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Unidade 3

A cultura organizacional e a comunicação como estratégia de gestão

Via de regra, quando ingressamos em uma nova empresa, recebe-mos orientações básicas – que nos são transmitidas pelo responsável do setor de recursos humanos ou por algum funcionário desse departa-mento – a respeito dos valores da organização e sobre procedimentos e normas considerados importantes pelo corpo diretivo e gerencial e que, de tempos em tempos, costumam ser reafirmados por meio de reuniões e comunicados oficiais.

Tal conjunto de informações é o que se costuma chamar de cul-tura organizacional, ou seja, são características básicas que estão enraizadas no interior da empresa desde sua fundação e costumam ser extremamente valorizadas nos seus diversos níveis hierárquicos. Evidentemente, com o passar dos anos e o desenvolvimento tecnoló-gico, novas práticas são implantadas nas organizações com o objetivo de mantê-las competitivas. Contudo, a cultura organizacional tende a permanecer inalterada em seus valores considerados como pilares, pois, em última instância, estes são o diferencial da empresa no mer-cado e o que a identifica perante a concorrência.

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Um exemplo de cultura organizacional oposto ao da GOL é o da fábrica de automóveis inglesa Rolls-Royce, identificada, desde sua fun-dação, como a empresa que produz os carros mais luxuosos e caros do mundo. Esses dois exemplos ilustram culturas organizacionais dife-rentes, mas que procuram manter-se intactas em seus pilares mestres desde a fundação das empresas citadas.

GOL recebe prêmio de liderança de mercado da Air Transport World

São Paulo, 31 de janeiro de 2006 – A GOL Linhas Aéreas Inteligentes (Bovespa GOLL4 e NYSE GOL), companhia brasileira regular baixo custo, baixa tarifa, foi a vencedora do Prêmio Liderança de Mercado 2006 concedido pela Air Transport World (ATW). O prêmio é um reconhecimento ao sucesso da GOL pelo significativo impacto da Companhia no setor de transporte aéreo brasileiro, com seu modelo de negócios baixo custo, baixa tarifa, além de sua capacidade em manter forte desempenho operacional e entregar sólidos resultados financeiros. A ATW é uma das principais revistas mensais dedicadas às companhias aéreas e à indústria de aeronaves comerciais.

Nesse sentido, um bom exemplo é a companhia aérea GOL, que pode ser descrita como uma empresa que apresenta uma cultura organizacional bastante

competitiva e agressiva, uma vez que foi fundada para ser uma alternativa às grandes companhias aéreas que operavam no mercado brasileiro, como a

TAM e a Varig, e que apresentavam tarifas mais altas. A cultura organizacional da GOL, portanto, era se tornar líder de mercado por meio de tarifas

menores do que as da concorrência, mantendo os custos baixos.

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O Prêmio de Liderança de Mercado é concedido às companhias aéreas que tenham mudado significativamente o mercado onde operam, enquanto permanecem lucrativas – seja criando um novo serviço que traga novos clientes à indústria aérea ou entrando em novos merca-dos e atraindo fluxo de negócios de outras companhias. Os vencedo-res devem ter um registro superior de segurança, ou seja, um número muito baixo ou inexistente de incidentes.

“A visão da GOL é a de ser reconhecida até 2010 como a Companhia que popularizou o transporte aéreo no Brasil e na América do Sul, com serviços de qualidade e baixas tarifas. Essa premiação é um reconhe-cimento de que nosso modelo de negócios é bem-sucedido no Brasil e nossa meta é revolucionar também o mercado sul-americano”, afirma Constantino de Oliveira Júnior, presidente da GOL Linhas Aéreas Inteligentes.

(...)

Sobre a GOL Linhas Aéreas Inteligentes

A GOL Linhas Aéreas Inteligentes, companhia aérea baixo custo, baixa tarifa, é uma das empresas mais lucrativas e de maior cresci-mento do setor em todo o mundo. A GOL opera uma frota de aerona-ves 737 simplificada com classe única de serviços, uma das mais novas e modernas do setor, com baixos custos com manutenção, combustível e treinamento, e altos índices de utilização e eficiência. Ao acrescen-tar a isso serviços seguros e confiáveis, estimulando o reconhecimento da marca e a satisfação do cliente, explica-se por que a Companhia apresenta a melhor relação custo-benefício do mercado. A GOL ofe-rece mais de 430 voos por dia a 49 destinos no Brasil, na Argentina, na Bolívia, no Uruguai e no Paraguai. A Companhia planeja crescer ampliando as frequências nos mercados em que já opera, além de voar para outros destinos no país, bem como para outras rotas na América do Sul. As ações de GOL estão listadas na Bovespa e na NYSE.

(...)

GOL recebe prêmio de liderança de mercado da Air Transport World. 31 jan. 2006. Disponível em: <http://mobileri.voegol.com.br/gol2009/web/arquivos/

GOL_PR_20060131_port.pdf>. Acesso em: 16 ago. 2011.

Contudo, a cultura organizacional também pode ser um forte obs-táculo para as mudanças e o crescimento da empresa como um todo, pois, uma vez que o conjunto de valores considerados essenciais pela organização de alguma forma impede, por exemplo, seu desenvol-vimento tecnológico, ele precisa ser revisto sob pena de a empresa

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perder espaço no mercado e sucumbir diante da concorrência. Nesse caso, há necessidade de mudar as características básicas que formam a cultura organizacional.

