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COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM ATUAÇÃO ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS

JOSÉ CARLOS MARINHO SOUZA

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO COMO FERRAMENTA NO GERENCIAMENTO DO TURNOVER: UM ESTUDO MULTICASOS NA

EMPRESA “A” UMA INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS E NA EMPRES A “B” UMA MULTINACIONAL DE COSMETICOS

SOBRAL – CE 2014




Artigo apresentado ao de Curso de MBA em atuação estratégica na Gestão de Pessoas da Faculdade Darcy Ribeiro, como requisito parcial para obtenção do título de especialista Gestão de Pessoas.

Orientadora: Profª. Antonia Márcia Rodrigues Sousa, Dra

SOBRAL – 2014




Artigo julgado e aprovado para obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas, outorgado pela Faculdade Darcy Ribeiro. ação.

Data da Aprovação:----/----/----

Banca Examinadora

___________________________________________________________________ Profª. Antonia Márcia Rodrigues Sousa, Dra

(Orientadora/Instituto de Estudos e Pesquisas do Vale do Acaraú-IVA)

___________________________________________________________________ Prof.ª Antonia Rosimeire Moraes Ribeiro Portela

________________________________________________________________

Prof. Nargila Vidal Loiola ______________________________________________________________________

Coordenadora do Curso de Especialização Profª.

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Autor: José Carlos Marinho Souza1

Orientadora: Antonia Márcia Rodrigues Sousa.2

RESUMO A gestão de pessoas é fundamental para o bom andamento de uma organização, exerce um papel estratégico para com a administração de recursos humanos, uma vez que os trabalhadores é um dos principais ativos de uma de uma organização, pois eles são os detentores do conhecimento adquirido por uma organização. Portanto a rotatividade de pessoas faz com que as empresas estejam constantemente perdendo seus conhecimentos quando um funcionário deixar a organização. Este estudo tem como objetivo analisar a eficácia da utilização da entrevista de desligamento como ferramenta no gerenciamento do Turnover dentro das organizações, e como ela poder identificar os motivos que levam a um funcionário pedir demissão, possibilitando que a empresa elimine ou minimize estes motivos causadores de índices de rotatividade, com isto poder gerenciar a Gestão de Talentos. Por tanto, foi realizada uma pesquisa em duas empresas industriais, sendo a empresa “A” uma indústria de alimentos localizada na região norte do Ceará e a empresa “B” uma multinacional do ramo da indústria de cosméticos, ambas utilizam a entrevista de desligamento como uma ferramenta no gerenciamento da rotatividade de pessoal. A metodologia utilizada foi da pesquisa qualitativa, estudo de multicaso, e os dados foram coletados por meio de um questionário. Os resultados indicam que a entrevista de desligamento é uma ferramenta de gestão que traz diversos benefícios para a gestão de pessoas, pois através dela é possível identificar os causadores da rotatividade, possibilitando a organização cria planos estratégicos para minimizar estes fatores logo nos primeiros processos da Administração de Recursos Humanos, dando subsídios para uma melhor elaboração das descrições de cargos, políticas salarias e de benefícios, para melhor gerenciar seu capital humano. PALAVRAS CHAVE: Entrevista de desligamento. Turnover. Gestão de Pessoas.

1 INTRODUÇÃO

O turnover é um dos problemas que mais tem preocupado as organizações

por ser uma problemática que surge mensalmente, e diretamente gera muitos

prejuízos, pois quando se tem um alto índice de rotatividade de pessoal, são gerados

altos custos nos processos de atrair pessoas, tem-se a necessidade de novas

1Graduado em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Estadual Vale do Acaraú (UVA) no período de 2010. E-mail: [email protected]

2Doutora em Administração pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR.

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contratações, onde a empresa terá que esta sempre revendo suas políticas de gestão de

pessoas, para identificar os fatores que influenciam na rotatividade de pessoas dentro

empresa. O problema está relacionado com diversos fatores, desde os processos de

recrutamento, seleção e os processos de recompensar pessoas, gerando mudanças de

comportamentos dos colaboradores, como a desmotivação dos funcionários.

Problemas estes que geram a necessidade de investimentos em um planejamento

estratégico, visando a aplicar estratégias para trabalhar as deficiências geradoras de

índices altistíssimos de turnover.

