cap tulo 1 gest o de projetos como um processo empresarial

1

Gestão de Projetos

Capítulo 1- Gestão de Projetos

Como um Processo Empresarial

2

• Agenda

3

1.1 Introdução

Gerenciar projetos requer conhecimentos administrativos, pois

precisamos lidar com pessoas o tempo todo, coordenando suas

ações para que os objetivos sejam alcançados. Que objetivos?

Entregar dentro do prazo, dentro do orçamento que temos

disponível para gastar e com qualidade. Por lidarmos com

pessoas e administrarmos valores, a ciência envolvida é

administrativa.

4

1.2 Conceitos

O que é um projeto?

Trabalho ou Serviço que produz um resultado.

5

1.2 Conceitos

Dimensões gerenciais que

envolvem os projetos.

6

1.3 Infraestrutura necessária para se gerenciar

projetos

Necessidades básicas

Cultura

Conhecimento do ciclo de vida e organização

7


projetos

Os Processos para se gerenciar projetos

8


projetos

Projetos Empresariais - Industriais

9


projetos

Projetos Empresariais - Industriais

10


projetos

Projetos Educacionais

Inserir Imagens

11


projetos

Projetos Esportivos - Culturais

Inserir Imagens

12


projetos

Projetos Governamentais

13


projetos

Projetos de Nossa Vida...

Inserir Imagens

14

1.4 De Onde Surgem os Projetos?

Surgimento por necessidade estratégica

15

1.4 De Onde Surgem os Projetos?

Outras formas de surgimento

16

1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?

Evolução da Gestão de Projeto

Sentido Informal:

Pirâmides do Egito; Catedrais; Infra Estrutura – Estradas;

canais, pontes, etc; 1915 – Gestão de Tempo

Henry Gantt - Cronograma 1944 – Gestão Integrada -Inst.

Enga. Inglês - Plan. Público

17



Sentido Informal:

1950 – Surgimento da Disciplina;

1957 - Polaris - US NAVY - PERT Program Evaluation and Review

Technique – Booz Allen – Lookhead;

1957 - Projeto Apolo - Dupont e Remington Rand - CPM - Critical Path

Method;

1958 - França - Matra - PDM - Precedence Diagram;

18



Sentido Informal:

1969 - PMI- Project Management Institute-

USA;

1979 - PMI - Divisão Brasil – São Paulo

(ressurgiu em 98);

1983 – ESA- Ethics, Standards, Accreditation

Group;

1983 – Master Degree – Western

Carolina University’s – Prep. Certificação;

1983 - GEGE - Grupo de Estudos de

Gestão de Empreendimentos – São Paulo

1984 - Primeiro PMP certificado

19



Sentido Informal:

1987 - Project Management Framework

1995 - First Global Forum - New Orleans

1996 - A Guide to PMBOK – Project Management

Body off Knowledge – (Risk + Contract/Procurement) – 1ª. edição

1998 - ISO - 10.006

1998 - PMI - SP - Brasil

1998 - 1o. Exame de Certificação no Brasil

1999 - PMI - MG

1999 - PMI - RJ

20



Sentido Informal:

2000 - PMI - PR 2000 - PMBOK Guide – 2ª. Edição 2001 - PMI -RS 2001 - PMI - DF 2001 - Exame PMI – Eletrônico 2001 - Valorização da Profissão

de Gestão 2001 - PMBOK - WBS 2003 - PMI - PE 2003 - PMI - AM 2003 - OPM3

21



Sentido Informal:

2003 - PMI- BA

2003 - PMI- ES

2003 - PMI- CE

2003 - PMI- GO

2003 - PMI- SC

2003 - PMI- MA

2003 - 4º. Congresso Ibero

Americano no Brasil(SP-RJ)

2004 - PMBOK - 3a. Edição

22



Sentido Informal:

2005 - Mudança no Processo de

Certificação

2006 - P.M.Portfolio Standard

2006 - P.M. Program Stadard

2006 - WBS Standard - 2ª. Edição

2006 - P.M.Governament - 3ª. Edição

2007 - Código de Ética - 2ª. Edição

2008 - PMBOK - 4a. Ediçào

23



Sentido Informal:

2008 - P.M.Portfolio Standard-2ª. edição

2008 - P.M. Program Standard - 2ª. edição

2008 - OMP3 - 2ª. Edição

2009 – Standard Earned Value Man

2010 – Config. Management

2011 – Standard de Estimativas

24

1.5 Fatores críticos de sucesso em projetos

O que é Sucesso?