De qualquer forma, seja em qualquer um dos casos anteriormente citados, a comunicação é fundamental como estratégia de gestão empresarial, haja vista que é ela a responsável por perpetuar a cultura organizacional ou, então, para mudar a mentalidade ou eliminar a resistência dos colaboradores quando for preciso alterar os valores e a missão da empresa.

Cultura e clima organizacionalDe forma bastante abrangente, a cultura pode ser conceituada

como o sistema formado por hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como ser racional que vive em sociedade. Ou seja, moral, lei, conhecimento, costumes, entre outros, fazem parte desse sistema, que já se perpetuou no decorrer da história da humanidade.

Evidentemente, os hábitos e as aptidões que ajudam a formar esse sistema chamado cultura evoluíram com o passar do tempo, mas algu-mas de suas características básicas foram mantidas intactas em sua essência. A moral, por exemplo, pode ser definida como o conjunto de hábitos vividos por determinado grupo humano. Assim, ela é variável, uma vez que as sociedades e os diferentes grupos humanos não agem de forma idêntica nem apresentam os mesmos hábitos.

Por exemplo, em algumas sociedades, a poligamia é aceitável. Em outras, é moralmente reprovável e condenável, mas isso não significa que não ocorra, já que, em todo grupo humano, existem diferenças de comportamento. O mesmo acontece com as leis, pois elas são resul-tado do que a maioria dos membros de determinada sociedade, em dado momento, entendeu como hábitos indispensáveis para o bem comum. São acordos definidos e que devem ser cumpridos por todos os indivíduos do grupo em questão, visando garantir os direitos míni-mos de cada um deles. Entretanto, por serem derivadas da moral, as leis também variam de uma sociedade para outra.

Mesmo considerando-se que tanto a moral quanto a lei têm pila-res essenciais no interior de cada grupo humano, ambas também sofrem com a ação do tempo, daí a necessidade de serem avaliadas e reformuladas. A lei, ainda que apresente um cumprimento de caráter

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obrigatório, não é inflexível nem totalmente rígida, pois também existe a interpretação da lei, que são as brechas às quais os advogados, por exemplo, apegam-se para defender suas causas. Evidentemente, a moral revela uma característica de resistência às mudanças maior do que a lei, pois os costumes morais tendem a ser transmitidos de gera-ção para geração e envolvem também as questões religiosas, exigindo a anuência de boa parte dos membros da sociedade em questão.

Já o conhecimento é um dos componentes do sistema definido como cultura que mais se modificaram com o avanço da sociedade. Se até a Idade Moderna ele era restrito a uma pequena parcela da população ocidental, ou seja, havia poucos privilegiados que sabiam ler e escrever, com a ascensão da razão, passou a ser cada vez mais disseminado.

Atualmente, com o advento da internet, a gama de informações que uma pessoa pode obter é imensurável. A tecnologia e a democratização da informação, portanto, permitiram às pessoas alcançar um patamar de conhecimento elevado, mas, em sua essência, este mantém seu ideário, que é a emancipação do indivíduo por meio da razão.

A partir do conceito de cultura apresentado, é possível identificar as empresas também como culturas, já que, por mais que busquem a inovação, elas mantêm conceitos e valores essenciais que as tornam diferentes das demais. De acordo com Robbins (2005, p. 375), existem sete características essenciais que definem a cultura de uma organiza-ção. São elas:

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1. Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos.

2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem preci-são, análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.

4. Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em conside-ração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas.

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

A forma como cada empresa trata essas características resulta em cul-turas organizacionais diferentes. Se elas são tratadas de forma positiva, tem-se uma cultura organizacional mais aberta, democrática, pautada no diálogo e incentivada. Entretanto, se são tratadas de forma negativa, a cultura organizacional é fechada, repressora, rígida e inflexível.

Nesse sentido, é importante enfatizar que, dentro de uma cultura organizacional dominante, costumam existir subculturas, normal-mente identificadas como cada um dos departamentos da empresa. Por exemplo, a companhia X tem uma cultura organizacional defi-nida, contudo o departamento de marketing agrega a essa cultura dominante, que defende os valores essenciais, um conjunto de valores específicos, válido somente para ele. Ou seja, os valores essenciais são mantidos, mas, ao mesmo tempo, modificados, para atender às neces-sidades específicas de cada setor.

Outra questão importante quando se fala em cultura organizacional é que ela costuma ser sobrepujada pela cultura nacional de cada país. Isso significa que a cultura nacional sempre será mais forte do que a cultura organizacional. Vamos pegar como exemplo o McDonald’s, que é uma rede de comidas rápidas presente em diversos países e apresenta determinada cultura organizacional. Os funcionários das franquias do McDonald’s instaladas no Brasil são muito mais influenciados pela cultura brasileira do que pela cultura organizacional dessa empresa.

A criação de uma cultura organizacional passa obrigatoriamente pela visão de mundo e pelas experiências dos fundadores da empresa. Via de regra, como a maioria das organizações começa pequena, de forma tímida, torna-se mais fácil impor a visão dos donos aos empregados.

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O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras. Primeiro, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com a sua forma de pensar e de sentir. Finalmente, o comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, convicções e premissas. (ROBBINS, 2005, p. 381)

Em um segundo momento, indeterminado de forma temporal, mas que ocorre depois que a cultura organizacional já está enraizada na empresa, o desafio é mantê-la ativa. Para isso, é preciso contar com empregados que se ajustem a tal cultura. Por consequência, fatores como a seleção de pessoal, as atitudes dos dirigentes e a socialização são fundamentais. Quando uma organização vai contratar um novo colaborador, é óbvio que esse candidato precisa atender aos requisitos básicos da função para a qual está candidatando-se, o que, normal-mente, é identificado por suas habilidades e experiências.