As pessoas são capazes de conduzirem uma empresa e seus objetivos

estratégicos, sempre visando o bem maior, como gerar mudanças que possam ser

trabalhadas com objetivos a longos prazos, objetivando enriquecer cada vez mais seu

patrimônio e seus valores. Valores estes que serão sua principal riqueza, respeitando a

ética e os objetivos da organização.

Para a organização é mais positivo manter seu capital humano intacto, do

que não possuir um quadro funcional estável, visualizando seus pontos fracos no

processo de gerenciamento, vindo a trabalhar com maior precisão no processo

administrativo de seu pessoal.

Os Recursos Humanos de uma empresa, é o mais importante bem que ela

poderá possuir, seja no sucesso ou no fracasso, por mais que uma empresa seja

equipada das melhores tecnologias ofertadas no mercado, sempre serão eles de maior

importância para a empresa, possuidores do conhecimento são eles que dão vida a

todos os aspectos inerentes aos objetivos da empresa e a execução dos trabalhos

necessários para a conclusão das metas a serem alcançadas.

Para que seja possível a empresa identificar fatores que levam a

organização a ter problemas de pessoal, ela se utiliza da Entrevista de Desligamento,

ferramenta ainda é pouco utilizada, mas que tem o objetivo de identificar falhas no

processo gerencial da gestão de pessoas.

Esta pesquisa tem como objetivo identificar os benefícios que a entrevista

de desligamento apresenta nos processos de gestão de pessoas da organização, sendo

possível mensurar os dados coletados na entrevista, possibilitando identificar as

deficiências dos processos de gerenciamentos de cada setor, principalmente se a

problemática está no gestor de área. Pode-se dizer que fará com que a empresa possa

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a vir combater os problemas na fonte, objetivando possibilitar a inclusão de mais uma

ferramenta gerencial, que permitirá implantar um planejamento estratégico para a

redução dos fatores geradores da grande rotatividade de pessoal dentro da

organização.

Este artigo está dividido em quatro etapas, na primeira apresentam-se os

construtos estratégicos, na segunda, o desenvolvimento teórico, na terceira a

metodologia e a análise dos dados e por último as considerações finais e as

referências que embasaram teoricamente a pesquisa.

2 GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas é a aplicabilidade de técnicas administrativas e

planejamentos organizacionais, voltado para a administração de recursos humanos de

uma organização, técnicas que se aplicadas de maneira planejada, resultará em retornos

positivos para a gestão como um todo.

A Gestão de Pessoas, juntamente com os aspectos sistêmicos e

configuração organizacional, deve dar suporte às estratégias, objetivando identificar os

trabalhos críticos para o êxito do processo estabelecendo metas para os produtos finais

desses trabalhos, projetando e organizando os cargos para poder atingir os objetivos de

modo eficiente e eficaz (TACHIZAWA et al., 2010, P.97).

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas

que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto

individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como

Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos

(GIL, 2007, p. 17).

Gestão de pessoas é o estudo permanente através do qual a organização

define todas as ações indispensáveis para ter um quadro de pessoal ajustado às suas

necessidades presentes e futuras, com pessoas selecionadas de forma adequada e

mantidas na organização com níveis de satisfação compatíveis com a sua realidade

(TACHIZAWA et al., 2010, p. 132)

Gil e Tachizawa, afirmam que a gestão de pessoas abrange amplo leque de

atividades dividida em conjuntos, como, o suprimento de pessoas, a operacionalização,

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preservação das pessoas, desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento

organizacional, registro e controle, higiene e segurança no trabalho, e negociações

sindicais, sendo que cada um possuem diversas atividades que se trabalhadas em

harmonia terão resultados positivos, pois o desempenho de cada atividade depende da

perfeita execução de cada um.

O suprimento de pessoas é composto pelas atividades de recrutamento,

seleção e contratação de pessoas, atividades que procuram atrair potenciais candidatos

para a organização, utilizando-se de técnicas para irem até o mercado para recrutar e

selecionar pessoas que interessam à organização, utilizando-se de testes psicológicos

para melhor selecionar o candidato ideal.

Uma vez concluído os processos de recrutamento e seleção, há que ser

providenciado um sistema de gestão da informação relativa aos registros dos

empregados contratados, de acordo com a legislação vigente. Passando a observar os

apontamentos e registros de ponto, férias, obrigações legais, previdenciários e

trabalhistas.

