CAPITULO 1: AUTOESTIMAAutoestima es ser conscientes de nuestros actos, es despertar y darnos cuenta denuestroscomportamientossubconscientes. El autoestima implica conocerse a si mismo yasdarnos un tiempo para reflexionar. Si somos conscientes y conocemos nuestras fortalezas y debilidades tendremos la capacidad de llegar al destino que escojamos. Si estamos despiertos y nosconocemos tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros. Si una persona no tiene autoestima, sera muydifcilque tome el camino del liderazgo.

1.1 AUTOESTIMA: LA BASE DE LIDERAZGO

La comunicacin distorsionada de un gerente con sus subordinados genera obediencia posesiva esto a su vez deteriora la motivacin y baja la productividad de la empresa; en la cual se nota la baja autoestima siendo nada completas y segura con una capacidad de valorarse respetndose a s mismo, por ende es bueno tratar de elevar la autoestima a toda costa buscando ser competentes .Hoy en da la moderna gerencia consiste en entregar mayor poder y responsabilidades a los subordinados buscando las cualidadese innovacin en el trabajo del equipo ,para ello necesitamossubir la autoestima con un proceso de conducta elevada de forma real con una terapia psicolgica para lo cual se recomendablequitar el tab en las empresas sobre el estilode liderazgo.

1.2 SOMOS CREADORES DE PROFECAS

En un experimento conducido por ROSENTHAL y JACOBSON de la universidad HARVAND se entiende que el rendimiento acadmico de los estudiantes era bastante influenciado por el pensar de los docentes , hacindonos ver que muchas veces actuamos como creemos y pensamos , si pensamos que la economa est en mal estado pues ser mal ya que actuaremos como tal.

1.3HAY QUE SACARSE LA VENDA PARACOMPETIR

En una gerencia autoritaria se trabaja sin ser consciente de las conductas; debemos dara quienes nos rodean la oportunidad de ayudarnos a despertar con aspectos positivas trados a la superficie, cuanto ms conscientes somos de nuestros actos mejor ser el manejo interpersonal pero siempre aceptando crticas y sugerencias que nos ayudan a mejorar. Los gerentes que permanecen dormidos causan daoal clima organizacionalde su empresa y desmotivan al personal; ayudmonos a despertar como lderes yas mejorar la relacin que nos motivara a crecer como personas.

1.4 DESACTIVANDO LOS BOTONES DE LA MENTE

Tambin nos cuenta el autor que en una ocasin por un mal entendido y no escuchar a uno de sus empleados de recursos humanos le grito horrendamente arrepintindose al final de sus actos.; cuantas veces reaccionamos desproporcionadamente como la historia del autor causando dao quienes estn a nuestro alrededor y esto muchas veces se produce por dos causas importantes- Tener una niez traumtica- El estrs en el trabajoPara poder mejorar todo ello, un antdoto es pensar ms en los dems, no permanecer a la defensiva tomar una actitud de servicio para comprender y aceptar a los dems, otro antdoto es la reparacin ya que este cambia la fisiologa de nuestro cuerpo y la relaja

.

1.5LA CULTURA DE LA EXCUSAAlgunas veces nos quedamos esperando que los xitos en la vida nos vengan de pura suerte o buscamos excusas para encubrir nuestra responsabilidad; reduciendo el trabajo generando un clima de desconfianza e hipocresa en la empresa de esta maneraengandonos a nosotros mismos; por eso las excusas no son favorables para nuestro desempeo, por ello se debe cambiar la valoracin negativa de la palabra error y correr el riesgo para desplazar a la competencia.

1.6 PEQUEAS METAS GRANDES LOGROS

En una ocasin Winston Churchill trasmiti su verdadero secreto de su xito siendo la perseverancia.Muchas veces el xito deseamos de forma inmediata y al no obtener esto hace empecemos a desmotivarnos rpido sin ni siquiera buscar la perseverancia perdiendo as el xitoNunca darnos por vencidos es un secreto del xito, tomando como actividad la perseverancia en la lucha contra los obstculos y las gratificaciones no encontradasque no son nada malas ,porque si son aceptadas ayudan a mejora el proceso de la vida mejorando positivamentela perseverancia en busca de objetivos finales. Confiemos en nosotros mismos para salir adelante por nuestro propio esfuerzo en el estudio o trabajo para as superarnos.