Fatores primários que mensuram o sucesso de um projeto:

Entregar o projeto dentro do prazo

Entregar o projeto dentro do orçamento

No nível de qualidade desejado

25


O que é Sucesso?

Fatores secundários que mensuram o sucesso de um projeto:

Aceitação pelo cliente;

O cliente concorda com a utilização de seu nome como referência;

Sucesso financeiro assegurado;

Alinhamento estratégico do projeto

Atendeu as normas de saúde e segurança

Atendeu as proteção ambiental adequada;

Reputação da empresa foi mantida;

Conduta ética foi mantida

26


Conhecer o PMBOK – 4ª. Edição –

PMI

1. Introdução2. Ciclo de Vida dos Projetos e

Organização3. Processos de Gerenciamento para o

Projeto4. Gestão Integrada5. Gestão de Escopo6. Gestão de Prazo7. Gestão de Custo8. Gestão de Qualidade9. Gestão de Recursos Humanos10.Gestão de Comunicação11. Gestão de Riscos12.Gestão de Aquisições/Contratos

27


Construir um bom Time:

28


Trabalhar dentro das Normas e Padrões

29


Conhecer o Ciclo de Vida dos projetos

30

1.6 Perfil adequado do gerente de projetos

Características do Gerente de Projetos

O PMBOK considera que todos os Gerentes de Projeto tenham três

importantes características:

Conhecimento (Knowledge)

Desempenho (Performance)

Habilidades Pessoais (Personal)

31


Perfil do Gerente de Projeto:

Líder;

Comunicativo;

Negociador;

Solucionador de Problemas;

Influenciador;

Motivador.

32


Responsabilidades do Gerente de Projeto

Elaborar o produto final conforme os objetivos técnicos e requisitos

técnicos e de negócios dentro do prazo e custo orçado e com os

recursos disponíveis.

Ser o responsável pelo contato com o cliente e todos os principais

stakeholders.

Recomendar ou sugerir soluções de problemas a alta administração.

33


Responsabilidades do Gerente de Projeto

Tomar decisões constantemente.

Registrar ocorrências para justificar eventuais problemas.

Analisar...Planejar...Controlar e Replanejar.

34


Gerente do Escritório de Projeto, Programa ou Portfólio (PMO-

Project Management Office)

Setor que dá suporte funcional ao Gerente de Projeto na forma de

treinamento metodológico, software, padrões, etc..

Dar suporte ao G.Programa e Portfólio para somar os resultados e desta

forma obter a visão da empresa;

Gerencia o escopo do programa e mudanças e ajuda a alcançar os

objetivos do negócio;

Ajuda a priorizar projetos e subprojetos;

Otimiza o compartilhamento de recursos;

Gerencia todos os riscos e as interdependências entre os projetos.

35


Áreas Técnicas

Gerente Funcional

Responsável pela qualidade técnica do Projeto; Alocar recursos para o coordenador; Decidir o modelo de planejamento macro de sua área.

36


Áreas Técnicas

Coordenador Funcional (líder):

Gerar o planejamento/ programação das atividades operacionais; Dirigir/controlar execução das atividades; Comunicar a situação/alteração dos dados de trabalho.

37


Outros Stakeholders

Influenciadores: Indivíduos que indiretamente estão relacionados ao

projeto e influenciam positiva ou negativamente no produto do projeto.