A operacionalização é composta pelas atividades de especificações de

cargos e carreiras, trabalhando em conjunto com o grupo da preservação das pessoas,

avaliação de desempenho e potencial. Na prática estas atividades se complementam.

Pois a política salarial vai depender muito dos estudos realizados de cada cargo e sua

descrição, com isto irá ter a possibilidade de ser definindo os salários e benefícios na

organização.

A gestão de pessoas também é composta pelo grupo que trabalha o

desenvolvimento das pessoas, definindo que tipos de treinamentos os colaboradores

estão necessitando, capacitando-os para que possam adquirir novos conhecimentos,

novas tecnologias e sempre com uma visão em que tenha o compromisso de manter

estes projetos de inclusão de novos conhecimentos, trabalhando dentro da empresa a

política de uma educação continuada.

O desenvolvimento organizacional visa trabalhar a implantação dos

processos de mudança na organização, identificando os pontos críticos do clima

organizacional da organização. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que

regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é bom ou ruim para elas e

para a organização como um todo. Assim, o clima organizacional é favorável quando

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possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas

necessidades (TACHIZAWA et al., 2010)

Outro grupo de atividades muito importante na gestão de pessoas é a

Higiene e Segurança no trabalho, também denominada higiene industrial, que é uma

ciência voltada para o conhecimento, avaliação e controle dos riscos para a saúde dos

empregados, visando à prevenção das doenças ocupacionais, ou seja, aquelas

relacionadas à profissão.

O resultado positivo de cada uma destas atividades, só será possível se

houver uma boa aplicabilidade de suas ferramentas, pois cada resultado positivo será

influenciado diretamente das demais atividades, pois são atividades para se chegar a

uma excelência, dependerá do bom planejamento operacional de cada uma delas.

3 ROTATIVIDADE OU TURNOVER

Nos dias atuais o mercado de trabalho esta em alta, e a busca incessante

por parte dos recursos humanos de melhorias salariais, benefícios que favoreçam uma

melhor qualidade de vida, leva os funcionários a estarem sempre trocando de

empregos, e estes pedidos de demissões dentro das empresas ou saídas que partem por

interesse das empresas é que chamamos de turnover. O turnover é a rotatividade de

entradas e saídas de funcionários de uma empresa.

Domingues apud Mandarine (2005, p.142) define turnover como o volume

da flutuação de recursos humanos nas empresas. O autor, ainda relata que seus índices

elevados provocam reflexos indesejados na corporação. Tendo relevante importância

pelo fato de implicar a entrada e a saída de recursos humanos, o turnover, ou

rotatividade de pessoal, pode gerar situações de insegurança para atividade da empresa.

Silveira apud Mobley (1992, p.30) descreve o turnover como a “suspensão

da condição de membro de uma organização”, e o classifica por voluntário (por

iniciativa do empregado) ou involuntário (por iniciativa do empregador, falecimento

ou aposentadoria).

Já Silveira apud Marras (2000, p.66), define o turnover como “o número

de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao

quadro médio de efetivos”. Este número é representado por um índice.

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O Turnover (rotatividade de pessoal) possui diversas problemáticas que

elevam os índices de rotatividade, problema que está relacionado a diversas falhas

operacionais nos processos de gestão de pessoas, envolvendo cada um de seus

subsistemas, já que o bom andamento de cada um depende dos bons resultados uns dos

outros, vindo a gerar problemas de clima organizacional e desmotivação dos

colaboradores.

A não satisfação com o nível salarial, problemas de relacionamento

interpessoal com colegas ou com o gestor de área, falta de plano de carreira, dentre

outros, pode-se resultar em uma rotatividade de pessoal dentro da organização,

destacando a forte competitividade do mercado de trabalho que gera ofertas aos

profissionais empregados causando um fluxo de pessoas entre empresas do mesmo

segmento ou até mesmo de diferentes segmentos.

Quando a rotatividade é provocada pela organização, diversos fatores

podem ser encontrados como estímulos. Neste caso pode-se encontrar, dentre outros,

a substituição ou a dispensa de colaboradores para a redução de custos, a dispensa de

pessoas com perfil não adequado as suas funções ou a substituição por funcionários

mais capacitados. Vale ressaltar que independente de ser provocada pelas pessoas ou

pela organização, a rotatividade é ou deve ser igualmente levada em consideração.

