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CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO DE VITÓRIA
TAYNARA VIEIRA BRAZIL
CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS SERVIDORES DA EMPRESA DE SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO: UMA ANÁLISE SOB A
ÓTICA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
VITÓRIA
2016
TAYNARA VIEIRA BRAZIL
CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS SERVIDORES DA EMPRESA DE ECONOMIA MISTA COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO: UMA ANÁLISE
SOB A ÓTICA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Adriana Bortolon Carvalho
Cardoso.
VITÓRIA
2016
TAYNARA VIEIRA BRAZIL
CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS SERVIDORES DA EMPRESA DE ECONOMIA MISTA COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO: UMA ANÁLISE
SOB A ÓTICA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como
requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em _____ de ________________ de ____, por:
________________________________
Prof. Adriana Bortolon Carvalho Cardoso - Orientador
________________________________
Prof. Xxxxxxxxxxxxxxxx, Instituição
________________________________
Prof. Xxxxxxxxxxxx, Instituição
Dedico este trabalho a meus pais, que sempre me incentivaram a estudar, a minha
irmã Tayrine, a minha sobrinha Marina e a meu namorado Claudio.
AGRADECIMENTOS
À Deus,
À minha orientadora, professora Adriana, que me ajudou a elaborar este trabalho.
À Companhia Docas do Espírito Santo, onde foram coletadas as informações
necessárias para a elaboração do trabalho.
À minha família, que sempre me incentivou aos estudos.
À todos os professores que participaram dessa minha jornada.
À meu namorado.
A beleza do aprendizado é que ninguém pode roubá-lo de você
(B.B King)
RESUMO
O objetivo deste trabalho é compreender o funcionamento do Programa de Capacitação da empresa de sociedade de economia mista Companhia Docas do Espírito Santo (CODESA), a fim de verificar sua contribuição na prática das atividades no ambiente de trabalho. A metodologia utilizada foi a de estudo de caso, com pesquisa descritiva, fundamentação teórica e análise qualitativa. A coleta de dados ocorreu a partir da aplicação de questionário, adaptado do modelo de avaliação de treinamento IMPACT. Tal modelo direcionou a avaliação para as seguintes dimensões: Percepção do suporte organizacional; Características da clientela (participantes dos treinamentos) e Impacto do treinamento no trabalho. Os resultados encontrados sugerem que o Programa de Capacitação da sociedade de economia mista Companhia Docas do Espírito Santo, contribui para a prática das atividades no ambiente de trabalho, uma vez que após a sua implantação foi evidenciado melhorias nas atividades exercidas pelos empregados, além da valorização, motivação e satisfação dos mesmos, o que sugere contribuição para o desempenho organizacional de uma forma geral.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Treinamento e Desenvolvimento. Formação
Profissional
ABSTRACT
The objective of this study is to understand the functioning of the training program of the company of society of mixed economy company Docks of the Holy Spirit (CODESA), in order to verify its contribution in the practice of activities in the work environment. The methodology used was the case study, with a descriptive research, theoretical and qualitative analysis. The data collection occurred from the application of questionnaire, adapted from the model of evaluation of training Impact. This model was the assessment for the following dimensions: perception of organizational support; characteristics of the clientele (participants of training) and training impact at work. The results suggest that the training program of the society of mixed economy company Docks of the Holy Spirit, contributes to the practice of activities in the work environment, since after its deployment was highlighted improvements in activities performed by employees, in addition to the appreciation, motivation and satisfaction, which suggests a contribution to organizational performance in a general way. Keywords: People Management. Training and Development. Professional Training.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. ............................... 30
Figura 02 – Os seis processos de Gestão de Pessoas .................................................. 33
Figura 03 – Ações de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais. ............. 45
Figura 04 – Conceitos de desenvolvimento ................................................................... 46
Figura 05 – Conceitos de treinamento .......................................................................... 47
Figura 06 – Tipos de mudanças do comportamento decorrentes do treinamento ............. 48
Figura 07 – Os passos no levantamento de necessidades de treinamento. ..................... 49
Figura 08 – Etapas do Processo de T&D ...................................................................... 54
Figura 09 – Modelo de avaliação de treinamento IMPACT ............................................. 56
Figura 10 – Fluxograma dos procedimentos ................................................................. 67
Figura 11 – Organograma Companhia Docas do Espírito Santo ..................................... 73
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Os passos no levantamento de necessidades de treinamento..................... 50
Quadro 02 – Finalidades da utilização do processo de T&D ........................................... 58
Quadro 03 – Valorização e reconhecimento dos empregados ........................................ 76
Quadro 04 – Práticas organizacionais de gestão do desempenho .................................. 78
Quadro 05 – Fatores motivacionais e satisfação dos empregados .................................. 79
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Participação dos empregados no Programa de Capacitação ................ 75
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Valorização e reconhecimento dos empregados ........................................ 77
Gráfico 02 – Práticas organizacionais de gestão do desempenho ................................... 79
Gráfico 03 – Fatores motivacionais e satisfação dos empregados .................................. 80
Gráfico 04 – Impacto do treinamento no trabalho .......................................................... 82
LISTA DE SIGLAS
Codesa – Companhia Docas do Espírito Santo
S.A – Sociedade Anônima
LTDA – Limitada
ARH – Administração de Recursos Humanos
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
QVT – Qualidade de vida no trabalho
CTB – Computer-based training
TI – Tecnologia da Informação
MAIS – Modelo de Avaliação Integrado e somativo
EAD – Ensino a distância
T&D – Treinamento e desenvolvimento
CHA’S – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
IMPACT – Modelo de Avaliação do Impacto do treinamento no trabalho.
PPA – Plano plurianual
CAPES – Coordenação de aperfeiçoamento de pessoal de nível superior
IES – Instituição de ensino superior
IFES – Instituto Federal do Espírito Santo
ESESP – Escola de servidores públicos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 25 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 29 2.1 GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS ........................................................ 29
2.1.1 Gestão de pessoas nas empresas de sociedade de economia mista ....... 31 2..2 AMBIENTE DE TRABALHO NO SETOR PÚBLICO .......................................... 36
2.3 QUALIDADE DE VIDA NO MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NO SETOR
PÚBLICO................................................................................................................... 37
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO ............................................ 40
2.5 FORMAÇÃO PROFISSIONAL ............................................................................ 41
2.6 O FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS NAS EMPRESAS DE SOCIEDADE DE
ECONOMIA MISTA ................................................................................................... 59
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 63 3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 63
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................ 65
3.3 INSTRUMENTOS ................................................................................................ 66
3.4 PROCEDIMENTOS ............................................................................................. 66
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS............................................................. 68
3.6 CUIDADOS ÉTICOS ........................................................................................... 68
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA ................................................... 69 4.1 CARACTERÍSTICAS E AÇÕES DA COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO
SANTO ...................................................................................................................... 69
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ........................................................................ 74
4.3 RESULTADO DA PESQUISA ............................................................................. 74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 83 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 85
ANEXO A – QUESTIONÁRIO .................................................................................. 94 APÊNDICE A – AUTORIZAÇÃO DE PESQUISA .................................................... 98
25
1 INTRODUÇÃO O mercado de trabalho vem exigindo cada vez mais profissionais capazes de
desenvolver com destreza atividades no seu dia a dia e de forma eficaz. Com as
mudanças ocorridas ao longo dos anos nas empresas, tornou-se importante promover
aperfeiçoamento, qualificação e capacitação dos colaboradores, com o objetivo de
formar profissionais aptos a exercer suas funções com mais qualidade.
Kober (2004) diz que a capacitação profissional é a preparação do colaborador com o
objetivo de efetivar suas habilidades para execução de atividades específicas de
necessidade do mercado. Dessa forma, faz-se importante nas empresas privadas, que
segundo César (2003) é aquela que não é do poder do Estado, sendo o criador,
possuidor de todos os direitos, e, também nas públicas, incluindo as de sociedade de
economia mista, que de acordo com a Constituição Federal de 1988, são empresas
cujo capital investido provém parte de investidores privados e parte de investidores
públicos, sendo administrada pelo poder público.
Nas empresas de sociedade de economia mista o quadro de pessoal é formado por
empregados públicos, onde o regimento é previsto pela Consolidação das Leis
Trabalhistas, ou seja, possuem estabilidade, porém diferenciada dos servidores
públicos e de empregados privados (BRASIL, 2000). Por esse motivo é importante que
tais empregados sejam capacitados, a fim de manter a sua empregabilidade, uma vez
que o recrutamento desses empregados se dá através de concursos públicos, que são
provas ou provas de títulos a fim de recrutar o empregado através de seus
conhecimentos técnicos teóricos. Porém dessa maneira, nem sempre o empregado
possui conhecimentos ou qualificações para o exercício do cargo onde será alocado,
sendo necessário capacitá-lo através de treinamento (BRASIL, 1990).
Nos tempos de hoje a competência das pessoas está sendo mais valorizada, tendo em
vista estarmos na era do conhecimento e da competitividade. Nos órgãos públicos é
importante que se tenha essa visão, de forma que deixem de serem vistos como
entidades burocráticas e desatualizadas no que se refere ao treinamento e
desenvolvimento de pessoas, a fim de explorar tais competências dos empregados.
Para Vargas (1996) treinamento e desenvolvimento são as obtenções de
conhecimentos que promovem a curto ou longo prazo, uma mudança no pensamento
26
do indivíduo, com obtenção de novos conceitos e novas habilidades. Para Volpe
(2009), treinamento é um processo de educação aplicado a curto e médio prazo, onde
o objetivo é proporcionar às pessoas conhecimentos, posições e habilidades, a fim de
aumentar a produtividade do indivíduo, tudo isso alinhado às metas organizacionais,
não prejudicando ou influenciando seu comportamento. Ainda para o mesmo autor, o
desenvolvimento significa mudanças na evolução, bem como crescimento pessoal e
profissional, ou seja, é um processo dinâmico de melhoria contínua.
As atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal através de um programa
de capacitação profissional tornaram-se importantes para o sucesso das organizações,
sejam elas privadas ou públicas, uma vez que ao longo dos anos o cenário passou por
transformações, exigindo mais qualidade na prestação de serviços aos
clientes/cidadãos.
Mas antes de haver a preocupação das empresas em treinar e desenvolver seus
empregados há necessidade de avaliar o ambiente de trabalho e clima organizacional
percebido pelos mesmos, a fim de conciliar tais percepções e necessidades dos
empregados, conjuntamente com as necessidades da organização e de treinamento e
desenvolvimento, com o objetivo de melhorias para ambas as partes.
É necessário identificar o grau de satisfação pessoal e alinhar às necessidades da
organização, o que envolve vários fatores, como a satisfação do empregado quanto às
suas atividades, possibilidade de crescimento profissional na organização,
reconhecimento por parte da chefia, salário, benefícios, e ambiente de trabalho, o que
define a qualidade de vida no trabalho (CHIAVENATO, 2008).
Pode-se dizer que o clima organizacional está elencado à qualidade de vida percebida
pelos empregados, uma vez que o “clima organizacional nada mais é do que indicador
do nível de satisfação (ou de insatisfação) experimentado pelos empregados no
trabalho” (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 98). Neste sentido os empregados sentem-se
motivados a participar de treinamentos, uma vez que o clima e o ambiente
organizacional agradável e ideal proporcionam motivação para que estes se capacitem
a fim de colaborarem com os objetivos organizacionais.
Os programas de capacitação têm o objetivo de proporcionar conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom desempenho dos cargos, funções e papéis, através
de treinamento e desenvolvimento. É importante para as empresas e para os
27
empregados, pois possibilita maior excelência no trabalho, produtividade, qualidade e
satisfação de ambas as partes (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS, 2014).
O foco deste trabalho é direcionado para o treinamento e desenvolvimento de pessoas
nas empresas de sociedade de economia mista, desta maneira, obtém-se a questão
norteadora para tal pesquisa: O Programa de Capacitação Profissional promovido pela
empresa de sociedade de economia mista Companhia Docas do Espírito Santo,
contribui na prática das atividades, no ambiente de trabalho?
Sendo assim, para responder a problemática proposta, o objetivo geral do presente
estudo é compreender o funcionamento do Programa de Capacitação Profissional da
empresa de Sociedade de Economia Mista Companhia Docas do Espírito Santo
(Codesa), a fim de verificar sua contribuição na prática das atividades, no ambiente de
trabalho.
Desta maneira, este trabalho tem como objetivos específicos: Apresentar o Programa
de Capacitação Codesa; Verificar o número de servidores que foram capacitados entre
os anos de 2014, 2015 e 2016; Identificar possíveis contribuições do Programa de
Capacitação Profissional Codesa na prática das atividades no ambiente de trabalho.
Neste sentido, este trabalho baseou-se na hipótese de que o treinamento e
desenvolvimento nas empresas de sociedade de economia mista contribuem para a
prática das atividades, bem como promovem satisfação e motivação no ambiente de
trabalho.
A escolha do presente tema como objeto de estudo dar-se pela importância do
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações, sejam elas privadas ou
públicas, uma vez que o capital humano capacitado e qualificado é fator importante
para o alcance das metas e o sucesso organizacional.
O trabalho caracterizou-se como estudo de caso e, além disso, foram realizadas
pesquisas bibliográficas acerca do tema de treinamento e capacitação de pessoas,
bem como pesquisa documental na Companhia Docas do Espírito Santo e de campo,
através da aplicação de questionário, a fim de obter os dados necessários para
verificação de possíveis contribuições do Programa de Capacitação Codesa, na
prática das atividades no ambiente de trabalho.
28
Este tema é relevante, pois possibilita analisar a contribuição do Programa de
Capacitação na prática do exercício dos cargos na empresa de Sociedade de
Economia Mista Codesa, situada em Vitória/ES, abordando o papel do servidor público
possibilitando assim, demonstrar a importância da capacitação profissional em prol do
desenvolvimento de competências.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO. 2.1 GESTÃO DE PESSOAS NAS EMPRESAS
Empresas são unidades que se integram através de elementos humanos, materiais e
técnicos, com o objetivo de obtenção de utilidades através de sua participação no
mercado de bens e serviços. Podem ser classificadas através de suas atividades
econômicas; de sua constituição jurídica e por titularidade do capital investido. Dessa
maneira, podem ser classificadas como privadas, públicas e de sociedade de economia
mista (CREPALDI, 1998). Entende-se como uma organização técnico-econômica, que
proporciona o emprego de capital e trabalho para a exploração, com fins lucrativos, de
uma atividade de produção (CAMPINHO, 2011).
Nusdeo (1997, p. 285) conceitua: “empresa é a unidade produtora cuja tarefa é
combinar fatores de produção com o fim de oferecer ao mercado bens ou serviços, não
importa qual o estágio da produção”. Neste sentido observa-se acerca das empresas
privadas que, são empresas em que o capital investido para aquisição de máquinas e
equipamentos se dá através de agentes econômicos privados, onde o objetivo principal
é o lucro. As empresas privadas podem subdivididas em: Sociedade Anônima (S.A);
Limitada (LTDA) e Capital Fechado (FÜHRER, 1998).