Diretores ou Proprietários

Consultores e Contratados

Familiares

Visitantes individuais

Governo e Mídia

Sociedade

Organizações de lobby temporária ou permanente

38

1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar

projetos

Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos

Projetizada

39


projetos


Projetizada

40


Funcional


projetos

41


Funcional


projetos

42


projetos


Matricial Fraca

43


projetos


Matricial Fraca

44


projetos


Matricial Balanceada

45


projetos


Matricial Balanceada

46


projetos


Matricial Rígida

47


projetos


Matricial Rígida

48

1.8 Como se tornar um profissional de

Gerenciamento de Projetos profissional

Passo 1:

Gostar da área de Gestão de Projetos.

Perfil do Gerente de Projeto

Líder

Comunicativo

Solucionador de Problemas

Negociador

Influenciador

Motivador

49



Passo 2:

Qual a formação requerida ?

1 – Bacharel

Administração, Marketing, Produção, Civil, Metalurgia, Mineração,

Químico, Elétrica, Contábeis, Informática e Computação, Eletrônica,

Advocacia, Médico ...

2 – Não Bacharel

Vida.....

50



Passo 3:

Demonstrar o conhecimento da cultura e metodologia

51

Passo 3:

1. Introdução

2. Ciclo de Vida dos Projetos e Organização

3. Processos de Gerenciamento para o Projeto

4. G.Integrada

5. G.Escopo

6. G.Prazo

7. G.Custo

8. G.Qualidade

9. G. R. Humanos

10. G.Comunicação

11. G.Riscos

12. G.Aquisições/Contratos



52



Passo 3 - Processos PMBOK 2008

53



Passo 4:

Concordar com o código de ética

54



Passo 4:

55



Passo 4:

56



Passo 4:

57



Passo 5:

Decidir Tornar-se Membro do PMI ou não:

Valor para se tornar membro US$119,00 + 10,00 (novo)

US$20,00 – Chapter

58



Passo 5:

Decidir Tornar-se Membro do PMI ou não:

Valor do Teste para membro US$405.00

Valor do Teste para não membro US$550,00

Valor do Re-teste (até seis meses depois do exame) Membro – US$275.00

Não membro – US$375

59



Passo 6:

Escolher a Categoria de Membro

Profissional

Estudante

Empresarial

IMAGEM

60



Passo 7:

Escolher o chapter

Preencher o formulário próprio para se tornar membro do PMI-USA e de

um dos Chapters de SP/MG/RJ/RS/DF/PR/PE/SC/ES/BA/CE/GO/

AM até 2 meses antes do exame.

61



Passo 8:

Escolha do Envio, por internet ou correio

Preencher o formulário de Solicitação do Exame conforme a categoria

bacharel (Cat.1) ou profissional (Cat. 2)

Pagar taxa em dólares via C.Crédito

Submeter a documentação por Internet (Formulário de Solicitação, e comprovantes de experiência)

62



Passo 9:

Experiência necessária

Categoria 1 - Bacharel

Comprovar - mais de 4500 h de experiência entre 3 e 6 anos de

trabalho nos 5 processos de Gestão

Comprovante de curso mínimo 35 horas

Categoria 2 - Não Bacharel

Comprovar - 7500 h de experiência mínima de 5 a 8 anos

Comprovante de curso mínimo 35 horas

63



Horas de experiência

Distribuídas pelos grupos de processo ( iniciação, Planejamento,

Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Indicar atividades que participou e atividades que

liderou/gerenciou/dirigiu.

Auditoria:

Candidatos escolhidos para auditoria serão notificados

eletronicamente – Gerentes para contato serão informados, pelo

candidato no formulário – por atividades

Importante

64



Limite Exames:

3 oportunidades.

4ª oportunidade – só um ano após a terceira tentativa.

Importante

65



Passo 10

Recebimento de carta autorizando a fazer o exame nos próximos 12

meses

Escolha um site da empresa que o PMI identificar e marque o dia do

exame

66



Passo 11 Certificar-se – FAZER O EXAME

Exame de múltipla escolha em 4 h de duração = 1,12’ / teste

200 questões 25 Pré-teste – Resultados estatísticos PMI 175 Questões (Critério de Aprovação)

11,5 % - 20 - Processo inicial 22,7 % - 40 - Planejamento 27,5 % - 48 - Execução 21,3 % - 37 - Monitoramento e Controle 8,7 % - 15 - Encerramento 8,61 % - 15 - Responsabilidade Profissional e Social

Local = site eletrônico

Aprovado com 106 questões corretas (61 %)

67



Passo 11 - Modelo de Teste

In which form of project organization would the project manager be

likely to exercise the most control over project resources?

