3
1.1 Introdução
Gerenciar projetos requer conhecimentos administrativos, pois
precisamos lidar com pessoas o tempo todo, coordenando suas
ações para que os objetivos sejam alcançados. Que objetivos?
Entregar dentro do prazo, dentro do orçamento que temos
disponível para gastar e com qualidade. Por lidarmos com
pessoas e administrarmos valores, a ciência envolvida é
administrativa.
6
1.3 Infraestrutura necessária para se gerenciar
projetos
Necessidades básicas
Cultura
Conhecimento do ciclo de vida e organização
11
1.3 Infraestrutura necessária para se gerenciar
projetos
Projetos Esportivos - Culturais
Inserir Imagens
13
1.3 Infraestrutura necessária para se gerenciar
projetos
Projetos de Nossa Vida...
Inserir Imagens
16
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
Pirâmides do Egito; Catedrais; Infra Estrutura – Estradas;
canais, pontes, etc; 1915 – Gestão de Tempo
Henry Gantt - Cronograma 1944 – Gestão Integrada -Inst.
Enga. Inglês - Plan. Público
17
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
1950 – Surgimento da Disciplina;
1957 - Polaris - US NAVY - PERT Program Evaluation and Review
Technique – Booz Allen – Lookhead;
1957 - Projeto Apolo - Dupont e Remington Rand - CPM - Critical Path
Method;
1958 - França - Matra - PDM - Precedence Diagram;
18
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
1969 - PMI- Project Management Institute-
USA;
1979 - PMI - Divisão Brasil – São Paulo
(ressurgiu em 98);
1983 – ESA- Ethics, Standards, Accreditation
Group;
1983 – Master Degree – Western
Carolina University’s – Prep. Certificação;
1983 - GEGE - Grupo de Estudos de
Gestão de Empreendimentos – São Paulo
1984 - Primeiro PMP certificado
19
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
1987 - Project Management Framework
1995 - First Global Forum - New Orleans
1996 - A Guide to PMBOK – Project Management
Body off Knowledge – (Risk + Contract/Procurement) – 1ª. edição
1998 - ISO - 10.006
1998 - PMI - SP - Brasil
1998 - 1o. Exame de Certificação no Brasil
1999 - PMI - MG
1999 - PMI - RJ
20
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
2000 - PMI - PR 2000 - PMBOK Guide – 2ª. Edição 2001 - PMI -RS 2001 - PMI - DF 2001 - Exame PMI – Eletrônico 2001 - Valorização da Profissão
de Gestão 2001 - PMBOK - WBS 2003 - PMI - PE 2003 - PMI - AM 2003 - OPM3
21
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
2003 - PMI- BA
2003 - PMI- ES
2003 - PMI- CE
2003 - PMI- GO
2003 - PMI- SC
2003 - PMI- MA
2003 - 4º. Congresso Ibero
Americano no Brasil(SP-RJ)
2004 - PMBOK - 3a. Edição
22
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
2005 - Mudança no Processo de
Certificação
2006 - P.M.Portfolio Standard
2006 - P.M. Program Stadard
2006 - WBS Standard - 2ª. Edição
2006 - P.M.Governament - 3ª. Edição
2007 - Código de Ética - 2ª. Edição
2008 - PMBOK - 4a. Ediçào
23
1.4.1 Qual a Evolução da Gestão de Projetos?
Evolução da Gestão de Projeto
Sentido Informal:
2008 - P.M.Portfolio Standard-2ª. edição
2008 - P.M. Program Standard - 2ª. edição
2008 - OMP3 - 2ª. Edição
2009 – Standard Earned Value Man
2010 – Config. Management
2011 – Standard de Estimativas
24
1.5 Fatores críticos de sucesso em projetos
O que é Sucesso?
Fatores primários que mensuram o sucesso de um projeto:
Entregar o projeto dentro do prazo
Entregar o projeto dentro do orçamento
No nível de qualidade desejado
25
1.5 Fatores críticos de sucesso em projetos
O que é Sucesso?