Faz-se necessário abordar mais à frente acerca das empresas públicas e de sociedade
de economia mista, uma vez que ambas necessitam de atenção especial tendo em
vista suas características.
Toda e qualquer empresa necessita de um setor de Recursos Humanos, que por sua
vez, deixou de ser apenas parte das empresas, transformando-se em um dos principais
bens de uma organização de sucesso, tornando-se um agente de transformação na
organização, uma vez que está intimamente ligada à tomada de decisões, assim
tornando necessário um maior comprometimento por parte dos funcionários, de forma
que é responsável por gerir o capital humano da organização. A importância da gestão
de pessoas dar-se pelo fato que as pessoas ingressam, se estabiliza e coopera nas
organizações, sendo necessário gerir o capital humano.
Neste sentido, a gestão de pessoas é uma das responsáveis em alinhar os objetivos
organizacionais com os objetivos de cada indivíduo atuante na organização. Dutra
(2011, p. 17) caracteriza a Gestão de Pessoas como “um conjunto de políticas e
30
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas
para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” É de responsabilidade da área
de Recursos Humanos proporcionarem infraestrutura organizacional através da
excelência e eficácia nos processos administrativos, bem como na prática das
atividades exercidas e serviços prestados.
Cabe ao setor de Recursos Humanos desenvolver processos para contratação,
treinamento de seus colaboradores e avaliação dos mesmos. Devem estar ligados
também às outras áreas da empresa, com o objetivo de reduzir custos e colaborar para
a eficiência nas atividades da organização num todo. A gestão de pessoas envolve as
empresas e o capital humano investido nelas. As pessoas dependem das
organizações, das oportunidades oferecidas pelas empresas, e em contrapartida, as
empresas dependem das pessoas para alcançarem seus objetivos, ou seja, é uma via
de mão dupla.
Chiavenato (2010, p. 4 – 5) preconiza a respeito da gestão de pessoas:
Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
Figura1 – Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 5)
31
Os recursos humanos são parte estratégica de todas as organizações de um modo
geral, sendo assim, nas empresas públicas e de sociedade de economia mista é
importante que seja discutido e colocado em prática.
Neste sentido, faz-se necessário descrever sobre a empresa pública, que se
caracteriza por pessoa jurídica de capital público, instituído por Ente estatal, cuja sua
finalidade prevista em Lei, pode ser de atividade econômica ou de prestação de serviço
público. Subdivide-se em duas categorias: empresa pública unipessoal e empresa
pública de vários sócios governamentais minoritários (MARTINS, 2009).
Para Chiavenato (1999) a Administração de Recursos Humanos (ARH) é um conjunto
de práticas gerenciais que inclui recrutamento e seleção de pessoas, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho. Sendo assim, o setor de Recursos
Humanos, precisa contar com pessoas comprometidas, com foco em qualidade nos
serviços prestados, responsáveis, capacitadas para exercer as funções e com foco nos
resultados.
Chiavenato (1999, p. 5 – 6) define Gestão de Pessoas da seguinte maneira:
[...] as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com o mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados por meio do esforço da pessoa, isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como cultura que existia em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
O setor de Recursos Humanos de uma empresa seja ela privada ou pública, inclusive
nas de sociedade de economia mista, deve encontrar alternativas de desenvolvimento
do capital humano existente na organização, adequando os indivíduos às tecnologias
desenvolvidas, criando mecanismos capazes de reter os colaboradores. Deve também
estimular mudanças organizacionais e ao mesmo tempo dar suporte para que sejam
aceitas as mudanças, estimular nova consciência e atitudes, por meio da formação e
desenvolvimento das pessoas. Essas devem ser a razão de ser dos Recursos
Humanos de uma empresa (CHIAVENATO, 1998).
2.1.1 Gestão de pessoas nas empresas de Sociedade de economia mista
32
As sociedades de economia mista estão inseridas na esfera da administração pública
federal indireta, e suas principais características são: participação do capital público
juntamente com o capital privado; administração através do poder público e estrutura
de direito privado sob a forma de sociedade anônima, de interesse público em
conciliação com o privado definido pelo poder público em diploma legal específico
(XAVIER, 2006).
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de Fevereiro de 1967 em seu art.4º descreve:
A Administração Federal compreende: I – A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios II – A Administração Indireta, que compreende as seguintes entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) Autarquias; b) Empresas públicas; c) Sociedades de Economia Mista d) Fundações públicas
Define-se então que as Sociedades de Economia Mista são empresas criadas pela
administração pública juntamente com entidades de direito privado, para exercer fins
de interesses públicos. Sendo assim, há participação do Estado (capital e direito a
voto), conjuntamente com o particular (REVISTA VIRTUAL DIREITO BRASIL, 2011).
Requião (2012, p. 72) define a sociedade de economia mista, da seguinte maneira:
A Lei das Sociedades Anônimas rege as sociedades de economia mista. Assim ocorre por se tratar de uma das espécies de sociedade anônima, onde os capitais públicos se aliam ao capital particular, para a promoção do objeto social de maior interesse público. Claro que essas companhias tem suas peculiaridades, que lhes asseguram um tratamento específico na lei e no direito.
As sociedades de economia mista são organizações públicas, e como toda
organização, necessita de pessoas para o exercício das funções.
Chiavenato (2008, p.22), preconiza acerca do conceito de organização:
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando: 1. Há pessoas capazes de se comunicarem e que 2. Estão dispostas a contribuir com ação conjunta, 3. A fim de alcançarem um objetivo comum.
O autor ainda diz que as organizações dependem das pessoas, que lhe dão vida, no
sentido de serem a razão da empresa, uma vez que lhe proporcionam pulsão,
racionalidade e engenhosidade. Na verdade, um depende do outro, ou seja, a
33
organização precisa das pessoas, e as pessoas das organizações. É uma relação de
benefícios mútuos (CHIAVENATO, 1999).
Neste sentido, se dá a importância da Gestão de Pessoas na esfera pública, em
especial nas empresas de sociedade de economia mista, gestão esta, preparada para
implementar os seis processos básicos da Gestão de Pessoas (GP), que são os
processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas,
conforme figura abaixo (CHIAVENATO, 1999).
Figura 2 – Os seis processos de Gestão de Pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 12)
Todos esses processos fazem-se importantes em uma empresa de sociedade de
economia mista, uma vez que é necessário gerir de forma correta o capital humano
formado pelos empregados, objetivando manter a empregabilidade dos mesmos e
assim alcançar as metas organizacionais. Para isso é necessário um setor de Recursos
Humanos bem preparado, a fim de identificar as necessidades de melhorias na
empresa, quanto à qualificação dos servidores, para o oferecimento de serviços de
qualidade (LASCANI, 2010).
Em uma empresa da esfera pública e consequentemente, em uma empresa de
Sociedade de Economia Mista, o processo de agregar pessoas se dá através de
concursos públicos, ou contratação de empregados por cargo comissionado.
34
Determinado pela Constituição Federal de 1988, em seu artigo 37, inciso II, o concurso
público visa à seleção de pessoal, através de seus conhecimentos técnicos teóricos e
em algumas vezes, através de testes físicos, conforme o cargo a ser ocupado.
(CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 1988)
Dalari (1990, p. 36) define concurso público da seguinte maneira:
É um procedimento administrativo, aberto a todo e qualquer interessado que preencha os requisitos estabelecidos em lei, destinado à seleção de pessoal, mediante a aferição do conhecimento, da aptidão e da experiência dos candidatos, por critérios objetivos, previamente estabelecidos no edital de abertura, de maneira a possibilitar uma classificação de todos os aprovados.
Para Meirelles (2006, p. 434) o concurso público é definido da seguinte forma:
É o meio técnico posto à disposição da Administração Pública para obter-se moralidade, eficiência e aperfeiçoamento do serviço público e, ao mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os interessados que atendam aos requisitos da lei, fixados de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, consoante determina o art. 37, II, da CF. Pelo concurso afastam-se, pois, os ineptos e os apaziguados que costumam abarrotar as repartições, num espetáculo degradante de protecionismo e falta de escrúpulos de políticos que se alçam e se mantêm no poder leiloando cargos e empregos públicos.
Os concursos públicos são promovidos para pessoas que possuam ensino
fundamental, médio e superior que por sua vez, após aprovadas, são alocadas em
várias áreas. Áreas nas quais, que em alguns casos, o candidato não possui formação
ou conhecimentos técnico teórico que o auxilie no exercício do cargo, e para esses
casos é importante a capacitação desses empregados, visando à qualidade nas tarefas
executadas e na prestação de serviços à sociedade. Contudo, a busca por
estabilidade, benefícios e salários acima da média, faz com que as pessoas optem pela
carreira pública, em contra partida, muita das vezes, não se preocupam efetivamente
com o resultado do trabalho (DALBEM, 2003).
Desta forma, faz-se necessária a eficácia na gestão de pessoas em uma empresa de
economia mista, uma vez que em alguns casos, após o estágio probatório, tende-se a
estabelecer certo comodismo vindo dos servidores. O que leva à falta de
comprometimento e diminuição dos resultados obtidos na prática das atividades.
Dessa maneira, é importante que o servidor ingresse na carreira pública com uma nova
visão, um novo comportamento, visando prestar serviços de qualidade, com
competência, motivação, comprometimento e consciência. “Os empregados contribuem
com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e
ações que dinamizam a organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 6).
35
O papel do Recursos Humanos na administração pública é implantar formas de ampliar
a visão dos empregados de forma estratégica, em prol de resultados satisfatórios para
ambas as partes.
Os ingressantes em uma empresa de sociedade de economia mista são denominados
empregados públicos, uma vez que sua definição é de ocupante de emprego público,
contratado pelo Estado, porém mediante a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). A
diferença entre empregado público e empregado privado é a estabilidade, ainda que
menor em relação aos ocupantes dos cargos públicos estatutários (BRASIL, 2000).
Por muito tempo o empregado / servidor público era visto como o vilão para o
desenvolvimento da economia. É certo que poucas pessoas contribuem para o bem
comum, porém não são todos, é claro. Muitos empregados públicos prestam seus
serviços com empenho e honrando sua investidura na carreira pública. O empregado
público se insere na figura de responsável em cuidar do que é da sociedade, prestando
serviços que atendam à população de modo geral.
É um dos principais contribuintes para o crescimento e desenvolvimento do município,
estado e país, se assim, fizer suas atividades com comprometimento, zelo, motivação,
competência, profissionalismo, transparência e imparcialidade. O empregado público
tem papel importante na Gestão Pública, pois tem a missão de servir o interesse
coletivo, devendo demonstrar comportamento ético (FURUCHO, 2012).
Tendo em vista a necessidade de implantar uma nova visão ao empregado público, a
organização tende a “escolher” entre tratar as pessoas como recursos organizacionais
ou como parceiros da organização (CHIAVENATO, 1999).
Para Chiavenato (1999, p. 7):
Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade da organização. Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais.
Neste sentido, o papel do novo empregado público vem alinhado às novas ideias,
capacitação para o exercício dos cargos, competência e habilidades que são alinhadas
36
às metas organizacionais, sendo considerado um parceiro da empresa, e não mais
apenas um empregado.
Gerir pessoas é uma tarefa difícil, pois é necessário alinhar os colaboradores às metas
organizacionais e ao mesmo tempo, valorizar o empregado, visando seu bem-estar no
ambiente de trabalho, sua qualidade de vida, o clima organizacional percebido pelos
empregados, suas expectativas pessoais e outros fatores.
2.2 AMBIENTE DE TRABALHO NO SETOR PÚBLICO
Para Rocha (2002, p. 127), meio ambiente do trabalho pode ser definido como:
[...] meio ambiente do trabalho representa todos os elementos, inter-relações e condições que influenciam o trabalhador em sua saúde física e mental, comportando valores reunidos no locus de trabalho. Com efeito, caracteriza-se como a soma das influências que afetam diretamente o ser humano, desempenhado aspecto chave na prestação e performance do trabalho. Pode-se, simbolicamente afirmar que o meio ambiente do trabalho constitui pano de fundo das complexas relações biológicas, psicológicas e sociais em que o trabalhador está submetido.
Acerca do assunto, Melo (2001, p. 70) pontua que:
O meio ambiente do trabalho está inserido no ambiente geral (art. 200, inc. VIII, da Constituição Federal), de modo que não há como se falar em qualidade de vida se não houver qualidade de trabalho, nem se pode atingir o meio ambiente equilibrado e sustentável, ignorando-se o aspecto do meio ambiente do trabalho.
Considera-se também que todos estão protegidos constitucionalmente de um ambiente
de trabalho adequado e seguro, necessário à digna e sadia qualidade de vida,
conforme Constituição Federal de 1988, em seu art.º 7, inciso XXII:
Artigo 7º: São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem a melhoria da sua condição social: XXII: redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de norma de saúde, higiene e segurança.
No meio ambiente de trabalho no setor público consideram-se às condições existentes
que proporcionam a realização das atividades, de forma que a qualidade de vida do
empregado não seja prejudicada. Assim, garante-se ao empregado público exercer
suas funções e desempenhar seu papel atendendo a empresa com trabalho de
qualidade.
Outro ponto importante é proporcionar equilíbrio na relação entre empregado e
empresa, de modo que as metas organizacionais sejam alinhadas às metas individuais
37
dos colaboradores, levando em consideração a motivação, saúde física e mental dos
empregados.
Silva (2003. p. 5) define o meio ambiente de trabalho: O meio ambiente do trabalho corresponde ao complexo de bens imóveis e móveis de uma empresa e de uma sociedade, objeto de direitos subjetivos privados, e de direitos invioláveis da saúde e da integridade física dos trabalhadores que o freqüentam.
Nascimento (1999, p. 584) define que: O meio ambiente de trabalho é, exatamente, o complexo máquina-trabalho; as edificações, do estabelecimento, equipamentos de proteção individual, iluminação, conforto térmico, instalações elétricas, condições de salubridade ou insalubridade, de periculosidade ou não, meios de prevenção à fadiga, outras medidas de proteção ao trabalhador, jornadas de trabalho e horas extras, intervalos, descansos, férias, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais que formam o conjunto de condições de trabalho etc.
Rocha (1997, p. 30) preconiza a respeito de meio ambiente de trabalho: [...] o meio ambiente do trabalho caracteriza-se como a ambiência na qual se desenvolvem as atividades do trabalho humano. Diante das modificações por que passa o trabalho, o meio ambiente laboral não se restringe ao espaço interno da fábrica ou da empresa, mas se estende ao próprio local de moradia ou ao ambiente urbano.
Dessa forma, o ambiente de trabalho de uma empresa da esfera de sociedade de
economia mista, não deve fugir do “padrão”, ou seja, em uma empresa pública os
empregados devem estar motivados, saudáveis psicologicamente e fisicamente,
levando também em consideração a qualidade de vida no trabalho (QVT) e o clima
organizacional da empresa, a fim de que seus serviços sejam prestados com eficiência
e qualidade.