A. Strong matrix B. Projectized C. Project coordinator D. Weak matrix

Em qual forma de organização de projeto seria mais provável dogerente de projeto exercer o controle máximo sobre recursos doprojeto?

A. Matriz forte

B. Projetizada

C. Coordenadora de projeto

D. Matriz fraca

68



Passo 12

69



E depois ? Como manter o certificado ?

PMP:

Para fortalecer altos padrões e práticas de gerenciamento de projetos

junto aos profissionais credenciados o profissional PMP precisa manter-

se atualizado

O PMI requer uma comprovação individual através uma unidade chamada

PDU-Professional Development Unit.

70



E depois ? Como manter o certificado ?

CAPM:

Esta certificação tem a validade de 5 anos. Após isso, pode-se refazer o

teste de CAPM ou, se elegível, fazer o teste de PMP.

71



Como obter PDU´s ?

Através do Programa de Requisitos de Certificação Continuada (CCR)

do PMI que suporta a educação continuada e o desenvolvimento

profissional dos certificados PMP.

PMP’s devem obter um mínimo de 60 PDU’s a cada ciclo de CCR e

devem estar em dia com os requisitos do Código de Conduta

Profissional do PMI para que possam manter sua credencial.

72



O que é um ciclo CCR ?

Para os que fizerem teste após 1/1/2010, o primeiro ciclo de CCR

inicia no primeiro dia subseqüente à data em que é obtida a

certificação e termina na mesma data de aniversário 3 anos depois.

Ex: se a data do exame foi 15/03/2011, o primeiro ciclo de renovação

é iniciado em 15/03/2011 e termina em 14/03/2014.

73



Como comprovar PDU´s ?

Tipicamente, uma PDU é obtida para cada 1 hora gasta em uma

atividade de planejamento ou aprendizado estruturado.

Frações de PDU’s podem ser reportadas em incrementos de 0,25

concluídos após 1 hora cheia.

74



Como enviar os comprovantes ao PMI ?

PMP’s são responsáveis por reportar as atividades qualificadoras à

medida em que ocorrem através do Formulário de CCR, onde são

fornecidas as informações necessárias, as quais são submetidas ao

PMI via fax ou correio ou mesmo on line.

http://www.occe.ou.edu/pmi/PMI_Member/PDUlogin.php3.

75



Quanto custa a renovação ?

Taxa de renovação:

U$150 para não-membros

U$60 para membros do PMI

76



O que acontece se não renovar ?

PMP’s que não completarem o CCR na data da expiração de suas

certificações passam para o status de “Certificação Suspensa”.

A suspensão indica que o profissional não pode mais usar a

credencial PMP e nem se identificar como tal, até que os requisitos de

recertificação sejam satisfeitos num prazo máximo de 1 ano (período

de suspensão), após a expiração oficial.

77



O que acontece se não renovar ?

O período de suspensão consiste do ano calendário seguinte à

expiração do ciclo de certificação. A data de vencimento do próximo

CCR não alterará em função do status de suspensão.

Um PMP que não cumprir os requisitos de renovação no prazo de

suspensão (1 ano) perderá a sua certificação em caráter definitivo.

Em caso de perda definitiva da designação por falha de renovação da

credencial o profissional que desejar reaver a credencial deverá

reiniciar o processo de certificação desde o início, incluindo a

solicitação e realização do exame PMP

78

1.9 O que é ética e responsabilidade

profissional?

Ética

O que é ÉTICA ?

Ética e Moral tem em suas palavras uma origem única, a palavra

“costume” (do Grego: ETHOS, do Latim: MORAES).

Ética é um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação,

historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas.

Moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados

legítimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religião, cultura,

etc.

79


profissional?

Ética

Exemplo na empresa:

É exigido no comportamento da empresa, que a forma com que ela vai

tirar seu lucro seja com base moral, ponto de partida para análise pela

sociedade(levar a pessoa a pensar). (Questões ambientais, culturais, leis,

etc.).

O GP e o Código de Ética:

O PMI estabelece códigos de ética profissional para serem seguidos

pelos gerentes de projeto, voluntários, membros do PMI, profissionais

certificados PMP e candidatos à certificação PMP

80


profissional?

Responsabilidade e Conduta Profissional

Descrição de Responsabilidade:

Responsabilidade é o nosso compromisso em assumir as decisões que

tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos

de praticar, e as conseqüências delas resultantes.

81


Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis:

Nós tomamos decisões e praticamos ações em prol dos interesses dasociedade, da segurança pública, e da natureza;

Nós aceitamos somente aquelas atribuições que são consistentes com anossa história, experiência, habilidades e qualificações;

Nós cumprimos os compromissos que nós assumimos - nós fazemos oque dizemos que vamos fazer;


profissional?

82


profissional?



Quando cometemos erros ou omissões, nós assumimos nossas falhas efazemos as devidas correções prontamente. Quando descobrimos errosou omissões causadas por outros, nós comunicamos ao corpo gerencialapropriado assim que percebemos. Nós aceitamos a responsabilidade porquaisquer questões resultantes de nossos erros ou omissões e qualquerconseqüência advinda;

83


profissional?



Nós protegemos a informação sigilosa ou confidencial que foi confiada anós;

Nós aderimos a este código e buscamos que outros sigam a condutaprofissional aderente a este código;

84


profissional?

PMI Code of Ethics and Professional Conduct Código de Ética e de

Conduta Profissional do PMI

É um Código de Ética e de Conduta Profissional que não somente

descreve os valores éticos aos quais a comunidade de gerenciamento

de projetos global aspira, mas também engloba a conduta específica

que é obrigatória à aderência de todo indivíduo a este Código.

Violações do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI

podem resultar em sanções pelo PMI por meio dos procedimentos de

apuração ética.

85


profissional?

PMI Code of Ethics and Professional Conduct Código de Ética e de

Conduta Profissional do PMI

Estrutura: Capítulo I – Visão e Aplicabilidade

Capítulo II - Responsabilidade

Capítulo III - Respeito

Capítulo IV - Equidade

Capítulo V - Honestidade

Apêndices A. 1 História deste Padrão

A. 2 Processo usado para Criar este Padrão

B. 1 Glossário

Histórico e objetivos dessa iniciativa de tradução – PMI BR

86

1.10 Como iniciar um projeto?

Ciclo de Vida do Projeto x Produto

87


Modelo de Ciclo de Vida Genérico

88


Ciclo de Vida Padrão de Projetos Industriais:

89


Processo para se Gerenciar um Projeto

Cabe ao Gestor do Projeto e time do projeto definirem:

Quais são os processos a serem utilizados no projeto

Grau de detalhamento e rigor a ser empregado

Documentos necessários

Sobreposição dos processos

90


Grupos de Processos e documentos

91Ver slide ampliado em anexo

92

1.10 Processos

Grupo de Processo Iniciação PMBOK 2008

93

1.10 Processos

Grupo de Processo

Planejamento

Ver slide ampliado em anexo

Referência à figura 1.4, Página 4

(Ver anexo)

94

1.10 Processos

Grupo de Processo Execução

95

1.10 Processos

Grupo de Processo de

Monitoramento & Controle


Referência à figura 1.5 e 1.6,

Página 5 (Ver anexo)