Fatores secundários que mensuram o sucesso de um projeto:
Aceitação pelo cliente;
O cliente concorda com a utilização de seu nome como referência;
Sucesso financeiro assegurado;
Alinhamento estratégico do projeto
Atendeu as normas de saúde e segurança
Atendeu as proteção ambiental adequada;
Reputação da empresa foi mantida;
Conduta ética foi mantida
26
1.5 Fatores críticos de sucesso em projetos
Conhecer o PMBOK – 4ª. Edição –
PMI
1. Introdução2. Ciclo de Vida dos Projetos e
Organização3. Processos de Gerenciamento para o
Projeto4. Gestão Integrada5. Gestão de Escopo6. Gestão de Prazo7. Gestão de Custo8. Gestão de Qualidade9. Gestão de Recursos Humanos10.Gestão de Comunicação11. Gestão de Riscos12.Gestão de Aquisições/Contratos
30
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Características do Gerente de Projetos
O PMBOK considera que todos os Gerentes de Projeto tenham três
importantes características:
Conhecimento (Knowledge)
Desempenho (Performance)
Habilidades Pessoais (Personal)
31
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Perfil do Gerente de Projeto:
Líder;
Comunicativo;
Negociador;
Solucionador de Problemas;
Influenciador;
Motivador.
32
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Responsabilidades do Gerente de Projeto
Elaborar o produto final conforme os objetivos técnicos e requisitos
técnicos e de negócios dentro do prazo e custo orçado e com os
recursos disponíveis.
Ser o responsável pelo contato com o cliente e todos os principais
stakeholders.
Recomendar ou sugerir soluções de problemas a alta administração.
33
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Responsabilidades do Gerente de Projeto
Tomar decisões constantemente.
Registrar ocorrências para justificar eventuais problemas.
Analisar...Planejar...Controlar e Replanejar.
34
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Gerente do Escritório de Projeto, Programa ou Portfólio (PMO-
Project Management Office)
Setor que dá suporte funcional ao Gerente de Projeto na forma de
treinamento metodológico, software, padrões, etc..
Dar suporte ao G.Programa e Portfólio para somar os resultados e desta
forma obter a visão da empresa;
Gerencia o escopo do programa e mudanças e ajuda a alcançar os
objetivos do negócio;
Ajuda a priorizar projetos e subprojetos;
Otimiza o compartilhamento de recursos;
Gerencia todos os riscos e as interdependências entre os projetos.
35
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Áreas Técnicas
Gerente Funcional
Responsável pela qualidade técnica do Projeto; Alocar recursos para o coordenador; Decidir o modelo de planejamento macro de sua área.
36
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Áreas Técnicas
Coordenador Funcional (líder):
Gerar o planejamento/ programação das atividades operacionais; Dirigir/controlar execução das atividades; Comunicar a situação/alteração dos dados de trabalho.
37
1.6 Perfil adequado do gerente de projetos
Outros Stakeholders
Influenciadores: Indivíduos que indiretamente estão relacionados ao
projeto e influenciam positiva ou negativamente no produto do projeto.
Diretores ou Proprietários
Consultores e Contratados
Familiares
Visitantes individuais
Governo e Mídia
Sociedade
Organizações de lobby temporária ou permanente
38
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Projetizada
39
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Projetizada
40
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Funcional
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
41
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Funcional
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
42
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Matricial Fraca
43
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Matricial Fraca
44
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Matricial Balanceada
45
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Matricial Balanceada
46
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Matricial Rígida
47
1.7 Modelos organizacionais para se gerenciar
projetos
Modelos de Estruturas Organizacionais de Projetos
Matricial Rígida
48
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 1:
Gostar da área de Gestão de Projetos.
Perfil do Gerente de Projeto
Líder
Comunicativo
Solucionador de Problemas
Negociador
Influenciador
Motivador
49
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 2:
Qual a formação requerida ?
1 – Bacharel
Administração, Marketing, Produção, Civil, Metalurgia, Mineração,
Químico, Elétrica, Contábeis, Informática e Computação, Eletrônica,
Advocacia, Médico ...
2 – Não Bacharel
Vida.....
50
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 3:
Demonstrar o conhecimento da cultura e metodologia
51
Passo 3:
1. Introdução
2. Ciclo de Vida dos Projetos e Organização
3. Processos de Gerenciamento para o Projeto
4. G.Integrada
5. G.Escopo
6. G.Prazo
7. G.Custo
8. G.Qualidade
9. G. R. Humanos
10. G.Comunicação
11. G.Riscos
12. G.Aquisições/Contratos
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
52
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 3 - Processos PMBOK 2008
53
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 4:
Concordar com o código de ética
57
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 5:
Decidir Tornar-se Membro do PMI ou não:
Valor para se tornar membro US$119,00 + 10,00 (novo)
US$20,00 – Chapter
58
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 5:
Decidir Tornar-se Membro do PMI ou não:
Valor do Teste para membro US$405.00
Valor do Teste para não membro US$550,00
Valor do Re-teste (até seis meses depois do exame) Membro – US$275.00
Não membro – US$375
59
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 6:
Escolher a Categoria de Membro
Profissional
Estudante
Empresarial
IMAGEM
60
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 7:
Escolher o chapter
Preencher o formulário próprio para se tornar membro do PMI-USA e de
um dos Chapters de SP/MG/RJ/RS/DF/PR/PE/SC/ES/BA/CE/GO/
AM até 2 meses antes do exame.