2.3 QUALIDADE DE VIDA NO MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NO SETOR
PÚBLICO
Chiavenato (2010, p. 487) preconiza a respeito de qualidade de vida no trabalho (QVT):
A QVT é um constructo complexo que envolve uma constelação de fatores, como: 1. A satisfação com o trabalho executado. 2. As possibilidades de futuro na organização. 3. O reconhecimento pelos resultados alcançados. 4. O salário percebido. 5. Os benefícios auferidos. 6. O relacionamento humano dentro da equipe e da organização. 7. O ambiente psicológico e físico de trabalho. 8. A liberdade de atuar e responsabilidade tomar decisões. 9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Conforme França (1997, p. 80):
38
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.
É interessante para as empresas públicas a implantação de um programa de QVT,
visto suas vantagens para as organizações e para os indivíduos nelas atuantes. Para
França (1997), as empresas têm fracassado neste quesito, uma vez que enxergam a
QVT como uma despesa e não como um investimento em prol da melhoria dos
serviços prestados. O trabalho afeta as dimensões da vida, que estamos por tratar de
dimensões físicas, intelectual, emocional e até mesmo espiritual.
Sendo assim, a QVT desenvolve ações em prol da satisfação e motivação dos
empregados, além de estar relacionada à saúde e condições físicas de trabalho.
Fernandes (1996) destaca alguns benefícios com a implantação de um programa de
QVT: redução da ausência no trabalho; da alternação (ou retenção dos colaboradores);
atitudes favoráveis ao trabalho; diminuição/eliminação do esgotamento; promoção da
saúde e da segurança; integração social; desenvolvimento da capacidade humana e
aumento da produtividade, entre outros.
De um modo geral, as empresas necessitam de implantação de um programa de
qualidade de vida, visando à redução do stress, de acidentes de trabalho, e o bem
estar dos empregados.
Segundo Carvalho e outros (2013) o programa de QVT tem por objetivo gerar uma
organização mais humanizada, podendo assim dizer, uma organização que valoriza o
empregado de forma que este não se sinta prejudicado quanto à sua vida pessoal, sua
carreira, seus ideais e sua saúde. Desta forma é importante o “feedback” sobre o
desempenho do empregado, bem como sua percepção quanto à organização, a fim de
sempre haver melhorias na relação empregado e ambiente de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2010), a QVT não deve ser determinada apenas pelas
características dos indivíduos atuantes na organização, e nem somente nas
características organizacionais, mas sim por ação sistêmica de ambas as
características. Vários autores apresentam modelos de QVT, destacando-se os
modelos de Walton. (CHIAVENATO, 2010).
39
Walton (1973) especifica oito fatores que afetam ao QVT em seu modelo, sendo estes:
• Compensação justa e adequada: justiça distribuída onde sejam adequadas as
remunerações de forma igualitária internamente (de modo que sejam justas as
remunerações dentro das organizações) e externamente (de modo que sejam
equilibradas as remunerações no cenário de mercado de trabalho).
• Condições de segurança e saúde: alinhamento de jornada de trabalho e
ambiente físico, ajustando-se ao bem-estar do indivíduo.
• Utilização e desenvolvimento de capacidades: capacidade de proporcionar
ao colaborador a possibilidade de explorar seus conhecimentos e habilidades,
assim, desenvolvendo autoiniciativa, autocomando sobre o processo num todo,
bem como proporcionar o feedback quanto ao desempenho do empregado.
• Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: capacidade de
proporcionar ao colaborador a possibilidade de crescimento profissional e de
segurança.
• Integração social na organização: capacidade de eliminar formas de
preconceito, barreiras hierárquicas e fraqueza interpessoal, possibilitando uma
melhor relação entre empregados e seus colegas, bem como com sua chefia
imediata.
• Constitucionalismo: estabelecimento de regras e normas organizacionais, bem
como direitos e deveres dos empregados, possibilitando um ambiente
democrático organizacional.
• Trabalho e espaço de vida: O trabalho não pode influenciar na vida profissional
do empregado, uma vez que a qualidade de vida familiar e particular deve ser
mantida.
• Relevância social da vida no trabalho: para o empregado deve ser satisfatório
fazer parte de uma organização e a organização tem necessidade de obter uma
imagem perante a sociedade, levando em consideração a responsabilidade
social, pelos produtos e serviços e ambientais, além de regras bem definidas de
administração eficiente. Dessa maneira, observa-se que vários fatores
influenciam na qualidade de vida no trabalho.
40
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
Clima organizacional pode ser definido como “o grau de satisfação demonstrado pelos
membros de uma organização na qual a motivação é fator fundamental para a
realização dos trabalhos” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 241).
Ainda acerca do conceito de clima organizacional, Chiavenato (1999, p. 440), define:
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
Oliveira (1995, p. 47) preconiza: Clima interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decisões e ações internas.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 239) definem ainda sobre clima organizacional:
Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que: a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; b) influencia o comportamento dos mesmo.
Observa-se que a motivação, satisfação, percepção quanto à empresa e cultura
organizacional são fatores intimamente ligados ao clima organizacional, uma vez que
tais percepções influenciam na visão do colaborar quanto ao seu ambiente de trabalho
e o clima na organização.
Deste modo, é importante fazer algumas considerações sobre tais fatores, como por
exemplo, a motivação dos empregados quanto às suas expectativas individuais,
elencadas às expectativas da organização.
Pinder (1998) trata motivação no trabalho como a energia originalizada do próprio
indivíduo, ou fora dele, que influencia na força, direção, vigor e duração do trabalho.
Para Weiss (1991, p.10) “A motivação é a energia ou impulso que mobiliza os recursos
de uma pessoa para alcançar uma meta, portanto, a motivação vem de dentro.”
41
Já acerca de satisfação, Locke sitado por Zanelli (2004, p. 302), define a satisfação no
trabalho como “um estado emocional, positivo ou de prazer, resultante de um trabalho
ou de suas experiências”
Além da motivação e satisfação, faz-se importante também descrever acerca de cultura
organizacional, que em todas as organizações está presente, e como anteriormente
dito, é fator que influencia no clima organizacional segundo grande parte dos autores.
Segundo Chiavenato (2010, p. 172) “A cultura organizacional ou cultura coorporativa é
o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhado por todos os membros da organização”. Toda empresa
possui sua cultura, ou seja, sua forma de ser, sendo levadas em consideração suas
expectativas e suas metas.
Gil (2010, p. 42) diz a respeito de cultura organizacional:
Todas as organizações apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si e com seu público externo.
Sendo assim, é necessário haver uma avaliação do clima organizacional, através de
uma pesquisa de clima, que para Kahale (2003) é uma ferramenta utilizada para a
análise do ambiente interno, mediante o levantamento das necessidades. O objetivo é
mapear ou retratar os aspectos críticos do momento motivacional dos funcionários da
empresa através da apuração de seus pontos fortes e fracos, bem como as
expectativas e aspirações.
Como fora visto, o clima na organização pode afetar positiva e negativamente o
comportamento das pessoas, além de ser um importante indicativo do grau de
satisfação dos colaboradores e que de acordo com as constatações, pode ser
modificado, cada vez se tornando o ideal para todos.
Através dessa análise do clima organizacional, ainda é possivel identificar o nível de
satisfação dos empregados quanto à necessidade de treinamento de desenvolvimento,
sendo possível o levantamento de necessidade de conhecimentos.
2.5 FORMAÇÃO PROFISSIONAL
42
Em detrimento da necessidade de empregados cada vez mais competentes e
qualificados para o exercício dos cargos, faz-se necessário um Programa de
Capacitação Profissional visando a formação do indivíduo atuante na organização,
através da educação profissional, que para Chiavenato (2010, p. 401) “é a educação
institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional”. O
autor preconiza ainda que o processo de educação profissional divide-se em três
etapas, sendo estas: formação profissional, desenvolvimento profissional e
treinamento.
Acerca das três etapas da educação profissional, Chiavenato (2008, p. 401) define:
Formação profissional: é a educação profissional institucionalizada ou não que prepara a pessoa para uma profissão em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profissão. A formação profissional pode ser dada em escolas – como nos cursos de 1º, 2º e 3º graus - e mesmo dentro das próprias organizações.
Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu conhecimento profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e produtiva em seu cargo. Seus objetivos são menos amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-a para assumir funções mais complexas. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando à adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.1
Abbad, Borges-Andrade, Mourão e Cols. (2006, p. 43) definem formação profissional
da seguinte maneira:
“No mundo das empresas, a formação profissional se aproxima do conceito de treinamento e desenvolvimento (T&D), pois é uma estratégia operacional em que se busca qualidades e produtividade, polivalência, enriquecimento das tarefas, aumento da responsabilidade dos trabalhadores”.
Gil (2010, p. 122), tem a seguinte definição acerca de formação:
É o processo que visa proporcionar a qualificação necessária para o desenvolvimento de determinada atividade profissional. Pode ocorrer em diferentes níveis, conforme a qualificação requerida; por exemplo: profissões
1 CAMPBELL, J. P. Personnel training and development. Annual Review of Psychology. v. 22, nº 1, p. 565 – 602, 1971.
43
de nível médio e profissões de nível superior. Tradicionalmente, a formação profissional tem sido atribuição das escolas. Entretanto, nos tempos atuais muitas são as empresas que proporcionam formação profissional, até mesmo de nível superior.
A capacitação profissional é o “processo permanente e deliberado de aprendizagem,
com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais
por meio do desenvolvimento de competências individuais” (BRASIL, 2006. p.1).
Deste modo, este processo necessita ser contínuo, para que sejam obtidas melhorias
na vida pessoal e profissional do empregado, uma vez que em constante aprendizado,
suas técnicas serão aperfeiçoadas, tornando mais eficazes suas atividades, de modo
que os objetivos organizacionais e pessoais sejam alcançados. Para Gehringer (2008,
p. 167) “educação continuada é vital, porque, por meio dela, os profissionais
conseguem outra coisa, também vital, chamada atualização”.
Diplomas não são mais chaves mágicas que abrem todas as portas, mas educação continuada vem sendo uma ferramenta tremendamente eficaz para ajudar o ser humano a desenvolver a sua inteligência e o seu potencial. (RIBEIRO, 2005, p. 17)
A palavra “capacitação” pressupõe vários interpretações e significados. Pode-se
entender como: “transformar um indivíduo incapacitado em um indivíduo competente”,
mas pode ter um sentido mais amplo e positivo como a “reeducação”.
Contudo, a capacitação é a maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização
e aos clientes/cidadãos. Dessa maneira, muitas empresas têm investido em um
Programa de Capacitação Profissional, com o intuito de proporcionar desenvolvimento
de pessoas,bem como para a própria organização, através de treinamentos e cursos
de aperfeiçoamento, num constante processo de aprendizagem.
Abbad e Borges-Andrade sitado por Hanke (2006, p.20), definem aprendizagem:
Na evolução do ser humano a aprendizagem tem papel essencial como processo psicológico. De nada valeriam os esforços para a educação das pessoas e os investimentos das organizações em treinamento de seus funcionários, sem esse processo, uma vez que sua ausência impediria que as pessoas aproveitassem experiências vivenciadas na tomada de decisões e atos futuros. O termo ‘aprendizagem’ possui várias definições em Psicologia, mas de uma forma geral, todas se referem a mudanças de comportamento do indivíduo, não exclusivamente pelo avanço da idade e das fases da vida, mas de sua interação com o contexto.
Ainda sobre aprendizagem Abbad e outros (2006) escalarecem que a aprendizagem
pode ocorrer de várias maneiras, inclusive nem sempre se dá através de ações formais
de treinamento, desenvolvimento e educação, podendo ser através da informação,
instrução, treinamento, desenvolvimento e educação.
44
• Informação: De acordo com Abbad e outros (2006) é uma indução de
aprendizagem, sendo necessária definição em módulos ou unidades,
organizados em conteúdos disponíveis em diferentes meios, levando-se em
consideração as novas tecnologias da informação e da comunicação.
• Instrução: através de eventos de curta duração como, por exemplo, aulas e
similares, a instrução é utilizada para promover conhecimentos, habilidades e
atitudes simples. É a forma mais simples de aprendizado (ABBAD et. al., 2006).
• Treinamento: é o conjunto de métodos utilizados pela organização para
promover aos funcionários novos e antigos, habilidades importantes para o
desempenho do cargo ou função ocupado (DESSLER, 2003).
• Desenvolvimento: é aprendizagem voltada para o crescimento do indivíduo,
sem relação com um trabalho específico, ou seja, visando não somente uma
tarefa em específico e sim atividades futuras (VARGAS, 1996).
Acerca das definições dos autores quanto à aprendizagem, cabe resumir que é o
processo de mudança de comportamento decorrente da relação do indivíduo com o
meio em que vive, com as pessoas nas quais se relaciona, com as atividades
desenvolvidas por eles, dentre outros fatores.
A aprendizagem é considerada uma estratégia de competitividade para que as
empresas, sejam elas públicas e privadas, adquiram meios de que necessitam para
atuar no ambiente competitivo (CABRAL, 2000).
O conceito de aprendizagem organizacional é amplamente utilizado, e de diferentes
formas, de forma que percebe-se superposições entre este conceito e outros como
versatilidade, criatividade e mudança organizacional.
Drucker (1997, p. 64) pontua que “o grande aprendizado será a integração dos
profissionais em várias equipes simultaneamente e só o domínio do conhecimento
permite esta mobilidade”.
Sallorenzo (2001) integra todos esses conceitos, esclarecendo ainda mais o conceito
de desenvolvimento, que por sua vez engloba educação, que engloba treinamento e o
treinamento engloba instrução.
Às vezes para o desenvolvimento, o indivíduo não necessita de um treinamento
programado, podendo uma simples leitura de um artigo na internet esclarecer suas
45
dúvidas. Sendo assim, Zerbani (2003) inclui o conceito de informação, além de
substituir as linhas contínuas por linhas tracejadas, objetivando evitar o distanciamento
entre os conceitos, como demonstra a figura a seguir:
Figura 3 – Ações de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais.
Fonte: Abbad, Borges-Andrade, Mourão e Cols (2006, p. 143)
A capacitação tem o objetivo de treinar e desenvolver pessoas, de forma que o foco
seja o exercício das tarefas de forma eficiente e, sobretudo, desenvolver competências
e habilidades nos empregados, sempre elencado ao menor custo e alcance dos
objetivos organizacionais.
Acerca do conceito de desenvolvimento, Aquino (1980) define que tem como intuito de
explorar a capacidade da aprendizagem e a habilidade produtiva do indivíduo, de
maneira que seja maximizado seu desempenho profissional, tornando-o mais motivado.
Para Chiavenato (2014, p. 307) “desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes
informação e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos,
habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que fazem”.
Pacheco e outros (2005) definem o desenvolvimento como um processo de
crescimento com diversos estágios, dessa maneira, quando um indivíduo encerra um
estágio já está preparado para iniciar um novo desafio para seu desenvolvimento
pessoal. Outros autores preconizam a respeito do conceito de desenvolvimento,
conforme figura a seguir:
46
Figura 4 – Conceitos de desenvolvimento.