A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de fatores internos e

externos, tais como a situação de oferta e procura do mercado de recursos humanos,

conjuntura econômica, política salarial, condições físicas e psíquicas de trabalho,

estilo gerencial, oportunidade de crescimento na empresa e relacionamento humano

(Silva 2012 apud VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p.16).

Este problema pode ser evitado logo nos primeiros processos da gestão de

pessoas, pois havendo a preocupação de aplicá-los de forma planejada fará com que a

empresa tenha uma maior assertividade nos processos de recrutamento e seleção, ao

aplicar de forma planejada fará com que a empresa retenha os profissionais que mais

se adequam ao perfil do cargo desejado, aumentando o grau de satisfação dos

colaboradores, o sentimento de esta sendo útil para a empresa.

Para minimizar estes índices, é necessário que a organização tenha um

planejamento estratégico, que contemple novos investimentos, por exemplo, novas

tecnologias, pois é um investimento que está diretamente ligado à retenção de talentos

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na organização, uma estrutura interna que venha a trabalhar o desenvolvimento do

trabalhador, possibilitando sua evolução profissional.

4 ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

Entrevista de Desligamento é uma ferramenta gerencial de

acompanhamento, um instrumento de escuta utilizado na hora que um funcionário

pede as contas ou é demitido sem um justo motivo pelo empregador. Um instrumento

que se utilizado de forma correta, trará diversos benefícios para os processos de gestão

de pessoas, pois será possível mensurar os motivadores de desligamento dentro da

organização, seja por iniciativa da empresa ou do empregado.

A Entrevista de Desligamento consiste em uma conversa com um

empregado cuja saída, por iniciativa dele ou da empresa, já foi decidida. É feita pelo

psicólogo de recrutamento e seleção, sem a presença de nenhuma outra pessoa

(LACOMBE, 2005, p. 102).

Lacombe afirma que a razão pela qual essa entrevista costuma ser feita

pelo serviço de recrutamento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com

experiência para conduzir uma entrevista deste tipo, e também porque as conclusões

encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções.

Através deste instrumento gerencial é possível identificar diversos

problemas de clima organizacional, como a desmotivação entre os colaboradores,

gerada por uma insatisfação seja com a empresa em geral ou isolada, por exemplo:

insatisfação salarial ou com o gestor de área. Estas insatisfações serão geradoras de

conflitos dentro da organização, que causaram grandes prejuízos gerenciais e

operacionais.

Uma vantagem da entrevista é que o empregado diz tudo o que pensa,

embora com viés negativo, mas não esconde nada, pois não tem nada a perder. Para

permitir comparações e conclusões, a entrevista deve ser estruturada ou, pelo menos,

semiestruturada, isto é, com perguntas previamente estabelecidas e respostas livres

(LACOMBE, 2005, p. 102).

Esta ferramenta de escuta permite que seja realizado um mapeado do perfil

gerencial de cada um dos gestores de áreas, possibilitando identificar pontos críticos no

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comportamento de cada um. Gerando dados de grande importância, pois a partir destas

informações a organização irá ter condições de criar planos estratégicos para moldar o

comportamento dos gestores, evitando que se crie um clima organizacional prejudicial

à organização.

Clima organizacional é o ambiente interno em que convivem os membros

da organização, estando, portanto relacionado com o seu grau de motivação e

satisfação (TACHIZAWA, 2006, p. 239).

A Entrevista de Desligamento irá influencia na diminuição dos índices de

rotatividade de pessoal, pois ao identificar possíveis falhas seja administrativamente ou

operacionalmente, será possível que haja tomadas de decisões mais precisas, pois será

possível identificar e solucionar os problemas diretos na fonte, sendo que muitas vezes

está na forma de como os gestores de áreas se comportam e como é o perfil gerencial

de cada um.

5 METODOLOGIA

Tendo como objetivo identificar os benefícios que a entrevista de

desligamento pode trazer para a organização, utilizando-a como ferramenta no

gerenciamento do turnover, optou-se por ser realizado um estudo multicaso com

natureza qualitativa.

Este estudo caracterizou-se por uma pesquisa qualitativa porque busca

identificar os motivos geradores dos índices elevados da rotatividade de pessoal dentro

das organizações, podendo caracterizá-la também como exploratória, tendo em vista

que busca explorar e identificar estes fatores, para que sejam transformados em

ferramentas no gerenciamento do turnover.