No entando, em geral, surge mais de um candidato que atende a essas exigências. Como se dá então a escolha de determinado candi-dato em detrimento de outro? Daí é que entra em cena o julgamento subjetivo de quem está contratando, que procura escolher o candidato que parece estar mais em consonância com os valores da empresa. Na outra ponta, o candidato também pode desistir da vaga, caso perceba que os valores que a organização tem como essenciais conflitam com seus valores pessoais.

Se o processo de seleção de pessoal é importante para a manuten-ção da cultura organizacional, as atitudes do corpo diretivo têm reflexo direto no comportamento dos demais colaboradores da empresa. Por exemplo, se a organização tem um diretor mais acessível, os colabo-radores podem se sentir mais motivados a expressar suas opiniões; se tem um diretor que costuma ser mais conservador no que tange a assu-mir riscos, tal comportamento pode se refletir nos seus subordinados. Por fim, o desafio de manter uma cultura viva depois de enraizada passa pela socialização. Nesse caso, a própria empresa precisa ajudar esse novo colaborador a se integrar à cultura dela – é justamente nesse momento que entra em ação o que chamamos de clima organizacional.

Entende-se por clima organizacional a forma como os colaboradores da empresa percebem o ambiente de trabalho. Assim, fica fácil entender que um funcionário novo recebe uma considerável carga subjetiva dos demais colegas com quem tem contato direto e que o ajudam no processo de socialização e que tais percepções influenciam diretamente no julga-mento dele a respeito da organização. Por exemplo, se um empregado

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recém-contratado escuta em conversas informais nos corredores da empresa que esta tem como prática atrasar o pagamento dos salários, tal notícia pode deixá-lo preocupado e influenciar diretamente em seu ren-dimento profissional. Ao contrário, se um funcionário recém-contratado percebe que o ambiente de trabalho é positivo, democrático e incentiva a troca de ideias, ele tende a render de forma mais satisfatória, pois não há nada melhor para um ambiente organizacional harmonioso do que colaboradores valorizados e satisfeitos com o que fazem.

Mas quais são os principais adversários para a manutenção de um clima organizacional harmonioso? Entre os pontos negativos, estão as reclamações trabalhistas, a desmotivação e o retrabalho. Esses três vilões conduzem à improdutividade, à rotatividade e a gastos desneces-sários com rescisões, recrutamento e seleção de pessoal. Portanto, se o objetivo da melhoria do clima organizacional é atingir a harmonia no interior da empresa, fazendo com que todos remem na mesma direção para que os resultados traçados sejam alcançados, é imperativo que a organização cuide do bem-estar de seus funcionários, humanizando as relações dentro de sua cultura organizacional.

Por fim, ainda que se tenha um clima organizacional satisfatório, ele depende muito da cultura organizacional, que também pode apre-sentar problemas se a empresa não se moderniza ou se recusa a rever certos valores. Isso ocorre, por exemplo, quando os valores essenciais da cultura organizacional impedem a melhoria da eficácia da empresa. A organização simplesmente na consegue romper determinadas bar-reiras porque sua cultura não permite ou está ultrapassada.

A questão da diversidade também pode se transformar em um problema dentro das empre-sas. A resistência contra a contratação de negros, pessoas com necessidades especiais, homossexuais e mulheres pode fazer com que a empresa perca ótimos profissionais sim-plesmente por se negar a rever a cultura organizacional enraizada. Segundo Robbins (2005, p. 379), não devemos ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, especial-mente de culturas fortes, que afetam a eficácia da organização.

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Comunicação e estratégia de gestãoComo você já deve ter percebido, a comunicação tem efeitos dire-

tos e perceptíveis na rotina das empresas, tanto como objeto ativo quanto como passivo, isto é, como elemento direto em determinado processo ou relativo a apenas uma das partes deste. A comunicação estratégica é uma subdivisão da comunicação interna, mas lida com momentos mais delicados da vida organizacional e, de certa forma, é responsável pela interação entre os diversos setores que compõem uma organização.

A comunicação estratégica está intimamente ligada à imagem que o público interno tem da empresa. Para que esta possa adquirir identidade diante de seus públicos interno e externo, é necessário que pequenos mecanismos estejam funcionando em harmonia. E, para que isso aconteça, deve ser criado um planejamento estratégico que ditará o posicionamento da organização em relação a assuntos importantes, prioritariamente, para o público interno.

Mesmo estando direcionada aos funcionários, a comunicação estratégica tem consequências que vão muito além dos limites orga-nizacionais por se tratar de questões de comunicação integrada, mercadológica e, claro, institucional. Portanto, pensá-la como um ele-mento solitário é um erro crasso, pois ela é, sem dúvida, o processo comunicativo que mais agrega possibilidades de interação, assim como consequências visíveis de um uso inadequado.

As estratégias utilizadas nesse processo são fundamentais para que a empresa se comporte do modo esperado em momentos de crise, por exemplo. A comunicação estratégica pode definir o posicionamento dos empregados diante de uma mudança no corpo administrativo, fator, na maioria das vezes, gerador de grandes tensões entre eles. Outro exemplo válido é o abandono de uma antiga filosofia quando a empresa adquire preocupação ambiental e precisa remodelar todo o processo produtivo.

