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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

EVERTON AVI

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA

POUSADA MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC

São José

2007

i

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

EVERTON AVI

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA

POUSADA MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como requisito parcial para obtenção do título de

Bacharel em Turismo e Hotelaria pela

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de

Educação São José.

Orientadora: Profa. MSc. Bianca Oliveira Antonini

São José

2007

ii

EVERTON AVI

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA

POUSADA MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC

Este trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção do

título de Bacharel em Turismo e Hotelaria e aprovado pelo Curso Turismo e

Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José.

Área de Concentração: Hotelaria

São José, 06 de dezembro de 2007.

__________________________________

Profa. MSc Bianca Oliveira Antonini

UNIVALI – CE de São José

Orientadora

__________________________________

Prof. MSc Athos Teixeira

UNIVALI – CE de São José

Membro da banca avaliadora

__________________________________

Profa. MSc Renata Silva

UNIVALI – CE de São José

Membro da banca avaliadora

iii

Dedico este trabalho especialmente a minha

família, por sempre acreditarem em minha

potencialidade, me auxiliando nos momentos

de dificuldades encontrados pelo caminho até a

realização de mais este objetivo na minha vida.

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente a Deus, pela minha vida e por todo o aprendizado que

tenho a cada dia que se passa.

Aos meus pais, José Valdemar e Maria Terezinha, e meu irmão, Evandro,

pelo apoio durante todo o período, pelo aprendizado, incentivo e compreensão que

fizeram minha formação e que se reflete no profissional que me tornei.

Agradeço aos proprietários da Pousada Mar de Jurerê, Carlos Alberto e Maria

Cristina, pela oportunidade que me foi dada ao acreditarem em minha capacidade

para realizar a gestão do empreendimento.

Agradeço a minha orientadora, Profa. Bianca Oliveira Antonini, pelo apoio,

disponibilidade em aceitar-me como orientando, ressaltando seu profissionalismo

que me auxiliaram na execução deste trabalho.

Agradeço a todos os professores da UNIVALI – SJ, a todos os colegas de

faculdade e de trabalho pelos excepcionais momentos vividos durante nossa

convivência e por todo o aprendizado.

v

A verdadeira medida de um homem é a maneira como ele trata alguém que não lhe

pode ser útil.

Samuel Johnson

vi

RESUMO

Implementação de um sistema de gestão sustentável na Pousada Mar de Jurerê em Florianópolis - SC.

AVI, Everton. *

Este estudo objetiva descrever a implementação de um sistema de gestão buscando atingir a sustentabilidade do negócio, agregando diferenciais competitivos com base no desenvolvimento sustentável. Para tal foi realizado um estudo descritivo intervencionista, com a coleta de dados baseada em análise documental, entrevistas não estruturadas e observação participante, no intuito de avaliar os processos realizados em todos os setores da Pousada Mar de Jurerê em Florianópolis – Santa Catarina, propondo mudanças na dinâmica organizacional, com o foco na eficiência econômica aliada a eficácia ambiental. O estudo identifica padrões em um negócio sustentável, que servem como base para o planejamento, procedimentos gerenciais e operacionais da empresa. Isto resulta em uma série de mudanças físicas estruturais baseadas em novas tecnologias e uma forte mudança na cultura da empresa, com valores voltados para o controle de resultados, disseminação da consciência ambiental e a medição de desempenho. Desta forma, se constatou uma maior estabilidade na gestão de um negócio sustentável, com a implantação de um sistema integrado de gestão para auxilio à tomada de decisão e otimização dos processos gerenciais e produtivos, foram reduzidas as vulnerabilidades tanto na questão financeira quanto ambiental, obtendo um resultado mais positivo, rentável, humano e perene.

Palavras Chave: Gestão sustentável. Desenvolvimento econômico. Pousada.

* Acadêmico e estagiário do curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale

do Itajaí – UNIVALI, Centro de Educação de São José.

vii

SUMÁRIO

RESUMO................................................................................................................... vi SUMÁRIO................................................................................................................. vii LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. x LISTA DE QUADROS............................................................................................... xi PARTE I – PLANO DE AÇÃO ................................................................................. 12 1 APRESENTAÇÃO .............................................................................................. 13 1.1 Contextualização ............................................................................................ 13 1.2 Justificativa..................................................................................................... 15 1.3 Objetivos ......................................................................................................... 18 1.3.1 Objetivo geral................................................................................................. 18 1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 18 1.4 Fundamentação teórica ................................................................................. 19 1.4.1 Desenvolvimento sustentável ........................................................................ 19 1.4.2 Hotelaria ........................................................................................................ 25 1.4.3 Pequenas empresas e empresas familiares .................................................. 28 1.4.4 Gestão estratégica......................................................................................... 33 1.4.5 Medição de desempenho............................................................................... 37 1.4.6 Sistemas de medição de desempenho .......................................................... 43 1.4.7 Indicadores .................................................................................................... 47 1.4.8 Sistema de produção ..................................................................................... 50 2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL............................................ 62 2.1 Situação atual ................................................................................................. 62 2.2 Situação potencial .......................................................................................... 64 3 PROPOSTA DE AÇÃO....................................................................................... 66 3.1 Definição da solução...................................................................................... 66 3.2 Operacionalização.......................................................................................... 67 3.2.1 Ações/etapas ................................................................................................. 68 3.2.2 Cronograma................................................................................................... 91 3.3 Orçamento....................................................................................................... 93 3.4 Viabilidade....................................................................................................... 93 4 REFERÊNCIAS................................................................................................... 96 ANEXOS ................................................................................................................ 103 ANEXO A – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 01 ...... 104 ANEXO B – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 02 ...... 105 ANEXO C – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 03 ...... 106 ANEXO D – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 04 ...... 107 APÊNDICES........................................................................................................... 108 APÊNDICE A – MODELO DAS ATIVIDADES MAPEADAS ................................. 109

viii

APÊNDICE B – MODELO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRONIZADOS................................................................................................... 118 APÊNDICE C – MODELO DAS ROTINAS IMPLEMENTADAS ............................ 134 APÊNDICE D – MODELO DOS MANUAIS SETORIAIS ....................................... 134 PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO ................................................................ 157 1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO..................................... 158 1.1 Dados da empresa........................................................................................ 158 1.2 Dados do aluno............................................................................................. 158 2 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 159 3 OBJETIVOS...................................................................................................... 161 3.1 Objetivo geral................................................................................................ 161 3.2 Objetivos específicos................................................................................... 161 4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................................... 162 4.1 Evolução histórica da organização............................................................. 162 4.2 Infra-estrutura física atual............................................................................ 164 4.3 Infra-estrutura administrativa...................................................................... 165 4.3.1 Diretor .......................................................................................................... 166 4.3.2 Gerente geral ............................................................................................... 167 4.3.3 Recepcionista .............................................................................................. 168 4.3.4 Governanta .................................................................................................. 169 4.3.5 Camareira .................................................................................................... 170 4.3.6 Jardineiro ..................................................................................................... 171 4.3.7 Contador (Serviço terceirizado) ................................................................... 171 4.3.8 Auxiliar de manutenção (Serviço terceirizado)............................................. 172 4.4 Quadro de recursos humanos..................................................................... 172 4.5 Serviços prestados ...................................................................................... 173 5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR................ 174 5.1 Setor: Gerência Geral................................................................................... 174 5.1.1 Funções do setor ......................................................................................... 174 5.1.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................ 175 5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor..................................... 175 5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................ 175 5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................ 176 5.2 Setor: Financeiro .......................................................................................... 176 5.2.1 Funções do setor ......................................................................................... 176 5.2.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................ 178 5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor..................................... 178 5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................ 179 5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................ 179 5.3 Setor: Recepção ........................................................................................... 179 5.3.1 Funções do setor ......................................................................................... 180 5.3.2 Infra-estrutura do setor ................................................................................ 181 5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor..................................... 181 5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ............................................................ 181

ix

5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas. ........................ 181 6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS............................................ 183 7 CONCLUSÃO TÉCNICA .................................................................................. 184 8 REFERÊNCIAS................................................................................................. 185 9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ............................................. 186 ANEXOS ................................................................................................................ 187 ANEXO A – CARTÃO DE VISITA DA POUSADA MAR DE JURERÊ.................. 188 ANEXO B – SITE DA POUSADA MAR DE JURERÊ............................................ 189 ANEXO C – FICHA DE AVALIAÇÃO .................................................................... 190 ANEXO D – DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO........................................................... 192 ANEXO E – PROGRAMA DE ESTÁGIO ............................................................... 193 APÊNDICE ............................................................................................................. 195 APÊNDICE A – BLOCOS DA POUSADA MAR DE JURERE............................... 196 APÊNDICE B – DETALHES DA POUSADA ......................................................... 197

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Ciclo PDCA............................................................................................ 45

Figura 02 – Ciclo PDCA detalhado........................................................................... 46

Figura 03 – Funcionamento do sistema de gestão................................................... 46

Figura 04 – Ciclo de implementação do sistema de gestão ..................................... 68

Figura 05 – Controle operacional ............................................................................. 80

Figura 06 – Funcionamento do controle operacional................................................ 80

Figura 07 – Cabeçalho padrão dos documentos ...................................................... 83

Figura 08 – Reciclagem nos apartamentos .............................................................. 87

Figura 09 – Reciclagem na pousada ........................................................................ 87

Figura 10 – Compostagem ....................................................................................... 88

Figura 11 – Recado sobre troca de toalhas.............................................................. 88

Figura 12 – Identificação de armários....................................................................... 89

Figura 13 – Lixo exclusivo para pilhas e baterias ..................................................... 89

Figura 14 – Mural de recados................................................................................... 90

Figura 15 – Reaproveitamento de águas na lavanderia ........................................... 90

Figura 16 – Equipamentos de proteção para todos os funcionários......................... 91

Figura 17 – Organograma setorial .......................................................................... 165

Figura 18 – Organograma da Pousada Mar de Jurerê ........................................... 166

xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Diagnóstico .......................................................................................... 69

Quadro 02 – Aspectos e impactos............................................................................ 72

Quadro 03 – Significância......................................................................................... 73

Quadro 04 – Objetivos e metas ................................................................................ 75

Quadro 05 – Matriz de responsabilidades ................................................................ 76

Quadro 06 – Plano de ação...................................................................................... 77

Quadro 07 – Matriz de competências ....................................................................... 78

Quadro 08 – Plano anual de treinamentos ............................................................... 79

Quadro 09 – Indicadores de desempenho................................................................ 82

Quadro 10 – Sistema de codificação........................................................................ 84

Quadro 11 – Rotinas definidas ................................................................................. 84

Quadro 12 – Cronograma......................................................................................... 92

Quadro 13 – Orçamento ........................................................................................... 93

Quadro 14 – Quadro de funcionários da Pousada Mar de Jurerê .......................... 172

12

PARTE I – PLANO DE AÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO SUSTENTÁVEL NA POUSADA

MAR DE JURERÊ EM FLORIANÓPOLIS - SC

13

1 APRESENTAÇÃO

1.1 Contextualização

A percepção da necessidade de aliar os interesses econômicos a conservação

do planeta é recente. Anteriormente à década de 80, tratava-se de meio ambiente

isoladamente, onde o crescimento econômico não era compatível. Então somente no

final dos anos 80 e inicio dos 90, ocorrem movimentos no sentido da necessidade de

consciência dos problemas ambientais ocasionados pelo desenvolvimento econômico

e a prática de negócios ambientalmente compatíveis.

A Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento deixa claro

ao sugerir que o turismo sustentável deve atender as necessidades dos turistas

atuais e não deve comprometer a possibilidade do usufruto dos recursos pelas

gerações futuras. Como ocorrem nos demais setores da economia, o turismo está

buscando adaptações para minimizar estes impactos ambientais e sociais (CMMAD,

1991, p. 29).

A Pousada Mar de Jurerê localizada na praia de jurerê em Florianópolis –

Santa Catarina – conta com 12 apartamentos totalizando 32 leitos, os serviços

oferecidos pela pousada são a hospedagem temporária, café da manhã, telefonia 24

horas, internet banda larga nas áreas sociais e apartamentos e estacionamento,

porém no atual cenário de competição do mercado, esses serviços já não são

diferenciais, então os gestores do empreendimento se voltam para a busca de

vantagens competitivas.

Buscando estas adaptações com a intenção de gerar vantagens competitivas

e se inserir em um movimento de âmbito mundial na preservação ambiental, define-

se o projeto de ação como: “Implementação de um sistema de gestão sustentável na

Pousada Mar de Jurerê em Florianópolis - SC”. Esse sistema de gestão sustentável

bem como a profissionalização da gestão sempre foi de interesse do

empreendimento, porém foi com o Projeto Bem Receber, organizado pelo Instituto de

Hospitalidade e apoiado pelo Ministério do Turismo é que foi possível obter a

metodologia para implementação de um novo sistema de gestão. O Projeto Bem

Receber visa qualificar os pequemos meios de hospedagem para obter uma

certificação em gestão sustentável.

14

Para implementação do sistema de gestão, a medição de desempenho é uma

operação estratégica que pode gerar informações centrais de gestão. Através dela, a

empresa obtém relatórios e indicadores que demonstram como ela está em relação

às metas estabelecidas.

Assim, a empresa pode controlar e conhecer seu desempenho econômico-

financeiro e a eficiência operacional, bem como sua capacidade de proporcionar

satisfação a todos os “stakeholders” (partes interessadas, ou seja; acionistas,

investidores, clientes, intermediários, empregados, fornecedores, agentes

reguladores e comunidade).

Contínuos processos de transformação sempre fizeram parte do ambiente

social, no qual estão incluídas as organizações empresariais. As empresas vivem em

um ambiente cada vez mais mutável, tanto em relação à ordem política e econômica,

como no que diz respeito à evolução tecnológica e social e às barreiras

mercadológicas. Esses fatores tornam sua continuidade mais difícil e fazendo com

que despertem para a necessidade de atitudes estratégicas competitivas.

Segundo Cordeiro (2001, p.13), uma nova era competitiva vem se constituindo

rapidamente no ambiente organizacional. As práticas tradicionais nas relações de

troca no mercado já não produzem os mesmos resultados. Alteram-se, de forma

rápida, as expectativas dos clientes que estão a cada dia, mais exigentes.

Por outro lado, do ponto de vista da oferta, a concorrência é cada vez mais

acirrada, pois novas empresas surgem e produtos concorrentes são lançados no

mercado. Na gestão estratégica da empresa, as informações sobre seu desempenho

querem seja no ambiente interno ou externo, norteiam sua tomada de decisão

visando à eficácia empresarial e sua posição competitiva no mercado. Além disso, as

informações direcionam as mudanças e aprimoram as previsões sobre o futuro.

Segundo Carpinetti apud Bond (2002, p.1), para que possam atingir a melhoria

no desempenho organizacional, as empresas devem acompanhar os movimentos e

avanços da tecnologia. Dessa maneira, operações estratégicas como Administração

da Qualidade Total (TQM), Reengenharia de Processos de Negócios (BPR), Just-in-

time (JIT), Benchmarking, Medição de Desempenho, entre outras, são comumente

utilizadas, sendo no caso deste trabalho a implementação de um modelo de gestão

voltado para a sustentabilidade.

Para tanto, o estudo contempla uma revisão de literatura sobre

desenvolvimento sustentável, hotelaria, pequenas empresas hoteleiras e empresas

15

familiares, gestão estratégica, medição de desempenho, indicadores e sistemas de

medição de desempenho, sistema de produção, bem como uma pesquisa empírica,

realizada junto a Pousada Mar de Jurerê.

Como exemplo de qualquer empresa, os pequenos empreendimentos de

hospedagem precisam conhecer seu desempenho e dos seus gestores. No entanto,

pouco se conhece de forma teórica e prática, sobre os sistemas de medição de

desempenho dessas organizações.

1.2 Justificativa

Este trabalho adota uma visão contemporânea de gestão, onde o

desenvolvimento sustentável é a chave para a sobrevivência. Quando se pretende

tornar a Pousada Mar de Jurerê um negócio sustentável, comprometido social e

ambientalmente, está sendo focada a durabilidade do empreendimento e a

contribuição para a preservação ambiental.

Na atualidade poucas empresas adotam uma forma sustentável de gerir seus

negócios, adotando modelos de gestão que degradam o meio ambiente e

desrespeitam a legislação. Adotar o modelo de um negócio sustentável é algo

inovador e capaz de gerar resultados futuros positivos a perenidade da organização.

Neste contexto poucos estudos são realizados, tornando este trabalho original ao

tratar de um negócio sustentável, na hotelaria, em uma pousada.

Pretende-se com este trabalho apresentar as seguintes contribuições:

a) dar entendimento ao conceito de desenvolvimento sustentável;

b) trazer uma perspectiva sobre gestão sustentável;

c) esclarecer a percepção sobre os negócios sustentáveis;

d) buscar novas vantagens competitivas à organização, através de um modelo de

gestão, alinhado com a sustentabilidade;

e) verificar a aplicação do conceito de negócio sustentável ao caso prático; e

f) ampliar conhecimentos na área de prestação de serviços em hospedagem.

Exercer cidadania é o papel de toda a empresa na comunidade local e

mundial, também é a maneira responsável que se deve fazer negócio. Esta é uma

16

contribuição valiosa deste trabalho, que procura demonstrar que cidadania e bons

negócios devem andar juntos.

O tema deste trabalho tem relevância tanto em sua dimensão teórica quanto

no aspecto prático. A relevância teórica deriva do fato de que no campo da gestão

empresarial, a medição de desempenho fornece informações básicas para o controle

e aprendizagem organizacional, tendo–se observado que, nos últimos anos, foi

crescente o interesse sobre o assunto. Uma investigação sobre medição de

desempenho destaca o empenho em expandir o conhecimento nessa área, que,

segundo Miranda et al. (1999, p.1), vem recebendo pouca atenção por parte da

literatura especializada.

As empresas e os profissionais vêem-se diante de uma constante exigência

quanto ao seu aperfeiçoamento, tendo em vista os avanços tecnológicos, a

quantidade de informações que surgem a cada dia e a sofisticação da concorrência.

Para isso algumas medidas devem ser tomadas para possibilitar o

desenvolvimento de um sistema de gestão, destacando-se, entre elas, a definição de

indicadores de desempenho relevantes ao processo de controle e avaliação da

gestão, pois estes devem ser capazes de aferir os resultados teóricos e práticos do

processo (CARREGARO, 2003, p.1).