CAPITULO2: VISION

Sentirse valorado y competente para seguir adelante y listo para alcanzar la visin, descubriendo el camino como propsito orientando todas tus energas para lograrlo; considerando que el liderazgo no es un destino sino un viaje y la visin solo nos traza la direccin para alcanzar una felicidad interior al margen de la circunstancias. Pero a veces nos enganchamos a los deseos y necesidades de nuestro ego; para ello se debe de encaminar nuestras acciones hacia nuestra visin disfrutando y viviendo el presente con desapego. Nuestrapasindebeconvertirseen nuestraaccin. Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que generalmente no tiene nada que ver con el trabajo. Lapasinlo llevamos dentro y depende solo de nosotros saber acceder a ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. Tenemos que conocernos, explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasionaba de nios, entender nuestro presente, y saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos dispuestos a luchar. Definamos nuestravisin encontremos algo que nos fascine hacer yasnunca tendremos que trabajar undams en la vida.

2.1COMO LOGRAR PASIN EN ACCIN

Muchas veces la pasin est dado por lo que ms nos gusta hacer en la vida y ello concede el conocernos primero a uno mismo e identificando que es lo que nos apasionaY sobre ello es lo que verdaderamente trazamos una verdadera visin, la visin debe ser una imagen del futuro inspiradora, pero alcanzable. La visines una fotografa del futuro de lo que realmente valemos en busca de lo que deseamos; tratar de alinear la visin con una propia visin buscando lo que nos apasionacon el punto de unin entre los valores y objetivos comunes, investigando y siendo creativos para realizar nuestro sueos, encontrando algo que nos fascine y lograr adelantar a la competencia.

2.2PACIENCIA Y PERSEVERANCIA CON EL AGUA CALIENTE

Para alcanzar nuestras metas trazadas es necesario muchas veces de mucha paciencia y perseverancia as como en el texto se observa como una mujer con paciencia y perseverancia logro obtener un pelo de un tigre feroz .pues hoy en da la paciencia es una cualidad olvidada debido todo al cambio de la tecnologa quienes nos hacen la vida.

2.3 POR UN PUADO DE GARBANZOS

nos cuenta acerca de una forma de actuar de los monos en la india de que cuando cogen algo no lo sueltan como la botella de garbanzos sin importarles ser men , igual hoy en da muchas personas deciden perseguir sus sueos , metas sin importarle perjudicar su familia o su salud ya que muchas veces creemos que la felicidad en las cosas materiales , pero pesto de que no est mal perseguir nuestros sueos pero en ello no debe verse perjudicado nuestra salud , ni a quienes nos rodean ya que ello nos podra llevar a la desventaja.

CAPITULO 3: CREATIVIDAD

En el camino a lavisinexisten muchas dificultades yobstculosy para superarlos se requiere de creatividad. En el mundo empresarial no podemos caminar por las huellas de los competidores, tenemos que encontrar nuevos caminos que nos permitan alcanzar la cima msrpidoque la competencia. Si queremos avanzar en el camino delldertenemos que romper nuestroshbitosy estar abiertos a nuevas posibilidades paraalczarnuestravisin.

3.1CREATIVIDAD: PRIMER PASO DEL LIDERAZGO

Para poder llevarse por el camino del liderazgoes necesario muchas veces romper con los esquemasque nos atana situaciones que nos perturban, por ello es necesario innovar y mejoraren nuestro vida qu hacer para empezar a romper esquemas? , empiece y cuestionas sus propios hbitos, cambie su rutina.

3.2CAMBIAR O MORIR

Para obtener un cambio de los hbitos hay que hacerun gran esfuerzo de lo contrario este no ser suficiente volvindose a lo mismo, para ello en primer lugar debemos tomar una actitudde toma de riesgosy ruptura de esquema.

3.3ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

La existencia de "lentes mentales", no nos hace ver larealidadcomo es, sino como creemos que es. Nuestra mente tiene casilleros de vidrio con candado, el cualactaenfuncinde sus contenidos, cuandopercibeestmulos externos. Nadie puede juzgar o tachar a una persona solo por lo que percibe de sus actos, no tenemos toda lainformacinpara formarnos un juicio correcto. Seamos lo suficientemente flexibles para cuestionar y destruir los canales mentales, de esa forma tendremos los lentes claros.