Nesse ponto, podemos identificar três aspectos em que a comu-nicação estratégica pode ajudar, no sentido de contribuir para a reformulação da imagem e da identidade da empresa diante dos cola-boradores (ROBBINS, 2005, p. 379):

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• Barreira às mudanças – Ocorre quando o funcionário já tem um modelo de pensamento ou uma mesma forma de trabalhar há muitos anos. Nesse caso, faz-se necessário ter um excelente plano de comunicação estratégica a fim de minimizar essa barreira, direcionando o funcioná-rio ao comportamento exigido pela empresa.

• Barreira à diversidade – Refere-se à situação em que o grupo de funcio-nários de uma empresa resiste em aceitar a presença de uma nova pessoa em seu meio, principalmente se esta demonstrar uma forma diferente de se trabalhar. Normalmente, essa reação acontece pelo receio de que o novo método de trabalho apresentado pelo novo colega faça os mais antigos perderem o crédito adquirido durante longos anos de trabalho.

• Barreira às aquisições e às fusões – É semelhante ao primeiro caso, mas tem um significado mais abrangente. Ocorre quando duas empre-sas se unem e passam a trabalhar juntas; suas filosofias (missão, valores, visão) tendem a se unir, a se modificar, o que, por muitas vezes, assusta os funcionários das duas empresas, que, por sua vez, têm de alterar o método de trabalho com o qual já estão acostumados há muito tempo. Cabe às empresas criarem um plano de comunicação estratégica eficaz, para que esse alinhamento aconteça sem maiores problemas para os funcionários de ambas as organizações.

Sobre esse assunto, Robbins (2005, p. 387) enfatiza que uma cul-tura organizacional forte aumenta a consciência do comportamento. Nesse sentido, podemos dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalização. “Examinamos como as regras e regu-lamentações da formalização agem para controlar o comportamento dos funcionários. Uma alta formalização gera previsibilidade (…)”.

Assim, a comunicação estratégica tem o papel de ser um inter-mediador entre a empresa e seus empregados, de modo a permitir que eles se sintam confortáveis em suas funções, mantendo-se sob as ordens e a diretrizes gerais dela. Um dos principais fatores para que isso aconteça é a confiança: o funcionário deve se sentir seguro no ambiente organizacional. Contudo, precisa saber que a competência de seu trabalho é fundamental para sua permanência, sem que isso seja dito diretamente, mas esteja implícito em seu cotidiano. Ademais, geralmente, um colaborador motivado tem consciência de seus direi-tos e deveres.

A motivação é importantíssima. Muito em voga atualmente, os programas motivacionais não são a solução para todos os problemas

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de uma empresa, e sim uma peça da comunicação estratégica, pois possibilitam a coesão entre os funcionários e os interesses da organiza-ção. Em outras palavras, fazem com que os empregados compreendam melhor as metas e os objetivos da empresa e possam buscar caminhos para atingi-los.

De que forma a motivação pode mudar o rumo profissional de um indivíduo?

Atualmente, as organizações líderes de setor estão entre as que mais valorizam a individualidade de seus funcionários, não para alie-ná-los do interesse geral, mas para permitir que pensem a respeito dos ideais da empresa e possam estabelecer convergência entre os setores pessoal e profissional de sua vida. Esse tipo de abertura ainda é raro no Brasil, embora na Europa e na Argentina tenha se transformado em algo comum.

Assim, a comunicação estratégica pode usar a competição entre os setores para gerar coesão. Pode parecer contraditório, porém, ao mesmo tempo que diferentes setores competem entre si – como em uma gincana – para atingir metas estabelecidas, terminam por lutar pelo mesmo objetivo – aumentar a qualidade da produção, de pro-cessos ou de qualquer aspecto da empresa que careça de melhorias (TORQUATO, 2004, p. 78).

Responsabilidade social e sustentabilidade como diferencial competitivo

Quando se fala em responsabilidade social e sustentabilidade como diferencial competitivo, faz-se necessário definir o significado da expressão diferencial competitivo.

Segundo Nesheim (2006, p. 20), “diferencial competitivo é como uma coleção exclusiva de recursos utilizada para fornecer tanto apelo aos clientes que eles correm para comprar os seus produtos enquanto a concorrência se exaure tentando superar sua liderança no novo mercado”.

Partindo dessa afirmação, de que forma a responsabilidade social e a sustentabili-dade podem ajudar as organizações a alcançar a tão sonhada liderança no mercado?

O conceito de empresa moderna exige do corpo diretivo uma visão de oportunidades de negócios que estejam ligados à responsabilidade

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social e à sustentabilidade e, nesse caso, o marketing tem um papel primordial, uma vez que ele “deve atender às necessidades dos con-sumidores e considerar ao mesmo tempo as da sociedade mais geral, tanto no presente como no futuro” (DIAS, 2009, 102).

Como um dos assuntos em questão é a sustentabilidade, é impor-tante realizamos uma revisão histórica a respeito da atuação do ser humano sobre o meio ambiente. A partir do momento em que deixou de migrar e passou a se fixar em povoados que, posteriormente, deram origem às cidades, o homem começou a degradar a natureza. Contudo, o meio de vida e os modos de produção adotados até o século XVIII não eram suficientemente agressivos para causar impactos significa-tivos no meio ambiente. Entretanto, a Revolução Industrial, com sua crescente urbanização e o modo de produção capitalista, que incentiva de forma inigualável o consumo, mudou esse quadro.