Fonte: Adaptado de Revista de Gestão UnilaSalle, (2013, p. 140)
Observa-se então que o desenvolvimento visa capacitação em longo prazo, de forma
que os empregados possam exercer novas funções futuramente, com autonomia e
eficácia, uma vez que o foco do desenvolvimento é o desempenho profissional.
Já o treinamento se refere ao conjunto de aprendizagem de acordo com a colocação
atual da organização. É um recurso educacional em curto prazo, envolvendo ações
necessárias para aumentar e explorar a capacidade das pessoas em desempenhar
suas atividades (GIL, 2010).
De acordo com Chiavenato (1999, p.100):
Treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e tornaram-se cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do “negócio”.
Para Reginatto (2004), o treinamento tem o objetivo de ajudar as pessoas a serem
mais eficazes, a fim de evitar erros, melhorando suas atitudes e alcançando maior
rendimento, pois por meio do treinamento, é possível fazer, reavaliar e mudar
comportamentos. É “processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de
maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar” (CHIAVENATO,
2010, p. 366).
Para McGehee e Tahyer (1962, p. 15) o treinamento pode ser definido como:
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007)
Conceito Aperfeiçoamento voltado para o potencial das pessoas, a fim de um desempenho para ocupações futuras, ou seja, capacitação dos empregados para o alcance de novas posições obtendo-se resultados cada vez mais abrangentes. Objetivo Capacitação para que seja possível ao empregado assumir novas funções futuramente na organização.
Eboli (2004) Conceito É um processo de médio prazo que visa a capacitação do empregado quanto à sua capacidade de assumir novas responsabilidades e atribuições. Ou seja, o poder fazer. Objetivo O foco no poder fazer.
Milkovich e Boudreau (2000)
Conceito Incluem-se treinamentos, carreira e outras experiências. É aperfeiçoar as capacidades e motivações do empregado a fim de torná-los membros valiosos à organização, isto em longo prazo. Objetivo O foco é na carreira profissional do indivíduo em longo prazo.
47
[...] somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidades motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas sociais complexos.
Como demonstra na figura abaixo, outros autores definem treinamento da seguinte
forma:
Figura 5 – Conceitos de treinamento.
Fonte: Adaptado de Revista de Gestão UnilaSalle, (2013, p. 139)
Volpe (2009) preconiza que os indivíduos podem adquirir novas informações e
habilidades, de modo que desenvolvam, a partir destas, comportamentos diferentes e
novos conhecimentos.
“Em um mundo informatizado em que todos têm acesso à informação, sobressaem-se
as pessoas capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente – e antes
dos outros – em um novo produto, serviço, aplicação, inovação e oportunidade”
(CHIAVENATO 2014, p. 310).
O treinamento é fator importante para a vida profissional e pessoal do indivíduo, de
forma que várias mudanças em seu comportamento sejam percebidas, com o objetivo
de melhorias contínuas.
Chiavenato (2014, p. 311) pontua acerca de treinamento e desenvolvimento:
Pelo treinamento – e pelo desenvolvimento de pessoas - , cada pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver conceitos abstratos e, sobretudo, construir competências individuais.
A figura a seguir ilustra melhor os tipos de mudanças ocorridas através do treinamento.
Mussak (2010)
Conceito Treinamento é o fornecimento dos meios para aprendizagem. É ensinar a pensar, criar e aprender. Objetivo Proporcionar aprendizagem ao indivíduo.
Lacombe (2006)
Conceito São atividades capazes de tomar o indivíduo apto a exercer sua função. O ato de orientar ou discutir um determinado procedimento é o ato de treinar. Objetivo Aprimorar em curto prazo o desempenho nas atividades exercidas.
Eboli (2004)
Conceito O treinamento visa aprimorar em curto prazo um conhecimento já existente por parte do indivíduo. Ou seja, aprimorar o saber fazer. Objetivo O foco é no saber fazer, aprimorar um conhecimento já existente.
48
Figura 6 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 311)
Tomando como base toda a contextualização acerca de treinamento, faz-se necessário
abordar o processo de treinamento, sendo este um processo cíclico dividido em quatro
etapas, sendo estas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
(CHIAVENATO, 2010).
• Diagnóstico: verificação das necessidades Para Chiavenato (2010, p.373):
[...] Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. [...] Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho.
O levantamento das necessidades é etapa importante nas empresas, uma vez que
essas organizações devem contar com empregados com foco em aprendizado
constante e verdadeiramente empenhados. Sendo assim é necessário que o
treinamento seja visto como um processo estratégico.
A necessidade do levantamento de treinamento e desenvolvimento nas empresas
partem da análise e aplicação de variáveis como mudanças, objetivos, missão, visão,
valores organizacionais. Sendo assim, é necessário que haja o envolvimento de todos
49
da empresa, como alta diretoria, coordenadores e empregados. A necessidade de
treinamento está entre melhorar o nível de eficiência atual, minimizando as
necessidades atuais ou até mesmo eliminá-las (BOOG E BOOG, 2006).
Acerca do levantamento das necessidades de treinamento, Chiavenato (2010) diz que
pode ser feito em quatro etapas, que são:
• Análise organizacional: análise da organização como um todo, sua missão,
visão, valores, bem como análise dos objetivos estratégicos nos quais o
treinamento precisa atender;
• Análise de recursos humanos: determinar, a partir do perfil dos empregados
quais as habilidades, comportamentos, conhecimentos e competências que
serão necessárias para o alcance das metas propostas.
• Análise da estrutura de cargos: análise das competências e destrezas que o
empregado necessita ter para exercer os cargos e funções.
• Análise do treinamento: análise do programa de treinamento e sua eficácia. Figura 7 – Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 375)
Araújo (2008) afirma que há várias razões para a empresa implantar um programa de
treinamento e desenvolvimento, sendo os mais importantes:
50
Quadro 1 – Os passos no levantamento de necessidades de treinamento
Identificação das metas Sejam elas de expansão, contratação e desligamento de pessoas, ou
apenas para melhorias na forma de executar determinadas tarefas.
Identificação de gargalos Quando há falhas na produtividade esperada ou necessidade de
retrabalho nas tarefas. Dessa forma, através do treinamento e
desenvolvimento, minimizar ou eliminar tais gargalos.
Falhas na comunicação
Algumas pessoas optam por “dialetos” são interpretados de várias
maneiras, porém se tratando de negócios, pode trazer falhas de
desempenho na operacionalização das atividades, o que pode ser
prejudicial ao cotidiano das organizações.
Remanejamento de pessoas Utilizado mediante ausência não tão esporádica de pessoas,
implantação de novas tecnologias, novos procedimentos de maior
complexibilidade, novos softwares ou férias ou licenças de saúde.
Modernização da Organização
É a atualização do maquinário e equipamentos da organização como
um todo. Neste sentido, faz-se necessária a adaptação dos
empregados à nova situação.
Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável
Pessoas recém-formadas, porém, não possuem habilidades
necessárias às organizações, devendo passar por processo de
treinamento e desenvolvimento.
Natureza das atividades desenvolvidas pela organização
Não é o tamanho da empresa que determina a necessidade do
processo e sim aas atividades exercido em si.
Comprometimento da alta direção
Em todas as empresas é necessário o comprometimento da alta direção
para o sucesso do programa de capacitação.
Diagnose da organização que aprende
As metas são estipuladas através de um diagnóstico de toda
organização, que indica as necessidades de treinamento e
desenvolvimento.
Fonte: Adaptado de Araújo (2008, p. 95 – 96)
• Desenho: planejamento do treinamento Após o processo de levantamento das necessidades de treinamento e
desenvolvimento, faz-se necessário planejar como o programa de capacitação será
implantado, de forma que seja possível “[...] quantificar, escolher quando e como suprir
51
as necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão
necessários mobilizar” (BOOG E BOOG, 2006, p.24).
Quanto ao planejamento do treinamento, Koontz e outros (1987, p.33) apresentam
como um processo de “[...] seleção de objetivos, processos e programas, a partir de
uma série de alternativas. É uma tomada de decisão que afeta o curso futuro de uma
empresa ou departamento”.
Para traçar o programa de capacitação é necessário que sejam definidos quais serão
os treinamentos ofertados, quais os empregados que participarão dos treinamentos,
quando e onde serão ministrados os treinamentos, como e quem irá ministrá-los.
(CHIAVENATO, 2008). Dessa maneira, o programa de capacitação estará alinhado às
metas organizacionais, a fim de capacitar o empregado para o exercício de suas
funções.
• Implementação: execução do treinamento Após o diagnóstico e o planejamento, é a hora de colocar em prática o programa de
capacitação. Boog e Boog (2006, p. 31) dizem que “uma vez definido o planejamento e
aprovado o programa de treinamento, cumpre dar andamento às ações programadas e
controlar seus resultados”.
Chiavenato (2010) esclarece que existe uma sofisticada gama de tecnologia de
treinamento. O autor esclarece a existência de várias técnicas de treinamentos
utilizadas nos Programas de treinamentos, a fim de desenvolver as habilidades
necessárias no empregado. O autor diz que o treinamento pode ser ministrado no
trabalho, em sala de aula, por meio de telefone e computadores, ou até mesmo via
satélite.
Quanto ao local do treinamento, pode-se destacar, segundo Chiavenato (2010):
Treinamento no cargo: são técnicas ministradas levando-se em consideração as
informações pertinentes a um cargo propriamente dito;
Técnicas de classe: este método é o tradicional, ou seja, realiza-se dentro da sala de
aula, fora do ambiente de trabalho. Neste caso, há a presença de um instrutor e dos
empregados, onde o treinamento é ministrado a fim de proporcionar aos empregados
habilidades e técnicas, interpessoais e sociais.
52
É importante destacar também que de acordo com Chiavenato (2010) os treinamentos
para serem ministrados necessitam de um meio para que a informação seja levada aos
empregados, deste modo, as técnicas mais utilizadas nos programas de treinamento
são:
a) Leitura: é a mais utilizada. O instrutor apresenta de forma verbal a informação a
um grupo de treinandos. Apesar de ser a mais utilizada, apresenta
desvantagens como a não obtenção do retorno quanto ao entendimento do
treinando.
b) Instrução programada: não há a presença ou instrução do instrutor. Pequenas
partes da informação são apresentadas de forma individual ao treinando, este
por sua vez determina as respostas, identificando a compreensão da informação
obtida. Esta técnica possui vantagens e desvantagens. Destaca-se como
vantagem a possibilidade de ser computadorizada, tornando possível assim, que
os treinandos participem ativamente do processo de forma que sejam instruídos
em suas próprias casas. A desvantagem é que não apresenta respostas ao
treinando.
c) Treinamento em classe: é o agrupamento dos treinandos em sala de aula, que
são assistidos por um instrutor, onde as informações são passadas por ele. É o
tipo de treinamento mais utilizado, tratando-se de uma situação de laboratório,
isolada do local de trabalho.
d) Computer-based training (CTB): utiliza a tecnologia da informação (TI), sendo
ministrados através de CDs, DVDs, disquetes ou pendrives, utilizando-se
gráficos, animações, filmes, vídeos ou áudios.
e) E-learning:utiliza-se a tecnologia da internet e baseia-se em três fundamentos:
1. Utiliza a rede (network) que torna capaz a atualização, armazenamento,
distribuição e compartilhamento do conteúdo de instrução;
2. Pode ser entregue ao treinando via computador
3. Não há limites de entrega de instrução, além de ser mais amplo.
• Avaliação do treinamento
53
Após a implantação do programa de treinamento, faz-se necessário a avaliação do
mesmo, a fim de identificar o atingimento ou não das metas estabelecidas
anteriormente. É necessário identificar se as metas organizacionais e dos empregados
foram atingidas.
A cerca da avaliação de treinamento, Araújo (2008, p. 114) diz:
[...] Podemos defini-la como uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados, ou melhor, estamos de verdadeiros e extensos feedbacks do processo que facilitam a própria avaliação do programa.
Goldstein sitado por Abbad (1999, p. 21) define que:
[…] avaliação de treinamento trata-se de uma coleta sistemática de informações descritivas e valorativas necessárias para tornar eficazes as decisões relacionadas à seleção, adoção, valorização e modificação de várias atividades instrucionais. Essas informações devem servir para revisar e aprimorar programas de treinamento.
Nas organizações, está crescendo a demanda de avaliação de treinamento, uma vez
que estas necessitam saber se o investimento aplicado está surtindo efeito positivo, de
forma que auxiliem no alcance das metas organizacionais. Para isso é necessário
avaliar os custos com materiais, tempo gasto com instrutor, aluguel, quando
necessário, de sala de aula, dentre outros gastos.
Para Chiavenato (2010) as principais medidas para avaliar um programa de
treinamento são:
• Custo: analisar o valor investido no programa de capacitação;
• Qualidade: analisar como o programa de capacitação atendeu às expectativas
da organização;
• Serviço: analisar se o programa de capacitação atendeu às expectativas dos
empregados;
• Rapidez: analisar a adaptação do programa aos novos desafios
organizacionais.
• Resultados: analisar os resultados obtidos com o programa de capacitação.
Ainda para Chiavenato (2010), alguns dados podem servir como elementos de
avaliação, como dados concretos como economia de custo, melhoria de qualidade;
medidas de resultados, como cidadãos atendidos, processos completos; exemplos de
economia de custo, como custos variáveis, custos administrativos; exemplo de dados
54
sobre melhoria da qualidade, como volume de retrabalho e possibilidades de economia
de tempo como tempo de treinamento e eficiência.
A fim de avaliar o treinamento, Kirkpatrick (1998) sugere quatro níveis de resultados
para a avaliação do programa de capacitação:
• Reação: mede a satisfação dos participantes quanto aos treinamentos
promovidos. Analisa se os participantes gostaram e aprovaram o programa de
capacitação.
• Aprendizado: analisa se houveram mudanças quanto à atitudes e
comportamento dos participantes, bem como se adquiriam novas habilidades e
competências.
• Desempenho: analisa se houve desempenho nas atividades.
• Resultado: avalia o impacto do programa de capacitação no resultado da
organização.
Ainda há o quinto nível de avaliação, que é o retorno de investimento, que é avaliar o
retorno do investimento e o quanto foi agregado de valor à empresa. A figura abaixo
esclarece melhor acerca do processo de treinamento e desenvolvimento num todo.
Figura 8 – Etapas do processo de T&D.
Fonte: Barreto (1995, p. 15)
55
• Modelos de avaliação do treinamento
Hamblin (1978) aperfeiçoou o modelo de Kirkpatrick, onde se subdividiu o nível
“resultado” em dois, sendo o primeiro as mudanças organizacionais ocorridas e o outro
é o valor final, valor este que está englobado o investimento no treinamento e seus
benefícios.