A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior

conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva, sendo preciso

conhecer através da elaboração de questões de pesquisas e do desenvolvimento ou

criação de hipóteses explicativas para os fatores e fenômenos a serem estudados, sendo

que a pesquisa exploratória poderá gerar informações sobre as possibilidades práticas

da condução de pesquisas específicas (MATTAR, 2009, p. 85).

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A presente pesquisa baseia-se em uma entrevista semiestruturada, seguindo

um roteiro prévio para a análise da percepção sobre a entrevista de desligamento,

observando seus benefícios para a aplicabilidade de seus resultados na gestão de

pessoas. Realizada em duas empresas, que serão classificadas como a empresa “A” e

empresa “B”. Ambas utilizam a entrevista de desligamento nos seus processos de

gestão como ferramenta gerencial para mapear problemas influenciadores dos índices

de turnover, e em contra partida analisar o clima organizacional da empresa e perfil

gerencial dos gestores de área e na identificação dos motivos que geram os índices de

rotatividade de pessoal.

A empresa “A” é uma indústria de alimentos localizada na região norte do

estado do Ceará, fundada em julho de 1963, no governo do Cel. Virgílio Távora,

surgiu de uma expansão de uma padaria como fruto da visão larga e empreendedora de

seu fundador. Inicialmente constituída por um pequeno galpão com algumas máquinas

de segunda-mão e um pequeno forno a lenha. Teve sua primeira expansão ao adquirir

sua primeira máquina no sul do país, tendo continuado seu crescimento até os

presentes dias.

A empresa “B” é uma empresa multinacional do ramo de cosméticos, que

teve sua fundação em 1886, sendo que orginalmente possuía outro nome diferente do

atual, entre o período de 1928 a 1941, os Estados Unidos e países de todo o mundo

experimentam um prolongado e doloroso período de declínio econômico conhecido

como a Grande Depressão. Apesar do terrível clima econômico, a empresa “B”

consegue a superar a crise, vindo durante este período mudar oficialmente seu nome.

A coleta de dados se deu através de uma entrevista semiestruturada com

levantamentos de questões de cunho gerencial, e como é conduzida a entrevista de

desligamento, como é feito o tratamento das informações obtidas e principalmente

como são aproveitadas esta informações tão valiosas.

A entrevista foi aplicada por meio da técnica de análise de conteúdo de

Bardin (2006), o qual as organiza em três fazes: 1) pré-análise, 2) exploração do

material e 3) tratamento dos resultados, interferência e interpretação.

A pré-análise é a fase em que se organiza o material a ser analisado com o

objetivo de torná-lo operacional, sistematizando as ideias iniciais. Trata-se da

organização propriamente dita por meio de quatro etapas: (a) leitura flutuante, que é o

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estabelecimento de contato com os documentos da coleta de dados, momento em que

se começa a conhecer o texto; (b) escolha dos documentos, que consiste na

demarcação do que será analisado; (c) formulação das hipóteses e dos objetivos; (d)

referenciação dos índices e elaboração de indicadores, que envolve a determinação de

indicadores por meio de recortes de texto nos documentos de análise (BARDIN, 2006

apud MOZZATO 2011, p. 735).

A exploração do material constitui a segunda fase, que consiste na

exploração de todas as informações com a definição de categorias (sistemas de

codificação) e a identificação das unidades de registro (unidade de significação a

codificar corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base,

visando à categorização e à contagem frequencial) e das unidades de contexto nos

documentos (unidade de compreensão para codificar a unidade de registro que

corresponde ao segmento da mensagem, a fim de compreender a significação exata da

unidade de registro). A exploração dos dados consiste numa etapa importante, porque

vai possibilitar ou não a riqueza das interpretações e inferências. Esta é a fase da

descrição analítica, a qual diz respeito ao corpus (qualquer material textual coletado)

submetido a um estudo aprofundado, orientado pelas hipóteses e referenciais teóricos.

Dessa forma, a codificação, a classificação e a categorização são básicas nesta fase

(BARDIN, 2006 apud MOZZATO 2011, p. 735).

A terceira fase diz respeito ao tratamento dos resultados, inferência e

interpretação. Esta etapa é destinada ao tratamento dos resultados; ocorre nela à

condensação e o destaque das informações para análise, culminando nas interpretações

inferenciais; é o momento da intuição, da análise reflexiva e crítica (BARDIN, 2006

apud MOZZATO 2011, p. 735).