Por consequência, aproximadamente dois séculos depois desse acontecimento, passamos a sentir os resultados da indiscriminada exploração da natureza para satisfazer o consumo: mudanças cli-máticas, poluição do ar, da água e do solo, diminuição dos recursos naturais, perda da biodiversidade, entre outros. Evidentemente, os problemas ambientais causados pela ação humana também ocasio-naram problemas econômicos e sociais, como dificuldade de acesso aos recursos naturais, falta de água potável, diminuição das áreas de plantio, danos à saúde pública etc. A partir da segunda metade do século XX, ao perceber que precisavam mudar suas visões a respeito da maneira como utilizavam os recursos naturais, as pessoas foram, paulatinamente, aumentando a própria conscientização ambiental e passaram a pressionar os governos e a iniciativa privada para que revissem seus conceitos sobre o tema.

No mesmo período, ocorreu uma mudança na filosofia de comu-nicação das organizações, mais especificamente nos departamentos de marketing, que passaram a se preocupar não apenas com o consumo, mas também com a sociedade. “O marketing, que estava voltado para a satisfação do consumidor, agregou a esta filosofia a melhoria da qualidade de vida na sociedade como um todo” (DIAS, 2009, p. 20). O desafio do marketing, então, passou a ser a elaboração de estratégias e planos de comunicação que conscientizassem o consumidor de que, por uma melhor qualidade de vida, ele precisaria mudar seus hábitos de consumo. Isso significou até mesmo convencê-lo a comprar produ-tos similares aos que estava acostumado a adquirir, porém feitos de matérias-primas alternativas, que agredissem menos o meio ambiente, o que, muitas vezes, eleva o preço dessas mercadorias.

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O tema “meio ambiente” é um dos mais importantes da agenda de discussões do século XXI e, nesse sentido, o desenvolvimento sustentável é o aspecto de maior preocupação no momento.

Muito se fala a respeito de desenvolvimento sustentável, mas, afi-nal, qual é seu significado?

Desenvolvimento sustentável nada mais é do que a utilização dos recur-sos existentes na natureza para satisfazer as necessidades do homem, mas sem aniquilá-los.

Ou seja, não se trata de não consumir, e sim de consumir de forma consciente. Daí a exigência de o marketing elaborar propostas que pro-movam o desenvolvimento sustentável para conscientizar as atuais e futuras gerações. “Entre essas ideias estão a reciclagem, o comércio justo, substituições produto-serviço, compostagem, frugalidade, efici-ência em energia e modos de vida menos materialistas. O conceito de sustentabilidade em si também terá de ser promovido” (PEATTIE; CHARTER, citados por DIAS, 2009, p. 21).

Obviamente, o marketing empresarial não é o único responsável pela tarefa de desenvolver uma consciência de consumo mais sus-tentável. Governos, organizações não governamentais (ONGs) e a sociedade civil estão conscientes dessa necessidade. Basta lembrar, por exemplo, que muitas escolas, sejam privadas, sejam da rede pública, já têm em sua grade curricular uma disciplina que trata exclusivamente do meio ambiente e da questão da sustentabilidade, o que aumenta a parcela da população preocupada em adotar atitudes ambientais e de consumo que agridam menos a natureza. São os chamados “consu-midores verdes” ou “ecológicos”. Por sua vez, pressionadas por esses

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consumidores, as diversas esferas governamentais criam leis que ofere-cem incentivos fiscais, certificados e selos de qualidade às organizações que se preocupam com o meio ambiente e, por outro lado, punem com multas e perdas de incentivos fiscais aquelas que o agridem. Portanto, é fundamental para as empresas realizar um trabalho de comunicação que valorize seus produtos e serviços ambientalmente responsáveis, para, assim, ganhar a preferência dessa parcela da população.

A respeito da responsabilidade social, é importante frisarmos que, apesar de ser um tema relativamente novo, por causa de seu dinamismo, ele já foi bastante modificado conceitualmente desde seu surgimento, no início do século XX, nos Estados Unidos. Historicamente falando, é possível dividir a responsabilidade social empresarial em três grandes fases. A primeira vai do começo do século XX até a década de 1960, sendo identificada com ações filantrópicas e de governança. Ou seja, nesse período, as ações de gestão organizacional eram pontuais, muito mais voltadas para a caridade e dependentes sobremaneira da consci-ência dos diretores de cada empresa. Já por parte dos governos, sem políticas públicas definidas, o que se tinha era uma forte tendência ao assistencialismo, uma vez que a população era, em grande parte, de baixa renda e sem estudo ou capacitação; portanto, as preocupa-ções governamentais eram a geração de empregos e o atendimento às necessidades básicas do povo, e não os impactos que a sociedade de consumo causava ao meio ambiente.

Tal mentalidade começou a mudar durante o surgimento dos movi-mentos sociais, em meados da década de 1960, que, além do emprego e do atendimento às necessidades básicas, passaram a pressionar empre-sas e os governos por uma nova pauta de exigências que abrangia preservação do meio ambiente, diminuição da pobreza, direitos civis, revisão do papel da mulher na sociedade (direito ao voto, candidatura política e ativismo social), entre outras. Com isso, as organizações começam a incluir tais temas em suas agendas e discuti-los, pois o número de pessoas envolvidas com as exigências dos movimentos sociais ou que simpatizavam com elas crescia ininterruptamente. Essa segunda fase da responsabilidade social empresarial durou até meados da década de 1980. A terceira, iniciada na década de 1980 e que per-dura até hoje, está diretamente ligada à globalização e seus efeitos.