Com relação à relevância prática, Lantelme (1994, p.2-3), esclarece que uma

das informações fundamentais para o desenvolvimento da qualidade e produtividade

em um setor econômico é a existência de indicadores que permitam a avaliação de

seu desempenho e possam servir como parâmetros de comparação entre as diversas

empresas que atuam no setor. Dessa forma, valores de referência favorecem uma

avaliação do nível de competitividade da empresa, pois permitem uma comparação

com os resultados obtidos pelas concorrentes através dos indicadores possibilitando

que a gestão da empresa se direcione no alcance da excelência.

A escolha do setor hoteleiro justifica-se pela ausência de dados concretos

sobre gestão estratégica em pequenos empreendimentos hoteleiros. Para as

empresas do setor hoteleiro, torna-se mais difícil acontecerem mudanças na gestão

já que as informações são ausentes ou insuficientes. Diante dessa lacuna, um estudo

detalhado é essencial para aumentar a eficiência das empresas do setor (NUNES,

p.1, 2003).

17

Na visão de Ottoboni et al. (2003, p.2-3) existem algumas razões que

justificam essa preocupação com o desempenho das micro e pequenas empresas,

destacando-se as seguintes:

- O gerenciamento financeiro das pequenas empresas é fundamentalmente diferente

do gerenciamento das grandes;

- O modelo de gerenciamento das micro e pequenas empresas refletem a

personalidade do proprietário;

- Alta taxa de mortalidade dessas empresas revela-se como uma das maiores

preocupações.

No mercado há pouca reflexão sobre o setor de serviços e em campos

específicos da hotelaria. Isso reforça a necessidade de estudos e pesquisas com o

objetivo de aprimorar os seus sistemas de gestão.

Não se pode negar que o segmento de hotelaria tem relevante significado

sócio-econômico para o país. O turismo é uma das maiores atividades econômicas

do planeta, movimentando 10% do PIB mundial. Segundo a Organização Mundial do

Turismo, cada dólar investido em turismo por um país gera seis dólares de retorno.

No Brasil, mesmo longe de atingir todo o seu potencial, a atividade já é uma das

principais fontes de entrada de dólares no país. De acordo com o Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, em 2005 o turismo ocupou o terceiro

lugar na pauta de exportações brasileiras, atrás, apenas, da soja e do minério de

ferro.

A opção pelas pequenas empresas deu-se pelo fato de que são poucos os

estudos referentes a estas, talvez por caracterizarem-se como empresas de

gerenciamento menos complexo, quer dizer, com menor número de transações de

negócios e número de participantes desse processo. No entanto sua participação no

mercado é crescente, fato que justifica a necessidade de conhecimento mais

aprofundado sobre as mesmas.

As pequenas empresas como é o caso da Pousada Mar de Jurerê, por sua

estrutura organizacional e seu processo rudimentar de gestão, são mais vulneráveis

a mudanças no ambiente. Em conseqüência, precisam desenvolver ferramentas

gerenciais que possibilitem agilizar e aperfeiçoar as tomadas de decisão, para assim

manterem-se competitivas e poderem assegurar sua continuidade.

18

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Implementar um sistema de gestão sustentável na Pousada Mar de Jurerê em

Florianópolis - SC.

1.3.2 Objetivos específicos

- Diagnosticar e mapear a situação atual da pousada;

- Criar uma política de gestão sustentável;

- Criar manuais de funcionamento de todos os setores;

- Criar documentos de controle – POP´s;

- Definir indicadores para medir o desempenho;

- Disseminar a cultura de respeito ao ambiente, a comunidade e a cultura local para

todos os participantes no processo.

19

1.4 Fundamentação teórica

1.4.1 Desenvolvimento sustentável

O desenvolvimento é um dos principais objetivos da maioria dos povos e é

entendido como um dos direitos humanos fundamentais. A Assembléia Geral da ONU

através da Resolução 41/128 de 04/12/86 declara que o direito ao desenvolvimento é

um direito inalienável do homem em virtude do qual toda pessoa e todos os povos

têm o direito de participar e contribuir para o desenvolvimento econômico, social,

cultural e político de modo que todos os direitos e liberdades fundamentais do

homem possam ser realizados plenamente, e de beneficiar-se desse

desenvolvimento.

Porém, toda forma de desenvolvimento implica – por conceito – no consumo

de recursos em um determinado espaço. Quando se coloca o planeta como um limite

espacial, verifica-se o caráter finito destes recursos. Segundo o princípio de Justus

Von Liebig (apud SCHENINI, 1999, p. 08), conhecido como a “Lei do Mínimo”,

estabelece que a densidade demográfica de uma região ou a vida individual será

limitada pelo que vier a faltar entre os requisitos essenciais à vida. Dentre estes a

água, alimentos, o espaço, o calor, a energia, recursos renováveis e não renováveis.

Os efeitos mais graves desse desenvolvimento são a explosão populacional ainda fora de controle, a exaustão dos recursos naturais não renováveis, a perturbação da natureza e a introdução de elementos poluidores no meio ambiente. [...] A crise ambiental mostra hoje a conexão ecológica entre as nações e interdependências econômicas e ecológicas provavelmente continuarão a ser demonstradas em nível local, nacional e global, assim como a consciência dessas relações. A estreita ligação entre seus participantes dentro de um mesmo contexto demonstra claramente os limites do planeta Terra. (SCHENINI, 1999, p. 08)

A origem do tema desenvolvimento sustentável remonta a década de 80, –

conhecida na América Latina como “a década perdida” – quando segundo Holliday

(2002) o desenvolvimento e o meio ambiente estavam em crise. Tendo isto em vista,

as Nações Unidas em Assembléia Geral no ano de 1983, institui a Comissão Mundial

para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNMAD) formada por 21 membros,

tendo como presidente a ex Ministra Norueguesa Gro Harlem Brundtland, desta

maneira ficou conhecida como comissão Brundtland.

20

Esta comissão teve dois papeis fundamentais: em 1987 definiu em seu

relatório (“Our Common Future”)1 o qual definiu o conceito de desenvolvimento

sustentável e em suas paginas finais, deu encaminhamento para uma “conferência

internacional” sobre desenvolvimento sustentável. Esta foi a Conferência das Nações

Unidas sobre o Desenvolvimento e Meio Ambiente sediada no Rio de Janeiro no ano

de 1992. Teve a participação de 108 presidentes e primeiros-ministros e

simultaneamente vinte mil representantes da sociedade civil promoveram o Fórum

Global, para discutir formas de “pensar globalmente, agir localmente”. Nesta

conferência se consolida o conceito de desenvolvimento sustentável e são criados

documentos importantes como a Convenção-Quadro de Mudanças Climáticas, a

Agenda 21 (um guia de sustentabilidade ao longo do século) e a Convenção da

Diversidade Biológica.

A Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento e Meio Ambiente

(CNUDMA), realizada no Rio de Janeiro em 1992 e em outras reuniões subseqüentes

tais como a de Copenhague sobre pobreza e desenvolvimento social em 1995, a de

Istambul sobre assentamentos humanos em 1996 e outras trouxeram como premissa

que meio ambiente e desenvolvimento não podem ser tratados separadamente. Daí

surge o conceito de desenvolvimento sustentável.

O desenvolvimento sustentável é entendido pela Comissão Mundial sobre

Meio Ambiente e Desenvolvimento como:

um processo de transformação, no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação da evolução tecnológica e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas. (CMMAD, 1991, p. 49)

Este conceito abrange problemas relacionados como: pobreza, distribuição de

riquezas e ecologia. De acordo com Rushmann (2001) este pela primeira vez na

história rejeita o posicionamento de não crescimento dos países, principalmente os

subdesenvolvidos, que não podem esperar pela implantação de políticas ambientais

definitivas enquanto não tiverem atingido um nível de vida razoável para suas

populações. De modo análogo, segundo Gladwin, Kennely e Krause (1995)

desenvolvimento sustentável é um processo para alcançar desenvolvimento humano

de modo inclusivo, conectado, eqüitativo, prudente e seguro.

1 Nosso futuro comum

21

O desenvolvimento sustentável é um processo de mudança no qual a

exploração de recursos, a direção dos investimentos, a orientação do

desenvolvimento da tecnologia, e mudanças institucionais são consistentes com o

futuro assim como as necessidades presentes. A idéia básica é a de eficiência

econômica, aliada à eficácia ambiental e social. O que se percebe quando se trata de

melhoria da qualidade de vida das populações atuais, sem comprometer as gerações

futuras. Para Holliday, Schmidheiny e Watts (2002, p. 17)

a pedra angular do desenvolvimento sustentável é um sistema de mercados abertos e competitivos em que os preços são fixados de modo a refletir os custos do meio ambiente, assim como de outros recursos. [...] A competição é a principal força motriz para a criação de novas tecnologias, necessárias para tornar os processos de produção mais eficientes e reduzir ainda mais a poluição.

O termo sustentável tem sido usado na maioria das vezes para indicar o justo,

o correto. É atestar uma atividade questionável, de forma a torná-la menos agressiva,

uma maneira de colocar que ela é conduzida de forma diferente (supostamente ruim)

do que é de conhecimento comum.

Ao se tratar da relação com o turismo o entendimento é que deve atender as

necessidades dos turistas atuais, sem comprometer a possibilidade do usufruto dos

recursos pelas gerações futuras. Sendo que todos os impactos ambientais incidentes

– não apenas do patrimônio natural, mas sobre a comunidade local – devem ser

antevistos e executado o planejamento subseqüente a fim de reduzi-los. Para

Ruschmann (2001) somente as ações planejadas com intenção do desenvolvimento

sustentável da atividade turística podem conduzir a uma evolução favorável para os

envolvidos: empreendedores, populações receptoras, turistas e, consequentemente,

todas as destinações.

O planejamento turístico sustentável visa ordenar as ações do homem sobre

um território coordenando a construção das instalações e equipamentos de forma a

minimizar os refeitos negativos ao meio ambiente do consumo dos recursos naturais.

Krippendorf (1987, p. 38) enfatiza que “o turismo destruirá o turismo”, sugerindo um

“turismo brando” (stitler Tourismus), onde os turistas utilizam-se da infra-estrutura já

existente destinada a população local, renunciando as mudanças complementares

que modificam os recursos naturais e culturais. Percebe-se a importância da

consciência turística, que aos poucos deve ser estimulada, dando as entidades

turísticas o exemplo a ser seguido.

22

Em muitos casos, ao se tratar de sustentabilidade no turismo, a literatura volta-

se no sentido do ecoturismo, que de fato é uma modalidade de turismo, não um

conceito pleno de sustentabilidade. De acordo com a definição do Programa de Meio

Ambiente das Nações Unidas (UNEP), é um subcomponente do turismo sustentável.

O ecoturismo agrupa o tripé clássico da sustentabilidade (meio ambiente-sociedade-

economia) com a interação entre o visitante, o ambiente natural e a cultura

relacionada ao mesmo. No entanto, não basta um hotel ter sua especialidade em

ecoturismo para torná-lo responsável ambientalmente tampouco como um negócio

sustentável. Segundo Scharf (2004, p. 82)

Um hotel encravado no centro de Belo Horizonte que se preocupa em combater os desperdícios de água, luz e tenta melhorar o bairro onde se insere poderá ser, por exemplo, mais sustentável do que um resort na selva que não tenha os mesmos cuidados.

Desta forma, a sustentabilidade deve ser alcançada e não é intrínseca a um

determinado local. A conduta sustentável é perfeitamente aplicável a diversas

empresas, desde que estejam dispostas a praticarem o conceito da mesma.

Schenini (1999) relata que o marco mais representativo das atividades

empresariais com danos ao ambiente é a Revolução Industrial que trouxe em escala

crescente a destruição dos recursos naturais, pela depleção e contaminação dos

recursos hídricos, do solo e a da atmosfera. Os grandes feitos da tão celebrada

Revolução Industrial estão começando a ser seriamente questionados, sobretudo

porque na época não se levou em conta o meio ambiente.

Para Montibeller (2004) três vertentes econômicas significativas abordam o

tema sustentabilidade. Para uma os problemas sociais e ambientais são derivados de

falhas do mercado e constituem-se em resultados indesejáveis que tendem a ser

resolvidos pelo próprio funcionamento do sistema, de forma, espontânea ou induzida.

A outra vertente coloca que o mercado absorve parcialmente os custos ambientais,

desde que pressionado pela sociedade através de movimentos sociais. A terceira

posição defende que os custos sociais são inerentes ao funcionamento do sistema

produtor, portando, este, não poderá deixar de gerá-los sob pena de redução da

lucratividade e demais conseqüências negativas para a acumulação de capital.

Percebe-se a apropriação do conceito por interesses e ideologias

diferenciadas em diversos segmentos. A realidade é que de alguma forma o “custo”

ambiental e social está presente ao se tratar de desenvolvimento, o qual cabe a

análise de responsabilidade dos sujeitos envolvidos. Também é importante ressaltar

23

a escassa forma de previsão destes fatores. Jonas (1995) coloca que a pretensão

científica da certeza em relação a prever acontecimentos é valida para prognósticos

de curto prazo, porém, em relação às questões ambientais, tal certeza não mais pode

ser pretendida. Desta forma é necessário – principalmente o que tange a problemas

ambientais, geralmente irreversíveis – ponderar a hipótese pessimista com maior

peso que as otimistas ao avaliar os impactos deste desenvolvimento.

A mão invisível de Adam Smith vai guiá-lo para uma alocação eficiente de recursos somente se os mercados mantiverem preços que reflitam os verdadeiros custos sociais. Se houverem falhas no mercado, como quando um produtor polui o ar, mas não paga por esta poluição, então a mão invisível pode conduzi-lo na direção errada. (BHAGWATI, p. 17, 2000)

As diversas atividades empresariais têm características peculiares e o

conseqüente impacto no meio ambiente. Daí surge à necessidade de um sistema

gerencial que aborde a competitividade em conjunto com os aspectos ambientais.

A idéia de um negócio sustentável é suspeita por definição. Segundo Scharf,

(2004, p. 08) dentro de um sistema finito e fechado como o terrestre, qualquer

atividade que implique crescimento é por definição não sustentável. Assim, excluindo-

se o conceito ambiental, em termos de influências externas, como uma pequena

empresa pode ter controle de elementos de incerteza que extrapolam seu controle

como crises econômicas, mudanças normativas, entre outros fatores que podem

repentinamente inviabilizar seu empreendimento?

Em se tratando de negócios, a busca da sustentabilidade é a definição de uma

estratégia de gerenciamento de riscos – um conceito de sustentabilidade como

norteador da ação empreendedora, referência dinâmica e gerador de potenciais

vantagens competitivas – onde um objetivo não será atingido plenamente, mas

progressivamente a capacidade de aproximar-se do mesmo será aprimorada. Em

termos práticos, uma empresa é dita sustentável quando tem perspectivas concretas

de prosseguir com sua atividade por muito tempo, que têm seus riscos minimizados e

uma estreita e amistosa relação com a sociedade.

Para Scharf (2004), nas empresas ditas “sustentáveis” é possível identificar

alguns indicadores, assim descritos:

a) mantém uma perspectiva de rentabilidade econômica no médio-longo prazo;

b) opera dentro da lei, sem passivos que possam gerar prejuízos inesperados;

c) minimiza sua dependência de recursos esgotáveis ou sujeitos a escassez;

d) minimiza seus impactos sobre os recursos naturais e a paisagem;

24

e) desenvolve pela sociedade um benefício social ou ambiental;

f) estabelece uma relação de respeito e minimiza o conflito com seus funcionários,

fornecedores, clientes, acionistas e outros stakeholders – ou seja, diversos atores

que têm interesses diretos ou indiretos no empreendimento;

g) cultiva a eficiência no uso dos recursos renováveis e não renováveis – com

investimentos em tecnologia avançada e soluções de longo prazo – assim como se

preocupa com os impactos de seus bens e serviços ao longo de todo o seu ciclo de

vida;

h) reduz os resíduos e recicla os materiais que descarta;

i) tem transparência na gestão independentemente de possuir capital aberto,

promovendo assim a confiança de acionistas, investidores, fornecedores e clientes;

j) evita o uso de formas de propaganda maliciosa que induzam o público a confundir

a verdadeira atuação da empresa com ações beneficentes que não influenciam sua

atuação;

k) relaciona-se com demandas de ordem global (o aquecimento do planeta ou o

surgimento de consumidores engajados em outros continentes) e local (a

comunidade que sua atuação afeta), simultaneamente.

Certamente, a visão dos empreendedores que optam por esta forma de gestão

é voltada ao princípio da efetividade do desenvolvimento sustentável (eficiência

econômica + eficácia ambiental e social). Desta forma é viável mencionar que,

segundo Scharf (2004), os negócios sustentáveis agregam vantagens competitivas,

como:

a) um melhor acesso a mercados com algum tipo de filtro ou critério;

b) um produto com maior valor agregado, redução dos custos de seguro, pela

redução dos riscos no negócio, valorização da marca, melhoria da imagem e das

relações com a comunidade;

c) maior produtividade em função dos investimentos em eficiência;

d) economia nos insumos; garantia de acesso à matéria prima no longo prazo, por

se tratar de materiais renováveis;

e) melhor relacionamento com financiadores, por conta da garantia de longo prazo

do negócio;

f) redução de gastos com multas, conflitos legais e descarte de resíduos;

g) ganhos de eficácia na gestão.

25

Acredita-se que o benefício essencial, em termos competitivos, às empresas

que adotam este modelo é a capacidade de flexibilização – decorrente das

adaptações sofridas pela organização e seus componentes – que os prepara a

encarar desafios e incertezas em âmbito global. Isto se alia ao beneficio ecológico

gerado não somente pelo resultado mais “limpo” da organização, mas pela

disseminação de uma cultura de respeito ambiental por parte de todos os

participantes da dinâmica organizacional.

1.4.2 Hotelaria

De acordo com Lunkes (2004, p.18), desde os tempos primitivos, as viagens

sempre fizeram parte da atividade do ser humano, quer seja em busca de comida e

abrigo. Os povos da antiguidade viajavam em busca de mercadorias e descobertas.

Vieram as guerras, e, também, a busca por lazer e aventura, esta expressa

pelos primeiros Jogos Olímpicos.

O desenvolvimento social gerou inúmeras mudanças nas diversas atividades

do cotidiano da humanidade, tanto nas tarefas consideradas mais simples da

convivência familiar, quanto nos trabalhos mais sofisticados. A partir do

desenvolvimento das tecnologias e da ciência, as empresas precisam evoluir para

acompanhar as necessidades das pessoas. Nesse processo evolutivo, muitas vezes,

faz-se necessário o surgimento de novos meios de satisfação.