Borges-Andrade (1982) elaborou o Modelo de Avaliação Integrado e Somativo (MAIS),
com o propósito de melhorar os modelos tradicionais, neste sentido de melhoria, incluiu
as cinco variáveis: insumos, procedimentos, processos, resultados e ambiente, sendo
resultado, dividido em quatro dimensões.
Borges-Andrade (1982) divide as cinco variáveis da seguinte forma:
a. Insumos: são as características dos treinando antes de ser aplicado o
treinamento.
b. Procedimentos: são procedimentos utilizados para produzir resultados
institucionais, controlados pelo instrutor. Podem-se citar os exercícios propostos.
c. Processos: são os resultados apresentados durante a realização do
treinamento.
d. Resultados: desempenho dos treinandos percebido logo após o treinamento.
e. Ambiente: é dividido em necessidades, relacionadas com as necessidades para
o alcance dos objetivos propostos; disseminação, que significa divulgar a
organização do treinamento; apoio, refere-se aos fatores positivos e negativos
relativos ao treinamento e resultados a longo prazo, que tratam dos impactos do
treinamento, em um período após a sua realização.
O modelo MAIS é amplamente utilizado em pesquisas relacionadas a treinamento e
desenvolvimento, onde é possível privilegiar aspectos instrucionais e administrativos.
Neste modelo de avaliação, exploram-se com maior frequência as variáveis ‘insumos’,
‘resultados’ e ‘ambiente’, porém em decorrência do Ensino à Distância (EAD) as
variáveis ‘processo’ e ‘procedimento’ também tem ganhado maior atenção, em razão
das novas tecnologias.
Outro modelo de avaliação utilizado é o IMPACT – Modelo de Avaliação do Impacto do
Treinamento no Trabalho, desenvolvido por Gardênia Abbad em 1999. Este modelo
56
avalia o impacto do treinamento não somente no sentido do que foi aprendido em si,
mas avalia de uma forma mais ampla da aprendizagem.
Abbad (1999, p 26), apresenta que, a principal variável do modelo é o ‘impacto do
treinamento no trabalho’, cujo aborda os fatores ‘transferência de treinamento’ e
‘desempenho no trabalho’. A autora esclarece os termos técnicos e transcreve:
[...] Treinamento é um entre os múltiplos fatores organizacionais que afetam desempenho no trabalho. O impacto do treinamento no trabalho é medido em termos da transferência de treinamento e da influência que o evento instrucional exerce sobre o desempenho subsequente do participante do treinamento. Transferência de treinamento, nesse sentido, refere-se à aplicação correta, no ambiente de trabalho, de conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHAs) adquiridas em situações de treinamento. Aquilo que o treinamento transfere ou aplica no trabalho é a nova forma de desempenhar antigas tarefas e/ou, por outro lado, um novo tipo de desenvolvimento que nunca antes havia sido exibido.
Pode-se definir que o Modelo Impact objetiva verificar a efetividade das atividades de
treinamento, uma vez que a principal intenção das organizações é a busca de
melhorias em seus processos através do programa de capacitação.
O modelo IMPACT é constituído de sete componentes, são eles: Percepção do suporte
da organização; Características do treinamento e dos empregados participantes;
Reações; Aprendizagem; Suporte à transferência; Impacto do treinamento no trabalho.
Neste sentido, as seis primeiras influenciam na última (ABBAD, 1999).
Figura – 9 Modelo de avaliação de treinamento IMPACT
Fonte: Abbad (1999)
A seguir, segue o detalhamento de cada componente do modelo IMPACT, segundo
Abbad (1999):
57
• Suporte Organizacional: visa demonstrar a percepção dos empregados
participantes no que desrespeito às práticas organizacionais, valorização dos
funcionários, bem como o apoio gerencial ao treinamento.
• Características do treinamento: são todos os aspectos característicos do
treinamento como duração, área de conhecimento, objetivo do treinamento,
entre outros.
• Características da clientela: correspondem acerca das características dos
participantes do treinamento, bem como suas atitudes, motivações e funções.
• Reação: verifica-se a percepção dos empregados quanto à aplicabilidade e
utilidade e resultados do treinamento. Podem-se equiparar ao componente
resultado do modelo MAIS de Borges-Andrade (1982).
• Aprendizagem: refere-se ao grau de captação e retenção dos conteúdos
ministrados nos treinamentos, mensurados por meio de provas aplicadas ao final
do treinamento.
• Suporte à transferência: Andrade e Abbad (2004, p. 265) defendem que “[...] o
conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apoio ambiental à
participação em atividades de T&D e ao uso eficaz, no trabalho, de novos
CHA’s”.
• Impacto de treinamento no trabalho: Segundo Hanke (2006) é definido como
avaliação feita pelo empregado acerca dos efeitos do treinamento sobre os
níveis de desempenho, motivação, autoconfiança e mudanças nos processos de
trabalho.
Desta forma, é importante dizer que as empresas devem implantar um programa de
capacitação profissional, com o objetivo de preparar os colaboradores para a
execução imediata de suas atividades, utilizando a transmissão de informações e
por meio do desenvolvimento de habilidade, bem como, objetivar o desenvolvimento
contínuo dos indivíduos, a fim de capacitá-los para o exercício não somente de suas
atividades atuais, mas como para as que eles poderão exercer futuramente. Outro
objetivo do treinamento e desenvolvimento é a mudança de atitude dos indivíduos,
a fim de mudanças no clima, tornando-o satisfatório, sendo possível assim, a
motivação e a recepção à supervisão e gerência (CARVALHO et. al., 1993).
58
Ainda acerca dos objetivos e finalidades do processo de treinamento e
desenvolvimento, Araújo (2008) define que o programa de treinamento e
desenvolvimento tem por finalidades:
Quadro 2 - Finalidades da utilização do processo de T&D
Adequar a pessoa à cultura da empresa
É uma ferramenta que auxilia a organização a promover melhor
entrosamento dos empregados com a empresa, no sentido de alinhá-
los à cultura organizacional.
Mudar atitudes O programa de treinamento desenvolvimento auxilia na mudança de
atitudes e de hábitos dos empregados e da organização, uma vez que
estará alinhado às mudanças ocorridas no cenário do mercado.
Desenvolver pessoas Desenvolver as pessoas através dos treinamentos, e assim, valorizá-
las cada vez mais, uma vez que as organizações dependem das
pessoas.
Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa
Diferentemente das mudanças de atitudes, voltadas para as mudanças
da pessoa em si, a adaptação de pessoas tem por finalidade adequá-
las às novas tecnologias implantadas.
Desfrutar da competência humana
Explorar a capacidade dos indivíduos em adquirir novas habilidades e
novos conhecimentos.
Preparar pessoas para serem remanejadas
Visa treinar e desenvolver a pessoa para o cargo no qual ela já está
exercendo, mas sim, para cargos e funções futuras.
Passar informações adiante É ideia é que as informações passadas em um treinamento sejam
levadas adiante, de forma que o que foi aprendido não seja esquecido
e sim repassado aos outros.
Reduzir custos na busca por objetivos empresariais
Após a pessoa passar por treinamentos, suas atitudes mudam,
inclusive no que desrespeita ao financeiro. Sendo assim, ambas as
partes podem ter benefícios, uma vez que de modo geral o treinamento
é investimento.
Fonte: Adaptado de Araújo (2008, p. 97 – 99)
As palavras treinamento e desenvolvimento podem parecer ter o mesmo significado,
mas há diferença entre treinar e desenvolver uma pessoa. O treinamento visa o
condicionamento da pessoa voltado para uma tarefa específica, ou seja, o empregado
será treinado para exercer uma função da melhor maneira possível. Já o
desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada indivíduo atuante na
59
organização, aperfeiçoando suas habilidades a atitudes de uma forma geral (ARAÚJO,
2008).
Desta forma, é preciso que as organizações possuam empregados capazes de
proporcionar melhorias nos processos, usando novas tecnologias e mais importante,
criar ambientes favoráveis às inovações (AMARAL, 2008).
Para tanto, Gonçalves (2005, p. 22), define:
Há que se acreditar no ser humano, apostar na sua capacidade crítica e inovadora, saindo do modelo de punições e recompensas proposto pela maioria dos modelos administrativos que contribui apenas para a reprodução nas organizações da passividade e da submissão. A busca pelo prazer no trabalho exige essa mudança radical de paradigma, impõe a necessidade de proporcionar espaço para o diálogo e participação do trabalhador, a busca contínua de facilitar o processo de desenvolvimento cognitivo, transformando a organização em um ambiente de aprendizado.
2.6 O FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS NAS EMPRESAS DE SOCIEDADE DE
ECONOMIA MISTA
A preocupação quanto à profissionalização do empregado público é antiga, tendo em
vista melhorias na gestão pública e busca de excelência na prestação de serviços à
sociedade. Com a necessidade de tais melhorias, criou-se a reforma do Estado a partir
do ano de 1995, de maneira que os usuários dos serviços públicos fossem vistos de
forma diferenciada, conforme Paludo (2012, p.247):
Dentro do conceito da nova Administração Pública e do plano diretor de reforma do Estado de 1995, a orientação para o cidadão foi questão determinante. O cidadão deixou de ser visto apenas como financiador para ser visto como usuário; como principal destinatário das ações e serviços: A Administração Pública deveria reorientar sua atuação para que o cliente-cidadão e suas necessidades guiassem a atuação e a prestação dos serviços públicos.
Acerca da capacitação dos empregados públicos, Amaral (2008, p. 3), defende:
[...] capacitação de servidores é a prioridade. A capacitação deve apoiar o gerenciamento das mudanças, a inovação, a formação de lideranças, a formação para preparar a sucessão, a preparação para mobilizar talentos e para a adoção de novas práticas de interlocução, participação e formação de consensos. Espera-se que a capacitação tenha papel central no fortalecimento da inteligência estratégica governamental.
Quanto a este assunto, Paludo (2012, p. 252) manifesta-se:
A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos serviços prestados – quase impossível de ser atingido -, no
60
entanto, advoga-se possível e atribui-se aos programas de qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência corresponde a uma visão existente da Administração Pública, segundo a qual ao se utilizar ferramentas e técnicas da qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas aos serviços oferecidos ao cidadão – o que inclui o treinamento e a motivação dos servidores – se estará caminhando rumo à excelência.
Os processos de treinamento e desenvolvimento nas empresas de sociedade de
economia mista assemelham-se e possuem as mesmas finalidades e objetivos dos
processos aplicados nas empresas privadas e é importante que esteja presente no dia
a dia das empresas de sociedade de economia mista e de seus empregados públicos,
sendo possível o aprimoramento das habilidades dos mesmos, e consequentemente o
alcance das metas organizacionais. Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) o
treinamento é fundamental para a formação de qualquer profissional, incluindo os
empregados públicos.
Ainda de acordo com os autores, o treinamento proporciona diversas vantagens como:
• Favorecimento da empregabilidade ao empregado público;
• Aprimoramento dos serviços prestados à comunidade;
• Valorização do empregado público e elevação da qualidade no ambiente de
trabalho;
• Diminuição dos erros no exercício da tarefa, possibilitando redução de custos;
• Possibilidade de aproveitamento das capacidades dos empregados públicos.
Chiavenato (2008) ressalta que o treinamento e desenvolvimento devem estar
intimamente ligados às metas e objetivos organizacionais, devendo andar lado a lado,
ou seja, não dever ser feito por fazer ou treinar por treinar, sem os objetivos maiores
que são proporcionar o desenvolvimento contínuo dos empregados públicos, preparar
os empregados públicos para o exercício imediato dos cargos e mudar as atitudes das
pessoas quanto à sua motivação e o clima organizacional.
“O serviço público [...] tornou-se uma profissão análoga às carreiras em que é
imprescindível o estudo constante para não perder o contato com o progresso teórico e
prático nos métodos de atividade profissional” (REVISTA DO SERVIÇO PÚBLICO,
1937, p. 4).
Neste sentido, em uma sociedade de economia mista, o treinamento e
desenvolvimento não devem ser visto como um custo e tão pouco deve ser implantado
61
apenas porque está previsto em Lei, mas sim, com base nas necessidades de
melhorias organizacionais e na prestação de serviço à sociedade.
Moreira e Costa (2005, p. 1662) diz a respeito de treinamento e desenvolvimento nas
empresas de esfera pública, o que pode ser aplicado às empresas de sociedade de
economia mista, uma vez que esta insere-se na esfera pública indireta:
As instituições públicas, sem dúvidas, precisam ser mais flexíveis, adaptáveis, prontas a aprender novos procedimentos com agilidade. Precisam ainda, ser coerentes com as aspirações das pessoas por auto respeito e auto realização, possibilitando uma maior consciência profissional e meios para o resgate da autoestima. Da mesma forma precisam racionalizar atividades e buscar formas criativas de agir.
Observa-se que a necessidade de treinamento e capacitação dos empregados públicos
tornou-se tão importante que a partir dessa nova visão, passou a ser previsto em Lei, a
fim de efetivamente ser colocada em prática, tendo em vista a busca por qualidade e
excelência na prestação de serviços públicos.
Neste sentido, cita-se como exemplo o decreto nº 29.642 de 05 de fevereiro de 2009,
que institui a política estadual de desenvolvimento de pessoas da administração
pública estadual direta, autárquica, fundacional, empresas públicas e sociedades de
economia mista, e dá outras providências (FORTALEZA, 2009).
O decreto nº 29.642, de 05 de fevereiro de 2009, objetiva em seu capítulo I, artº 1º:
I – valorizar o servidor/empregado público estadual, por meio do seu desesenvolvimento pessoal e profissional, permanente;
II – promover o desenvolvimento da expressividade, afetividade e sociabilidade do servidor/empregado público estadual;
III – promover a melhoria da Qualidade de Vida do servidor/empregado público estadual, mediante a implementação de Programas e Projetospara a realização de atividades socioculturais;
IV – adequar as competências requeridas dos servidores/empregados públicos estaduais, aos objetivos das Instruções e aos novos desafios expostos no Plano Plurianual – PPA;
V – promover o gerenciamento das ações de desenvolvimento de pessoas;
VI – otimizar, racionalizar e efetivar os investimentos nas ações voltadas para o desenvolvimento de pessoas;
VII – elevar os níveis de qualidade e eficiência dos serviços públicos prestados ao cidadão;
O decreto nº 29.642, de 05 de fevereiro de 2009, determina em seu Art. 3º que a
Política Estadual de Desenvolvimento de pessoas deverá abranger as seguintes ações:
I – socioculturais: apresentações musicais, teatrais, sessões de cinema: realização de competições desportivas, passeios turísticos e ecológicos e,
62
outras atividades que promovam o desenvolvimento da expressividade, afetividade e sociabilidade;
II – capacitação: cursos, congressos, seminários, oficinas de trabalho, e outros eventos de curta e média duração, com foco no desenvolvimento das competências técnicas e humanas;
III – formação: cursos e outros eventos de média e longa duração, destinados ao aperfeiçoamento e desenvolvimento de competências associadas ao desempenho no cargo, função ou atividade pública, vinculadas aos objetivos estratégicos organizacionais;
IV – escolarização: cursos oficiais e regulares voltados para a promoção da educação básica e educação superior;
a) educação básica: cursos de alfabetização e ensino supletivo nos níveis fundamental e médio;
b) educação superior: cursos a nível pós-graduação “lacto-sensu” (especialização) e “stricto-sensu” (mestrado, doutorado e pós-doutorado), reconhecidos pelo sistema federal ou estadual de ensino e recomendados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES ou, no caso das instituições públicas de ensino superior – IES, pelo Conselho estadual de Educação.