Com o surgimento dos grandes conglomerados transnacionais em substituição às organizações nacionais, facilitado pelo desenvolvi-mento tecnológico que melhorou muito a produção e a distribuição dos produtos e as redes de comunicação, a produção passou a ser descen-tralizada, e o consumo atingiu um patamar jamais visto anteriormente.

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Por exemplo, a defasagem na aquisição de produtos de alta tecnologia que existia entre os países industrializados e os não industrializados já não era tão grande. Consumidores de diferentes países tinham acesso praticamente ao mesmo tempo a produtos lançados em nível mundial, à disposição de todos aqueles que pudessem adquiri-los. Com tamanho nível de consumo, os problemas ambientais se transformaram em dile-mas sociais, já que a poluição da água, do ar e do solo trazia doenças, fome e desnutrição e o desmatamento causava erosão e assoreamento, expulsando o homem do campo rumo às cidades, transformadas em conglomerados urbanos sem condições de absorver tais populações, e aumentando os índices de violência, mendicância, desemprego etc.

A solução encontrada para frear o consumo, além das campanhas de conscientização promovidas pela sociedade de um modo geral, foi a criação de certificações e normas de responsabilidade social, em nível mundial, promovidas e patrocinadas pelos próprios conglomera-dos empresariais e pelos governos, além das organizações de classe que reuniam tais companhias. Um bom exemplo de certificação de responsa-bilidade social é o Selo Empresa Amiga da Criança, criado pela Fundação Abrinq, que premia organizações que não utilizam mão de obra infantil e colaboram para a melhoria das condições de vida de crianças e adoles-centes. Existem também as certificações ambientais que são concedidas às empresas que evitam impactar negativamente o meio ambiente.

As certificações e rotulagens ambientais estão se constituindo cada vez mais em garantia de que os atributos ambientais declarados sejam reais; o que é bom para o consumidor, que assim tem a certeza de estar adquirindo um produto ou serviço saudável para si e/ou para o ambiente natural; para o empresário, que obtém um elemento que diferencia o seu produto em relação a outros com a mesma finalidade; e para a sociedade mais geral – ONGs, administrações públicas, organismos internacionais etc. –, que assim tem condições de identificar as organizações que contribuem ou não para atingir objetivos ambientais pre-determinados. (DIAS, 2009, p. 128)

Portanto, a responsabilidade social e a sustentabilidade são temas que devem ser constantemente debatidos e aplicados na prática pelas empresas, pois, além do conjunto de necessidades inerentes a cada um dos temas, já que se trata de uma questão de conscientização, a orga-nização e, mais especificamente, seu departamento de comunicação precisam saber tirar proveito de tais ações, divulgando-as amplamente, bem como as certificações e os selos de responsabilidade social e sus-tentabilidade obtidos por elas, para que as pessoas sejam informadas a respeito, ganhando, com isso, um diferencial competitivo em relação às concorrentes.

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Sustentabilidade e criatividade potencializam pequenas empresas

Inovação, sustentabilidade e criatividade são chaves para que as micro e pequenas empresas brasileiras desempenhem papel de protagonistas na soma do PIB (Produto Interno Bruto) do país. A avaliação foi rea-lizada por representantes de diferentes segmentos, na oficialização de criação do novo conselho da pequena empresa da Fecomercio-SP.

A presidente do Instituto Ecoar de Educação para a Sustentabilidade, Miriam Duailibi, destacou a necessidade de que as pequenas empre-sas deixem de ver a sustentabilidade apenas como desafio e passem a avaliar as possibilidades que as ações com boas repercussão e impacto no ambiente geram.

(...)

Para assimilar as práticas sustentáveis dentro das empresas sem que o custo para isso seja proibitivo, a especialista recomenda que os empreen dedores sejam criativos, apostem na inovação em diversas instâncias de seu negócio e abusem da engenhosidade. “E os empresá-rios que optarem pela diversidade, seja na hora de montar sua equipe, tomar suas decisões ou pensarem em estratégias, terão maior capaci-dade para superar obstáculos. Além disso, eles devem estar atentos ao novo modelo de consumo, mais voltado para as comunidades locais, com a presença cada vez mais forte das redes sociais”, explica.

Dificuldade e oportunidade

Criatividade e inventividade são duas palavras que estão mais que entranhadas na rotina da rede de venda de óculos Chilli Beans. O diretor de expansão da marca, Mário Ponci Neto, explicou, na ocasião de lançamento do conselho da pequena empresa da Fecomercio, que o sucesso da rede, que hoje tem 330 pontos de venda no Brasil, está associado diretamente à visão de problemas e oportunidades que o grupo teve.

Ponci Neto lembra que a marca começou sem grande capital para investimentos em pesquisa, marketing ou recrutamento, então, teve de adotar estratégias diferentes. “Para recrutar, por exemplo, como não tínhamos recursos para contratar empresas de recrutamento, foca-mos em públicos que estavam fora do mercado, discriminados por questões como condição sexual ou presença de tatuagens, pierciengs ou estilo. Rapidamente, esse público assimilou a mensagem da marca Chilli Beans e acabou difundindo a empresa entre seus conhecidos, ajudando a consolidar a empresa”, contou.