Surgiram, então, o automóvel e vários outros meios de locomoção e, em

conseqüência, também a empresa de hospedagem. Em 1970, o mundo já contava

com uma extraordinária infra-estrutura de atendimento ao turista, como agências de

viagens, companhias aéreas e cadeias hoteleiras (LUNKES, 2004, p.19).

Nos anos seguintes, a evolução foi rápida e constante, gerando o que

conhecemos como empresa hoteleira, cheia de peculiaridades e caracterizada pela

constante necessidade de mudanças.

De acordo com Trigo apud Barreto (2001, p.14), se as tendências de

estabilização se confirmarem, é possível que o Brasil continue a crescer e a

desenvolver as áreas de turismo, hotelaria, gastronomia e entretenimento em grande

26

escala. O grande desafio para o desenvolvimento pleno do turismo no país reside na

preservação ambiental e na qualidade dos serviços turísticos.

A empresa hoteleira constitui-se hoje como um setor essencial à infra-estrutura

da atividade turística, tornando-se um dos sustentáculos principais para a fixação e o

desenvolvimento desse mercado (Oliveira, 2000).

Segundo Cohen apud Araújo (2001, p. 11), os países latino-americanos, dentre

eles o Brasil, mostram-se altamente promissores no que se refere ao turismo de

negócios. Nesse sentido, oferecem excelentes oportunidades de investimentos,

principalmente quando se trata da hotelaria de padrão econômico ou médio, aqueles,

“mais em conta, com uma boa estrutura de acolhimento” e destinados a “homens de

negócios internos”.

O turismo é uma forma de lazer que tem se constituído um fenômeno

marcante. Tanto isso é verdade que Castelli (2001, p. 51) coloca que o turismo é para

alguns países ou regiões o elemento propulsor fundamental do seu progresso. Os

resultados econômico-financeiros da atividade turística são sobremaneira

expressivos, justificando a inclusão no planejamento político-econômico de todos os

países.

No turismo, pode-se imaginar, a priori, que tanto a área estatal como a empresarial têm como objetivo real o lucro. O Estado espera da atividade turística o superávit no balanço de pagamentos na conta específica, em razão do ingresso de divisas, e as empresas que atuam no setor igualmente dimensionam a prestação de seus serviços em razão da lucratividade dos investimentos necessários. (BENI, 1998, p. 27)

Na definição da atividade turística, deve-se distinguir entre fazer turismo e

explorar o turismo, sendo um modo de vida e um meio de vida respectivamente. O

turismo envolve consumo efetuado fora do local de domicílio, constituindo-se de um

objetivo para o turista e também para os profissionais que desejam atraí-lo.

Os serviços de hospedagem são aqueles prestados por empreendimentos ou

estabelecimentos que ofertam alojamento temporário para hóspedes, mediante

adoção de contrato, tácito ou expresso, de hospedagem e cobrança de diária, pela

ocupação unidades habitacionais (UH), que é o espaço destinado à utilização do

hóspede, para o seu bem-estar, higiene e repouso (EMBRATUR, 2001, p.1).

Assim, considera-se empresa hoteleira a pessoa jurídica que explore ou

administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício

da atividade hoteleira (EMBRATUR, 2002, p.2).

27

A definição do Sistema Brasileiro de Classificação dos Meios de Hospedagem

da EMBRATUR (1998, p. 08) para empresa hoteleira é de uma pessoa jurídica que

explore ou administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o

exercício da atividade hoteleira, observando o Art. 4º do Decreto no 84.910, de 15 de

julho de 1980. Segundo Beni (1998) a empresa hoteleira é um dos elementos

essenciais da infra-estrutura turística e constitui um dos suportes básicos para o

desenvolvimento do turismo num país.

De acordo com o Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de

Hospedagem (SBC/MH), implantado pela EMBRATUR em 28 de janeiro de 1998

através da deliberação normativa no 387, é definida uma matriz de classificação

hoteleira, com requisitos obrigatórios, destinados a verificar conformidade, ou não,

entre os padrões previstos para cada categoria. Nesta matriz ficam definidos os tipos

de meio de hospedagem de turismo, sendo:

a) Hotel – Meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente

localizado em perímetro urbano, atendendo turistas em viagens de lazer ou negócios.

b) Hotel Histórico – Meio de hospedagem instalado em edificação de valor histórico

reconhecido pelo poder público, deste modo está sujeito a restrições construtivas.

c) Hotel de Lazer – Meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros

urbanos com instalações, equipamentos e serviços destinados a recreação.

d) Pousada – Meio de hospedagem de aspectos arquitetônicos, instalações,

equipamentos e serviços mais simplificados, normalmente limitados, ao necessário à

hospedagem do turista para aproveitamento do atrativo turístico ao qual o

estabelecimento se situa.

As pousadas são classificadas por Castelli (2001, p 51) como organizações

turísticas internacionais ou nacionais, não governamentais, regionais e específicas. A

pousada, por ser menor que outros tipos de hospedarias, pode oferecer um

atendimento personalizado, fazendo com que o cliente se sinta em um ambiente

caseiro, confortável e que proporcione um clima de relaxamento e tranqüilidade.

Segundo (Oliveira, 2000, p.124)

A pousada deve ser um lugar de prazer onde o visitante preserva sua identidade e não se sente nunca submetido a um serviço padronizado. Cada momento de sua estadia deve ganhar especial relevo numa pousada, graças à beleza dos espaços e à presença de um pessoal atento e zeloso. A pousada deve viver o ritmo do hóspede, respeitando sua tranqüilidade e respondendo as suas solicitações.

28

Alcântara e Longa (2000, p. 04) definem pousada como uma instalação

receptiva de pequena escala localizada em centros urbanos, áreas rurais, praias ou

em rotas de circuitos turísticos, administrados por uma família ou pequenos

empresários, destinados a satisfazer a demanda dos serviços de alojamento e

alimentação.

As definições apresentadas pelos diversos autores têm alguns pontos em

comum no que tange ao tamanho do empreendimento, que deve ser de pequeno

porte e a qualidade dos serviços prestados, com um serviço personalizado ao

hóspede.

O conceito de pousada que será tratado neste trabalho é de um

estabelecimento hoteleiro, de pequeno porte, que pode seguir uma arquitetura

simples ou não, onde os equipamentos turísticos são variados e não padronizados e

o hospede têm um tratamento personalizado, no que se procura atender todas suas

solicitações dentro da capacidade e estrutura do local.

A EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo pela Deliberação Normativa Nº.

409, de 10 de agosto de 1999 estabelece requisitos específicos para avaliação dos

meios de hospedagem do tipo Pousada. Nesta estão vários itens exigidos para o

meio de hospedagem tipo pousada.

É importante ressaltar que empresas que exploram o ramo de pousada não

estão obrigadas à obtenção do registro no instituto EMBRATUR (Instituto Brasileiro

de Turismo), diante de alterações introduzidas na legislação em vigor com o advento

da Lei nº. 8.181/91, que alterou o nome da entidade (antes denominada Empresa

Brasileira de Turismo) e aboliu a obrigatoriedade da obtenção do registro. Não

obstante, é recomendável a obtenção do registro na EMBRATUR, a fim de comprovar

o elevado padrão de qualidade do empreendimento, oferecer uma garantia ao cliente

e viabilizar determinadas operações comerciais.

1.4.3 Pequenas empresas e empresas familiares

Em se tratar de micro e pequena empresa algumas peculiaridades devem ser

apontadas, entre elas a forma de gestão, a legislação pertinente e alguns

esclarecimentos tributários.

29

Quando se fala de micro e pequena empresa não se pode deixar de

considerar as empresas familiares. O empreendedor em seu entorno familiar tem a

idéia de um negócio e os elementos para formação deste. Destarte, muitas

oportunidades surgem neste contexto que é responsável por grande parcela da

economia do país.

A nova realidade, em termos de mercado competitivo, consolida uma nova

situação que influencia até mesmo as pequenas empresas. Este novo cenário exige,

portanto, um novo modelo gerencial, que desempenhe um papel efetivo em termos

competitivos e de otimização de resultados. Em se tratar de uma empresa familiar,

segundo Grzybovski e Tedesco (2002, p. 32) o fato desta, conter variáveis mais

afetivas do que racionais leva os empresários familiares a apresentarem um sistema

de gestão antagônico, compreensível somente pelos indivíduos que dela fazem parte

e que nem sempre refletem a necessidade da gestão moderna. Desta forma a

necessidade de adaptação do modelo gerencial adotado por algumas pequenas

empresas familiares se faz necessário.

Álvares et al (2003, p 13) colocam que em uma empresa familiar é

fundamental que exista uma soma dos aspectos vivencial e intencional. Onde a carga

de conhecimento vivencial está nos fundadores, ou nos acionistas mais experientes,

e a maior carga intencional está nos mais jovens, que possivelmente ainda estudam,

na universidade, por exemplo. Isto deve ser encarado com reciprocidade, com

integração vivencial e intencional, sendo necessário desta forma, determinar

estratégias claras e que, muitas vezes, resultam em decisões que podem ir contra as

expectativas individuais. Esta “zona de consenso” é fundamental para o sucesso do

empreendimento.

São classificadas em microempresas ou empresas de pequeno porte,

conforme o valor da receita bruta anual que realizam. Este tratamento diferenciado

dispensado às micro e pequenas empresas foi instituído para regulamentar o artigo

179 da Constituição da República, decorrendo de legislação específica de origem

federal e estadual. A legislação federal institui benefícios fiscais quanto aos tributos

federais e às contribuições previdenciárias, enquanto a legislação estadual institui

benefícios quanto aos tributos estaduais. Os municípios também podem instituir

benefícios quanto aos tributos municipais.

A legislação federal instituiu o SIMPLES e assegura benefícios fiscais

exclusivamente quanto aos tributos federais e contribuições previdenciárias. O

30

tratamento diferenciado dispensado ao pequeno empreendedor pela Lei nº. 9.317/96

(alterada pelas Leis nº. 9.732/98 e 10.034/00) permite simplificação na apuração dos

tributos redução significativa da carga tributária.

A legislação classifica como microempresa aquela cuja receita bruta anual não

ultrapassa R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais), e empresa de pequeno

porte aquela cuja receita bruta anual ultrapassa o limite de microempresa (R$

240.000,00), mas não ultrapassa R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil

reais).

O empreendedor pode optar pelo SIMPLES mediante termo de opção

assinado perante a secretaria da Receita Federal. A opção pelo SIMPLES pode ser

efetivada no ato do registro da empresa, gerando efeitos imediatos. Nesta hipótese o

optante fica obrigado a não ultrapassar o limite de enquadramento no mesmo ano-

calendário em que optar pelo SMPLES. O empreendedor também pode optar pelo

SIMPLES no curso de atividade da empresa, hipótese em que a opção gera efeitos a

partir do primeiro dia do ano-calendário subseqüente (1º de janeiro).

O optante pelo SIMPLES esteja classificado na condição de microempresa ou

empresa de pequeno porte, passa a recolher mensal e unificadamente as seguintes

obrigações: IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica), IPI (Imposto sobre Produtos

Industrializados), PIS (Contribuição para o Programa de Integração Social), COFINS

(Contribuição sobre o faturamento das empresas), CSLL (Contribuição Social sobre o

Lucro Líquido) e Contribuições Previdenciárias (INSS sobre folha de pagamento dos

segurados empregados, sócios-administradores e prestador de serviços autônomos).

Outros tributos incidentes sobre a atividade da empresa ou operações realizadas

devem ser recolhidos normalmente, inclusive tributos estaduais e municipais.

Pode-se iniciar por esclarecer que os tributos são prestações pecuniárias (em

dinheiro), que o contribuinte deve ao fisco, por força de legislação específica que

institui a obrigação. Os tributos são, por isso, recolhidos necessariamente em

dinheiro, não se admitindo pagamento através da entrega de mercadorias ou

serviços. Todo tributo é instituído por lei. Os tributos são classificados ou subdivididos

em impostos, taxas e contribuições de melhorias. Fica assim fácil entender que

imposto e tributo não são a mesma coisa, já que tributo é o gênero, e imposto é uma

espécie de tributo.

Na organização do Brasil, a Constituição da República define competência a

cada órgão tributante para instituir tributos, incumbindo à União, aos Estados

31

federados, Distrito Federal e municípios arrecadar e aplicar seus recursos, sem

invadir a competência uns dos outros. É possível, então, afirmar que o contribuinte

está sujeito ao recolhimento de tributos federais, estaduais e municipais.

O empresário está sujeito, na exploração de suas atividades econômicas, aos

seguintes tributos:

a) Tributos Federais: IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica), IPI (Imposto sobre

Produtos Industrializados), PIS (Contribuição para o Programa de Integração Social),

COFINS (Contribuição Social sobre o faturamento das empresas) e a CSLL

(Contribuição Social sobre o Lucro Líquido);

b) Tributo Estadual: ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Prestação

de Serviços);

c) Tributo Municipal: ISSQN (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza);

d) Contribuições Previdenciárias: INSS recolhido sobre a folha de pagamento de

empregados segurados e retirada de pró-labore de sócios e administradores, mais

pagamentos efetuados a prestadores de serviços autônomos.

Principais tributos instituídos em lei para pousadas: IRPJ, PIS, COFINS,

CONTRIBUIÇÃO SOCIAL SOBRE O LUCRO, ISSQN, - ICMS (caso comercialize

mercadorias, como por exemplo, refeições, salgados, etc.).

Estão relacionados acima tributos instituídos em lei por setor de atividade.

Outros tributos serão devidos, conforme situações peculiares ou

atividades/operações definidas, cujo tratamento diferenciado deverá ser verificado

caso a caso.

Acredita-se que a carga tributária a que estão sujeitas as empresas em geral

representa um fator impeditivo ao sucesso do negócio; que os tributos que deverão

recolher após a constituição da empresa são excessivamente onerosos,

comprometendo o lucro e fadando o negócio à falência. Isso não é verdade e o mito

deve ser eliminado. A atividade tributante é essencial à existência da sociedade, pois

permite o custeio de serviços públicos e investimentos em educação, saúde, infra-

estrutura, saneamento básico, segurança, previdência social, saúde e outros bens

indispensáveis. É plenamente possível recolher tributos regularmente e possuir um

negócio lucrativo e próspero. Aliás, é necessário que se esteja em dia com suas

obrigações fiscais para manter seu empreendimento com tranqüilidade e sem medo

de receber no estabelecimento a fiscalização fazendária.

32

O diagnóstico é uma ferramenta essencial para se identificar as fraquezas e as

fortalezas e é de extrema importância para que se observe a origem dos problemas,

podendo assim traçar planos estratégicos e operacionais objetivando remediar tais

patologias. Segundo Oliveira (1989) o diagnóstico organizacional possui abrangência

no ambiente externo e interno.

Ao analisar-se uma empresa percebe-se a complexidade dos fatores que

envolvem seu processo de funcionamento. Dentre elas existem os chamados fatores

externos e, sendo eles dinâmicos e de constante mudança, é importante a gerência

reconhecer a necessidade de acompanhar estas mudanças. Lacombe e Heilborn

(2003, p. 20) colocam que

o sistema organizacional corresponde a um sistema que contém elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informação e influenciados por um ambiente externo, com o qual o sistema organizacional interage permanentemente.

Para Stoner (1999) as organizações operam dentro de um contexto do qual

dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que

as organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu funcionamento e

é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. Na medida em que

ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações são influenciadas

por essas mudanças.

Porter (1986) estabelece cinco forças econômicas que atuam neste ambiente

competitivo envolvendo fornecedores, clientes, novos entrantes, produtos substitutos

e empresas competidoras. Estas forças são:

a) o grau de rivalidade entre as empresas;

b) a ameaça de novos entrantes potenciais;

c) a ameaça de produtos substitutos;

d) o poder de barganha dos consumidores;

e) o poder de barganha dos fornecedores.

A criação e manutenção de vantagens competitivas resultam de uma

estratégia que anule ou reduza a ação desses vetores e cabe a empresa controlar a

ação destes a seu favor

33

1.4.4 Gestão estratégica

Nos últimos anos o setor hoteleiro vem crescendo bastante, de modo que a

competitividade tem ficado cada dia mais acirrada. Para enfrentarem esse cenário, as

empresas precisam rever sua gestão e as operações estratégicas. Para Catarino

(1999), a gestão hoteleira baseada exclusivamente na maximização da taxa de

ocupação tornou-se obsoleta. Segundo esclarece, é necessário criar estratégias de

gestão do negócio voltadas para a previsibilidade. Uma delas é extrair dos sistemas

de informação internos o conhecimento integral dos segmentos de mercado e os

reflexos no hotel, otimizando assim o lucro gerado pelos serviços e produtos

hoteleiros.

O planejamento estratégico em hotelaria envolve o alinhamento do hotel com

as condições do ambiente, através de métodos competitivos que propiciem o maior

valor financeiro para o empreendimento. Para tanto, deve o estrategista criar uma

sólida estrutura de identificação de oportunidades e uma eficiente alocação de

recursos (Olsen et al. apud LUNKES, 2004, p.194-195).

Faz-se necessário, então, que os empresários do ramo hoteleiro conheçam o

maior número possível de informações, tanto dos participantes internos como

externos. Com isso terão um panorama do desempenho da empresa hoteleira

identificando, assim, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades.

De acordo com Olsen et al. apud Araujo (2001, p.24), a indústria hoteleira

enfrenta grandes desafios para encontrar “métodos competitivos que adicionem

“valor”, de modo a superar as expectativas de seu mercado-alvo. Diante das

oportunidades de informação e da própria disponibilidade de novas tecnologias, o

mercado tende a ficar cada vez mais exigente. Em conseqüência, é preciso também

mudar, com maior velocidade, os requisitos de satisfação do cliente.

Segundo Araújo (2001, p.2), a análise do processo de gestão estratégica em

hotelaria tornou-se importante para os gestores e estudiosos. Isso ocorre graças às

características específicas do segmento no que se refere às relações entre demanda,

oferta e tecnologia. Esse novo cenário exige dos gestores agir e pensar

estrategicamente, quer seja oferecendo promoções e rapidez nos serviços, seja

implementando programas de melhoria.

34

Para Lunkes (2004, p.57), a contabilidade gerencial tem a função de orientar

os gestores do hotel com medidas básicas e de verificar se as decisões e ações

executadas estão de acordo com o planejado.