Deste modo, nas empresas de sociedade de economia mista, o programa de
capacitação profissional se dá através de treinamentos presenciais, aprendizagem por
meio de tecnologias educacionais, nos módulos presenciais e à distância, programas
em parcerias com instituições de ensino, sendo que todas essas modalidades de
capacitação profissional são divididas em formação superior e de aperfeiçoamento dos
empregados (BANCO DO BRASIL, acesso em 20 ago. 2016).
63
3 METODOLOGIA
"a metodologia compreende o estudo dos métodos, e o conjunto dos procedimentos de investigação das diferentes ciências quanto aos seus fundamentos e validade, distinguindo-se das técnicas que são a aplicação específica dos métodos.” (LIBÂNEO, 1991, p. 53)
“Seu objetivo consiste em analisar as características dos vários métodos disponíveis,
avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os
pressupostos ou as implicações de sua utilização” (THIOLLENT, 1947, p. 25).
3.1 TIPO DE PESQUISA
“Pesquisa científica é a realização concreta de uma investigação planejada,
desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela
ciência” (RUIZ, 1991, p. 48).
“É uma atitude, um questionamento sistemático, crítico e criativo, mais a intervenção
competente na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido
teórico e prático” (DEMO, 1996, p. 34).
Pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, é buscar ou procurar resposta para alguma coisa. Em se tratando de Ciência, a pesquisa é a busca de solução a um problema que alguém queira saber a resposta. Não se deve dizer que se faz ciência, mas que se produz ciência através de uma pesquisa. Pesquisa é, portanto, o caminho para se chegar à ciência, ao conhecimento (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010).
Para a realização deste trabalho, utilizou-se quanto à natureza ou finalidade, a
pesquisa aplicada, que de acordo com Silva e Menezes (2005, p. 14) “objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos.
Envolve verdades e interesses locais”.
Quanto ao tipo de pesquisa no que se refere aos objetivos ou quanto a seus fins,
classificam-se a pesquisa exploratória, de caráter qualitativo, e a pesquisa descritiva.
Exploratória pois possui a finalidade de proporcionar maiores informações sobre um
determinado tipo de assunto, bem como definir os objetivos e formulação de hipóteses,
a fim de descobrir um novo enfoque para o trabalho (ANDRADE, 2010). Sendo assim,
a pesquisa classifica-se como exploratória, tendo em vista a necessidade de
levantamento de informações a respeito do programa de capacitação da Companhia
64
Docas do Espírito Santo, a fim de avaliar a sua contribuição para o exercício das
atividades no ambiente de trabalho.
Descritiva, que segundo Gil (2010), tem como objetivo a descrição de característica de
determinada população, como sua distribuição por idade, sexo, origem, nível de
escolaridade, estado de saúde física e mental, etc. Neste modo, a pesquisa descritiva
visa descrever as percepções dos empregados quanto ao Programa de Capacitação da
Companhia.
Quanto à forma de coleta de dados, classificam-se as pesquisas: bibliográfica,
documental, pesquisa de campo e estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica se efetua de forma que haja a necessidade de “[...] um
levantamento dos temas e tipos de abordagem já trabalhados por outros estudiosos,
assimilando os conceitos e explorando os aspectos já publicados” (BARROS;
LEHFELD, 2007, p. 85). De acordo com Gil (1991), a pesquisa bibliográfica tem sua
elaboração mediante material anteriormente publicado, utilizando-se de livros, artigos e
trabalhos acadêmicos, geralmente esses materiais são disponibilizados na internet.
Para a realização deste trabalho, foram feitos levantamentos acerca dos temas de
treinamento e desenvolvimento de pessoas no setor privado e público, bem como
acerca de clima organizacional, ambiente de trabalho e qualidade de vida. Já quanto à
abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa.
Para Gil (1991), a pesquisa documental é realizada a partir de documentos que não
passaram por tratamento analítico. Neste caso, a pesquisa documental foi realizada na
Companhia Docas do Espírito Santo, onde houve o levantamento dos dados acerca do
funcionamento do programa de capacitação da Companhia.
A pesquisa se caracteriza como de campo, pois de acordo com Marconi e Lakatos
(2003, p. 186):
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que segundo Good e Hatt (1969, p.
422) “não é um processo específico. É um meio de organizar dados sociais
preservando o caráter unitário do objeto social estudado”.
Para Gil (2002, p. 54), o estudo de caso objetiva:
65
a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
b) preservar o caráter unitário do objeto estudado; c) descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação; d) formular hipóteses ou desenvolver teorias; e) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito
complexas que não possibilitam a utilização de levantamento e experimentos.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Para a definição da população e amostra, podemos citar Vergara (2013, p.46), que
define:
Entende-se aqui por população não o número de habitantes de um local, [...] mas o conjunto de elementos (empresa, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade.
Marconi e Lakatos (2003, p.108) definem população como “o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”.
Neste sentido, a população estudada foram os empregados atuantes na empresa de
sociedade de economia mista Companhia Docas do Espírito Santo, somando um total
de 340 empregados ativos.
Sendo assim, a amostra da pesquisa foi definida em 41,17% da população, ou seja, um
total de 140 empregados, tendo em vista a acessibilidade de e-mails e a melhor
seleção para tabulação dos dados. Neste sentido, fora enviado aos 140 empregados
um questionário, via ferramenta eletrônica, contendo trinta perguntas fechadas e uma
aberta. Vale ressaltar que o questionário foi elaborado de forma que fosse possível
abranger todos os empregados da empresa, não fazendo assim, distinção de
empregados administrativos e operacionais.
Vergara (1998, p. 45-46) define acerca do tipo de amostra que:
[...] da amostra não probabilística destacam-se aqui aquelas por acessibilidade e tipicidade. [...] longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles.
Segundo Costa (1977, p. 43) “nem sempre é possível se ter acesso a toda a população
objeto de estudo, sendo assim é preciso dar segmento a pesquisa utilizando-se a parte
da população que é acessível na ocasião da pesquisa”. Sendo assim, a amostra foi não
probabilística por acessibilidade.
66
3.3 INSTRUMENTOS
“Os instrumentos usados com maior proveito para a pesquisa são aqueles que, além
de apontar a presença ou a ausência de um fenômeno, são capazes de quantificá-los,
dando-nos uma medida sobre o mesmo” (RUDIO, 2004, p.111).
A primeira etapa da pesquisa se deu através de pesquisas bibliográficas acerca dos
temas de treinamento e desenvolvimento de pessoas e gestão de pessoas. A segunda,
através de análise documental acerca do Programa de Capacitação Codesa. E a
terceira parte da pesquisa se deu através da aplicação de questionário enviado por e-
mail aos empregados da amostra estabelecida.
Para Marconi e Lakatos (2003, p. 200), o questionário define-se como:
Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo.
O questionário (ANEXO A) é uma adaptação do Modelo IMPACT, desenvolvido
anteriormente por Gardênia Abbad em 1999 e por Hanke (2006), utilizando-se do
mesmo, parte do seu direcionamento.
Bruyne, Herman e Schoutheete (1986) definem os tipos de coleta que são mais
utilizados, descritos com seus principais usos e características mais importantes, são
estas: pesquisas por entrevista e questionários, as observações diretas e participantes.
Sendo assim, tomando como referência o que diz SLLTIZ citado em Gil (2010, p. 27),
“A coleta de dados pode ocorrer de diversas maneiras, mas geralmente envolve: 1.
Levantamento bibliográfico; 2. Entrevistas com pessoas que tiveram experiência prática
com o assunto; 3. Análise de exemplo que estimulem a compreensão”.
3.4 PROCEDIMENTOS
O embasamento teórico deste trabalho foi elaborado através de leitura de artigos
acadêmicos, livros, e revistas de administração, que abordavam os temas de gestão de
pessoas e treinamento e desenvolvimento de pessoas. Além de pesquisa documental a
fim de colher informações acerca do Programa de Capacitação Codesa e seu
funcionamento.
67
A coleta de dados através da aplicação do questionário, foi realizada por meio da
ferramenta eletrônica “Formulários Google”, enviado os empregados da Companhia,
através de e-mail. Neste e-mail enviado continha a identificação do pesquisador, o
título da pesquisa, data limite para responder, bem como informação esclarecendo a
necessidade da pesquisa e a garantia de sigilo da identificação do respondente.
Abaixo, segue fluxograma dos procedimentos utilizados na pesquisa:
Figura 10 – Fluxograma dos procedimentos
Fonte: Elaboração própria.
Embasamento teórico Leitura de livros e artigos sobre gestão de pessoas e T&D.
Pesquisa documental Pesquisa nos acervos e arquivos da empresa sobre o Programa de Capacitação Codesa.
Pesquisa de campo Levantamento de dados na Companhia Docas do Espírito Santo, situada em Vitória/Es, através da aplicação do questionário via internet.
Estudo de caso Estruturação dos processos a fim de responder a problemática proposta, através da análise e discussão das informações coletadas.
Análise e tratamento dos dados Analise e tratamento dos dados colhidos, a fim de demonstrar a contribuição do Programa de Capacitação Codesa na prática das atividades no ambiente de trabalho.
Resultado e discussão da pesquisa
Apresentação do Programa de Capacitação Codesa; Verificação do número de empregados capacitados nos anos 2014, 2015 e 2016; Resultado e discussão acerca da pesquisa, a fim de identificar possíveis contribuições do Programa de Capacitação Codesa.
Considerações finais Considerações acerca da pesquisa realizada, e resposta para a questão norteadora.
Formulação do problema e
especificação dos objetivos.
68
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados ocorreu de forma qualitativa. Desta maneira, foram colhidos os
dados referentes ao Programa de Capacitação e seu funcionamento, bem como
análise dos relatórios emitidos, a fim de identificar os empregados capacitados nos
anos de 2014, 2015 e 2016, gerando assim, os dados qualitativos. As informações
qualitativas foram levantadas através de questionário e apresentadas em forma de
gráficos.
3.6 CUIDADOS ÉTICOS
Para a realização da pesquisa, foi solicitado em 23/08/2016, autorização (APÊNDICE
A) para pesquisa de trabalho de conclusão de curso em Administração na Companhia
Docas do Espírito Santo, bem como a identificação da empresa. Sendo esta deferida
em 23/08/2016.
Neste sentido, a empresa foi identificada ao longo de todo trabalho, porém, aos seus
empregados fora garantido o sigilo sobre sua identificação na colaboração ao
responder o questionário.
Tendo em vista os princípios éticos, nenhuma das informações fora manipulada por
este autor, bem como não fora plagiado autores anteriores.
69
4 RESULTADO E DISCUSSÃO DA PESQUISA
4.1 CARACTERÍSTICAS E AÇÕES DA COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO.
A Companhia Docas do Espírito Santo (Codesa) constitui-se em uma Sociedade de
Economia Mista, vinculada ao Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil e tem
como competência principal administrar o Porto de Vitória (COMPANHIA DOCAS DO
ESPÍRITO SANTO, 2016).
A Companhia Docas do Espírito Santo – Codesa, assume um importante papel na
sociedade capixaba, uma vez que o porto do Espírito Santo – um dos maiores da
América Latina – é muito importante para o desenvolvimento do Estado, uma vez que é
responsável por cerca de 9% do valor arrecadado com exportação e por 5% do valor
importado pelo país (COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO, 2016).
O Porto de Vitória tem quatorze berços de atracação e opera mais de trinta tipos de
carga, entre importação e exportação, e atualmente conta com 340 empregados
públicos, sendo estes lotados em áreas operacionais e administrativas. Os empregados
estão distribuídos de forma que 79,17% são homens e 20,83% são mulheres. A
formação escolar dos mesmos é bem distribuída, que conta com níveis de
escolaridade, do fundamental até o mestrado (COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO
SANTO, 2016).
As organizações buscam nos tempos de hoje o envolvimento dos colaboradores nas
tarefas e objetivos organizacionais. Atualmente, as empresas buscam melhorias na
qualidade na prestação de serviços e na produção de seus produtos, o que leva a uma
grande necessidade em fazer profundas mudanças na estrutura da organização, neste
sentido, faz-se necessário o incentivo à participação dos colaboradores, por parte da
empresa, além de investimentos em tecnologias e principalmente treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores de forma intensiva.
Ao longo dos anos, a Companhia passou por mudanças estruturais e organizacionais,
gerando assim, a necessidade de capacitação, profissionalização e desenvolvimento
de seus servidores, a fim de adequação às metas organizacionais. Neste sentido, no
ano de 2014, foi efetivamente criado o Plano de Capacitação Codesa, a fim de
proporcionar cursos de capacitação, treinamento e formação profissional aos
empregados (COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO, 2016).
70
No ano de 2016, a Companhia celebrou convênio com as instituições de ensino
Instituto Federal do Espírito Santo (IFES) e a Escola de Servidores Públicos do Espírito
Santo (ESESP). No mesmo ano a Assessoria de Adminstração e Finanças e a
Coordenação de Recursos Humanos (CODRHU) realizaram com o apoio de uma
consultoria contratada o mapeamento de competências junto a todos os gestores e
empregados de cada setor da empresa objetivando a identificação das principais
necessidades de capacitação, bem como as lacunas encontradas em cada setor
relativo aos saberes que são necessários ao exercício pleno das atividades de cada
empregado no respectivo setor de atuação. De acordo com a Companhia Docas do
Espírito Santo (2016, p. 19 - 55) o Programa de Capacitação Codesa, tem por objetivo:
a) Propiciar o desenvolvimento dos funcionários nas competências individuais requeridas (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) para o alcance das metas estratégicas.
b) Promover a capacitação e qualificação profissional permanente dos empregados da Companhia de maneira que possa ser alcançada a progressão no desenvolvimento profissional;
c) Permitir equilíbrio no acesso às ações de capacitação previstas no Plano de Capacitação da Companhia;
d) Propiciar a transparência das ações capacitação e dos recursos financeiros utilizados para tal finalidade.
e) Desenvolver ações para a valorização da qualidade de vida, desenvolvimento integral do empregado como profissional e cidadão;
f) Realizar eventos de capacitação visando à melhoria da comunicação interna e externa da Codesa;
g) Desenvolver ações de capacitação e qualificação para fomentar a geração, compartilhamento e instrucionalização do conhecimento na Companhia.
h) Fomentar o desenvolvimento de um perfil de servidor público, orientado pelos princípios e pela identidade instrucional da Companhia.