CAPITULO 4. EQUILIBRIO

Muchos de nosotros tenemos un fuego interno maravilloso pero con frecuencia pasamos de momentos de turbulencia y dificultad que lo consumen , para recuperarlo y lograr nuestra equilibrio necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable d energa que todos llevamos dentro .El equilibrio tambin significa estar en paz con uno mismo, entender y aceptar nuestras emociones.

4.1SALIENDO DEL OJO DEL HURACN

Nosotros muchas veces buscamos la paz y la felicidad fuera en vez de mirar a nuestro interior as como ejemplo el animal almizclero busca un aroma sin saber que proviene de el mismo . Nosotros buscamos la felicidad en metas y retos externos o del reconocimiento y todo ello lleva a que tengamos una menor capacidad de tomar decisiones.

4.2 EL HBITO DE GOLPEARSE LA CABEZA CONTRA LA PARED

El habito de golpearse la cabeza contra la pared muchas veces se da y tras tener un problema que nos preocupa pero todo ello de la preocupacin hace que se produzca nuestra capacidad de pensamiento y adems daa a nuestro cuerpo pero muchas veces la razn por la que tenemos ese mal habito es porque buscamos tener la razn en lo que est mal, la preocupacin hace que no veamos objetivamente los problema llevndonos esto al fracaso.

4.3REACCIN O CREACIN

Muchas veces en nuestra vida que recurrimos al habito de la reaccin , reaccionamos negativamente cuando las cosas no salen como queremos , la conducta de la reaccin nos llena de pensamientos y emociones negativas que bloquean nuestra capacidad de anlisis y raciocinio y afectan nuestro metas y ms an la salud Son nuestra percepcin y voluntad las que finalmente define la reaccin y creacin de nuestro futuro.

CAPITULO 5: APRENDIZAJELas conocimientos que se adquieren estudiando, una carrera curso, maestra, etc., si estas no son aplicadas en la vida diaria, se van perdiendo hoy en da contamos con ms medios para llenarnos de conocimientos como tambin se van desarrollando mejores habilidades en los estudiantes de hoy en da.

5.1EL LIDERAZGO NO SE ENSEA, SE APRENDELa mente del alumno es como un vaso en el que se llena de conocimientos como tambin otros como preocupaciones, tensiones, problemas todo esto hace que el estudiante no asimile bien lo que verdaderamente debera aprenderEl liderazgo tiene un componente de conocimientos, habilidades, y actitudes y de ello se aprende y esta se aprende practicndola diariamenteEl liderazgo requiera reemplazar hbitos anticuados.

5.2REPRESANDO CONOCIMIENTOS

As como el agua que no se usa se pierde yndose al mar de igual manera en una empresa se invierte capacitando a los trabajadores pero muchos de estos conocimientos no se utilizan dejndose perderse, para ello tenemos que percibir el conocimiento como un activo tan importante como los equipos y crear un sistema para lo, cuidarlo y difundirloEstos conocimientos deben ser renovados cada da mediante investigacin, entreteniendo con preguntas, pero para ello tambin es necesario que el quien nos ensee o cuando enseemos tengamos los conocimientos necesarios y verdaderos para su enseanza.

5.3EL VERDADERO TESORO

El verdadero tesoro est en el saber, la sabidura as como las sabias palabras que le dijo el hombre a sus hijos antes de morir para que ellos rompieran sus hbitos de flojera y pereza y remplazarlos por nuevos hbitos de trabajoLos hbitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento, el aspecto positivo de los hbitos es que facilitan la vida rutinaria, lo negativo de los hbitos es que nos encadenan con lo que limitan el aprendizaje de conductas mejores. El primer paso para cambiar un hbito es salir de la inconciencia de la incompetencia a la conciencia de la incompetenciaPara ello implica de mucha fuerza energa ya que no es tan fcil salir de un hbito ya acostumbradoPero muchas veces seguir un mismo habito ase que perdamos muchas oportunidades en la vida.