No gestor recai a responsabilidade de definir e avaliar como um conjunto de

produtos e serviços, em determinado contexto produtivo, pode gerar vantagens

competitivas. Na indústria hoteleira, mais que gerar um conjunto de produtos ou

serviços, impõem-se desenvolver competências essenciais, conforme define Olsen et

al. apud ARAÚJO (2001, p.24).

Através de um efetivo controle gerencial, com base em sistemas de medição

de desempenho dos hotéis, torna-se possível melhorar gradativamente o

desempenho da empresa, fazendo com que ela mantenha-se competitiva. Com a

medição de desempenho podem ser identificados problemas financeiros, bem como

aqueles envolvendo a satisfação dos clientes e de outros participantes da empresa.

Para Araújo (2001, p.28), é de curta duração o canal de distribuição do hotel,

ou seja, o serviço é produzido e consumido simultaneamente. Com a sua gestão

constitui um grande desafio em relação ao controle de qualidade. O processo de

gestão, inclusive o desenvolvimento de padrões de distribuição, torna-se fator crítico,

porque qualquer falha poderá ser imediatamente perceptível pelos hóspedes.

O hóspede é o elemento principal no processo de gestão em hotelaria. Assim

suas reais necessidades precisam ser identificadas por parte da empresa hoteleira,

no sentido de direcionar seus investimentos em ações necessárias à manutenção do

elevado nível de serviço, sem que isso gere tarifas maiores para os clientes.

Isso se torna possível através de um sistema de informações que permitam ao

empresário conhecer o nível de mercado em que atua, qual o perfil dos seus

hóspedes e o que estes esperam dos serviços oferecidos. É preciso observar

também a qualidade das instalações do hotel e o nível de preparação de seus

funcionários (recursos humanos), entre outras informações úteis para orientar os

gestores no sentido de implementação de estratégias competitivas.

A contabilidade gerencial vem sendo praticada levando-se em conta o

resultado da confrontação entre custos e receitas, sob a perspectiva das operações

internas do empreendimento. Atualmente percebe-se a necessidade, de muitas

empresas, no sentido de ampliar a visão proporcionada pela informação contábil para

uma perspectiva de natureza estratégica, considerando os dados sobre os

competidores e o ambiente externo (ARAÚJO, 2001, p. 95-96).

35

De acordo com Atkinson et al., apud Araújo (2001, p.70), os gestores das

empresas de serviços, de modo geral, utilizam a informação contábil gerencial

apenas para “orçar e controlar dispêndios”, e nunca para conhecer os custos dos

serviços que prestam ou do atendimento aos diferentes tipos de clientes.

A despeito de demonstrarem preocupações com qualidade, eficiência,

lucratividade e redução de custos, GOMES DA SILVA et al. (2001) constata que a

maior parte das empresas hoteleiras, conforme a sua pesquisa em oitenta e um

estabelecimentos do Nordeste, não possui sistemas de informações gerenciais

estruturados, ou não se utilizam sistematicamente de ferramentas de apoio gerencial.

Segundo Adams apud Araújo (2001, p.71), a contabilidade gerencial praticada

em hotéis está voltada para atender a demanda por informações necessárias ao

planejamento, e para fazer a avaliação de condições de mercado e análise dos

competidores, em suas áreas principais: provisão de informações (que ajudem no

desenvolvimento de planos estratégicos) e monitoramento de mercado, estrutura de

preços e custos dos competidores.

Ainda de acordo com Adams apud Araújo (2001, p.80), relativo à contabilidade

gerencial dos hotéis, o sistema de controle deve espelhar os objetivos da

organização e as estratégias competitivas do negócio. Com isso é possível definir

medidas (a partir de fatores facilmente quantificáveis) nas quais as relações entre

quantidades de um evento atual são comparadas às de um evento anterior.

Lunkes (2004, p. 225-235) aponta algumas características que devem ser

observadas quando se faz a comparação de desempenho e as medidas que devem

ser aplicadas nos hotéis:

- as melhorias no desempenho estão associadas ao aumento da competência dos

colaboradores e sua motivação para usar essas capacidades na realização do

sucesso do hotel;

- o hotel tem a necessidade de pessoal qualificado para realizar as mudanças e

inovações necessárias a sua sobrevivência;

- a inovação, seja ela tecnológica, de produto ou organizacional, é um dos principais

direcionadores de valor para os hotéis;

- os colaboradores devem ser encorajados a fazer sugestões para inovações e

melhorias;

- a eficiência no processo é a capacidade de transformar entradas (inputs) em

produtos e serviços (output) ao menor custo;

36

- o hotel deve ser eficiente no tempo do ciclo, quer dizer, entre o início e o término de

um processo, que pode incluir a correção de erros a qualquer momento;

- as características intangíveis de produtos e serviços incluem reputação, gosto,

status, estilo e atração, as quais podem ser tão importantes quanto características

tangíveis de alguns hóspedes;

- a percepção em relação ao atendimento antes, durante e depois da hospedagem

também contribui para atrair e reter os hóspedes;

- Entre diversas outras medidas que podem ser aplicadas para percepção do

funcionamento atual do hotel.

Ainda consoante à visão que busca identificar quais elementos devem ser

observados na medição de desempenho dos hotéis, convém destacar alguns autores

e o resultado de suas análises.

Partindo-se das informações financeiras, importantes para todos os tipos de

empresas e básicas para sua sobrevivência, os empreendimentos hoteleiros

precisam obter informações sobre custos das suas operações. Segundo Miranda e

Silva (2001, p.1), embora as informações de custos sejam elementos decisivos para

a continuidade ou não do empreendimento, a pesquisa realizada em hotéis 3, 4 e 5

estrelas do Nordeste indica que estes precisam rapidamente se adequar a um

ambiente cada vez mais dinâmico e utilizar as informações de custos em todo o seu

potencial.

Segundo Castelli (1997, p.23), os preços acessíveis e os bons serviços são

apontados em várias pesquisas como fortes razões para levarem os clientes

escolherem entre um local e outro. Portanto, a medição de desempenho dos hotéis

deve tentar identificar preços compatíveis com a qualidade, comparando-os com os

preços aplicados pelos concorrentes. Além disso, deve identificar se os investimentos

são suficientes para que os serviços tornem-se cada vez melhores.

De acordo com Robazzi (2003, p.1), os hotéis precisam adotar novas formas

de utilização. Muitos hotéis conseguiram melhorar taxas de ocupação nos finais de

semana depois de focar a atuação nos moradores do entorno, outros criaram

programas de relaxamento para executivos. Nesse aspecto, é necessário envolver a

criatividade, mas acima de tudo, conhecer através de indicadores de desempenho o

perfil dos hóspedes e suas reais necessidades, com base em sistemas de medição

de desempenho adaptados à sua realidade.

37

Barreto et. al.(2004, p1) destacam a importância da recreação e do lazer para

o desempenho da empresa hoteleira, como elemento diferencial na satisfação e

expectativas dos clientes, como forma de diminuir a sazonalidade característica do

setor.

Franco e Dalmau (2004, p.1) enfatizam o conceito das organizações em

relação aos colaboradores internos, evidenciando a necessidade do

desenvolvimento, através de treinamento, de suas habilidades, atitudes, criatividade

e conhecimentos, no momento em que se deparam com alguns problemas dos

clientes.

Consoante a essa visão, Kolin e Dalmau (2004, P.1) e Saab e Daemon (2000,

p.6) afirmam que o sistema de avaliação de desempenho nas organizações vem

despertando o interesse dos gestores. Essa estratégia promove a obtenção de

informações capazes de fornecer subsídios para que a organização exerça novas

formas de poder sobre os seus membros e consolidar sua afirmação através do

estudo do desempenho humano em um hotel executivo.

1.4.5 Medição de desempenho

Muitas são as mudanças no cenário de negócios, como aparecimento de

novos sistemas informatizados de gestão, aparecimento de novas empresas e

produtos, variações de juros, entre outros aspectos, o que exige a necessidade da

atualização contínua dos gestores hoteleiros. Para tanto, devem procurar

informações que lhes permitam um controle gerencial capaz de atender às exigências

implícitas e explícitas necessárias aos stakeholders.

O processo de tomada de decisão está diretamente condicionado à qualidade

das informações. Elas devem dar suporte às operações e estratégias que norteiam o

desempenho de todos os níveis da organização.

Gonçalves Filho e Gonçalves (2001, p.48) afirmam que as corporações estão

se diferenciando pelo que sabem. Em um mercado dinâmico, competidores podem

copiar e até mesmo aperfeiçoar a qualidade e o preço de um produto ou serviço

idealizado por uma empresa líder. Todavia, no momento em que isto ocorre, a

empresa rica e gerenciadora de conhecimento já terá movido-se para um novo nível

de qualidade, eficiência e criatividade.

38

Na opinião de Ottoboni et al. apud Martins (2003. p.4), a empresa deve criar

riqueza mas isso requer que os executivos estejam aptos a fazerem julgamentos com

base em informações acerca de diagnósticos da situação. Devem também estar

preparados quando são chamados a questionar a estratégia e as suposições da

empresa sobre o negócio que desenvolve. Vista desta forma, a informação é uma

medida na qual se baseiam as ações futuras, e não apenas um registro daquilo que

já aconteceu. Se não for entendida ou não influenciar corretamente, a informação não

contribuirá para o processo de melhoria da empresa.

Surge, naturalmente, a necessidade de monitoramento e implementação das

operações do hotel, no sentido de verificar a conformidade e consistência dos

resultados. Além disso, busca-se eventualmente identificar problemas e falhas com o

objetivo de impulsionar ações de ajuste e adequação de todo o processo, desde a

compra de matéria-prima até a comercialização da produção até os serviços de pós-

venda.

Para a atividade de monitoramento e conseqüente avaliação do desempenho

da empresa, são necessários à coleta de informação e o cálculo de medidores que

permitam a comparação entre valores efetivos e valores planejados, a avaliação dos

desvios e o diagnóstico dos pontos de melhoria (KIMURA et al. 1999, p.3).

Por esse motivo, as informações devem ser bem escolhidas, no que se refere

aos objetivos da empresa, e coletadas, a fim de que se cumpra o papel esperado

pelos gestores, que é o apoio através de dados específicos que respondam suas

necessidades. Através de mensurações adequadas, que desempenhem o papel de

auxiliar no processo de tomada de decisões, torna-se possível uma visão micro

(ambiente interno) e macro (ambiente externo) do ambiente de negócio. Essa

mensuração, segundo Beuren (1998), está relacionada à medição de desempenho

organizacional, capaz de ser composta pelos elementos corretos (indicadores

voltados às metas da empresa), bem como informar, de forma mais eficaz, tudo

aquilo de que a empresa necessita para que as melhores práticas estratégicas sejam

escolhidas.

As empresas passam por constantes mudanças estratégicas e operacionais,

de modo que entender tais alterações agrega valor ao conhecimento organizacional.

Os sistemas de medição de desempenho podem contribuir para esse

entendimento através de uma interação entre as informações do ambiente interno e

externo. Martins apud Ottoboni et al. (2003, p.4) enfatiza que a essência da gestão do

39

desempenho reside na capacidade da empresa de analisar corretamente os dados e

usá-los para tomar decisões corretas. O sistema de informação de gestão torna

possível a realização de diagnósticos, estratégias e decisões. Além disso, mostra a

necessidade de informação preditiva para focalizar os fatores que irão conduzir ao

desempenho futuro desejado. Dessa forma, será possível atingir a melhoria do hotel

com êxito maior.

A medição de desempenho é definida de várias formas, de acordo com a visão

dos autores, que estudam o assunto. A seguir são apresentadas algumas definições:

- “... a atividade de determinar as medidas de desempenho, sua extensão, grandeza

e avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma

atividade. Quando sistematizada, é vista como uma entidade que agrega um conjunto

integrado de indicadores individuais, que visam prover informações sobre o

desempenho de determinadas atividades para determinados fins” (BOND, 2002, p.6).

- São sinais vitais da organização, e têm o objetivo de quantificar o resultado das

atividades dentro de um processo e verificar se este atende a meta específica da

empresa (HRONEC, 1994).

- “A medição é o processo que envolve a decisão quanto ao que medir, como coletar,

processar e avaliar os dados e, através de sua incorporação às atividades da

empresa, é que se obtêm os dados e fatos necessários à tomada de decisão”

(LANTELME, 1994, p.1).

- “O ato de medir o conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visam

quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado" (KIYAN, 2001,

p.25).

- São elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de uma organização,

verificando os processos produtivos relacionados à satisfação dos clientes (DE

ROLT, 1998).

O processo de medição de desempenho de uma empresa, de acordo com

Miranda e Silva (2002) consiste num conjunto de indicadores e relatórios que a

organização utiliza para avaliar como está se comportando no mercado. Ainda de

acordo com esses autores, esse processo deve ser capaz de responder a três

questões:

- Por que medir?

- O que medir?

- Como medir?

40

Segundo esclarecem os autores, após fixar os objetivos do sistema de

medição de desempenho (por que medir?) e as variáveis básicas que devem ter seu

desempenho medido (o que medir?), é preciso definir um conjunto de indicadores

que irão operacionalizar a medição de performance, ou seja, as medidas que irão ser

usadas no sistema de avaliação de desempenho (como medir?).

Para Miranda e Silva (2002, p. 132), as principais razões para as empresas

investirem em medição de desempenho são:

- controlar as atividades operacionais da empresa;

- alimentar o sistema de incentivos a funcionários;

- controlar o planejamento;

- criar, implantar e conduzir estratégias competitivas;

- identificar problemas que necessitem intervenção de gestores;

- verificar se a missão da empresa está sendo atingida.

Sobre a primeira indagação (por que medir?), Harrington apud Costa Júnior

(2000, p.4), destaca a importância da medição em relação a diversos motivos:

• concentra a atenção em fatores que contribuem para a realização da missão da

organização;

- mostra a eficiência com que a empresa emprega os seus recursos;

- ajudar a estabelecer metas e monitorar tendências;

- fornece dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros;

- identifica oportunidades;

- proporciona aos colaboradores uma sensação de realização;

- fornece meios de se saber se a empresa está ganhando ou perdendo;

- ajuda a monitorar o desenvolvimento da empresa.

A importância da medição de desempenho está relacionada com o controle da

organização. Como controlar a execução do planejado pela empresa e verificar se os

resultados estão de acordo com as metas se não existe meio de medição? O controle

é o mecanismo regulador que tem por base a retroalimentação e busca checar o

comportamento do sistema em relação aos seus objetivos, permitindo ações

corretivas, caso sejam necessárias. Na empresa, o controle trabalha com os métodos

e procedimentos adequados para permitir que o sistema se adapte às mudanças

ambientais mantendo suas características de desempenho. (AGUILAR apud

LANTELME, 1994, p.8).

41

Portanto, a medição do desempenho reflete a realidade da empresa e, dessa

forma, é um elemento estratégico de acompanhamento, de comparação, de

indicação de falhas e direcionador de decisões frente ao alvo móvel que é a

concorrência.

Para Nauri (1998), a medição de desempenho não se refere apenas a uma

coleta de dados a fim de conseguir um objetivo predefinido. As melhores medidas de

desempenho funcionam como um sistema de alerta, que envolve prevenção e

identificação, direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos ou

serviços e da satisfação dos clientes.

Miranda e Silva (2002, p.133) ressaltam que um dos principais problemas da

medição de desempenho é a definição precisa do que medir. Enfatizam que, para

avaliar o desempenho da empresa, é preciso definir quais os atributos importantes e

compará-los com características julgadas importantes em relação a um objetivo que

definimos.

Segundo Kiyan (2001, p.1), no campo da estratégia empresarial, a literatura

vem sinalizando que a medição de desempenho extrapola o papel de controle,

servindo como suporte para a aprendizagem organizacional. Afirma, além disso, que

indicadores podem ser empregados para verificar se as suposições que estão por

trás da estratégia são válidas ou não.

Na opinião de Guerreiro apud Pereira (2001, p.1998), as mensurações de

desempenho são necessárias para expressar objetivos e identificar os alvos a

respeito dos quais as decisões devem ser tomadas. São também necessárias para

controlar e avaliar o resultado das atividades envolvidas no processo que busca

atingir os alvos.

Avaliar o desempenho passa a ser um meio de tomar decisões adequadas.

Nesse aspecto, constitui um processo complexo que incorpora, além das

características informativas necessárias para julgar adequadamente um

desempenho, requisitos essenciais para se integrar ao processo de gestão, em suas

fases de planejamento, execução e controle (PEREIRA , 2001, p.197).

Ainda segundo Kiyan (2001, p.26), a medição de desempenho pode ser

empregada para retratar o desempenho de elementos presentes tanto no âmbito

interno quanto no externo à empresa:

42

- Âmbito interno – empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de

produção, produtos, serviços, atividades, processos, modelos de gestão, unidades de

negócio, etc.

- Âmbito externo – produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca,

concorrentes, cadeia de suprimentos, comunidade, entre empresas do mesmo setor,

etc.

A medição de desempenho é importante, pois melhora a comunicação na

empresa, fazendo com que os gestores implementem medidas estratégicas e

operacionais para maximizar o desempenho dos processos e auxiliar na identificação

das causas dos problemas.

Pereira (2001, p.212), aponta os elementos considerados intrínsecos em toda

avaliação de desempenho:

- Objetivos – toda avaliação tem um propósito, que não se encerra em si mesmo,

mas se relaciona ao contexto em que se insere. A razão da existência de uma

avaliação de desempenhos, no contexto empresarial, consiste em atender a

necessidades do processo de gestão das atividades.

- Objetos – Envolvem o desempenho da empresa em sua totalidade, o desempenho

das áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores, o desempenho associado

aos eventos econômicos, o desempenho associado aos produtos/serviços

específicos e o desempenho das atividades relacionadas a funções ou cargos

ocupados.

- Padrões de comparação – são todas as expectativas utilizadas como padrão para a

comparação do desempenho objeto da avaliação, representando uma situação ideal

ou desejada, de natureza qualitativa ou quantitativa.

- Critérios – constituem um conjunto de princípios, conceitos, medidas e regras, que

orientam todo o processo no sentido de se atingir os propósitos da avaliação.

- Julgamento de valor – é o resultado de todo o processo de avaliação. Da

comparação entre desempenhos realizados e seus padrões, segundo critérios e

objetivos preestabelecidos, resultam julgamentos sobre atributos desses

desempenhos, que significam atribuir-lhes conceitos, conforme detenham ou não

certas qualidades desejadas.