Segundo a Companhia Docas do Espírito Santo (2016), o Programa de Capacitação
abrange várias atividades de capacitação e qualiicação, sendo estas classificadas em:
• Intercambio Profissional (visita técnica):
Viabiliza a prática de experiências profissionais entre pessoas da mesma área de
atuação, mas de empresas diferentes.
• Seminários;
Encontro entre especialistas para apresentar estudos a respeito de um determinado
assunto, que é debatido em seguida, com platéia. O instrutor deve conhecer o assunto,
participar e levantar questões.
• Congresso:
71
Evento que reúne vários expositores discutindo um mesmo assunto e abrangendo
todos dos seus aspectos, proporcionando o debate de forma aberta, com o público, que
chegam a conclusões, registrando-as em documentação final com as resoluções.
• Atualização:
Destinados aos interessados na revisão e aprimoramento de suas atividades na
profissão, além de interagir com profissionais da área. São cursos práticos que podem
ser aplicados rapidamente em seu dia a dia. Com duração de até 40 horas, os cursos
apresentam uma solução em educação de curta duração para profissionais e
instituições.
• Aperfeiçoamento
São voltados para a formação e o desenvolvimento de competências gerenciais
estratégicas com ênfase em áreas de conhecimento específicas. Com duração de 41 a
60 horas, os cursos apresentam uma solução em educação continuada.
Dentre os cursos promovidos pelo Plano de Capacitação Codesa, estão:
a. Palestras;
b. Seminários;
c. Cursos de curta duração;
d. Cursos de aperfeiçoamento;
e. Cursos de graduação;
f. Cursos de especialização;
g. Cursos de idioma;
h. Mestrado.
As atividades envolvidas no Plano de Capacitação envolvem cursos voltados para:
a. Gestão de pessoas;
b. Gestão pública;
c. Gestão financeira e orçamentária;
d. Saúde;
e. Logística;
f. Gestão estratégica;
g. Cursos para áreas específicas.
72
Dentre os cursos e treinamentos promovidos pela Companhia e suas parceiras,
podemos citar, segundo a Companhia Docas do Espírito Santo (2016):
• Gestão estratégica de pessoas;
• Gestão da logística pública sustentável;
• Finanças sustentáveis;
• Direito ambiental;
• Segurança do trabalho / NR 29 e primeiros socorros;
Neste sentido, nota-se a variedade de cursos promovidos pelo Plano de Capacitação
Codesa, além de palestras e subsídio em cursos de graduação, pós-graduação e de
idiomas.
Segundo relatórios emitidos pela Companhia Docas do Espíriro Santo (2016), o
número de empregados capacitados nos anos de 2014, 2015 e 2016 foi:
• Ano 2014: 330 empregados participaram dos treinamentos e cursos de
aperfeiçoamento;
• Ano 2015: 329 empregados participaram dos treinamentos e cursos de
aperfeiçoamento;
• Ano 2016: 260 empregados participaram dos treinamentos e cursos de
aperfeiçoamento.
Ao analisar a documentação acerca do Programa de Capacitação Codesa, pode-se
perceber sua evolução, uma vez que em sua implantação, os cursos eram ministrados
de forma aleatória. Hoje o Programa conta com o levantamento das necessidades de
treinamento de forma estratégica, feita através de um comitê de capacitação formado
pelo coordenador de recursos humanos, uma assistente social e dois empregados
encarregados, onde há o mapeamento de competências e a necessidade de cursos
para as áreas administrativas e operacionais (COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO
SANTO, 2016).
O Programa de Capacitação abrange todas as áreas da empresa, e o foco deste
trabalho está em demonstrar as contribuições deste programa para o exercício das
atividades no ambiente de trabalho de todos os empregados, não sendo distintas áreas
administrativas e operacionais. A saber, segue organograma da Companhia Docas do
Espírito Santo (COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO, 2016).
73
Figura 11 - Organograma Companhia Docas do Espírito Santo
Fonte: Companhia Docas do Espírito Santo – Codesa
74
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
A coleta dos dados da pesquisa foi realizada no período de 31/08/2016 a 30/09/2016,
com todos os 140 empregados da amostra, sendo estes empregados do setor
operacional e administrativos, representando 100% do universo pesquisado. Desta
maneira, para a coleta de dados, não foram distintos os empregados administrativos e
empregados operacionais, sendo o foco da pesquisa, a contribuição do Programa de
Capacitação na prática das atividades exercídas pelos empregados de forma geral.
O perfil dos respondentes caracterizou-se da seguinte maneira: 56,4% são homens e
43,6% são mulheres. A pesquisa revelou também, que 48,6% dos empregados está há
mais de dez anos na empresa, já 42,9% dos empregados exercem suas funções há
quase dez anos na empresa. Há também os empregados que estão há cinco anos,
totalizando 5% dos respondentes e os empregados até 5 anos, que correspondem a
3,6%.
A pesquisa revelou que 2,9% dos empregados possuem ensino fundamental, sendo
que 49,3% possuem ensino médio, e 37,9% possuem ensino superior. Já os que
possuem pós-graduação, mestrado e doutorado, representam 7,1%, 2,1% e 0,7%
respectivamente.
4.3 RESULTADO DA PESQUISA
Após a aplicação do questionário, onde foram coletadas 140 respostas, verificou-se
que dos respondentes à pesquisa, cerca de 11 (onze) empregados participaram do
Programa de Capacitação Companhia Docas do Espírito Santo no ano de sua
implantação, ou seja, 2014. Esses onze empregados não participaram do Programa
nos anos seguintes. No ano de 2015, o número de participantes foi de 3 (três)
empregados, sendo estes não participantes nos anos de 2014 e 2016. Já no ano de
2016, o número de participantes foi de 5 (cinco) empregados, sendo estes não
participantes nos anos de 2014 e 2015, conforme tabela 1.
Já nos anos de 2014 / 2015 e 2015 / 2016 os participantes foram 23 (vinte e três) e 8
(oito) empregados respectivamente. Em contrapartida o número de participantes em
nenhum dos anos após a implantação do Programa de Capacitação foi de 3 (três)
empregados.
75
A pesquisa ainda revelou a importância da implantação do Programa de Capacitação
para grande parte dos colaboradores, uma vez que o número de participantes em todos
os anos foi de 87 (oitenta e sete) empregados, conforme demonstra a tabela 1.
Tabela 1 – Participação dos empregados no Programa de Capacitação, no ano de:
Ano % Quantidade
Somente 2014 7,8% 11
Somente 2015 2,14% 3
Somente 2016 3,55% 5
Todos os anos acima 62,1% 87
Somente 2014 e 2015 16,4% 23
Somente 2015 e 2016 5,7% 8
Em nenhum dos anos 2,11% 3
Total 100¨% 140
Fonte: Elaboração própria
A seguir apresentam-se as análises das perguntas aplicacas no questionário de
modelo de avaliação do treinamento, utilizado para a pesquisa, a fim de verificar
possíveis contribuições do Programa de Capacitação CODESA na prática das
atividades no ambiente de trabalho. Para Abbad (1999) os modelos de avaliação de
treinamento tradicionais possuem grande importância, porém há necessidade de
acrescentar variáveis relacionadas ao meio ambiente da organização, de modo que
seja possível proporcionar melhor entendimento do impacto do treinamento no
trabalho. Neste sentido, o modelo de avaliação IMPACT, desenvolvido pela autora é
amplamente utilizado em pesquisas nacionais, avaliando assim, o treinamento em si
(conteúdos aprendidos e retidos), considerando a aprendizagem num sentido mais
amplo.
O modelo de avaliação de treinamento escolhido para pesquisa, justifica-se por ter o
objetivo de investigar o relacionamento existente entre as variáveis relativas ao
indivíduo, ao treinamento, ao contexto organizacional, aos resultados do treinamento
(reação e aprendizagem) e à dimensão impacto do treinamento no trabalho (ABBAD,
1999). O modelo Impact é constituído por sete dimensões, sendo estas: Percepção do
Suporte Organizacional; Características do treinamento; Características da clientela
76
(participantes); Reações; Aprendizagem; Suporte à transferência e Impacto do
treinamento no trabalho.
Devido à não possibilidade de distinção dos empregados operacionais e
administrativos e ao não tempo hábil para a tabulação dos dados, uma vez que o
questionário original possui 49 questões, utilizou-se parte do direcionamento do modelo
de avaliação do treinamento IMPACT de Abbad (1999), sendo analisadas as
dimensões: Percepção do Suporte Organizacional; Caracteísticas da clientela e
Impacto do treinamento do trabalho. Além de formulação de questões relacionadas à
qualidade de vida no trabalho, ambiente de trabalho e clima organizacional.
Suporte organizacional: nesta dimensão foram avaliadas a valorização e
reconhecimento dos empregados e práticas organizacionais de gestão de
desempenho. As perguntas aplicadas acerca da valorização e reconhecimento dos
empregados foram três, conforme demonstrado no quadro 3:
Quadro 3 – Valorização e reconhecimento dos empregados
Perguntas
A chefia imediata considera as sugestões de mudanças e modernização de procedimentos feitos pelos empregados, e reconhece com frequencia os esforços dos mesmos para alcançar as metas exercendo um bom trabalho?
Recebe elogios quando aplica corretamente, no exercício de suas atividades, as novas habilidades adquiridas nos treinamentos?
Os treinamentos em que participou fizeram com que fosse mais valorizado por sua chefia imediata, de forma que sejam oferecidas condições saudáveis de trabalho?
Fonte: Elaboração própria.
Milkovich e Boudreau (2010) definem que o desenvolvimento como um processo de
longo prazo que contribui de forma positiva nas capacidades dos empregados, bem
como em suas motivações, de forma que os tornem valiosos para a empresa, dessa
maneira, o desenvolvimento inclui o treinamento, carreira e outras experiências.
Para Carvalho e Nascimento (2002) o capital humano passou a ser visto como fator
essencial para o sucesso da organização. Pode-se ser considerado diferencial
competitivo das organizações de sucesso.
“Os objetivos de uma organização serão alcançados com sucesso se estiverem
voltados para as políticas de valorização do capital humano, através de treinamento e
77
integração social dos indivíduos, motivação, participação e remuneração digna [...]”
(LIMA e URBINA 2002, p.5).
Lima e Urbina (2002, p.6) definem que “os estudos referentes à importância do capital
humano consideram essencialmente a questão dos gastos em educação e treinamento
da mão- de -obra como componentes dos investimentos em atividades inovativas [...]”.
Neste sentido, a pesquisa revelou que os empregados da Companhia se sentem
valorizados e reconhecidos após a participação nos treinamentos e cursos de
aperfeiçoamento, uma vez que foram adquiridas novas habilidades e competências e
colocadas em prática nas atividades no ambiente de trabalho, dessa forma, foram
alcançadas as metas e o reconhecimento dos esforços por parte da chefia, conforme
demonstrado no gráfico 1.
Gráfico 1 – Valorização e reconhecimento dos empregados.
Fonte: Elaboração própria.
Ainda acerca da dimensão “percepção do suporte organizacional”, fez-se necessário
avaliar as práticas organizacionais de gestão do desempenho, ou seja, práticas
implantadas pela Companhia Docas do Espírito Santo – Codesa, a fim de dar suporte
aos empregados no que se refere aos treinamentos e informações acerca da prática
das novas habilidades adquiridas através do Programa de Capacitação Codesa. Foram
aplicadas cinco perguntas para avaliação desta dimensão, conforme o quadro a seguir:
89,3%
78,6%
84,3%
10,7%
21,4%
15,7%
Sua chefia considera as sugestões demudanças e modernização de procedimentosfeitas pelos empregados, e reconhece comfrequencia os esforços dos mesmos emalcançar as metas exercendo um trabalho…
Recebe elogios quando aplica corretamente,no exercício das atividades, as novashabilidades adquiridas nos treinamentos?
Os treinamentos em que participou fizeramcom que fosse mais valorizado por sua chefiaimediata, de forma que sejam oferecidascondições saudáveis de trabalho?
Valorização e reconhecimento dos empregados
NÃO SIM
78
Quadro 4 – Práticas organizacionais de gestão do desempenho Perguntas
A chefia imediata procura conhecer as dificuldades encontradas pelos empregados e toma providências necessárias para saná-las ou removê-las, a fim de proporcionar desempenho eficaz?
A Companhia investe na capacitação e aprimoramento profissional dos seus empregados, oferecendo-lhes frequentemente treinamentos específicos, de acordo com suas áreas de atuação?
Ao ingressar na empresa, recebeu algum treinamento para exercer sua função?
Recebe informações necessárias à correta aplicação de suas novas habilidades adquiridas através dos treinamentos?
Recebe feedback de sua chefia imediata, quanto à prática de suas atividades antes x depois dos treinamentos?
Fonte: Elaboração própria.
As empresas não devem deixar de perceber a importância dos programas de
treinamento técnico, ou seja, treinamentos que transmitam informações acerca do
trabalho e da organização, adquirir habilidades técnicas e orientar acerca da realização
das tarefas relacionadas a cada cargo da empresa (CHIAVENATO, 2006).
Somente o treinamento não garante um impacto positivo e duradouro nas organizações
do que foi aprendido pelos empregados. Daí a importancia de uma relação entre
suporte da empresa recebido pelos empregados e a contribuição do treinamento no
ambiente de trabalho (CAMÕES; PANTOJA, 2009).
É importante que sejam adotadas estratégias de gestão pós-treinamento, de forma que
seja possível a avaliação da tranferência de habilidades adquiridas pelos empregados,
bem como de possíveis fatores de desmotivação que podem prejudicar a
aprendizagem de novas competências (ABBAD et al.,2006). Ainda para os mesmos
autores diversos problemas organizacionais não estão vinculados a falta de
treinamento, uma vez que os empregados podem possuir as competências
necessárias, porém não possuem condições necessárias para utilizá-las, por falta de
apoio operacional, administrativo e gerencial.
Corroborando ao que diz os autores, a pesquisa revelou que a empresa investe em
capacitação dos empregados, de forma que sejam treinados quando ingressam na
Companhia e por toda sua vida profissional dentro da empresa. Além disso, a empresa
dá o devido suporte aos empregados de forma que sejam devidamente instruídos
quanto às suas atividades de metas organizacionais. A Companhia também
79
desenvolve processos estratégicos a fim de sanar ou remover as dificuldades
percebidas pelos empregados, conforme demonstra o gráfico abaixo:
Gráfico 2 – Práticas organizacionais de gestão de desempenho
Fonte: Elaboração própria.
Características da clientela: nesta dimensão foram avaliados os fatores motivacionais
e a satisfação dos empregados, conforme perguntas demonstradas no quadro abaixo:
Quadro 5 – Fatores motivacionais e satisfação dos empregados. Perguntas
Houveram melhorias no ambiente de trabalho, após os treinamentos e cursos de aperfeiçoamento?
Sua participação nos treinamentos serviu para aumentar sua motivação para o exercício das atividades no ambiente de trabalho?
Sua participação nos treinamentos aumentou sua autoconfiança, ou seja, executa suas atividades com mais autonomia?
Tem percebido mais eficiência na execução de suas atividades, após os treinamentos em que participou?