61
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 8:
Escolha do Envio, por internet ou correio
Preencher o formulário de Solicitação do Exame conforme a categoria
bacharel (Cat.1) ou profissional (Cat. 2)
Pagar taxa em dólares via C.Crédito
Submeter a documentação por Internet (Formulário de Solicitação, e comprovantes de experiência)
62
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 9:
Experiência necessária
Categoria 1 - Bacharel
Comprovar - mais de 4500 h de experiência entre 3 e 6 anos de
trabalho nos 5 processos de Gestão
Comprovante de curso mínimo 35 horas
Categoria 2 - Não Bacharel
Comprovar - 7500 h de experiência mínima de 5 a 8 anos
Comprovante de curso mínimo 35 horas
63
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Horas de experiência
Distribuídas pelos grupos de processo ( iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
Indicar atividades que participou e atividades que
liderou/gerenciou/dirigiu.
Auditoria:
Candidatos escolhidos para auditoria serão notificados
eletronicamente – Gerentes para contato serão informados, pelo
candidato no formulário – por atividades
Importante
64
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Limite Exames:
3 oportunidades.
4ª oportunidade – só um ano após a terceira tentativa.
Importante
65
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 10
Recebimento de carta autorizando a fazer o exame nos próximos 12
meses
Escolha um site da empresa que o PMI identificar e marque o dia do
exame
66
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 11 Certificar-se – FAZER O EXAME
Exame de múltipla escolha em 4 h de duração = 1,12’ / teste
200 questões 25 Pré-teste – Resultados estatísticos PMI 175 Questões (Critério de Aprovação)
11,5 % - 20 - Processo inicial 22,7 % - 40 - Planejamento 27,5 % - 48 - Execução 21,3 % - 37 - Monitoramento e Controle 8,7 % - 15 - Encerramento 8,61 % - 15 - Responsabilidade Profissional e Social
Local = site eletrônico
Aprovado com 106 questões corretas (61 %)
67
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Passo 11 - Modelo de Teste
In which form of project organization would the project manager be
likely to exercise the most control over project resources?
A. Strong matrix B. Projectized C. Project coordinator D. Weak matrix
Em qual forma de organização de projeto seria mais provável dogerente de projeto exercer o controle máximo sobre recursos doprojeto?
A. Matriz forte
B. Projetizada
C. Coordenadora de projeto
D. Matriz fraca
69
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
E depois ? Como manter o certificado ?
PMP:
Para fortalecer altos padrões e práticas de gerenciamento de projetos
junto aos profissionais credenciados o profissional PMP precisa manter-
se atualizado
O PMI requer uma comprovação individual através uma unidade chamada
PDU-Professional Development Unit.
70
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
E depois ? Como manter o certificado ?
CAPM:
Esta certificação tem a validade de 5 anos. Após isso, pode-se refazer o
teste de CAPM ou, se elegível, fazer o teste de PMP.
71
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Como obter PDU´s ?
Através do Programa de Requisitos de Certificação Continuada (CCR)
do PMI que suporta a educação continuada e o desenvolvimento
profissional dos certificados PMP.
PMP’s devem obter um mínimo de 60 PDU’s a cada ciclo de CCR e
devem estar em dia com os requisitos do Código de Conduta
Profissional do PMI para que possam manter sua credencial.
72
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
O que é um ciclo CCR ?
Para os que fizerem teste após 1/1/2010, o primeiro ciclo de CCR
inicia no primeiro dia subseqüente à data em que é obtida a
certificação e termina na mesma data de aniversário 3 anos depois.
Ex: se a data do exame foi 15/03/2011, o primeiro ciclo de renovação
é iniciado em 15/03/2011 e termina em 14/03/2014.
73
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Como comprovar PDU´s ?
Tipicamente, uma PDU é obtida para cada 1 hora gasta em uma
atividade de planejamento ou aprendizado estruturado.
Frações de PDU’s podem ser reportadas em incrementos de 0,25
concluídos após 1 hora cheia.
