor da qualidade
e equipe
Autores e Gestor da Qualidade
REALIZADO
94
APÊNDICE E – CCQ PROPOSTO
Documento ata de análise crítica, desenvolvido com base nos requisitos
atualizados da norma vigente.
SGI
REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA
PAUTA PARA REUNIÃO
Responsável: ESQUA
Arquivo: ESQUA
Tempo: 30 dias
Revisão: 03
1. IDENTIFICAÇÃO Data: / /
Referência: Análise Crítica do mês de de 2019.
Setores Participantes:
Direção:
SGQ/SGA:
Recursos Humanos:
Manutenção:
Tráfego:
Sesmt:
Financeiro:
Convidados:
2. POLÍTICA E OBJETIVOS 3. PROCESSO / CONFORMIDADE DO SERVIÇO / PLANEJAMENTO 4. GESTÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES 5. GESTÃO DE MUDANÇAS 6. ACOMPANHAMENTO PLANO DE AÇÃO DO MÊS ANTERIOR 7. AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES 8. INDICADORES QUALIDADE – JUSTIFICATIVAS
Indicador: Meta: Alcançado:
9. SITUAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS EM ABERTO 10. PLANO DE AÇÃO EXTRA 11. RESULTADOS DE AUDITORIA 12. ANÁLISE CRÍTICA DA ALTA DIREÇÃO 13. OUTRAS RECOMENDAÇÕES OU COMENTÁRIOS
95
APÊNDICE F – CHECKLIST PROPOSTO
A seguir é apresentada a aplicação da ferramenta checklist nos setores:
SESMT e Tráfego. No setor SESMT foi elaborado um novo documento e para o
tráfego foram realizadas melhorias no checklist de saída dos veículos na versão já
utilizada pela empresa.
CHECK - LIST INSPEÇÃO GERAL DE SEGURANÇA DO TRABALHO
MOTIVO:
INSTITUIÇÃO:
RESPONSÁVEIS:
DATA: SETOR/ÁREA:
__/__/____
S N P
Sim Não Parcial
FERRAMENTAS MANUAIS
É evitado o uso inadequado ou improvisado das ferramentas e equipamentos?
Ao término do serviço todas as ferramentas são guardadas em local apropriado?
Responsável: CIPA/SESMT Local de Arquivo: SESMT Tempo de Arquivo: 1 ano Revisão: 00
HORÁRIO:
__:__
Possui cronograma de equipe da brigada de incêndio ?
Encontra-se em dia?
Está preenchido adequadamente?
FICHA DE CONTROLE DE EPI’S
Legenda:
ASSUNTOS
Possui ficha de controle?
O cronograma de ações está sendo cumprido no prazo estipulado?
A empresa que faz a recarga dos extintores tem registro no Corpo e Bombeiros?
P.C.M.S.O (Programa Controle Médico Saúde Ocupacional)
EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL - EPI’S
P.P.R.A ( Programa Prevenção Riscos Ambientais)
Possui inventário com controle de CA (Certificado de Aprovação) válido ?
Possui treinamento sobre conservação e higienização dos EPI’s ?
O treinamento da brigada de incêndio está em dia?
Possui um controle dos ASO'S ?
O cronograma de ações está sendo cumprido no prazo estipulado?
As máquinas e equipamentos estão em bom estado de conservação?
Possui local adequado para estoque de produtos químicos?
Possui ficha de inspeção de produtos químicos (FISPQ) nos setores ?
Todos os produtos possuem rótulos nas embalagens?
Os funcionários foram alertados sobre os riscos no manuseio dos produtos?
As máquinas e equipamentos possuem EPC ?
ISOLAMENTO E SINALIZAÇÃO DE ÁREA
EQUIPAMENTO DE COMBATE A INCÊNDIO
PRODUTOS QUÍMICOS
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Possui equipamentos para isolamento e sinalização de área?
Os equipamentos estão em bom estado de conservação?
Possui placa de manutenção de equipamento?
Existem evidências da inspeção dos extintores?
S N P
Sim Não Parcial
PISOS
ASSUNTOS
Legenda:
As luminárias encontram-se em boas condições de conservação e limpas?
Superfície segura para o trabalhador, sem buracos e se possível com antiderrapante?
Claramente sinalizado, conforme NR 26 ?
AÇÕES A SEREM TOMADAS:
ESCRITÓRIO
Fios de máquinas, telefones, em boas condições e fora das passagens? Livres de objetos?
ILUMINAÇÃO
BEBEDOUROS
BANHEIROS / VESTIÁRIOS
Lavatórios, mictórios e sanitários estão em boas condições de uso?