CAPITULO 6: COMUNICACION EFECTIVA.En la empresa, la cortada de un lder es la comunicacin con su personal, no existe una buena comunicacin en momentos difciles el lder no tendr en quien apoyarse para salir adelante y esto se logra cuando se sabe escuchar y expresarse asertivamente; esto puede ser til o peligroso porque ayuda a generar un clima de confianza y unin de lder con su personal;pero mal usada, puede generar dolor, rabia y crear un clima destructivo en la organizacin. Por eso un lder no debe tener miedo de comunicar pblicamente sus ideas, pues es la nica forma de trasmitir su visin de una manera asertiva.

6.1SABEMOS ESCUCHARCuando la mente est llena de ideas del conocimiento ingresan y se derrama, pero si la mente est vaca y quiere realmente escuchar necesita de diversos factores de atencin ; por eso existen diversos niveles de escuchar: uno de ellos es escuchar desconectado, el cuerpo est pero la mente no ; el siguiente es la escucha competitivaescuchar y esto es solo a medias ; el tercero es la escucha verbal, consiste escucha las palabras pero no distingue las informacin valiosa por ultimo esta es la escucha emptica es escuchar la partes verbales y las no verbales comoson las emociones mostrando siempre actitud de servicio. La capacidad de escuchar empticamente a losdems es dejando de escucharnos solo a nosotros mismos, logrando mejores resultados y contribuiremos al bienestar de la empresa.

6.2EL RESPETO EN LA COMUNICACIN.En el mundo empresarial se muestra dos estilos de comunicacin: el agresivo y pasivo. La persona con estilo agresivoexplotan ante los problemas y suelen menospreciar el trabajo de los dems , piensan que tienen la razn y son dominantes e invaden el espacio de atencin, el agresivo es como un auto con el radiador bloqueado, camina un poquito se calienta y explota en cada esquina daando mucho a las personas; pero las personas que tienen estilo pasivo no explotan pero agreden en forma ms sutil y ms dainas ; suelen ser sujetos inseguros y temerosos, el pasivo hace perder el aire a la cultura organizacional hablando a espaldas de terceros generando clima de desconfianza. Ambos estilos presentaun dficit de respeto a los dems y as mismo como es el caso del agresivo; el estilo asertivo es donde la persona asume la responsabilidad de su vida expresa respeto y es ms amable, ahora la respuesta est en nuestras manos para identificar a que lodo nos inclinamos.

6.3EL PODER DE LA PALABRA.Los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus compaeros envenenan la cultura organizacional con desconfianza y ellos tratan de elevar su ego menospreciando a los dems y esto es causa principal de la destruccin raje del equipo esto hace que se pierda la coordinacin y cada una se va por su lado quedando como ganador el adversario. Este habito crea en la organizacin climas de desconfianza, miedo y competencia desleal disminuyendo la capacidad de competencia; algunas sugerencias para evitar este problema son: instituya la regla de las cartas abierta , dejando de conversar a espaldas para evitar lo explosin de ira;otra es dar el ejemplo, esto funciona cuando damos el ejemplo primero pensando antes de hablar usando palabras para construir y no para destruir, esta actitud beneficiarael clima organizacional e incrementara nuestra propia paz y tranquilidad.

6.4HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR.Hoy en dacuando nos paramos al frente de un auditoriosentimos una respuesta de pelea y fuga, para ello existen diversos antdotos como los siguientes: pierde en servir y o en pedir, el pedir algo a una persona que tiene autoridad sobre nosotros genera situacin de miedo, pero cundo cuando servimos con amor y desinteresadamente se pierde el miedo, en este caso nuestro ego tiene mucho que perder, sintindose poco querido y aceptado; pero si nos paramos frente al pblico con una actitud de entregarle lo mejor que podemos ofrecer el miedo no tiene cabida; otro antdoto es prepararse, parareducir el miedo es conocer anticipadamente a nuestra audiencia y por ultimo otra sugerencia es no perder la perspectiva, una presentacin lo vemos como un problema enorme ,por eso para vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlos aprovechando todas las oportunidades por ello no tenemos nada que temer excepto el temor de unomismo

CAPITULO 7: ENTREGA PODERCada uno es responsable del poder que maneja, por eso nadie manda a nadie, todos tienen el mismo poder.Tener control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud .cuando ms distribuyamos podery la toma de decisionesen la organizacin, ms velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes, adems aumentaremos su confianza en la institucin.