74
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Como enviar os comprovantes ao PMI ?
PMP’s são responsáveis por reportar as atividades qualificadoras à
medida em que ocorrem através do Formulário de CCR, onde são
fornecidas as informações necessárias, as quais são submetidas ao
PMI via fax ou correio ou mesmo on line.
http://www.occe.ou.edu/pmi/PMI_Member/PDUlogin.php3.
75
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
Quanto custa a renovação ?
Taxa de renovação:
U$150 para não-membros
U$60 para membros do PMI
76
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
O que acontece se não renovar ?
PMP’s que não completarem o CCR na data da expiração de suas
certificações passam para o status de “Certificação Suspensa”.
A suspensão indica que o profissional não pode mais usar a
credencial PMP e nem se identificar como tal, até que os requisitos de
recertificação sejam satisfeitos num prazo máximo de 1 ano (período
de suspensão), após a expiração oficial.
77
1.8 Como se tornar um profissional de
Gerenciamento de Projetos profissional
O que acontece se não renovar ?
O período de suspensão consiste do ano calendário seguinte à
expiração do ciclo de certificação. A data de vencimento do próximo
CCR não alterará em função do status de suspensão.
Um PMP que não cumprir os requisitos de renovação no prazo de
suspensão (1 ano) perderá a sua certificação em caráter definitivo.
Em caso de perda definitiva da designação por falha de renovação da
credencial o profissional que desejar reaver a credencial deverá
reiniciar o processo de certificação desde o início, incluindo a
solicitação e realização do exame PMP
78
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
Ética
O que é ÉTICA ?
Ética e Moral tem em suas palavras uma origem única, a palavra
“costume” (do Grego: ETHOS, do Latim: MORAES).
Ética é um conjunto de princípios e disposições voltados para a ação,
historicamente produzidos, cujo objetivo é balizar as ações humanas.
Moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados
legítimos por uma determinada sociedade, um povo, uma religião, cultura,
etc.
79
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
Ética
Exemplo na empresa:
É exigido no comportamento da empresa, que a forma com que ela vai
tirar seu lucro seja com base moral, ponto de partida para análise pela
sociedade(levar a pessoa a pensar). (Questões ambientais, culturais, leis,
etc.).
O GP e o Código de Ética:
O PMI estabelece códigos de ética profissional para serem seguidos
pelos gerentes de projeto, voluntários, membros do PMI, profissionais
certificados PMP e candidatos à certificação PMP
80
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
Responsabilidade e Conduta Profissional
Descrição de Responsabilidade:
Responsabilidade é o nosso compromisso em assumir as decisões que
tomamos ou deixamos de tomar, as ações que praticamos ou deixamos
de praticar, e as conseqüências delas resultantes.
81
Responsabilidade e Conduta Profissional
Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis:
Nós tomamos decisões e praticamos ações em prol dos interesses dasociedade, da segurança pública, e da natureza;
Nós aceitamos somente aquelas atribuições que são consistentes com anossa história, experiência, habilidades e qualificações;
Nós cumprimos os compromissos que nós assumimos - nós fazemos oque dizemos que vamos fazer;
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
82
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
Responsabilidade e Conduta Profissional
Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis:
Quando cometemos erros ou omissões, nós assumimos nossas falhas efazemos as devidas correções prontamente. Quando descobrimos errosou omissões causadas por outros, nós comunicamos ao corpo gerencialapropriado assim que percebemos. Nós aceitamos a responsabilidade porquaisquer questões resultantes de nossos erros ou omissões e qualquerconseqüência advinda;
83
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
Responsabilidade e Conduta Profissional
Responsabilidade: Padrões de Conduta Desejáveis:
Nós protegemos a informação sigilosa ou confidencial que foi confiada anós;
Nós aderimos a este código e buscamos que outros sigam a condutaprofissional aderente a este código;
84
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
PMI Code of Ethics and Professional Conduct Código de Ética e de
Conduta Profissional do PMI
É um Código de Ética e de Conduta Profissional que não somente
descreve os valores éticos aos quais a comunidade de gerenciamento
de projetos global aspira, mas também engloba a conduta específica
que é obrigatória à aderência de todo indivíduo a este Código.
Violações do Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI
podem resultar em sanções pelo PMI por meio dos procedimentos de
apuração ética.
85
1.9 O que é ética e responsabilidade
profissional?