Chuveiro e armários em boas condições de uso?
Em boas condições de funcionamento, água potável e filtro não saturado?
ELETRICIDADE
As tomadas, caixas e painéis elétricos possuem indicação de voltagem?
As exigências mínimas da NR 10 estão sendo cumpridas (equipamentos / instalações)?
A edificação possui aterramento elétrico?
·
Cadeiras e mesas com pés em bom estado?
Ventiladores possuem grade de proteção?
As salas são bem ventiladas, possuem climatização agradável?
A ergonomia está atendendo o laudo ergonomico e NR 17 ?
nº1º
2º
3º
4º
CATEGORIA ITEM 1º 2º 3º 4º CATEGORIA ITEM 1º 2º 3º 4º
DOCUMENTO Tem Doc. Do Veículo? Itinerário comum / Eletrônico / Lateral
Placa Lateral
Chave Geral Botoeira da Catraca
Iluminação dos instrumentos Portas / Lacres
GPS - Tacógrafo - relógio/hora
Marcador de combustível Estado das Lentes
Manômetro, pressão do ar Lâmpadas Queimadas
Relógio temperatura Pisca Alerta
Manômetro, Pressão de óleo Luz de Ré
Sinal Sonoro
Manômetro está no verde
Lacre Fechado Pára-Brisa Dianteiro
Pára-Brisa Traseiro
Luzes Internas Janelas Laterais
Elevador / Chave do Elevador Limpadores de Pára-Brisa
Buzina / Campainha Esquicho
Freio Estacionario
Espelhos Amassada
Triângulo Raspada
Catraca / Lacre
Validador / Lacre Vazio/Furado
Botoeira da Catraca Raspado
Câmera Validador e Teclado TSG
Placas de Inspeção Encosto
Cinto de Segurança Altura
Lacre Anjo da Guarda Acento
Limpeza interna Posicional Frente/Trás
Posicional lateral
CHECK - LIST MANUTENÇÃO CORRETIVA
Responsável: Tráfego Local de Arquivo: Tráfego Tempo de Arquivo: Inderteminado Revisão: 04
FUNCIONÁRIO HORÁRIO
__:__
___/___/________:__
__:__
Nº DO CARRO:
DATA:__:__
Utilize: C para conforme / N para não conforme / NA não aplicavél
PAINEL
EXTINTOR
INSPEÇÃO EXTERNA
FARÓIS E LANTERNAS
VIDROS
INSPEÇÃO INTERNA
CARROCERIA
PNEUS
ERGONOMIA
Observação : ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Data Fiscalização
_____/______/________
Descrição ordem de serviço : ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Carimbo Empresa
Assinatura
Responsável Fiscalizador
90
ANEXO A – CHECKLIST DE SAIDA DE VEICULOS
UTILIZADO ANTERIORMENTE
Horário Horário
..... : ....... ..... : .......
..... : ....... ..... : .......
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
Amassada Chave Geral
Raspada Iluminação dos instrumentos
Pára-Brisa Dianteiro Tacógrafo - relógio/hora
Pára-Brisa Traseiro Marcador de combustível
Janelas Laterais Manômetro, pressão do ar
Adesivos COMEC Relógio temperatura
Limpadores de Pára-Brisa Relógio Voltimetro
Esquicho Manômetro, Pressão de óleo
Estado das Lentes Luzes Internas
Mal contato Elevador / Chave do Elevador
Lâmpadas Queimadas Buzina / Campainha
Pisca Alerta Freio Estacionario
Luz de Ré Espelhos
Sinal Sonoro Triângulo
Vazio / Furado Extintor / pressão e lacre
Raspado Catraca / Lacre
Itinerário comum /
Eletrônico / LateralValidador / Lacre
Placa Lateral Botoeira da Catraca
Portas / Lacres Câmera Validador e Teclado TSG
Limpeza Externa banco em geral
Doc. Doc. Do Veículo Placas de Inspeção
Cinto de Segurança
Lacre Anjo da Guarda
limpeza interna
Faróis e
Lanternas
Local de Arquivo : Tráfego
Tempo de Arquivo : Indeterminado
Revisão : 03
Utilize: C para conforme / N para não conforme / NA não aplicavél
Data : _____ / _____ / __________ Carro Nº _______________
4º Motorista ................................................................
Painel
Inspeção
Interna
Check List
1º Motorista ................................................................
2º Motorista ................................................................
3º Motorista ................................................................
Carroceria
Vidros
Pneus
Inspeção
Externa
Responsável : Tráfego
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Observação: ...............................................................................................................................................................................................................................................................................
Descrição ordem de serviço : ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................
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