43

1.4.6 Sistemas de medição de desempenho

De acordo com Miranda e Silva (2002, p. 135), toda empresa tem um sistema

de medição de desempenho, por mais simples que seja. Segundo esclarecem, o

sistema de medição de desempenho é a forma de se conhecer como a empresa está

em relação às operações internas e o reflexo de tais operações no mercado. Trata-se

de sistemas integrados de medição de desempenho com objetivos e foco bem

definido.

Os sistemas de medição de desempenho podem conter indicadores

financeiros (chamados de sistemas de medição tradicionais) ou mesclar a utilização

dos indicadores financeiros com os indicadores não financeiros (novos sistemas de

medição).

Os novos sistemas de medição de desempenho tentam minimizar ou eliminar

as falhas que os sistemas tradicionais de medição apresentam quanto à falta de

informações para a tomada de decisão. Por isso, têm características que os

diferencia dos sistemas tradicionais.

Para Beuren (1998, p.78), se a velocidade das mudanças no ambiente se

apresenta mais acirrada, os gestores devem adequar-se mais rapidamente os

instrumentos do processo de gestão para assegurar a continuidade, explorando suas

capacidades e especialidades frente ao ambiente em que a empresa se encontra

inserida.

Analisando esse novo contexto, Kiyan (2001, p.45), enfatiza que os novos

sistemas de medição de desempenho devem exercer uma postura de controle mais

preventivo do que reativo. Nesse sentido, segundo acrescenta, os sistemas que

esperam a ocorrência de falhas e erros para então serem apontados representam

uma visão a ser superada.

Esses modelos citados estavam estruturados em grupos de medidas que

focalizavam aspectos como: ambiente, aprendizado, crescimento, cliente,

competitividade, controle, criação de valor, cultura, custo, desenvolvimento, eficiência

e eficácia, recursos humanos e financeiros, flexibilidade, fornecedores, inovação,

operacional, qualidade, tempo e outros (MIRANDA e SILVA, 2002, p.142).

O Balanced Scorecard é o sistema de medição de desempenho mais citado

pelos autores que estudam a medição de desempenho em hotelaria, e, por este

motivo, serão enfocados sua estrutura e aplicação. Também existem outros utilizados

44

em hotelaria, em redes multinacionais, na maior parte dos casos, como o

Performance Prism e o Performance Pyramid, no caso da Pousada Mar de Jurerê,

utilizou-se também como base o programa Bem Receber criado a partir da Norma

NIH-54:2004.

O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo

prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências

e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997, p.

7).

Em seus estudos, Kaplan e Norton (1997), apontam algumas caracetrísticas

para o Balanced Sorecard:

- Objetivo - traduzir a visão e a estratégia da empresa em um conjunto coerente de

medidas de performance, que auxiliem, de forma clara, a tomada de decisão.

- Foco – é composto de quatro perspectivas básicas: financeira, cliente, processos

internos do negócio e aprendizado e crescimento. Indica ainda que pode haver mais

ou menos perspectivas para acomodar necessidades específicas da empresa e veio

para corrigir as falhas encontradas nos sistemas tradicionais, que dão ênfase a

indicadores financeiros.

Kaplan e Norton (1997) definem as quatro perspectivas do Balanced Scorecard:

- Perspectiva Financeira - as medidas financeiras expressam os resultados

econômicos imediatos e indicam se a estratégia da organização, sua implementação

e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

- Perspectiva dos Clientes – São medidas de identificação do perfil do cliente e dos

mercados nos quais a organização competirá e para a identificação das ações

necessárias.

- Perspectiva dos Processos Internos – são as operações internas que buscam

alcançar a excelência e são identificados para permitir a empresa desenvolver

mecanismos capazes de direcionar as empresas para os resultados desejados

quanto aos clientes e ao mercado, visando o retorno financeiro dos proprietários.

- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - identifica a infra-estrutura que deve ser

construída para gerar crescimento e melhoria da empresa no longo prazo.

Devido a complexidade dos sistemas, pode-se baseado no ciclo PDCA (Plan,

Do, Check, Act) onde as quatro fazes do ciclo representam as quatro etapas

fundamentais para implementação de um sistema de gestão sustentável.

45

A proposta de implementação do sistema de gestão sustentável terá como

base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) seguindo sua lógica, que traduzindo para o

português significa: Planejar, fazer, checar e agir. O ciclo PDCA (figura 01)

representa graficamente o significado da melhoria contínua, onde a empresa inicia

um processo que não terá mais fim, pois seguindo a rotina do ciclo sempre é possível

se localizar melhorias para as atividades desenvolvidas pela empresa.

Figura 01 – Ciclo PDCA

Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.

Pode-se observar que essas palavras formam um conjunto que, de maneira

muito simples, ensinam como realizar as atividades e os processos de uma

organização. Em qualquer organização o primeiro passo para realizar uma atividade

é Planejar; está aí o P do PDCA. Após planejar, precisa-se executar ou realizar a

atividade, tem-se, então, o D do PDCA. Ao fim da execução é necessário verificar se

a atividade desenvolvida foi executada como planejado, chega-se agora no C do

PDCA. Se a tarefa não foi executada de acordo com o planejamento, ou ainda se

existe alguma coisa que possa se fazer para melhorar a execução da tarefa da

próxima vez, nesse caso, tem-se o A do PDCA, o que quer dizer que toma-se uma

ação para corrigir ou para melhorar a execução da tarefa na próxima vez.

Para se entender melhor o que significa faze girar o PDCA, segue na figura 02

um ciclo mais detalhado com alguns exemplos de perguntas, onde a compreensão do

que representa cada etapa fica clara e explicitada.

46

Figura 02 – Ciclo PDCA detalhado

Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.

Dessa forma, associando o conceito de melhoria contínua, representado pelo

ciclo do PDCA ao sistema de gestão sustentável, tem-se a figura 03:

Ações corretivas preventivas – Melhoria contínua

Medição e análise

Implementação e operação

Programa de gestão da sustentabilidade

Objetivos e metas para a sustentabilidade

Política da sustentabilidade

Aspectos e impactos

da sustentabilidade Requisitos legais e outros requisitos

Figura 03 – Funcionamento do sistema de gestão

Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.

P

P

P

D

C

A

P

47

A correlação do sistema de gestão sustentável com as etapas do ciclo do

PDCA está representada no lado esquerdo da figura pelas letras P, D, C e A, onde

verifica-se que a grande parte da implementação do sistema de gestão baseia-se no

planejamento.

O funcionamento do sistema de gestão inicia a partir da identificação de

requisitos aplicáveis ao empreendimento e dos aspectos de sustentabilidade e seus

impactos. Em seguida, define-se a política de sustentabilidade e, com base nessas

informações (requisitos, aspectos e impactos), determinam-se os objetivos e as

metas a serem perseguidos pelo empreendimento.

Com base nos objetivos e nas metas, definem-se como estes serão atingidos

(programa de gestão da sustentabilidade) e iniciam-se as atividades necessárias para

tal (implementação e operação). À medida que as atividades avançam, realizam-se

as medições de desempenho e analisam-se os resultados para verificar se as

atividades planejadas foram cumpridas e se os objetivos e as metas estão sendo

atingidos (medição e análise). Por fim, de acordo com a análise feita, parte-se para

implementar ações que ajudem a corrigir o que não está funcionado bem e,

principalmente, para melhorar o que já foi feito (ações corretivas e preventivas).

O sistema de gestão é uma orientação geral, os detalhes ou a forma de se

executar cada passo deverá, sempre que necessário, ser ajustado à cultura do

empreendimento e às particularidades técnicas, econômicas, ambientais e

socioculturais locais.

1.4.7 Indicadores

A medição de desempenho é efetuada a partir da aplicação de medidores que

indiquem a posição do desempenho da empresa. Esses medidores são denominados

indicadores de desempenho.

Pode haver diversas variáveis no processo de medição. Segundo Costa Junior

(2000), essas variáveis dão origem a inúmeras metas. A fixação dessas metas é

necessária para colocar o produto ou serviço no mercado com melhor qualidade, bem

como para remunerar de forma competitiva os acionistas, criar valor, pagar salários e

benefícios competitivos, satisfazer aos anseios da sociedade e não comprometer o

ambiente em que a empresa está inserida.

48

A medição é feita através de um conjunto de indicadores de desempenho que

podem ser assim definidos como:

- Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real

contra um padrão previamente estabelecido quanto à eficiência e eficácia empresaria

l(DE ROLT, 1998).

- “Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que

estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles

comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia do primeiro

escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores

até o primeiro escalão, o controle e a melhoria dentro do processo. Os indicadores

devem interligar estratégia, recursos e processos (HRONEC, 1994).

- “É uma medida de desempenho comparativa utilizada para responder a questão –

como nós estamos indo?” (Harbour apud MIRANDA e SILVA, 2002, p.134).

- Indicador de desempenho é uma medida de comparação entre as atividades

desenvolvidas pela empresa e as metas especificadas, através de elementos

quantificáveis (HRONEC, 1994).

Nesse processo de medição de desempenho os indicadores assumem o papel

de destaque, pois, da sua correta utilização e participação em determinado sistema,

dependerá o sucesso da implantação.

Partindo-se do pressuposto de que aquilo que não se mede não pode ser

administrado, as decisões devem ser tomadas com base em elementos que

representem fidedignamente a realidade. Como parte do conjunto de modelos

importantes no suporte ao modelo de gestão, os indicadores de desempenho devem

ter essa característica (CATELLI, 1999).

Segundo Averson apud Kimura et al.(1999. p.4), um indicador de desempenho

deve possuir algumas características para que possa auxiliar na avaliação de

resultados e na indicação de ações e atitudes. Em seguida, aponta algumas

qualidades: os indicadores devem indicar tendências futuras, ser objetivo quanto à

sua finalidade; devem ser comparáveis, estatisticamente confiáveis e viáveis em

relação ao fator custo/benefício; devem, além disso, ser balanceados em termos

quantitativos e qualitativos, abrangentes quanto às características da empresa e

discriminatórios, fazendo com que pequenas alterações tenham significado relevante.

Os indicadores de desempenho podem ser classificados em absolutos

(medidas absolutas) e relativos (resultado da comparação entre duas medidas).

49

Podem ainda ser classificados em financeiros (medida quantitativa, expressa

em valor monetário) e não-financeiros (medida quantitativa, não expressa em valor

monetário).

A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões

baseadas apenas em informações financeiras, obtidas do seu sistema de

Contabilidade. Entretanto, modernamente, tem se dado ênfase à utilização de

indicadores não-financeiros no processo decisório das empresas (MIRANDA e SILVA

,2002, p.134).

Segundo os citados autores, alguns indicadores não-financeiros também são

considerados tradicionais, uma vez que já estão presentes na literatura há muito

tempo. Existe ainda um terceiro grupo, composta pelos indicadores não-tradicionais,

ou seja, os que não aparecem freqüentemente na literatura.

Para Pace et al. (2002, p.3) as medidas de desempenho referentes aos

indicadores financeiros têm a base de dados contábeis orientando a coleta e a

análise de dados financeiros históricos são denominados indicadores de ocorrência

(lagging indicators),e indicam o desempenho após a ocorrência dos fatos. Em outras

palavras, são indicadores da ocorrência da criação de valor e não estão focados na

capacidade de agregar valor futuro.

“O uso de sistemas de controle não-financeiros não acabou com a importância

dos resultados financeiros. Contudo, as empresas passaram a acreditar que os

resultados financeiros positivos decorrem da bem-sucedida implementação dos

fatores-críticos de sucesso através de controles não-financeiros. As empresas

sentiram que um sub-produto deste sistema de controle seriam resultados financeiros

superiores. (Shank et,.al, 1997, p.183)

Os indicadores podem estar centrados em vários focos, de acordo com o

objetivo do sistema de medição de desempenho adotado pela empresa, voltado para

o cumprimento de seu objetivo e metas específicas. Há, por exemplo, indicadores

centrados no cliente, na organização, nos resultados, nos recursos humanos, no

produto ou serviço, entre outros.

Quando os indicadores são centrados na perspectiva do cliente, por exemplo,

de acordo com Cordeiro (2001, p. 24), algumas organizações que não fazem

pesquisa de mercado acreditam que por não haver reclamações de clientes, o seu

produto é bom.

50

“Pesquisas deixam claro que poucos – em média 4% dos clientes – se

manifestam espontaneamente para reclamar. A maioria dos insatisfeitos não diz nada

– simplesmente, vai para a concorrência e relata a experiência negativa a

aproximadamente dez pessoas de seu convívio” (Colombini apud CORDEIRO, 2001,

p.24).

Quando os indicadores estão focados na perspectiva da concorrência,

obtêmse informações quanto ao posicionamento da empresa em relação aos seus

competidores. Isso é feita com base em parâmetros previamente estabelecidos,

como mercadorias, produtos, serviços, inovações oferecidas ao cliente e de estrutura

operacional, e ainda no conjunto de atributos que podem ser oferecidos aos clientes

potenciais.

Para Miranda e Silva (2002, p. 36), não existe efetivamente nenhuma receita

para escolher os melhores indicadores. Dependendo do objetivo que se quer

alcançar, o indicador pode ser financeiro ou não financeiro. O importante é

demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais transparência.

1.4.8 Sistema de produção

No contexto da sustentabilidade, a análise do ambiente externo é propensa a

mapear as evoluções deste. A utilização desta prática estimula o manejo das

incertezas.

Analisar as tendências e seus impactos de forma sistêmica na organização

tornar-se-ão constantes no intuito de identificar o ponto no futuro em que decisões

deverão ser tomadas para que a organização se mantenha frente ao mercado.

Na produção de fatos sociais, que envolvem múltiplos atores criativos que

também planejam, a capacidade de previsão situacional e suas técnicas devem

substituir a previsão determinística, normativa e tradicional que observa o futuro

como mera conseqüência do passado.

A estrutura e as atividades que são realizadas dentro da organização formam

o ambiente interno. Este interage com o ambiente externo e deve resultar no alcance

dos objetivos organizacionais.

A análise do mesmo é a atividade que fornecerá uma visão das forças e

fraquezas da organização e as causas dessa situação. Ela é importante para fixar a

posição estratégica da empresa, uma vez que permite a identificação de medidas

51

internas que possibilitam à empresa se ajustarem às tendências esperadas para o

ambiente externo.

Uma vez definido e explicitado o objetivo real da organização, devemos procurar identificar quais as atividades que aí são realizadas e, paralelamente ir procurando verificar de que forma elas contribuem para alcançar os objetivos. (LACOMBE, HEILBORN, 2003, p.25)

O diagnóstico do ambiente interno é baseado na análise dos recursos que a

organização dispõe para atingir seus objetivos e nas competências que a

organização precisa desenvolver para cumpri-los. O ambiente interno deve ser

constantemente avaliado para adaptar-se às mudanças ocorridas no ambiente

externo. Em vista disso, a estrutura de uma organização pode ser analisada a partir

de alguns pontos, estes, por sua vez, configurados em função de cada empresa em

particular. No entanto, todos interagem e são interdependentes, dentre os quais neste

estudo será focado o processo de produção e estoques e gestão financeira.

A administração da produção e operações é voltada às atividades de produção

de um bem físico ou a prestação de um serviço. A “produção” está acerca das

atividades industriais, ao passo que as “operações” estão ligadas à prestação de

serviços. Para Moreira (2004, p. 01) a administração da produção é sempre

associada com a atividade fabril, sendo uma imagem incompleta, pois o setor de

serviços tem em muito a ver com todos os conceitos estudados na administração da

produção. No presente estudo, ao se tratar da administração da produção, está

sendo feito referência à produção, ou operações, de serviços.

Moreira (2004, p. 08) define o sistema de produção como o conjunto de

atividades e operações inter-relacionadas envolvida na produção de bens ou

serviços. O sistema de produção é constituído de alguns elementos essenciais como

os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o

subsistema de controle. Para Harding (1981, p. 24) “é um conjunto de partes inter-

relacionadas, as quais quando ligadas atuam de acordo com padrões estabelecidos

sobre entradas no sentido de produzirem saídas”. Os insumos são os recursos que

serão transformados em produtos, como as matérias primas, mão de obra, capital,

máquinas e instalações. O processo de conversão é o que muda a composição e

forma dos recursos, no caso de serviços há uma transformação significativa onde o

serviço é criado com maior base no conhecimento do que em equipamentos. No

processo de controle estão as atividades que asseguram que as programações

52

sejam cumpridas, que os recursos sejam bem utilizados e a qualidade desejada seja

atingida.

O aumento da competitividade no ambiente produtivo tem sido caracterizado,

principalmente, pela diminuição dos ciclos de vida dos produtos e pelo aumento na

diversificação dos mesmos, impulsionados pelo uso, cada vez mais intenso, da

informática no ambiente industrial, conforme Zaccarelli (1990, p. 79) “Era menos

difícil administrar a produção quando o lançamento de produtos novos era feito

apenas uma vez por ano [...]”. Este novo cenário tem forçado as empresas a

reavaliarem suas formas de gestão, bem como, estas estão sendo, caso queiram

manter-se num ambiente competitivo, obrigadas a reconfigurarem seus sistemas

operacionais produtivos, constituindo assim, a exigência de uma nova estratégia

produtiva imposta pela tecnologia. Neste aspecto, um importante fato para a

administração da produção é o desenvolvimento da tecnologia da informação e

processamento eletrônico de dados.

Antes da introdução dos sistemas computacionais na produção, as técnicas de

administração da produção eram manuais, penosas e lentas. O advento do

computador proporcionou uma mudança neste cenário com a introdução dos

primeiros programas de PCP. Os sistemas de Planejamento das Necessidades de

Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de Planejamento dos

Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser

considerados como exemplos, pois são destinados à área de manufatura,

principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido no final dos anos

60 para atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da

necessidade de materiais. De acordo com Slack et al. (1996), já a partir dos anos 80

os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram expandidos e integrados

a outras partes da empresa. Com esta versão ampliada do MRP, conhecida como

MRP II, pôde-se avaliar as implicações da futura demanda nas áreas financeiras e de

engenharia, assim como se puderam analisar as implicações quanto à necessidade

de materiais.

Já no início dos anos 90, a produção passou a ser considerada estratégica por

muitas empresas e a sua integração com as demais atividades das empresas

começou a ser essencial. Nesse novo cenário ainda segundo Slack et al. (1996)

surgiram os primeiros Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP).

Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evolução dos sistemas

53

MRP II, os sistemas ERP propõem a solução dos problemas ligados à fragmentação

de toda a informação da empresa, e não apenas à fragmentação da informação

ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de

serem agregados, em um só sistema, as funcionalidades que suportam as atividades

dos diversos processos de negócio das empresas.

O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa através de um

software, organizando e disseminando a informação de forma integrada entre as

diferentes áreas da companhia. Essa integração faz uso de uma base de dados

comum a toda empresa, consolidando assim toda a operação do negócio em um

único ambiente computacional. Dessa forma, procura-se evitar redundâncias e

inconsistências de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informações.

O ERP é composto por vários módulos que conversam entre, si trocando

informações. Cada módulo é responsável por uma atividade específica do sistema,

como por exemplo: planejamento da produção, vendas, distribuição, finanças,

controladoria, gerenciamento da manutenção, gestão de projetos, gestão de

materiais, qualidade, recursos humanos, dentre outros, apresentando diversos

módulos que suportam várias atividades das empresas ligadas a um banco de dados

central, compartilhado.

Segundo Slack et al. (1996) a grande vantagem da implementação dos ERP

advém da sua própria concepção integrada, permitindo assim uma maior eficiência,

eficácia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferência e

processamento das informações corporativas. Esta concepção pode ser

representada pelos seguintes benefícios:

a) unicidade de dados: utilização da mesma informação por todos os setores da

empresa;

b) integração das informações através da automação e padronização dos processos;

c) redução dos inconvenientes proporcionados pela transferência de dados entre os

diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando interfaces complexas e caras

entre sistemas não projetados para compartilharem dados;

d) produção e acesso a informações em tempo real por toda a empresa;

e) adoção de melhores práticas de negócio: obtenção de ganhos de produtividade e

de velocidade de resposta da empresa suportados pelas funcionalidades do ERP;

54

f) redução de custos: otimização do fluxo de materiais através de um maior controle

da informação e dos processos permitindo uma redução dos estoques e uma redução

das atividades que não agregam valor.

g) melhoria no nível de serviço: auxílio na tomada de decisões suportado por uma

base de dados que reflete a realidade da empresa e do mercado, permitindo

identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser utilizados,

gerando melhorias de qualidade, produtividade e de serviço prestado ao cliente

interno e externo à empresa.

Os fornecedores de ERP oferecem sistemas que podem ser adaptados para os

diversos tipos de organizações, desde industriais, governamentais e até

organizações sem fins lucrativos. Apesar disso, as funcionalidades dos módulos de

um sistema ERP produzem soluções genéricas que refletem uma série de

considerações sobre a forma com que as empresas operam em geral, não atendendo

aos problemas e necessidades específicos de cada empresa. Para flexibilizar a sua

utilização, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica

possa ser customizada.

Para Zancul e Rozenfeld (1999), durante a implantação de um sistema ERP, a

customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as

funcionalidades disponíveis no sistema. Na maioria dos casos de implementação, os

processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus

requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema.

Com isto se têm formas organizacionais integradas, onde todos os setores da

empresa se interligam através de um único sistema. A troca de informação ficou mais

precisa e rápida, visto que a informação está presente em cada setor e com

amplitude de toda a organização, o que é essencial para efetividade da prestação de

serviço de hospedagem.

A prestação de um serviço implica em uma ação, em conjunto com meios

físicos que geralmente estão presentes visando dar mais facilidade a esta. Todas

estas atividades devem ser planejadas, organizadas e controladas e tem por

característica um contato estreito com o cliente, se comparado à atividade industrial.

Estamos passando para uma sociedade pós-industrial, de serviços e do conhecimento. Se o PCP é um sistema processador de informações, de coordenação, comando e controle da produção e se a geração de utilidades se dá em sistemas de produção de serviços, cabe-nos, pois, considerar também este tipo de produção. (ERDMANN, 2000, p. 18)

55

“Todas as empresas que compõem o “trade” turístico precisam se esmerar na

excelência dos serviços se desejam competir num mundo cada vez mais

globalizado.” (CASTELLI, 2001, p.141) Qualidade é uma palavra de ordem em se

tratar de serviços de hotelaria. Manter um ótimo nível de satisfação do cliente deve

ser o objetivo principal na prestação do serviço. Os serviços turísticos inclusive, têm

características bem específicas que os distinguem completamente dos bens,

características estas que tornam mais difícil a tarefa de medir e controlar sua

qualidade.

Algumas destas características são:

a) intangibilidade: Os serviços são inatingíveis, pois não podem ser tocados,

provados e vistos. São prestações abstratas, imateriais. O consumidor nada leva

consigo a não ser uma boa ou má recordação da qualidade do serviço que recebeu.

b) simultaneidade: A produção distribuição e consumo dos serviços são feitos

simultaneamente no mesmo tempo e espaço. O próprio cliente integra o processo. É

ele que o deslancha e dele participa, ate o final, fazendo seu julgamento. Por isso

qualquer falha ou erro o afeta diretamente.

c) variabilidade: A essência do serviço resulta de interações entre pessoas, que

dependem, em grande parte, do estado em que se encontra o ânimo das mesmas,

tanto dos empregados da empresa quanto dos clientes.

d) efemeridade: Os serviços não podem ser estocados para serem consumidos

posteriormente. É o caso de um apartamento de um hotel; as vendas não realizadas

no dia são perdas que jamais serão recuperadas.

A prestação de serviço deve ser focada na qualidade em todas suas etapas,

pois a produção desta se confunde com o consumo, muitas vezes não deixando

espaço para futuros arranjos ou compensações. A análise das características únicas

desta forma de produção dá suporte ao planejamento do serviço a ser prestado.

Os estoques são uma modalidade de investimentos de recursos pelas

empresas, podendo este valor representar uma boa parcela dos ativos totais. A

administração de estoques possui aspectos financeiros que exigem o contato dessa

área com os responsáveis diretos pela sua gestão.

Sanvicente (1997, p.129) resume a explicação da existência de investimentos

em estoques declarando que o volume de estoques é função do volume de vendas

56

projetado para o futuro próximo. Além disso, o volume de estoques de uma empresa

deve depender:

a) da disponibilidade relativa dos itens necessários, isto e, da rapidez com que

podem ser obtidos;

b) da duração do ciclo de produção no caso de empresa comercial;

c) dos hábitos de compras dos clientes;

d) da durabilidade dos itens estocados.

O objetivo básico em relação aos estoques é minimizar as necessidades de

investimento nesse tipo de ativo, pois alem de reduzir a rotação geral dos recursos

comprometendo a rentabilidade geral da empresa, também produz custos

decorrentes de sua manutenção.

Para bem controlar os estoques, mais que simplesmente planejar o seu nível

ótimo, Sanvicente (1997) relata que as seguintes providências na administração de

uma empresa são necessárias:

a) emissão de relatórios regulares, indicando os principais problemas em relação ao

aproveitamento do investimento de recursos em estoques;

b) movimentação dos estoques apenas com a emissão de requisições emitidas

pelos funcionários competentes;

c) dar mais ênfase na gestão dos itens que participam mais significativamente em

termos de investimento total;

d) efetuar contagens físicas periódicas.

Em geral, a administração financeira de estoques mantidos por uma empresa

não fica sob a supervisão direta do pessoal de administração financeira. Entretanto,

constituem os estoques uma modalidade de investimentos de recursos pelas

empresas, podendo este valor representar uma boa parcela dos ativos totais. Como a

administração financeira preocupa-se, de acordo com Zdanowicz (2004) entre outras

coisas, com a boa aplicação de recursos em geral, a administração de estoques

possui aspectos financeiros que exigem o contato dessa área com os responsáveis

diretos pela sua gestão.

Portanto, admitido os benefícios proporcionados pela manutenção de estoques,

ao gestor financeiro cabe verificar que as exigências sejam atendidas a um menor

custo possível em termos de recursos monetários da empresa.

57

Podem-se dividir algumas das funções financeiro-administrativas em análise

do fluxo de caixa, análise de índices financeiros e administração de contas a pagar e

receber, assim descritas:

A atual situação do mercado brasileiro, onde o cenário político social fornece

as empresas, em todos os segmentos, um ambiente de incerteza e turbulência, a

preservação da liquidez torna-se o foco predominante. Para manter essa liquidez,

devem-se gerir corretamente os recursos financeiros da organização. Para realizar

uma análise segura destes, e estrategicamente planejar a gestão financeira da

empresa, deve-se utilizar de uma ferramenta de suma importância para a

sobrevivência da empresa, o fluxo de caixa. Logo o fluxo de caixa deverá refletir,

com precisão, a situação econômica da empresa, em termos financeiros, no futuro.

A utilização desta ferramenta permite ao proprietário-gerente planejar,

organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros da pousada para um

determinado período.

O objetivo básico do fluxo de caixa é a projeção das entradas e saídas de

recursos financeiros para tornar possível a análise da necessidade de captar

empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações mais rentáveis para a

empresa. Através dele, pode-se otimizar a aplicação de recursos próprios nas

atividades mais rentáveis para a pousada.

O fluxo de caixa é o instrumento que permite demonstrar as operações financeiras que serão realizadas pele empresa, facilitando a análise e decisão, de comprometer os recursos financeiros, de selecionar o uso de linhas de crédito menos onerosas, de determinar o quanto à organização dispõe de capitais próprios, bem como utilizar as disponibilidades da melhor maneira possível. (ZDANOWICZ, 2004, p.33).

Para elaborar o fluxo de caixa, deve-se fazer uma análise dos indicadores

econômicos financeiros da empresa projetados para o determinado período em

questão, de modo a estabelecer relações entre esses dados, pra que se possam

identificar os pontos fracos que possam vir a causar desequilíbrios a curto e longo

prazo. Deste modo, deve-se analisar tanto os bens e direitos como as obrigações

para que em função das relações existentes, tenha-se idéia de melhor planejar e

administrar o fluxo de caixa. Vale ressaltar que existem diversos indicadores que

podem ser analisados cabe as organizações, dependendo da área em que atuam do

seu porte, e do que produzem, determinar quais índices têm maiores influências

58

sobre suas decisões e operações, e focarem-se na analise destes para elaboração

de um bom fluxo de caixa.

As dificuldades da empresa que utiliza o planejamento para elaborar o fluxo de

caixa, serão bem menores, pois se ela souber no início de cada período, qual a

necessidade de recursos financeiros, poderá antecipadamente tomar a decisão mais

adequada para solucionar seus impasses de caixa. Os erros e os problemas

decorrentes da não utilização do planejamento são, provavelmente, muito maiores do

que os resultantes dessas estimativas realizadas previamente pela empresa em seu

plano geral de operações.

Por outro lado, acredita-se que, se o planejamento é imprescindível na

elaboração do fluxo de caixa, outra função, também, destaca-se e está intimamente

relacionada com aquela, é de controle do fluxo de caixa. Neste sentido, o

administrador financeiro deverá estar preparado para rever seus planos, caso algum

problema econômico-financeiro vier a perturbá-lo. Isso deve ser detectado através do

controle de caixa.

Na realidade o planejamento original do fluxo de caixa segundo Zdanowicz,

(2004) deveria contar com alternativas ou linhas de ação para cada nova situação

que empresa possa ser inserida. Quanto mais instável e incerto for o ambiente de

atuação da organização, mais flexível terá de ser o planejamento econômico-

financeiro da empresa e o fluxo de caixa deverá ter um controle mais freqüente.

A projeção do fluxo de caixa depende de vários fatores como o tipo de

atividade econômica, o tamanho da empresa, o processo de produção e/ou

comercialização e se é contínuo ou não. Devem-se considerar também as fontes de

caixa que podem ser internas e/ou externas. Os ingressos decorrentes de fontes de

caixa podem ser originados por vendas à vista, cobranças à prazo e venda de itens

do ativo permanente, enquanto as fontes externas são identificadas como

provenientes de fornecedores, instituições financeiras e governo.

Acresce-se, ainda, que os ingressos de caixa ocorrem a intervalos regulares,

embora algumas empresas possam receber a maior parte de seus recursos

provenientes de sua atividade econômica, no início de cada mês ou em determinado

período do ano, quando se tratar de vendas sazonais por questão de moda, safra ou

estação. Independente do modo ou período de recebimento, a expectativa da

empresa é que uma parcela deste retorno ao caixa, provenientes das vendas, deva

apresentar liquidez.

59

As empresas apresentam desembolsos de caixa que podem ser classificados

como regulares, periódicos ou irregulares. Os desembolsos regulares de caixa são

aqueles que ocorrem por pagamentos dos salários, fornecedores, despesas

administrativas e de vendas. Os desembolsos periódicos de caixa correspondem aos

pagamentos de juros à terceiros por operações financeiras, dividendos aos

acionistas, retirada feita pelos proprietários, despesas tributárias, amortizações de

dívidas por empréstimo ou financiamentos e resgates de outros títulos da empresa.

Quanto aos desembolsos irregulares poderão ser por aquisição de itens do ativo

imobilizado e outras despesas não esperadas pela empresa.

Com os aspectos descritos, percebe-se que o fluxo de caixa é o instrumento

essencial para o planejamento e controle dos recursos financeiros da empresa a

curto e longo prazo. A empresa deve manter continuamente seu fluxo de caixa

atualizado obtendo uma visão melhor e mais precisa do volume de ingressos e de

desembolsos de seus recursos financeiros. Se constituindo, assim, como um

instrumento muito importante para o sucesso da organização.

O principal objetivo da administração financeira é o de proporcionar

rentabilidade e liquidez. A rentabilidade é o lucro sobre o capital investido e a liquidez

é mantida através da manutenção de um capital de giro de forma que a empresa

possa saldar suas obrigações em dia. Vale ressaltar, que a rentabilidade é

importante, porém não deve atrapalhar a liquidez da organização pela baixa

manutenção de capitais em caixa ou de rápida conversão em dinheiro.

De acordo com Zdanowicz (2004, p.131), uns dos principais requisitos para o

planejamento do Fluxo de Caixa são os dados econômico-financeiros, que serão

utilizados pelo administrador financeiro, pois deverão ser os mais corretos possíveis,

captados no plano geral de operações da empresa para o período a ser projetado.

A análise dos indicadores financeiros, que diz respeito à liquidez da empresa,

segundo Zdanowicz (2004), são:

a) liquidez imediata

b) liquidez seca

c) liquidez corrente

d) liquidez total

e) solvência geral

f) endividamento

g) garantia de capitais de terceiros

60

h) imobilizações de capitais próprios

i) capital circulante

Outros indicadores de intima relação com o fluxo de caixa, devido a sua

importância aos aspectos de liquidez e do capital de giro, são os indicadores globais,

que medem a eficiência do emprego de recursos financeiros pela empresa no seu

ativo circulante. São estes os índices:

a) índice de rotação de estoques

b) índice de rotação de valores a receber

c) índice de rotação de valores a pagar

“Os indicadores econômicos são os que refletem o dinamismo da empresa, em

decorrência de suas atividades operacionais durante determinado período”

(ZDANOWICZ, 2004, p.81), ou seja, o quão eficaz a empresa foi em ter

disponibilidades para saldar suas obrigações, e ao mesmo tempo conseguir recursos

e aplica-los na empresa, de forma que o valor atual dos lucros possa ser maximizado.

Alguns destes índices são:

a) taxa de lucratividade de vendas líquidas

b) rotação das vendas líquidas

c) taxa de retorno sobre o investimento operacional

d) taxa de retorno sobre o patrimônio líquido

e) taxa de lucro bruto

f) taxa de despesas operacionais

g) índice de cobranças em atraso

h) índice de rotação de cobranças

Na economia moderna a utilização do crédito tanto como método de venda e

pagamento quanto sob a forma de arma de concorrência entre empresas é um dos

mecanismos mais corriqueiros. No entanto, é sempre importante compreender

porque existe entre as empresas, e quais são as suas formas. Analisando a

administração financeira de uma empresa devemos considerar a quem ela concede

crédito. A importância de crédito em geral para uma pessoa ou empresa compradora,

também não deve ser difícil entender porque ele adquire relevância para quem

concede o crédito. Não é só uma arma de concorrência, como pode ser financiado

61

pelo crédito que a empresa consegue, por sua vez, junto aos diversos fornecedores

dos recursos por ela utilizados.

A concessão de crédito atua como elemento do processo de oferecimento de

um produto ou serviço não só porque afeta diretamente o preço de aquisição,

distribuindo os pagamentos no tempo, como, proporciona maior flexibilidade

operacional ao comprador, que ganha tempo para gerar recursos como vistos a

efetuar os pagamentos devidos. Nas empresas qualquer volume de recursos

empatados no saldo médio de contas a receber, o investimento com o qual se

preocupa o administrador financeiro, é afetado por fatores condicionantes como:

volume de vendas a prazo, a proporção entre o custo direto do produto ou serviço e o

valor de venda faturado, sazonalidade das vendas, políticas de prazo de crédito,

política de cobrança e políticas de desconto da empresa.

A política de liberação de crédito envolve um equilíbrio entre os lucros nas

vendas a prazo e o custo de manutenção de valores a receber adicionado aos

possíveis prejuízos decorrentes de dívidas incobráveis. O prazo concedido pela

política de crédito não só determina a rotação do investimento em contas a receber,

como também o valor aproximado desse investimento. Quanto mais longo for o prazo

concedido, maior tenderá a ser o investimento em contas a receber.

Os parâmetros para as decisões de aceitação ou rejeição de clientes

assumem a forma de padrões rígidos ou liberais. A relativa rigidez dos padrões de

concessão de crédito reflete a atitude da administração quanto ao risco que está

disposta a assumir nesta área. Quando os padrões são relaxados à empresa deve

ter em mente que, embora possa conseguir aumentos de vendas e lucros, ela

também estar elevando os seus saldos em contas a receber, bem como as perdas

decorrentes de dívidas incobráveis e a própria atividade do departamento de crédito e

cobrança.

A gestão de contas a pagar deve focar um sincronismo com a gestão de

contas a receber, a fim de que haja saldo para a que a empresa honre suas dívidas.

Um bom relacionamento com os fornecedores pode proporcionar prazos mais longos,

o que aumenta o capital de giro circulante. Porém mais importante do que longos

prazos é a capacidade de pagamento dentro do prazo de todos os gastos e despesas

da empresa – incluindo salários, impostos e fornecedores – para que a mesma não

perca credibilidade no mercado.