96

1.10 Processos

Grupo de Processo

De Encerramento

97

1.11 Processo de início e como selecionar

Projetos Trabalho de Curso

Processo Inicial

PMBOK 2004

98



Processo de Iniciação

PEDIDO

APROVAÇÃO

ESTUDO

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.urbi.ubi.pt/arquivo/2006/333-2006-06-20/media/333ensino.jpg&imgrefurl=http://www.urbi.ubi.pt/arquivo/2006/333-2006-06-20/302/&h=374&w=499&sz=51&hl=pt-BR&start=38&um=1&tbnid=urAyKMaN1jqbLM:&tbnh=97&tbnw=130&prev=/images?q=fotos+de+pessoas&start=20&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://site-81.sols.pt/21/images_21/pessoas_21_01.jpg&imgrefurl=http://site-81.sols.pt/21/pessoas_21_01.htm&h=400&w=315&sz=33&hl=pt-BR&start=82&um=1&tbnid=jleq8sDtk8J0iM:&tbnh=124&tbnw=98&prev=/images?q=fotos+de+pessoas&start=80&ndsp=20&svnum=10&um=1&hl=pt-BR&lr=lang_pt&sa=N

99



Ferramentas para Seleção

de projetos

100



Seleção de projetos

Exemplos de Fatores de Avaliação – PEF’s

Fatores de produção: necessidade de equipamentos e facilidades;

necessidade de energia;

disponibilidade de matéria prima.

Fatores de mercado: rentabilidade;

impacto sobre o fluxo de caixa;

investimento necessário;

101




Exemplos de Fatores de Avaliação – PEF’s

Fatores referentes ao pessoal:

necessidade de treinamento;

necessidade de habilidade da mão-de-obra;

impacto nas condições de trabalho;

Fatores administrativos e miscellaneous:

reação dos stakeholders;

imagem com os consumidores, fornecedores, etc.

102




Tipos de modelos de seleção de projetos, modelos não numéricos:

Vaca sagrada;

Necessidade operacional;

Necessidade competitiva;

Expansão da linha de produtos;

Modelo comparativo de benefício.

103




Tipos de modelos de seleção de projetos, modelos numéricos:

Lucro / rentabilidade

tempo de retorno (payback period);

taxa média de retorno;

valor presente;

taxa interna de retorno;

índice de rentabilidade.

104




Tipos de modelos de seleção de projetos


105



Exemplo de critério de seleção

106



Processo Iniciação - Desenvolver o Project Charter

Project Charter – Documento de Autorização do Projeto:

Título do Projeto

Descrição de alto nível do Projeto (Trabalho a ser realizado)

Objetivos mensuráveis do Projeto e critérios de sucesso

Requisitos de alto nível

Riscos Iniciais ( Riscos de alto nível)

Programação dos principais Marcos

107



Processo Iniciação - Desenvolver o Project Charter

Project Charter – Documento de Autorização do Projeto:

Orçamento sumariado

Critérios de Aprovação e quem assina o Aceite Final do Projeto

Gerente do Projeto com suas responsabilidades e nível de autoridade

Nome e autoridade do Sponsor (Autorização do Project Charter)

108



Processo Iniciação – Identificar Stakeholders

Quem são?

São indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no

Projeto cujos interesses podem afetar, positiva ou negativamente a

execução do Projeto ou pela conclusão bem sucedida do mesmo.

Quem identifica?

O Gerente do Projeto, com a colaboração e do time do projeto determina

as necessidades e expectativas dos Stakeholders (Registro dos

Stakeholders) e elabora a estratégia para gerenciar e influenciar tais

expectativas para assegurar que o Projeto tenha sucesso (Estratégia de

Gerenciamento dos Stakeholders) .

109



Definir o Gerente do Projeto...

110



Processo Iniciação – Identificar Stakeholders

Matriz de Análise dos Stakeholders

111

1.11 Informações para Desenvolvimento do

Trabalho de Curso

Formato e Modelos de Documentos a utilizar:

Project Charter

Plano do Projeto

Planilha de Entregas Trabalhos e forma de trabalho com Coordenador

x Ger. Projeto times

112

João Carlos Boyadjian, MSc, MBA, PMP

E-mail: [email protected]

PMI 15259,

CRA 20279

Tel. 3045-1336

Cel. 9971-8102

José Antônio Paganotti, PMP

E-mail [email protected]

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