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A marca também inovou para contar com profissionais qualificados que ajudassem a levantá-la. “Ao contratarmos o nosso arquiteto, para pro-jetar nossos quiosques e lojas, só contávamos com recursos para o pri-meiro projeto. Propusemos a ele que, se a ideia vingasse, ele seria nosso arquiteto para todos os demais. Dessa forma ocorreu”, diz Ponci Neto. Com a agência de publicidade, a mesma coisa. “Só tínhamos recursos para a divulgação. Se o projeto desse certo, a agência poderia ter todos nossos outros jobs, não podíamos garantir nada, mas deu certo”.

O diretor de expansão da marca usou o exemplo da Chilli Beans para fazer recomendações aos empresários que compareceram ao lançamento do conselho da Fecomercio nesta quarta (23). “Que a carga tributária é alta, falta mão de obra e a legislação não contribui, tudo isso já é senso comum. Temos que partir para criatividade para solucionar diferentes problemas. Isolar esse problema e perguntar: como posso fazer para resolvê-lo com os instrumentos que estão ao meu alcance?”, orienta.

INFOMONEY. Sustentabilidade e criatividade potencializam pequenas empresas. Disponível em: <http://www.sebrae-sc.com.br/

newart/default.asp?materia=19840>. Acesso em: 20 ago. 2011.

Respeito ao cliente/consumidorSe a comunicação é fundamental para divulgar as ações de res-

ponsabilidade social e sustentabilidade realizadas pelas organizações, o respeito ao consumidor não fica atrás. Pesquisas indicam que cada cliente insatisfeito costuma contar para cerca de outras dez pessoas a experiência negativa que teve. A desinformação e a informação incor-reta precisam ser combatidas no ambiente empresarial, sob pena de a organização perder clientes.

A primeira questão que deve ser considerada são os direitos do consumidor e, nesse caso, a responsabilidade recai sobre a assesso-ria de imprensa e propaganda. Dar informação não é um favor que a empresa faz ao consumidor, e sim uma obrigação que não pode ser entendida como um diferencial, sendo parte do Código de Defesa do Consumidor (Lei n. 8.078/1990).

O desafio é buscar a integração entre os direitos do consumidor e os interesses das organizações. É necessário que elas apresentem clara-mente as informações sobre o produto ou serviço que estão oferecendo, suas características, qualidades e riscos, mas é importante também que tais informações não terminem por confundir o consumidor, o que signi-fica dizer que o excesso de propaganda em causa própria pode causar um efeito negativo e, em vez de informar o consumidor, cria desconfiança.

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Outras questões importantes que devem ser consideradas são a presteza, o conhecimento a respeito do assunto em questão e o profis-sionalismo, fundamentais para um bom relacionamento entre clientes e organizações. O conceito de “empresa-ilha”, na qual diretores e acionistas se preocupam apenas com os lucros, ignorando necessi-dades de consumidores, clientes, funcionários e da sociedade de um modo geral, ainda praticado por algumas organizações, não cabe mais no atual cenário empresarial. Ocorre que nem sempre as soluções encontradas pelos diretores para melhorar o atendimento ao cliente, por meio da comunicação, são as corretas. Não raras vezes as organi-zações implantam o serviço de ombudsman (ouvidor de críticas) com a intenção de dirimir as dúvidas dos consumidores. Contudo, as pessoas escolhidas para essa função não têm qualificação profissional para tal, prejudicando ainda mais a comunicação entre empresa e cliente.

É importante frisar também que ombudsman não é o mesmo que serviço de atendimento ao cliente. Para apresentar resultados satisfa-tórios, um ombudsman precisa ter um canal direto com a presidência, o que evita que críticas mais contundentes sejam engavetadas por dire-tores, gerentes ou supervisores arredios a mudanças ou temerosos de perder o emprego. Daí ser fundamental que o ombudsman tenha uma postura independente, já que sua função essencial é defender os direi-tos dos consumidores.

Por sua vez, gentileza e boa educação nunca fizeram mal a nin-guém e, no ambiente profissional, são muito bem vistas, e mais ainda quando aplicadas no trato com clientes.

“Por exemplo, os rótulos dos produtos e as embalagens são formas de comunicação. Logo,

precisam fornecer as informações que os consumidores querem. Observa-se certo exagero nas

informações emitidas pelas empresas, que colorem e enaltecem

exageradamente seus produtos, marcas e conceitos”.

(TORQUATO, 2004, p. 93)

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Atualmente, a maioria da força de trabalho nos países desenvolvidos está empregada no setor de serviços. Nos Estados Unidos, por exemplo, este contingente chega a 80 por cento. Na Austrália, são 73 por cento. No Reino Unido, na Alemanha e no Japão, os índices são 69, 68 e 65 por cento respectivamente. Exemplos destas ocupações incluem pessoal de assis-tência técnica, atendentes de redes de fast food, balconistas de lojas, professores, garçons e garçonetes, enfermeiras, mecânicos, consultores, corretores, planejadores financeiros e comissários de bordo. A característica que estas ocupações têm em comum é o fato de que exigem um envolvimento substancial com os clientes da organização. Como nenhuma empresa pode existir sem clientes, seus dirigentes precisam se certificar de que os funcio-nários fazem todo o possível para agradar os clientes. O conhecimento do comportamento organizacional pode ajudar nesta tarefa. (ROBBINS, 2005, p. 16)

Assim, sabendo que um dos motivos do fracasso das empresas é a incapacidade de seus funcionários em agradar aos clientes, é função do corpo diretivo da organização promover uma cultura pró-cliente e incentivá-los a ser educados, gentis e bem informados, melhorando substancialmente a comunicação com vista à satisfação do cliente, já que ele é “a alma do negócio”.