62

2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

2.1 Situação atual

Após a vivência do período de estágio, onde se levantaram algumas

dificuldades, destaca-se a falta de um sistema de gestão que facilite a administração

da pousada dificulta a gestão estratégica, pois não existem indicadores de

desempenho definidos, nem procedimentos definidos que facilitem a organização e

controle das atividades a serem realizadas.

A gestão do empreendimento atualmente realizada pelo gerente geral e

acompanhada pelos diretores do empreendimento, não é desenvolvida através de um

sistema de gestão definido e documentado seguindo critérios previamente definidos.

A realidade é de um quase sistema de gestão, realizado apenas seguindo critérios

aprendidos na vivência do ambiente de trabalho pelo gerente, baseado em valores

éticos e buscando o desenvolvimento do empreendimento, os setores da pousada

não são definidos nem sua interação, não existe organograma definido com desenho

dos cargos facilitando a todos os funcionários entenderem o funcionamento geral da

pousada, não existem rotinas para realização de atividades nem se mede o

desempenho da pousada.

A Pousada Mar de Jurerê possui atualmente 12 apartamentos, totalizando 32

leitos, oferecendo serviços de hospedagem, café da manhã, telefonia 24 horas,

internet banda larga e estacionamento. Dentro de seus apartamento são oferecidos

todos os acessórios para o conforto do cliente, como secadores de cabelo, frigobar,

televisor a cabo, telefone, cofre, ar condicionado e ventilador de teto, contanto ainda

com dois apartamentos completos, com cozinha toda equipada e sala de estar.

Desde o inicio da gestão sempre foi de interesse do gerente que a gestão

fosse profissionalizada e que o sistema de gestão adotado estivesse voltado para a

sustentabilidade, com a oportunidade de participação no Projeto Bem Receber, esse

projeto passa a ser viável, pois o projeto passa a fornecer a metodologia necessária

para que os gestores implementem um sistema de gestão sustentável.

Um grande problema atual e que dificulta a gestão de forma profissional é a

falta de medição de desempenho, não existindo indicadores definidos e

estabelecidos, não se mede o que está sendo feito e se torna impossível o

63

estabelecimento de metas buscando o crescimento da empresa. Os indicadores

financeiros ou indicadores de consumo e desempenho não existem e a pousada

desconhece como está sua situação atual, existem apenas alguns casos específicos

de levantamento de dados realizado pelo gerente, porém não existe nenhuma

sistemática definida estabelecendo um sistema de medição nem metas estabelecidas

para períodos determinados.

Todas as atividades são realizadas de acordo com o aprendizado do

funcionário, ou seja, quando existe um novo colaborador que passa a integrar o

quadro de funcionários da pousada, este recebe um treinamento específico para sua

função, no decorrer do dia a dia e de acordo com a necessidade as informações são

repassadas e este novo funcionário é treinado em como realizar as atividades.

O que ocorre, porém é que não existe uma padronização, assim o funcionário

passa a desenvolver sua função de acordo com seu aprendizado, e conforme ocorre

a troca de funcionário e se realiza novo treinamento, alterando-se algum aspecto, as

atividades passam a ser realizadas de forma diferente, não existe um padrão

definido, assim todos os setores possuem funcionários realizando atividades de

forma diferente entre si e de acordo apenas com a lembrança do período de

treinamento.

A pousada está preocupada com o seu desenvolvimento e devido ao grau de

instrução dos diretores e do gerente demonstra conhecimento sobre o tema da

sustentabilidade, porém não se realiza um sistema de gestão direcionado a

sustentabilidade. Chegou-se a adquirir algumas lixeiras para iniciar a reciclagem,

instalar sistema inteligente de corte de energia nos apartamentos, lâmpadas

econômicas e iluminação através de sensores de presença, porém a sustentabilidade

é um tema muito mais amplo e algumas ações específicas e isoladas não

caracterizam a pousada como sustentável.

Devido a todos estes fatores acima descritos, torna-se a vital a implementação

de um sistema de gestão voltado para a sustentabilidade, possibilitando o

desenvolvimento da pousada e de todo seu entorno, proporcionando que o

empreendimento se torne perene.

Verificando esta necessidade de implementar uma sistemática para realização

de atividades, desenvolverem um sistema de medição de desempenho aliados a

padronização das atividades, agregando assim valor ao serviço prestado pela

64

Pousada Mar de Jurerê, torna-se de suma importância uma proposta de

implementação de um sistema de gestão sustentável.

2.2 Situação potencial

A implementação de uma gestão sustentável nas empresas atuais é de

fundamental importância visto a situação atual e a situação de mercado onde

empresas com iniciativas sustentáveis buscam se diferenciar conseguindo captar

clientes que busquem serviços e ou produtos apenas de empresas preocupadas com

o global e não apenas de empresas que aparentam serem “ilhas” isolando-se de todo

entorno.

Para que uma empresa consiga sobreviver no atual cenário de

competitividade, como o mercado hoteleiro atual, a prestação do serviço de qualidade

é fundamental, além disso, é necessária que a prestação de serviço seja feita

visando o desenvolvimento de forma sustentável.

É somente com a mudança de cultura nas organizações devendo ser iniciada

pelos líderes que o espírito da sustentabilidade vai existir e prosperar nas empresas

existentes, beneficiando todos os envolvidos no processo, e expandindo a cultura da

preservação não somente nas fronteiras da empresa, mas também no lar dos

colaboradores e na comunidade onde se está inserida.

Na atualidade onde poucas empresas adotam uma forma sustentável de gerir

seus negócios, a implementação de um modelo de um negócio sustentável é algo

inovador e capaz de gerar resultados a organização. Neste contexto se agregará

valor ao serviço melhorando a qualidade do que é oferecido ao cliente.

A implementação de um modelo de gestão sustentável na Pousada Mar de

Jurerê será de extrema importância para profissionalizar a gestão, contribuindo

diretamente para a melhoria da qualidade de serviço oferecido. Visto que de posse

de um sistema de gestão sustentável e funcionando corretamente pode a pousada

evoluir e se diferenciar no mercado através de um serviço qualificado e exclusivo.

“Qualidade cada vez melhor, com custo cada vez menor para obter-se uma

excelente produtividade, condição necessária para a competitividade e sobrevivência

de qualquer empresa”. (CASTELLI, 2001, p.29)

65

A qualidade dos serviços é fundamental para o crescimento da Pousada Mar

de Jurerê, e conforme descrito na situação atual, sem a existência de um sistema que

organize e padronize a gestão, alcançar a qualidade e por conseqüência o

crescimento do empreendimento.

Com um sistema de medição de desempenho é possível acompanhar a

realidade da empresa através de relatórios, onde se pode através de metas

estabelecidas pela direção, se medir o grau de atendimento as metas e verificar o

desenvolvimento das atividades.

Assim à mudança do sistema de gestão, com uma cultura voltada para a

sustentabilidade, onde todos os envolvidos devem se adequar à nova realidade,

sendo acionistas, colaboradores, fornecedores e clientes, conscientizados da nova

cultura que se está objetivando conseguir, a qualidade dos serviços sofre substancial

melhoria e agrega-se valor, tornando o desenvolvimento da pousada possível,

planejado e permanente.

66

3 PROPOSTA DE AÇÃO

3.1 Definição da solução

Existem várias maneiras de se administrar um meio de hospedagem. Diversas

delas com o foco na qualidade dos serviços prestados e na viabilidade econômica do

negócio. Outras, além dos temas citados, incluem a preocupação com a sociedade,

as questões culturais e a conservação ambiental. Além disso, ainda há algumas

focadas nas questões culturais locais. No entanto, todas essas formas de se realizar

a gestão podem seguir modelos próprios que o empreendimento desenvolveu ao

longo da sua existência. E cada modelo pode ser adaptado a outros modelos,

internacionalmente aceitos, como, por exemplo, a série de normas ISO 9000 (Gestão

da Qualidade) ou a série de normas ISO 14000 (Gestão Ambiental).

A proposta de solução será implementar o “Sistema de Gestão Sustentável”

baseado no método PDCA. Este será utilizado para gerir o meio de hospedagem, o

uso desse modelo possibilitará que as atividades desempenhadas pela Pousada Mar

de Jurerê fiquem alinhadas à questão da sustentabilidade.

A implementação de um sistema de gestão sustentável compõe um sistema de

gestão que envolve suas três dimensões (ambiental, sociocultural e econômica).

Esse sistema de gestão proporciona uma base estável, coerente e consistente para o

alcance e a manutenção do desempenho sustentável dos empreendimentos.

Assim com um sistema de gestão sustentável é possível que a Pousada Mar

de Jurerê consiga obter um desenvolvimento sustentável, possibilitando também o

desenvolvimento da comunidade no seu entorno, prestando um serviço de qualidade,

com a disseminação de uma nova cultura para todos os envolvidos no processo.

Dessa maneira, não somente a pousada, mas o destino “Florianópolis” tem a

oportunidade de se destacar internacionalmente como um destino sustentável, onde

a utilização racional dos recursos naturais, a conservação do patrimônio sociocultural

e a preocupação com a qualidade de vida das pessoas sejam eixos norteadores do

desenvolvimento do turismo.

Essa postura contribui para o fortalecimento do setor turístico, onde a

competição entre os destinos turísticos nacionais e internacionais é cada vez mais

acirrada e os turistas são cada vez mais exigentes.

67

Em linhas gerais, quando aplicado corretamente o sistema de gestão

sustentável, compreende a questão da sustentabilidade no turismo, a ser aplicada e

utilizada pelos meios de hospedagem que desejem aprimorar a gestão. A abordagem

da sustentabilidade do turismo ajuda os meios de hospedagem a adotar, de forma

objetiva, práticas sustentáveis e a comunicar esse fato aos seus clientes e à

sociedade em geral.

Essa gestão sustentável do ponto de vista ambiental contribui para a

conservação da biodiversidade e auxilia na manutenção da qualidade ambiental dos

atrativos turísticos e na proteção de espécies ameaçadas. Do ponto de vista

econômico, viabiliza as áreas utilizadas pelo turismo, proporciona um diferencial de

marketing, gerando vantagens competitivas para os empreendimentos e facilitando o

acesso a novos mercados, principalmente o internacional. Nas esferas social e

cultural, estimula boas condições de trabalho, enfatiza a preservação do patrimônio

cultural e promove o respeito aos direitos dos trabalhadores, povos indígenas e

comunidades locais. Do ponto de vista político, promove o respeito à lei e à

cidadania.

3.2 Operacionalização

A implementação de sistemas de gestão pode ser tratada como uma rotina

composta de quatro etapas principais:

- Conheça o seu empreendimento;

- Implemente o sistema de gestão da sustentabilidade;

- Verifique o funcionamento do sistema de gestão;

- Melhore o desempenho do sistema de gestão.

Essas etapas também estão fundamentadas no ciclo PDCA (figura 04):

68

Figura 04 – Ciclo de implementação do sistema de gestão

Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.

Para facilitar o cumprimento de cada uma das etapas, seguem-se as ações

conforme descritos a seguir no próximo tópicos e resumidas nos Anexo A, B, C, D.

Desenvolvendo-se as ações e etapas de forma encadeada se obterá sucesso na

implementação.

3.2.1 Ações/etapas

A proposta de implementação de um sistema de gestão sustentável passa por

algumas etapas para ser implementado, assim dentro das quatro etapas principais

(Conheça o seu empreendimento; Implemente o sistema de gestão da

sustentabilidade; Verifique o funcionamento do sistema de gestão; e Melhore o

desempenho do sistema de gestão), de acordo com o ciclo PDCA, descreve-se a

partir de agora as etapas realizadas: diagnóstico da situação atual da pousada,

análise do diagnóstico, envolver todos os funcionários, mapear as atividades

realizadas na pousada, identificação de aspectos e impactos, avaliação de

significância, criação de uma política sustentabilidade, definição dos objetivos e

69

metas a serem alcançados, definição das responsabilidades e autoridades, criação

de planos de ações para atingir as metas, elaboração da matriz de competências,

elaboração do plano anual de treinamentos, criação de controles operacionais,

definição de indicadores para medir o desempenho, criação de documentos de

controle, criação de procedimentos operacionais padronizados para todos os setores,

criação de um sistema de codificação, estabelecimento de rotinas para realização

das atividades, criação de manuais de funcionamento de todos os setores, auditoria

interna, análise crítica, ações corretivas e preventivas e disseminação da nova

cultura.

a) Diagnóstico da situação atual da pousada:

Antes de iniciar a implementação, é necessário saber como se encontra o

empreendimento em termos de sustentabilidade. Assim, o primeiro passo a ser

tomado é a realização de um diagnóstico inicial. Esse diagnóstico será realizado por

meio de formulário específico pelo gerente geral. O resultado desse diagnóstico

mostrará o percentual de atendimento do empreendimento aos requisitos para a

sustentabilidade. Este é o primeiro passo e já se sabe o que falta fazer para o

empreendimento se tornar mais sustentável. No quadro 01 o resultado do diagnóstico

da Pousada Mar de Jurerê.

SEU RESULTADO

NA 1 2 3 4 5 BASE SCORE

GESTÃO 0 0 17 6 3 0 88 30 GESTÃO

AMBIENTAL 10 0 33 12 9 0 172 31 AMBIENTAL

SOCIOCULTURAL 0 0 20 12 0 8 120 33 SOCIOCULTURAL

ECONOMICO 1 0 20 0 3 4 84 32 ECONOMICO

11 0 90 30 15 12 464 31,68 TOTAL Quadro 01 – Diagnóstico

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

No quadro 01 percebe-se que dentro das quatro dimensões (gestão,

ambiental, sociocultural, econômico) apenas em duas dimensões existem 11 itens

que não se aplicam (NA), dentro do score da pousada tem-se a comparação com o

resultado obtido e a base com o máximo de possível, tendo como total no momento

de diagnóstico o valor de 31,68 quando o máximo pode ser de 464.

70

b) Análise do diagnóstico:

Deve-se analisar o resultado do diagnóstico e identificar quais são os pontos

críticos ou prioritários, ou seja, os pontos mais importantes para melhorar a gestão do

empreendimento. No momento de definir os pontos críticos, considera-se aqueles

que, irão gerar resultado prático mais rapidamente, inclusive para aqueles pontos que

estão próximos dos requisitos para a sustentabilidade. Agindo assim, logo o

empreendimento estará contribuindo para a motivação da equipe e, principalmente,

estará produzindo rapidamente melhorias na gestão da sustentabilidade do

empreendimento. Foi realizado pelo gerente geral da pousada.

c) Envolver todos os funcionários:

É importante participação dos colaboradores para gerar o comprometimento

com a implementação do sistema de gestão da sustentabilidade. Em seguida à

elaboração do plano de ação, é necessário comunicar a todos os colaboradores do

empreendimento sobre a intenção em implementar o sistema de gestão da

sustentabilidade. Esta comunicação pode ser feita por meio de uma reunião, sendo

que é muito importante divulgar o porquê e os benefícios que deverão ser

conquistados com a realização deste trabalho, assim foram realizadas reuniões

dirigidas pelo gerente geral.

Os colaboradores não precisam saber os detalhes de cada tarefa, mas ter

conhecimento através de reuniões do andamento da implementação do sistema de

gestão da sustentabilidade.

d) Mapear as atividades realizadas na pousada:

O mapeamento das principais atividades desenvolvidas no empreendimento é

de extrema importância para o desenvolvimento de etapas futuras, além de auxiliar

no conhecimento do empreendimento, facilitando na identificação de melhorias. Para

isso, deve-se ir a cada área do empreendimento e identificar as principais atividades,

nesta etapa o gerente geral passou por todos os setores conversando com os

funcionários para verificar como as atividades são realizadas. Pode verificar as

atividades mapeadas da pousada no Apêndice A.

71

e) Identificação de aspectos e impactos:

A partir das atividades identificadas e mapeadas anteriormente, relaciona-se

os aspectos e impactos ligados à sustentabilidade envolvidos com essas atividades.

A atividade de identificar os aspectos e impactos de sustentabilidade é muito

importante, pois a partir desta informação é possível identificar em que locais podem-

se introduzir as melhorias, bem como terá uma base para identificar quais as

melhorias necessárias para ampliar o desempenho do empreendimento, com base

em exemplos o gerente geral identificou os aspectos e impactos das atividades na

pousada. Mas não é necessário atuar em cada uma das atividades. Apenas é

necessário atuar naquelas atividades e naqueles aspectos correlacionados que

produzam impactos significativos. Ou seja, avaliar se o impacto precisa ser

minimizado devido à sua intensidade, freqüência e/ou importância, como no quadro

02.

Dentro do quando 02 percebe-se que os impactos devem ser classificados de

acordo com a dimensão em que exercem influência, assim estão disponíveis as

dimensões ambiental (A), econômica (E) e sociocultural (SC).

72

Quadro 02 – Aspectos e impactos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

f) Avaliação da significância:

A partir do resultado da identificação dos aspectos e impactos, deve-se avaliar

se os impactos são significativos ou não para o desempenho do empreendimento.

Ser significativo ou não depende, primeiro, da legislação, ou seja, se houver

legislação que obrigue a minimizar ou a não gerar aquele impacto automaticamente,

esse impacto é significativo. Em segundo, caso não haja nenhuma obrigação legal, o

impacto deve ser avaliado quanto à importância para o empreendimento. Essa

importância pode ser avaliada em função da freqüência e da intensidade do impacto.

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.3

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 5

TÍTULO: ASPECTOS E IMPACTOS

Controle Operacional

Controle Operacional

Dimensão Processo/ Atividade

Aspecto (existente) (oportunidade de

melhoria)

Impacto

A/ SC/ E

Consumo de materiais de escritório

Utilização de rascunhos. Reciclagem. Curva ABC

Campanhas de conscientização para

diminuição do consumo.

Estabelecimento de metas de consumo.

Treinamento

Produção de lixo. Custos

A / E

Consumo de materiais de

limpeza

Controle de saída diária. Curva ABC. Planilha de

requisição de material

Campanhas de conscientização para

diminuição do consumo.

Estabelecimento de metas de consumo

Exaustão de recursos naturais.

Produção de lixo. Custos

A / E

Consumo de energia elétrica

Mensuração mensal e controle

permanente. Lâmpadas econômicas. Sensores de presença.

Sistema cartão chave

Campanhas de conscientização para

diminuição do consumo.

Estabelecimento de metas de consumo

Exaustão de recursos naturais.