6 ANALISE DOS RESULTADOS

Este estudo de caso foi realizado com a colaboração de duas empresas, sendo a

Empresa “A” uma Indústria de Alimentos localizada na região norte do estado do

Ceará, já a Empresa “B” é uma empresa multinacional que trabalha com a fabricação e

comercialização de cosméticos. O questionário foi respondido pelos Gerentes de

Recursos Humanos de cada empresa.

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Um dos primeiros questionamentos feitos foi sobre onde deve ser realizada a

entrevista de desligamento e por quem. A Empresa “A” afirma que este momento tem

que ser realizado no próprio setor de recursos humanos e que para que tenha um maior

retorno das informações deve ser aplicado no ato do desligamento, sendo fundamental

que seja aplicado por um profissional de Recursos Humanos. A Empesa “B” tem a

mesma concepção, só que ela reforça que não pode ser aplicado por qual quer

profissional, mesmo sendo do setor responsável, completando que tem que ser um

profissional que tenha sido treinado para isto, pois na maioria dos casos, esse é um

momento de grande fragilidade para o demitido e deve ser tratado com muito cuidado

e respeito.

Lacombe (2005) afirma que a entrevista de desligamento tem que ser realizada

pelo setor de recrutamento e seleção, pois é neste setor que estão os psicólogos com

experiências para conduzir uma entrevista deste tipo, onde as informações encontradas

poderão ser utilizadas como feedback.

Ao se perguntar sobre o objetivo da entrevista, a empresa “A” afirma que tem

como objetivo eliminar problemas existentes no processo de gestão. A empresa “B”

complementa esta afirmação, dizendo que é um termômetro que serve para avaliar a

percepção das pessoas acerca da empresa. É um momento extremamente rico para

colher essas informações, pois como a pessoa já esta saindo da empresa, ela se sente

super a vontade para relatar o que realmente pensa sobrea empresa.

Ao responderem se existe diferença na aplicação da entrevista quando a

empresa demite ou o empregado pede demissão, a empresa “A” foi bem clara,

afirmando que é de grande importância ser aplicado nas duas situações. Mas que

quando aplicada na demissão por iniciativa do empregador, os dados obtidos terão uma

maior relevância, pois os funcionários não se restringiram em mencionar falhas

existentes no processo de gestão, que possibilitará que a empresa possa sanar algumas

destas falhas, logo em seus processos de recursos humanos. Em suas afirmações,

conclui que é de grande importância tentar descobrir o que motivou o funcionário a

pedir demissão, para que possa ser possível a empresa aplicar as correções devidas, e é

de suma importância aproveitar o memento para pedir sugestões de melhorias, para

com o gerenciamento dos processos de gestão.

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Para a empresa “B”, existe uma grande diferença, pois no primeiro caso o

funcionário é demitido por não atender mais as necessidades da empresa, já quando o

funcionário pede demissão, eles atendem as necessidades da empresa, mas não tem

mais interesse em permanecer na mesma. Neste caso a abordagem será de outra forma,

onde as perguntas relacionadas a salários e benefícios deveram ser melhores

exploradas para que seja possível entender o motivo da decisão do funcionário em

deixar de trabalhar na empresa.

Outra indagação feita foi em saber qual das duas situações geram mais

resultados para o levantamento de informações estatísticas para elaboração de planos

estratégicos. A empresa “A” não nos deu uma resposta para esta questão, alegando

que esta informação não foi autorizada a serem fornecidas. Para a empresa “B” as duas

situações geram inúmeras informações para investigação do motivo do desligamento,

bem o fornecimento de importantes informações para a elaboração do plano de ação

(elaboração do plano estratégico de gestão de pessoas na organização).

Questionado sobre a estrutura das entrevias de desligamento, as duas empresas

afirmam que as perguntas não se diferenciam muito uma da outra, havendo uma

pequena mudança quando o funcionário pede demissão, com a inclusão de perguntas

relacionadas ao salário que foi ofertado pela empresa concorrente, benefícios que serão

oferecidos e qual o cargo que será ocupado.

A empresa “A” declara que todos os dados obtidos tem uma boa aplicabilidade,

pois as informações obtidas são utilizadas em função do gerenciamento destes

problemas encontrados, possibilitando uma melhor gestão em seus processos de

recursos humanos.