PMI Code of Ethics and Professional Conduct Código de Ética e de
Conduta Profissional do PMI
Estrutura: Capítulo I – Visão e Aplicabilidade
Capítulo II - Responsabilidade
Capítulo III - Respeito
Capítulo IV - Equidade
Capítulo V - Honestidade
Apêndices A. 1 História deste Padrão
A. 2 Processo usado para Criar este Padrão
B. 1 Glossário
Histórico e objetivos dessa iniciativa de tradução – PMI BR
89
1.10 Como iniciar um projeto?
Processo para se Gerenciar um Projeto
Cabe ao Gestor do Projeto e time do projeto definirem:
Quais são os processos a serem utilizados no projeto
Grau de detalhamento e rigor a ser empregado
Documentos necessários
Sobreposição dos processos
93
1.10 Processos
Grupo de Processo
Planejamento
Ver slide ampliado em anexo
Referência à figura 1.4, Página 4
(Ver anexo)
95
1.10 Processos
Grupo de Processo de
Monitoramento & Controle
Ver slide ampliado em anexo
Referência à figura 1.5 e 1.6,
Página 5 (Ver anexo)
98
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Processo de Iniciação
PEDIDO
APROVAÇÃO
ESTUDO
99
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Ferramentas para Seleção
de projetos
100
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Seleção de projetos
Exemplos de Fatores de Avaliação – PEF’s
Fatores de produção: necessidade de equipamentos e facilidades;
necessidade de energia;
disponibilidade de matéria prima.
Fatores de mercado: rentabilidade;
impacto sobre o fluxo de caixa;
investimento necessário;
101
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Seleção de projetos
Exemplos de Fatores de Avaliação – PEF’s
Fatores referentes ao pessoal:
necessidade de treinamento;
necessidade de habilidade da mão-de-obra;
impacto nas condições de trabalho;
Fatores administrativos e miscellaneous:
reação dos stakeholders;
imagem com os consumidores, fornecedores, etc.
102
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Seleção de projetos
Tipos de modelos de seleção de projetos, modelos não numéricos:
Vaca sagrada;
Necessidade operacional;
Necessidade competitiva;
Expansão da linha de produtos;
Modelo comparativo de benefício.
103
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Seleção de projetos
Tipos de modelos de seleção de projetos, modelos numéricos:
Lucro / rentabilidade
tempo de retorno (payback period);
taxa média de retorno;
valor presente;
taxa interna de retorno;
índice de rentabilidade.
104
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Seleção de projetos
Tipos de modelos de seleção de projetos
Ver slide ampliado em anexo
105
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Exemplo de critério de seleção
106
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Processo Iniciação - Desenvolver o Project Charter
Project Charter – Documento de Autorização do Projeto:
Título do Projeto
Descrição de alto nível do Projeto (Trabalho a ser realizado)
Objetivos mensuráveis do Projeto e critérios de sucesso
Requisitos de alto nível
Riscos Iniciais ( Riscos de alto nível)
Programação dos principais Marcos
107
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Processo Iniciação - Desenvolver o Project Charter
Project Charter – Documento de Autorização do Projeto:
Orçamento sumariado
Critérios de Aprovação e quem assina o Aceite Final do Projeto
Gerente do Projeto com suas responsabilidades e nível de autoridade
Nome e autoridade do Sponsor (Autorização do Project Charter)
108
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Processo Iniciação – Identificar Stakeholders
Quem são?
São indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no
Projeto cujos interesses podem afetar, positiva ou negativamente a
execução do Projeto ou pela conclusão bem sucedida do mesmo.
Quem identifica?
O Gerente do Projeto, com a colaboração e do time do projeto determina
as necessidades e expectativas dos Stakeholders (Registro dos
Stakeholders) e elabora a estratégia para gerenciar e influenciar tais
expectativas para assegurar que o Projeto tenha sucesso (Estratégia de
Gerenciamento dos Stakeholders) .
109
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Definir o Gerente do Projeto...
110
1.11 Processo de início e como selecionar
Projetos Trabalho de Curso
Processo Iniciação – Identificar Stakeholders
Matriz de Análise dos Stakeholders
111
1.11 Informações para Desenvolvimento do
Trabalho de Curso
Formato e Modelos de Documentos a utilizar:
Project Charter
Plano do Projeto
Planilha de Entregas Trabalhos e forma de trabalho com Coordenador
x Ger. Projeto times
112
João Carlos Boyadjian, MSc, MBA, PMP
E-mail: [email protected]
PMI 15259,
CRA 20279
Tel. 3045-1336
Cel. 9971-8102
José Antônio Paganotti, PMP
E-mail [email protected]