7.1 CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL EMPOWERMENTEl empowermentno es ceder poder es liberar el poder positivo para mejorar la calidad, conseguir los resultados del empowermentse debe definir para luego ampliar los lmites de la autoridad y del poder-conocer la misin de la empresa; la misin es una frontera saludable del podery debe ser conocida y compartida por la organizacin-autonoma para utilizar recursos; cuando los empleados manejan y controlan su propio presupuesto se preocupan mucho ms por optimizar sus compras y ahorrar recursosellos se convierten en pequeos empresarios ,lo que aumenta su motivacin y eficiencia. Autonoma en la toma de decisiones, es el lmite ms importante del poder de organizacin si queremos servir mejor al cliente se necesita una mejora continua e innovadora; es por eso que los gerentes deben motivar a su personal para obtener resultados favorables de mximo potencial.-flexibilizar normas y polticas; son necesarias para el manejo ordenado de una organizacin .ellos saben que normas y polticas de gradan a los clientes y cuales hay que flexibilizar-informacin conocida; cuando tenemos la informacin completa sentimos que las cosas estn bajo control, que tenemos el poder, la informacin es podernuestra competencia est afuera no adentro.

7.2 LOS TORNILLOS NO SE PONEN CONMARTILLOSLos tornillos son tiles perono para todos los trabajos, el estilo de liderazgo no tiene por qu ser fijo sino variar de acuerdocon el desarrollodel subordinado, un error comn es dar poder a un subordinado cuando no est listolos pasos para modificar los estilos de liderazgo:-definir las funciones ms importantes del subordinado y evaluar su nivel de desarrollo-las reglas son claras se evitan problemas de expectativas incumplidas-trazar un plan de entrenamiento, lograr el crecimiento de su personal-recuerde que equivocarse es la regla ms rpida de aprenderSiendo ms directo para evitar errores evitando as problemas de expectativas incumplidas. Trazar un plan de entrenamiento, delegar al personal funciones que traerntiempo para desarrollar labores ms creativas que tienen ms visibilidad en la organizacin.

7.3 LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVANSi un lder quiere tener seguidores con la capacidad de autolidararsedebe tratar de que estos asuman ms responsabilidades .El auto liderazgo es la capacidad de liderarse as mismo deben tratar de que asuman cada vez ms responsabilidades y autonoma en la toma de decisiones .lder significa dejar de ser hroe, el que tiene todo el poder, los pasos para promover elauto liderazgo-una persona no se puede liderar as mismo sino tiene las competencias profesionales-retroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo, implica un cambio de conducta, la nica forma de lograr formar personas que lideren as misma es hacindole tomar responsabilidades y propiedad sobre su trabajo-el auto liderazgo motiva y hace crecer al personal y genera un clima optimo, cuando el mejor lder termina su trabajo dice lo hicimos nosotros

7.4 PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS SI SEOREl lder dictador y autoritario se engancha neurticamente con el subordinado si seor el hecho de que se haga lo que el jefe quiereimplica que si sale mal la responsabilidad no es suya sino del jefe .se crea una cultura de miedo las personas no dicen lo que piensan pero critican destructivamente, se necesitan personas que cuestionen que no acepten las directivas como ordenes, que analicen y tengan la capacidad de discrepar que tengan la valenta y la integridad para vivir sobre la base. Personas que salgan de buscar la aprobaciny pasen al negocio de servir al cliente

.CAPITULO 8: TRABAJO EN EQUIPOComo se sentir si lo invitan a almorzar y le sirven de entrada un riqusimo plato de gusanos vivos, lo que ha ocurrido es un choche cultural, lo mismo ocurre hoy en da con el trabajo en equipo .El trabajo en equipo hoy en da no lo conocemos ni lo valoramos, el primero es el dbil , viene con su equipo , l no sabe nada. El segundo si sabe no necesita a nadie para gobernar .Esto demuestra el carcter individualista de nuestros valoresEl trabajo en equipo aumenta el desempeo e incrementa su motivacin, implica adquirir una serie de habilidades, valorar la diversidad de estilos de las personas

8.1 TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPOEn las pocas de las cavernas para poder sobrevivir era teniendo que trabajar en equipo.El aumento de la competencia y la velocidad estn cuestionando e individualismo repartirnos en grupo), responsabilidad de aprender y actualizarnos las personas pueden trabajar en conjunto de dos formas en grupos o en equipos. la responsabilidad y el compromiso es por todas las reas y metas, en equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados incrementa sustancialmente trabajar en equipos requiere dejar hbitos ,tomar el riesgo de comprometernos con el resultado del equipo ,trabajar en equipo es cooperar debemos eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra el gusto de trabajar en equipo y dejar de trabajar por el resto de su vida.