A empresa “B” afirma que os dados obtidos nas entrevistas são fundamentais

para muitos projetos relacionados à gestão de pessoas, dentre eles citou: Planos de

ação para a redução do Turnover e absenteísmo, análise salarial da empresa para

verificar se está ou não de acordo com o mercado, análise de possíveis gaps

relacionados aos gestores imediatos, clima organizacional relacionado às amizades

dentro da empresa, satisfação com o ambiente físico da empresa, equipamentos

utilizados e por fim, a possibilidade de crescimento oferecida pela empresa.

Para concluir a empresa “A” declara que todas as informações coletadas

passam por um processo de tabulação, que serão expostas em reuniões do setor de

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Recursos Humanos e com a Diretoria da empresa, com o objetivo de encontrar

soluções para cada uma das situações expressas e aplica-las dentro da empresa.

A empresa “B” retrata que infelizmente as informações obtidas não tem o

tratamento que deveria ter, pois o que é feito atualmente é scanner o material e log

enviados para o gestor imediato e a gerência, o que acaba não gerando as mundanas

significativas que poderia ser aplicadas, para que viessem obter os resultados

desejados.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo confirma que a Entrevista de Desligamento é uma importante

ferramenta a ser utilizada pelas empresas, tanto no gerenciamento de problemas

organizacionais como no controle do Turnover, e que possibilita que haja uma

identificação do perfil de seus funcionários, identificando suas insatisfações salariais,

possibilitado a identificação da política salarial que a concorrência esta ofertando.

Concluem que estas informações dão a oportunidade de haver uma alteração na

política salarial da empresa, que também poderá se estender a outras políticas de

recompensas como os benefícios ofertados pela empresa e uma melhoria no clima

organizacional predominante.

As empresas “A” e “B” têm a mesma certeza referente à aplicabilidade da

entrevista de desligamento, com a mesma opinião referente aos benefícios adquiridos

pela empresa com a aplicação da entrevista, comprovando a eficácia da entrevista de

desligamento, ao afirmarem que esta entrevista deve ser aplicada por profissionais do

próprio setor de recurso humanos, pois são possuidores de conhecimentos técnico ou

psicológicos e com treinamentos específicos para atuarem nestas atividades, pois eles

possuem uma maior capacidade de conduzirem este momento que identifica problemas

que envolvem a gestão de pessoas, o clima organizacional da empresa como a

insatisfação salarial dos colaborares, gerando dados que poderão ser utilizados logo

nos primeiros processos da gestão de pessoas, como nas descrições de cargos e salários

e diretamente nos processos de recrutamento e seleção, criando perfis adequados para a

atração de novos talentos para a organização.

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REFERENCIAS

DOMINGUES, Clayton Alexandre, Turnover no Varejo: A importância da Análise Quantitativa e Qualitativa do Indicador de Turnover na área Armazenagem de uma Empresa do Segmento Varejista da Cidade de Manaus no Segmento de Transporte de Cargas, Manaus/AM 2014, acessado em 23/10/2014, link: http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Turnover-Varejo/57078261.html GIL, Antônio Carlos, Gestão de Pessoas: enforque nos papéis profissionais, São Paulo: Atlas 2007; LACOMBE, Francisco José Masset, Recursos Humanos: princípios e tendências / Francisco Lacombe. São Paulo: Saraiva 2005; MATTAR, Fauze Najib, Pesquisando Marketing: metodologia, planejamento/ Fauze Najib Mattar. – 6. Ed. – 3. Reimp. – São Paulo : Atlas, 2009. MOZZATO, Analise Rebelato, Análise de Conteúdo como Técnica de Analise de Dados Qualitativos no Campo da Administração: Potencial e Desafios/ Analise Rebelato Mozzato, Denize Grzybovski, acessado em 01/08/2014, link: http://www.scielo.br/pdf/rac/v15n4/a10v15n4 SILVA, Renata Maria, Entrevista de Desligamento: Uma Análise em Empresas do Segmento Contábil, 2012, acessado em 01/08/2014, link: http://twixar.me/t8D SILVEIRA, Cibele Cardoso, Análise de Turnover na Química Brasil LTDA, Porto Alegre, acessado em 23/10/2014 no link: http://zip.net/bcp0yD TACHIZAWA, Takeshy, Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégicas de negócios/ Takeshy Tachizawa, Victor Cláudio Paradela Ferreira e Antonio Alfredo Mello Fortuna, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006

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