A importância da ética profissionalNão raras vezes ignoradas ou negligenciadas, a ética de modo

geral e a ética empresarial mais especificamente precisam ser debati-das constantemente, para que não percamos a noção de humanidade, de valores de cidadania, enfim, para que não pensemos que podemos fazer qualquer coisa custe o que custar.

A ética é uma ciência e seu principal objeto de estudo é a ação humana. Assim, visa sempre aprimorar as atividades desenvolvidas pelos indivíduos, na busca da excelência. Daí o entendimento de que a ética é uma reflexão sobre a ação humana. Algumas atitudes éticas são consideradas fundamentais para a realização plena de cada indiví-duo, como amor, bondade, senso de responsabilidade e respeito. Tais atitudes são identificadas como virtudes humanas. Obviamente, até mesmo as pessoas consideradas virtuosas não estão livres de come-terem pequenos deslizes em uma ou outra ocasião, até porque são humanas e, portanto, falíveis, mas, quando isso ocorre, é importante que o indivíduo tenha a consciência de assumir as próprias falhas.

Quando a questão envolve a ética profissional, a situação não é diferente. Todo e qualquer profissional que preza pela ética em seu trabalho tem preocupação com as próprias atitudes, procura prestar informações claras aos clientes e responde prontamente às solicitações

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que lhe são feitas. Na tentativa de padronizar as atitudes éticas, algu-mas profissões e organizações criaram seus códigos de ética,

(...) que são sempre baseados em normas de conduta geral, tornadas específicas para um determinado fim. Empresas têm seus Códigos de Ética – ou deveriam ter –, por sua vez trans-formados em políticas, diretrizes e normas que regem comportamentos e atitudes e preveem punições para a desobediência, culposa ou dolosa, de seus quesitos. (CAHEN, 2010, p. 283)

Ocorre que nem sempre os valores éticos organizacionais estão de acordo com o que a sociedade considera ser ético, o que termina por gerar um conflito e um sentimento de culpa em indivíduos que também consideram a postura da empresa na qual trabalham equivo-cada eticamente. Por isso, assim como os valores éticos individuais, os códigos de ética das organizações também podem ser questionados e modificados, até porque os interesses da sociedade não podem jamais ser colocados abaixo dos interesses das empresas ou das pessoas de forma individual. Portanto, ser ético profissionalmente é permitir o questionamento e criar condições para o crescimento profissional. Ou seja, caluniar um colega de trabalho, a rigor, não é antiético, é ilegal, assim como roubar a clientela de um concorrente pelo uso de práticas desonestas também não é antiético, mas concorrência desleal.

Se os indivíduos, como membros das organizações, têm obriga-ção de apresentar um comportamento ético satisfatório, o que dizer das empresas? O comportamento ético empresarial correto é um fator de diferenciação no mercado. A transparência na administração e no trato com os clientes e os consumidores deve ser uma prática cons-tante no dia a dia das organizações.

Quando ocorre uma distorção, a empresa deve, imediatamente, reconhecer a falha. Quanto mais a esconde, maior problema vai gerar. Admitir o erro é mais saudável que tentar enco-bri-lo. Se a empresa fabrica um produto com falhas, deve reconhecer que fabricou errado e providenciar o recall (a chamada para conserto) do produto para as devidas substituições. É comum, hoje, a chamada geral para troca de peças defeituosas de carros. Se uma empresa de transporte de combustível derrama óleo no mar, deve providenciar a imediata limpeza, procurando a melhor tecnologia, reconhecendo e pedindo desculpas à sociedade. Procurar tapar o Sol com a peneira não vai adiantar. (TORQUATO, 2004, p. 91)

O último tópico que apresentamos para discussão e reflexão a respeito da importância da ética profissional é o seguinte: qual é a contribuição que a comunicação pode dar para melhorar a ética profissional? Sabemos que a era da informação tem uma grande influ-ência na vida das pessoas. A tecnologia é capaz de nos conectar com o mundo em questão de segundos e também nos permite ter acesso a

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uma gama de informações jamais imaginada até então. A tecnologia está tão disseminada que possibilita aos governos e às organizações conhecer e até controlar o que os indivíduos fazem, como no caso do personagem fictício Big Brother – do livro 1984, de George Orwell –, que controla todos os cidadãos 24 horas por dia.

Contudo, ainda que a tecnologia possa ser instrumental, ela pro-piciou o desenvolvimento da comunicação e esta, como já estudamos na primeira unidade, é feita por pessoas, o que significa dizer que qualquer comunicação realizada de forma oficial pelas empresas pre-cisa ser elaborada por profissionais de comunicação responsáveis e conscientes de seu papel, pois, em última instância, estes representam a voz e o pensamento da organização. “Um melhor conhecimento da comunicação pode contribuir para que muitas empresas e pessoas ado-tem uma posição mais crítica, reflexiva e dinâmica em relação ao que deveria ser a comunicação na sua realidade pessoal, profissional e na sociedade” (MATOS, 2009, p. 43).