8.2MEJORANDO LAS REUNIONESLas reuniones cuestan a la empresa un promedio de 10% de su plantilla, las reuniones mal manejadas todos quieren hablar no se avanza nada y el tiempo vuela .Con el trabajo en equipo las personas estn trabajando cada vez ms en reuniones-justifique a reunin; la reunin es necesaria cuando se debe tomar decisiones en un conjunto se requiere motivar-planifique la reunin; las reuniones se deben hacer con agenda, las personas interviene sin ninguna orientacin clara-manejo el proceso; es preferible que las funciones del moderador son planificar la reunin con el apoyo del lder y cuidando los tiempos-Evalu; al finalizar la reunin vienen las preguntas finales, tenga pocas reuniones pero que sean bien dirigidas a su personal.

8.3VALORANDO LAS DIFERENCIA-extroversin/introversin; el extrovertido obtiene su energa de quienes lo rodean, e encanta el trabajo en equipo, el introvertido obtiene su energa estando consigo mismo, disfruta trabajando individualmente-sensorial/intuitivo; sensorial se interesa por los detalles, se centra en el presente , al intuitivo le interesa todo se gua por corazonadas ,tiene un razonamiento abstracto.-racional/emotivo; el racional es objetivo piensa con la cabeza, toma decisiones complejas, el emotivo es subjetivo piensa con el corazn toma decisiones considerando a las personas-perceptor/juzgador; al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones .El juzgador la toma rpidamente y una vez decidido no hay marcha atrs, para trabajar en equipo debemos conocernos, valorar nuestras diferencias.

CAPITULO 9: SERVICIODe nios todos pasamos por una etapa egocntrica .es parte de nuestro desarrollo y de la formacin, el problema es que muchos se quedan en esta etapa y no crecen ni maduran. Cuando estamos centrados solo en nosotros mismos nos perdemos de muchas oportunidadespara ser felices, importancia de dar y recibir, si uno da tambin recibe. El servicio es bueno para la salud. El servicio del ego, hacer cosas por los dems y no por nosotros .pero el servicio tambin existe en la empresa ayudando y apoyando a colegas en el trabajo.

9.1 LIDERAZGO UNA FORMA DE SERVIREs un comn en nuestro medio encontrar personas con posiciones gerenciales que lideran basndose en el poder formal, un poder que se basa en el miedo de las represalias-liderazgo egosta; es de corto plazo no motiva, ni genera compromiso-liderazgo servidor; obtiene el poder del respeto gratitud y admiracin de los seguidores, lo que genera un compromiso a largo plazoCuando el lder solo quiere ascender pone sus intereses por encima, cuando un lder es soberbio se preocupa por alabarse, se aleja de su realidad, tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de liderazgo .Tengamos coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos llevamos dentro

9.2ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGOHoy en da se necesitan que los lideres deleguen ms a sus subordinados, quienes tienen una baja autoestima poseen un fuerte ego, una personalidad inferior que quiere subir la autoestima de forma ficticia, los lderes que tienen un fuerte ego buscan errores para sentirse superior, competente y valorado. El ego esta disuelto en nuestra personalidad, razn por la cual es difcil extraerlo. Como lderes tenemos que despertar y entender que somos ms que egos.

9.3 LA VERDADERA EVOLUCINLos adelantos tecnolgicos han revolucionado la forma de vida de los seres humanos .El futuro de tecnologa es impredecible, la desigualdad en el mundo, la globalizacin, cuando se trata se sobrevivir es difcil mirar ms all .La evolucin no radica en la tecnologa, sino su nivel de conciencia, el servicio es una fuente de salud inagotable de paz y felicidad, la nica forma de cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero y dando el ejemplo ,para cambiar el mundo se necesita primero de uno mismo.