Acredita que o Programa de Capacitação pode contribuir positivamente para melhoria do desempenho organizacional, bem como para a qualidade de vida, clima organizacional favorável e o ambiente de trabalho?
Sente-se satisfeito com o ambiente de trabalho e o clima organizacional, bem como percebe qualidade de vida na Companhia?
Fonte: Elaboração própria.
88,6%
81,4%
87,1%
85%
85%
11,4%
18,6%
12,9%
15%
15%
A chefia imediata procura conhecer asdificuldades encontradas pelos…
A Companhia investe na capacitação eaprimoramento profissional do seu…
Recebe as informações necessárias à corretaaplicação de suas novas habilidades…
Ao ingressar na empresa, recebeutreinamento para exercer sua função?
Recebe feedback de sua chefia imediata,quanto à prática de suas atividades antes x…
Práticas organizacionais de gestão de desempenho
NÃO SIM
80
Para Tachizawa e outros (2006) o treinamento tem por objetivo mudar atitudes das
pessoas, criando um clima mais satisfatório entre elas, dessa forma, as pessoas se
sentem mais motivadas e receptivas às técnicas de supervisão e gestão.
Já para Carvalho e Nascimento (2002) o treinamento pode ser considerado um fator de
autossatisfação do treinando, sendo um fator de motivação ao empregado.
O empregado devidamente treinado e capacitado sente-se motivado e satisfeito,
inclusive com o ambiente de trabalho, dessa forma, obedece a padrões estabelecidos
em cada etapa na execução de suas tarefas, assim mantendo altos padrões de
desempenho e produtividade (ISHIKAWA, 1993).
Desta maneira, pôde-se perceber, através do resultado da pesquisa, que grande parte
dos empregados sente-se satisfeitos com o ambiente de trabalho, o clima
organizacional, bem como enxergam qualidade de vida, o que acaba por compilar com
o que preconizam os autores, conforme demonstra o gráfico 3.
Gráfico 3 – Fatores motivacionais e satisfação dos empregados.
Fonte: Elaboração própria
Impacto do treinamento no trabalho: esta é a dimensão mais importante segundo
Abbad (1999). Esta dimensão visa avaliar as contribuições do treinamento e
desenvolvimento na prática das atividades no ambiente de trabalho. As perguntas
acerca dessa dimensão estão demonstradas no quadro abaixo:
81,4%
87,9%
89,3%
91,4%
77,1%
18,6%
12,1%
10,7%
8,6%
22,9%
Houveram melhorias no ambiente detrabalho, após os treinamentos e cursos de
aperfeiçoamento?
Sua participação nos treinamentos serviupara aumentar sua motivação para o
exercício das atividades no ambiente de…
Sua participação nos treinamentos aumentousua autoconfiança, ou seja, executa suas
atividades com mais autonomia?
Acredita que um programa de capacitaçãopode contribuir positivamente para melhoriado desempenho organizacional, bem como…
Sente-se satisfeito com o ambiente detrabalho e clima organizacional, bem comopercebe qualidade de vida na Companhia?
Fatores motivacionais e satisfação dos empregados.
NÃO SIM
81
Quadro 6 – Impacto do treinamento no trabalho: Perguntas
Utiliza com frequencia o que foi ensinado nos treinamentos?
Possui tempo hábil e aproveita as oportunidades que tem para colocar em prática o que foi aprendido nos treinamentos?
As habilidades adquiridas nos treinamentos fizeram com que cometesse menos erros na prática das atividades exercidas no ambiente de trabbalho?
Tem percebido mais eficiência na execução de suas atividades, após os treinamentos em que participou?
Quando aplica o que aprendeu nos treinamentos, executa seu trabalho com mais rapidez?
Acha importante a implantação de um Programa de Capacitação nas empresas?
O treinamento pode ser um fator de melhoria no desenvolvimento e desempenho nas organizações?
Fonte: Elaboração própria
Reginatto (2004), diz que o treinamento ajuda as pessoas a serem mais eficientes, de
forma que evitem erros, melhorem suas atitudes e alcancem maior produtividade, pois
através do treinamento, pode-se aprender ao realizar as atividades, reavaliar e mudar
comportamentos.
Para Marras (2001) o treinamento tem o objetivo de melhorar o desepenho do indivíduo
atuante na organização e no desempenho da prática de suas atividades, além de ser
um processo de preparação e aperfeiçoamento dos empregados de uma organização.
Para Chiavenato (1998) o treinamento é um processo que enriquece as habilidades já
existentes, habilidades estas motoras, cognitivas e interpessoais, aumentando assim, o
nível de domínio dessas habilidades em relação a uma tarefa específica ou um grupo
de atividades.
Deste modo, compilando com o que diz os autores, percebeu-se a importância e
contribuição do Programa de Capacitação Codesa nas práticas das atividades no
ambiente de trabalho, uma vez que estes colocam em prática, sempre que possível o
que aprenderam nos treinamentos e cursos de aperfeiçoamento, havendo mais
eficiência nos serviços prestados à sociedade, de forma que sejam feitos com maior
rapidez, possibilitando assim maior proditividade dos empregados, assim, contribuindo
para o alcance das metas, propiciando melhorias no desempenho organizacional. Para
Felicissimo, citado por Leite e Loft ([2005], p.4), “a educação e o treinamento implicam
uma forma de conhecimento, contribuindo assim, para o alcance dos objetivos.” Pode-
82
se perceber tal contribuição através do resultado da pesquisa, demonstrado no gráfico
4.
Gráfico 4 – Impacto do treinamento do trabalho:
Fonte: Elaboração própria.
Desse modo, após a aplicação do Programa de Capacitação, resumem-se como
pontos possitivos, a valorização dos empregados, bem como um suporte da
Companhia no que se refere à aplicação das novas habilidades adquiridas pelos
empregados após os treinamentos e cursos de aperfeiçoamento em que participaram,
dentre melhorias na qualidade das atividades exercídas.
Pode-se perceber, através da pesquisa, que vinte e dois por cento dos empregados
não se sentem satisfeitos com o ambiente de trabalho, clima organizacional e
qualidade de vida no trabalho, o que pode ser considerado um ponto negativo, pois
segundo Robbins e outros (2011) o clima organizacional refere-se às percepções dos
indivíduos em relação à organização sobre o ambiente de trabalho.
Já para Maximiano (2009) o clima organizacional significa o grau de satisfação dos
empregados em relação à organização e quem os administra, além disso, tem seu
conceito evoluído para o conceito de qualidade de vida no trabalho.
74,3%
90,7%
91,4%
90,7%
91,4%
93,6%
92,1%
25,7%
9,3%
8,6%
9,3%
8,6%
6,4%
7,9%
Utiliza com frequência o que foi ensinado nostreinamentos?
Possui tempo hábil e aproveita asoportunidades que tem para colocar em…
As habilidades adquiridas nos treinamentosfizeram com que cometesse menos erros…
Tem percebido mais eficiência na execuçãode suas atividades, após os treinamentos…
Quando aplica o que aprendeu nostreinamentos, executa seu trabalho com…
Acha importantes a implantação de umPrograma de Capacitação nas empresas?
O treinamento pode ser um fator de melhoriano desenvolvimentos e desempenho nas…
Impacto do treinamento no trabalho
NÃO SIM
83
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa aplicada conforme metodologia apresentada evidenciou que o Programa de
Capacitação da empresa de sociedade de economia mista Companhia Docas do
Espírito Santo, contribui para a prática das atividades no ambiente de trabalho, uma
vez que após sua implantação observaram-se melhorias na qualidade na prestação
dos serviços, de forma que as atividades foram exercidas com mais eficiência e
rapidez, notou-se também a diminuição de erros e desperdícios na prática dessas
atividades, além de mais autoconfiança por parte dos empregados e motivação no
exercício das tarefas. Observou-se também mais valorização dos empregados, de
forma que estes se sentissem motivados e satisfeitos, o que implica diretamente em
melhorias no ambiente de trabalho e na qualidade de vida. Concluie-se então, que o
Programa de Capacitação Codesa contribuiu de forma positiva para o desempenho
organizacional de forma geral.
A aplicação do questionário de avaliação de treinamentos do modelo IMPACT de forma
reduzida e mais objetiva, e a não possibilidade de distinção dos empregados
administrativos e operacionais, foram algumas das limitações encontradas ao longo da
pesquisa, tendo em vista ao não tempo hábil para tabulação dos dados e à
acessibilidade aos empregados e às informações necessárias para o resultado da
pesquisa.
O presente trabalho chega ao fim, onde demonstrou a importância da capacitação dos
empregados públicos da empresa de sociedade de economia mista Companhia Docas
do Espírito Santo, através do Programa de Capacitação. Compilando com a bibliografia
existente acerca do assunto, observou-se que o treinamento e desenvolvimento de
pessoas contribuem para as organizações e para o capital humano nela existente,
porém existe a necessidade de um conhecimento mais sistematizado acerca do
treinamento e desenvolvimento nas empresas públicas e de economia mista, a fim de
verificar a contribuição de um Programa de capacitação em tais empresas. Sendo
assim, para investigações futuras e continuidade da pesquisa, sugere-se a realização
de estudos mais aprofundados acerca da importância da implantação de um Programa
Anual de Capacitação nas empresas públicas e de sociedade de economia mista, em
que sejam analisados outros fatores que interferem na efetividade do Programada de
Capacitação. Para isso, recomenda-se que sejam implatados estudos contínuos, de
84
forma que seja avaliado o Programa em seu início, no decorrer e ao final do mesmo, de
forma imediata e tempos depois, tornando eficaz a avaliação do Programa,
identificando as variáveis que impedem ou impulsionam a aprendizagem dos
empregados.
Ainda existe muito a ser estudado acerca do assunto, ainda sim, espera-se que este
trabalho tenha contribuído para esta área e que tenha sua contribuição na abertura de
novos caminhos e de investigações futuras.
85
REFERÊNCIA
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ANEXO A – Questionário
QUESTIONÁRIO AVALIAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO CODESA NA
PRÁTICA DAS ATIVIDADES NO AMBIENTE DE TRABALHO.
PERCEPÇÃO DO SUPORTE ORGANIZACIONAL VALORIZAÇÃO E RECONHECIMENTO DOS EMPREGADOS
A chefia imediata considera as sugestões de mudançase modernização de procedimentos feitas pelos empregados, e reconhece com frequência os esforços dos mesmos em alcançar as metas exercendo um trabalho bem feito? Sim ( ) Não ( )
Recebe elogios quando aplica corretamente, no exercício das atividades, as novas habilidades adquiridas nos treinamentos? Sim ( ) Não( )
Os treinamentos em que participou, fizeram com que fosse mais valorizado por sua chefia imediata, de forma que sejam oferecidas condições saudáveis de trabalho? Sim( ) Não( )
PERCEPÇÃO DO SUPORTE ORGANIZACIONAL PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS DE GESTÃO DO DESEMPENHO
A chefia imediata procura conhecer as dificuldades encontradas pelos empregados e toma providências necessárias para saná-las ou remove-las, a fim de proporcionar desempenho eficaz? Sim( ) Não( ) A Companhia investe na capacitação e aprimoramento profissional do seu empregado, oferecendo-lhe frequentemente treinamentos específicos, de acordo com sua área de atuação? Sim( ) Não( ) Ao ingressar na empresa, recebeu algum treinamento para exercer sua função? Sim( ) Não( )
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Recebe as informações necessárias à correta aplicação de suas novas habilidades adquiridas através dos treinamentos? Sim( ) Não( ) Recebe feedback de sua chefia imediata, quanto à prática de suas atividades antes x depois dos treinamentos? Sim( ) Não( )
CARACTERÍSTICAS DA CLIENTELA (PARTICIPANTES DOS TREINAMENTOS) FATORES MOTIVACIONAIS
Houveram melhorias no ambiente de trabalho, após os treinamentos e cursos de aperfeiçoamento?
Sim( ) Não( )
Sua participação nos treinamentos serviu para aumentar sua motivação para o exercício das atividades no ambiente de trabalho? Sim( ) Não( ) Sua participação nos treinamentos aumentou sua autoconfiança, ou seja, executa suas atividades com mais autonomia? Sim( ) Não( ) Tem percebido mais eficiência na execução de suas atividades, após os treinamentos em que participou? Sim( ) Não( ) Acredita que o Programa de Capacitação pode contribuir positivamente para melhoria do desempenho organizacional, bem como para a qualidade de vida, clima organizacional favorável e o ambiente de trabalho? Sim( ) Não( ) Sente-se satisfeito (a) com o ambiente de trabalho e o clima organizacional, bem como percebe qualidade de vida na Companhia? Sim( ) Não( ) Caso não, quais são os fatores da insatisfação? ______ ______________________________________________________________
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IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO CONTRIBUIÇÃO DO PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO CODESA NA PRÁTICA DAS ATIVIDADES NO AMBIENTE DE TRABALHO
Utiliza com frequência o que foi ensinado nos treinamentos? Sim( ) Não( ) Possui tempo hábil e aproveita as oportunidades que tem para colocar em prática o que foi aprendido nos treinamentos? Sim( ) Não( ) As habilidades adquiridas nos treinamentos fizeram com que cometesse menos erros na prática das atividades exercidas no ambiente de trabalho? Sim( ) Não( ) Tem percebido a redução de desperdícios e retrabalhos, após os treinamentos em que participou? Sim( ) Não( ) Quando aplica o que aprendeu nos treinamentos, executa seu trabalho com mais rapidez? Sim( ) Não( ) Acha importante a implantação de um Programa de Capacitação nas empresas? Sim( ) Não( ) O treinamento pode ser um fator de melhoria no desenvolvimento e desempenho nas organizações? Sim( ) Não( ) PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS NOS TREINAMENTOS VERIFICAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS NOS ANOS DE 2014, 2015 E 2016.
Participou do Programa de Capacitação, CONCLUINDO TODOS os treinamentos e cursos em que foi inscrito no anos de 2014? Sim( ) Não( ) Participou do Programa de Capacitação, CONCLUINDO TODOS os treinamentos e cursos em que foi inscrito no ano de 2015?
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Sim( ) Não( ) Participou do Programa de Capacitação, CONCLUINDO TODOS os treinamentos e cursos em que foi inscrito no anos de 2016? Sim( ) Não( ) Participou do Programa de Capacitação em que ano? Somente 2014 ( ) Somente 2015 ( ) Somente 2016 ( ) Todos os anos acima ( ) Somente 2014 e 2015 ( ) Somente 2015 e 2016 ( ) Em nenhum dos anos ( ) CARACTERÍSTICAS DOS EMPREGADOS SEXO, ESCOLARIDADE E TEMPO DE EMPRESA.
Sexo Mulher ( ) Homem ( ) Tempo de empresa Até 5 anos ( ) Até 10 anos ( ) Acima de 10 anos ( ) 5 anos ( ) Grau de escolaridade Não alfabetizado ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Ensino Superior ( ) Pós-graduação ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( )
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APÊNDICE A - Termo de autorização de pesquisa