Redução da disponibilidade

para a comunidade

A / E

Geral pertinente a todos os processos e atividades

Consumo de água

Mensuração mensal e controle

permanente

Campanhas de conscientização para

diminuição do consumo.

Estabelecimento de metas de consumo

Exaustão de recursos naturais.

Redução da disponibilidade

para a comunidade

A / E

73

Para que se torne possível realizar essa atividade de estabelecer a significância será

necessário obter informações quanto à legislação aplicável ao empreendimento, o

gerente geral de posse de um manual de legislação realizou a avaliação de

significância. No quadro 03 identifica-se a significância dos impactos e aspectos na

Pousada Mar de Jurerê. Todos os itens são classificados demonstrando se existe

significância (S) ou não significante (NS).

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.4

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 5

TÍTULO: SIGNIFICÂNCIA

AVALIAÇÃO DE SIGNIFICÂNCIA

Legislação e outros requisitos

Aspecto Quais? Cumpre?

Interesse ambiental

Interesse sócio cultural

Interesse econômico

Significância

Consumo de materiais de escritório

Portaria Minter n. 53

S S NS S S

Consumo de energia elétrica

Lei Fed. n. 6938 Lei Fed. n. 9433

NR 13 Lei Fed. n. 10165

S S NS S S

Quadro 03 – Significância

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

g) Criação de uma política de sustentabilidade:

Agora, a partir de todas as informações adquiridas anteriormente, irá se

construir a Política de Sustentabilidade do empreendimento. A Política de

Sustentabilidade é uma declaração a ser estabelecida pela alta direção do meio de

hospedagem em que se destacam as intenções e diretrizes em termos de

sustentabilidade para o empreendimento. Abaixo se encontra disponível a Política de

Sustentabilidade da Pousada Mar de Jurerê produzida pelo gerente geral e aprovada

pela direção:

74

A Pousada Mar de Jurerê, pequeno empreendimento de hospedagem de

lazer, localizada a 100m da praia de Jurerê, em Florianópolis – SC, cria sua política

de sustentabilidade comprometida em atender e superar a expectativa de seus

clientes.

A pousada está comprometida com os princípios do turismo sustentável,

respeitando a legislação vigente, garantido o direito das populações locais,

conservando o ambiente natural e o patrimônio sociocultural em que está inserida,

estimulando o desenvolvimento econômico de Jurerê, garantindo a qualidade dos

produtos e serviços oferecidos através de um planejamento e gestão sustentável.

Compromete-se ainda com a melhoria contínua das atividades exercidas pelo

empreendimento, possibilitando que esta política possa beneficiar a todas as partes

interessadas, através de seu pleno funcionamento e que esteja disponível para todos

os interessados.

Esta política busca demonstrar a intenção da Pousada Mar de Jurerê e está

aberta a análises criticas e sugestões visando seu aperfeiçoamento e aplicabilidade.

h) Definição de objetivos e metas a serem alcançados:

A política de sustentabilidade é um documento muito importante, e para que se

possa segui-la e, principalmente, para se ter sempre a consciência de estar no

caminho certo, define-se, os objetivos e as metas a partir da política de

sustentabilidade.

Os objetivos e metas devem ser sempre mensuráveis, ou seja, passíveis de

serem medidos. Dessa forma, pode-se, ao longo do tempo, acompanhar se estão

sendo cumpridos ou a caminho de cumprir os objetivos e as metas estabelecidos e

se estão alinhados à política de sustentabilidade.

Na hora de estabelecer os objetivos e as metas, se devem considerar aqueles

necessários e correlacionados com os impactos de sustentabilidade considerados

como significativos, bem como consultar os resultados encontrados no diagnóstico.

75

Para estabelecer os objetivos e as metas alinhados à política de

sustentabilidade, o gerente geral utilizou-se de um quadro específico conforme o

quadro 04.

Quadro 04 – Objetivos e metas

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

i) Definição das responsabilidades e autoridades:

São muito importantes para qualquer tipo de empreendimento que estejam

claramente definidas as responsabilidades e autoridades de todos os colaboradores.

Dessa forma, se aproveitar a oportunidade para verificar se as responsabilidades e

autoridades dos colaboradores estão claras ou se precisam de ajustes.

Independentemente disso, as responsabilidades deverão ser revisadas em

função da implementação do Sistema de Gestão da Sustentável. Uma maneira

prática é criar uma matriz de responsabilidades e autoridades em que se cruzam às

informações conforme o quadro 05 produzido pelo gerente geral, onde é definido que

participa (P) da item e quem é o responsável (R).

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.5

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 2

TÍTULO: OBJETIVOS E METAS

Política Objetivos Metas / Prazos Indicadores Responsável Como

Satisfação do cliente

Obter 90% de clientes satisfeitos

% de satisfação do cliente

Recepcionista Aumentar a

pesquisa, email de pós venda

Aumentar o tempo de permanência

Aumentar em 2 dias o tempo de permanência

Tempo de permanência

Gerente Geral

Ações comerciais, pacotes com

número mínimo de dias.

Diminuir as falhas de garantias de

reservas / overbooking / no-

show

Diminuir para 0%

% de falhas nas

garantias das reservas

Recepcionista

Prazo para depósitos,

negociação por email.

Atender e superar a expectativa dos clientes

Diminuir o tempo médio de check in

Diminuir em 50% Tempo

médio check in

Recepcionista

Envio de ficha para cadastro de dados por

email.

76

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.6

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 1

TÍTULO: RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES

Itens da Norma Diretor Gerente Geral Governanta Recepcionista Jardineiro

4.1 Política de sustentabilidade P R P P P

4.2 Responsabilidades da direção P R P P P

4.3.1 Requisitos legais e outros requisitos P R P P P

4.3.2

Mapeamento dos aspectos ligados à sustentabilidade P R P P P

4.3.3 Objetivos e metas P R P P P

Quadro 05 – Matriz de responsabilidades

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

j) Criação de planos de ações para atingir as metas:

Neste momento deve-se definir como e quando serão atingidos os objetivos e

as metas e quem serão os responsáveis por isso. Para cada um dos objetivos e

metas, irá se definir como este objetivo será alcançado, quando isto será feito, quem

será o responsável e quanto custa fazê-lo, como o quadro 06.

Prepara-se um plano de ação básico e depois se faz uma revisão em função

do desenvolvimento do sistema. Semanalmente, ou a cada quinze dias, deverá ser

verificador como anda o cumprimento do Plano de Ação. O mesmo deverá ser

sempre atualizado para que as tarefas sejam executadas, sendo supervisionado pelo

gerente geral e produzido em conjunto com os recepcionistas. Deve-se cobrar do

colaborador responsável para tentar cumprir as tarefas e os prazos acordados.

77

Quadro 06 – Plano de ação

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

k) Elaboração da matriz de competências:

É importante avaliar a competência dos colaboradores e verificar o que pode

ser feito para desenvolvê-la. Para isso, é necessário definir, a partir da matriz de

responsabilidades e autoridades, as competências necessárias para os

colaboradores do meio de hospedagem. As competências devem ser definidas em

termos de: educação, habilidades, treinamento e experiência.

A partir desse levantamento, realizado pelos recepcionistas e supervisionado

pelo gerente geral, deve-se verificar a situação atual dos colaboradores e a diferença

entre o necessário e o atual, conforme o quadro 07.

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.11

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 7

TÍTULO: PLANO DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO Datas POUSADA MAR DE JURERÊ

PONTO CRÍTICO TAREFA INÍCIO FIM RESP. COMO

Ausência de programa de redução de

quantidade de toalhas p/ lavar

Colocar aviso bilíngue no banheiro;

Implantar sistema de levantamento da média de troca

01/10/07 05/10/07 Recepcionista

Imprimir recados em papel reciclável,

colando com papel contact.

Planilha na lavanderia para verificar a entrada de itens.

Ausência de programa de back up de dados diários

do sistema de gerenciamento do

hotel

Pesquisar sistema de back up adequado; Instalar; Treinar

recepcionista para uso diário

01/10/07 05/10/07 Recepcionista

*Adequar sistema de zip drive; *Instalar;

*Responsabilizar Recepcionista p/ back

up diário

78

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.13

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 7

TÍTULO: MATRIZ DE COMPETÊNCIAS

Formação Experiência Conhecimentos / treinamentos

Habilidades e atitudes

Competências do funcionário

Função Funcionário

Competências desejáveis

Superior

Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.

Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor. Carlos

Alberto Justo

Superior

Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.

Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor.

Doutorado

Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.

Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor.

Diretores

Maria Cristina

Superior

Administração, financeiro, mercado turístico, sistema Desbravador, idiomas.

Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, empreendedor.

Concluindo superior

Administração, procedimentos da pousada, sistema Desbravador, informática, idiomas.

Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, capacidade de solucionar problemas.

Gerente Geral Everton Avi

Superior

Administração, procedimentos da pousada, sistema Desbravador, informática, idiomas.

Organizado, discreto, capacidade de liderar, flexível, influente, capacidade de solucionar problemas.

Quadro 07 – Matriz de competências

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

79

l) Elaboração do plano anual de treinamentos:

A identificação da diferença entre as competências atuais e as desejadas irá

gerar um programa de desenvolvimento de competências que incluirá ações de

treinamento e/ou qualquer outro tipo de ação para o desejado desenvolvimento.

Para facilitar a organização dos treinamentos elabora-se o plano anual de

treinamentos a ser iniciado em 2008, conforme quadro 08 produzido pelo gerente

geral, após serem identificadas as competências, preparados e executados os

programas de desenvolvimento, se deve avaliar se as ações de treinamento ou

outras ações aplicadas foram eficazes, ou seja, atingiram seu objetivo em

desenvolver a competência necessária. Na grande maioria das vezes, isso só é

possível avaliando o desempenho do colaborador no dia-a-dia após a ação de

treinamento, por exemplo, para verificar as melhorias conquistadas em termos de

competências.

PROCEDIMENTO CÓD.: MJ.04.12

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Páginas 5

TÍTULO: PLANO ANUAL DE TREINAMENTO

Janeiro 2008 Setor Treinamento

Carga Horária Tipo Instituição Público Alvo

Instrutor / Tutor 1

S 2 S

3 S

4 S

Política de Sustentabilidade

Aspectos e Impactos da Sustentabilidade

Objetivos, Metas e Programas de

Sustentabilidade

Básico de Sistema de Gestão de Sustentabilidade

Eduação Ambiental

Primeiros socorros

Hospitalidade

Geral

Atendimento público GLBTS

Quadro 08 – Plano anual de treinamentos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

80

m) Criação de controles operacionais:

O sistema de gestão da sustentabilidade deve possuir controles operacionais.

De acordo com os aspectos e impactos identificados e a verificação da significância

dos impactos, implementa-se o controle operacional.

Controle operacional é, na verdade, as ações que são realizadas para

prevenir, minimizar ou mitigar os aspectos relacionados aos impactos significativos.

(Figura 05)

Figura 05 – Controle operacional

Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.

Para realizar o controle operacional, deve-se cumprir o fluxo da figura 06.

Figura 06 – Funcionamento do controle operacional

Fonte: Instituto de hospitalidade, 2006.

81

Pela figura 06, percebe-se que as ações de controle operacional a serem

aplicadas sempre serão de um ou de mais dos tipos citados (procedimento,

treinamento e qualificação ou instalar um equipamento).

Quando o impacto significativo estiver correlacionado a uma atividade

desempenhada por um subcontratado ou por um fornecedor, cabe influenciá-lo por

meio dos tipos de ações citadas na figura, os controles operacionais são sugeridos

por todos os funcionários no decorrer das atividades, e são implementados pelo

gerente geral.

n) Definição de indicadores para medir o desempenho:

Para verificar se o sistema de gestão está no caminho certo, se verificar se as

medidas tomadas estão produzindo os resultados esperados, identificar se os

objetivos e as metas estão sendo alcançados, existe apenas uma forma, medindo o

desempenho.

Precisa-se começar o monitoramento e a medição das características

principais das operações e atividades. O mais importante é medir aquelas

características relacionadas a impactos significativos, como por exemplo o consumo

de água, pois certamente as operações e atividades executadas em que a água é

consumida têm impacto significativo ou na dimensão econômica (impacto nos

custos), ou na dimensão ambiental (impacto no uso de um recurso natural), ou em

ambas.

Pode-se, então, estabelecer indicadores para cada um dos objetivos e metas,

na pousada foram relacionados 80 indicadores, como exemplo tem-se alguns listados

no quadro 09 e foram definidos pelo gerente geral. O importante é definir as

características a serem medidas, definir como, quando e quem medir e usar

instrumentos de medição calibrados.

82

Quadro 09 – Indicadores de desempenho

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

o) Criação de documentos de controle:

Em um sistema de gestão de sustentabilidade, o qual deverá permitir a

realização de auditorias, mesmo que sejam só internas, é preciso documentá-lo. Isso

significa que haverá a necessidade da criação de alguns documentos como, por

exemplo, política de sustentabilidade, objetivos e metas, programas de gestão, etc.

Porém devem-se formalizar esses documentos, o que quer dizer que os

documentos devem ser elaborados e aprovados antes do uso e, quando esses

documentos forem revisados, reaprovados. Isso se chama controle de documentos e

é muito importante, pois garantirá que todos os colaboradores estarão usando

sempre a versão mais atual do documento e, principalmente, a versão válida do

documento.

Além dos documentos gerados, estão sendo gerando alguns formulários que

serão preenchidos com dados e informações, esse tipo de documento denomina-se

registro e é importante para o sistema de gestão da sustentabilidade. Os registros

contam a história do que aconteceu, mantêm a informação armazenada de tal forma

Indicadores de desempenho

Consumo de água/hóspede/noite giro de estoque liquidez imediata

Consumo de eletricidade/hóspede/noite

consumo telefone liquidez seca

Geração de resíduo/hóspede/noite

quebras de utensílios liquidez corrente

% do faturamento bruto aplicado em iniciativas ambientais

antigiro de estoque liquidez total

% mão-de-obra local liquidez corrente solvência geral

% do faturamento bruto aplicado em iniciativas socioculturais

liquidez imediata endividamento

Quantidade de horas de treinamento/colaborador (H/h)

room night garantia de capitais de terceiros

% de rotatividade da mão-de-obra tempo médio check in imobilizações de capitais

próprios

% de satisfação do cliente tempo médio check out capital circulante

Índices de Acidentes (sem afastamento e com afastamento)

falhas na garantia de reservas / overbooking - no show

índice de rotação de estoques

Taxa de ocupação anomalias no faturamento índice de rotação de valores a

receber

83

que se possam tomar as decisões necessárias do dia-a-dia. Os registros também são

fundamentais para as consultas futuras, ou seja, para verificar o que aconteceu na

semana passada, no mês passado ou até no ano passado. Enfim, o importante aqui,

assim, é controlar os documentos de tal forma que possamos ter sempre acesso às

informações constantes neles, esses documentos foram produzidos ao longo do

tempo pelos recepcionistas e pelo gerente geral, na figura 07 encontra-se o

cabeçalho padrão dos documentos e registros.

MANUAL CÓD.: MJ.01

POUSADA MAR DE JURERÊ FOLHA: Página 83 de 198

TÍTULO: MANUAL GERAL DA POUSADA MAR DE JURERÊ

Figura 07 – Cabeçalho padrão dos documentos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

p) Criação de procedimentos operacionais padronizados para todos os setores:

Para padronização das atividades, onde todos os colaboradores executam as

tarefas igualmente, melhorando significativamente a qualidade do serviço prestado,

dando mais agilidade e facilidade no controle para os gestores, agora se

desenvolvem os procedimentos operacionais padronizados de todos os setores da

pousada, foram produzidos pelo gerente geral e pelos recepcionistas, conversando

com os funcionários dos setores e verificando com as atividades são realizadas,

conforme o apêndice B.

q) Criação de um sistema de codificação:

Visando facilitar o controle de documentos e registro, cria-se um sistema de

codificação, padronizado os códigos de acordo com o tipo do documento. O sistema

criado pelo gerente geral, facilita a identificação do setor a que pertence o

documento, bem como sua função, verifica-se o sistema de codificação no quadro 10.

84

TIPO DE DOCUMENTO CÓDIGO SEQUÊNCIA/LÓGICA EXEMPLOS

Manual XX.01 MJ.01 - Manual Geral da Pousada Mar de Jurerê

Rotinas XX.02.X

RH.02.1 – Rotina de verificação das

necessidades dos funcionários

Procedimento Operacional Padrão

XX.03.X FI.03.1 – Duplicatas a

pagar

Documentos gerais (ex. planos, tabelas, etc.)

XX.04.X

Numérica Crescente / Os primeiros

algarismos do código são a abreviatura do setor. (MJ, RH, FI,

CO, RE, RC, MN, AB, GL, AD, CE)

MJ.04.1 – Controle de codificação

Quadro 10 – Sistema de codificação

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

r) Estabelecimento de rotinas para realização das atividades:

Algumas atividades devem ser realizadas com freqüência definidas e são

importantes para o sistema de gestão, conforme o quadro 11, estas são as rotinas

estabelecidas para o gerenciamento do sistema e adaptadas ao empreendimento

pelo gerente geral. (Apêndice C)

Rotinas

Controle de registros e documentos Aspectos e impactos da sustentabilidade

Comunicação interna e externa Tratamento de não conformidades,

ações corretivas e preventivas

Legislação Auditoria interna

Atendimento a emergência Satisfação de clientes e demais partes

interessadas

Treinamento, conscientização e

competência

Gerenciamento de resíduos

Monitoramento e medição Perigos e danos

Seleção e avaliação de fornecedores e

prestadores de serviço

_ _

Quadro 11 – Rotinas definidas

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

85

s) Criação de manuais de funcionamento de todos os setores:

Com o objetivo de facilitar o funcionamento dos setores, serão definidos

manuais setoriais (Apêndice D), onde estará claramente definido as regras e políticas

de funcionamento do setor, que deverão ser seguidas a risca pelos colaboradores, os

manuais são produzidos pelo gerente geral e pelos recepcionistas.

t) Auditoria interna:

Esta etapa concentra todas as ações necessárias que se realiza para avaliar o

funcionamento do sistema de gestão e os resultados obtidos com ele. Na verdade,

parte dessas ações já está sendo realizada quando se executa a coleta de

informações e o cálculo dos indicadores de sustentabilidade. Mas, para completar

essa atividade, se realiza a auditoria interna no sistema de gestão da

sustentabilidade.

A auditoria interna deve ser feita pelos próprios colaboradores ou, por

profissionais externos ao empreendimento para realizar essa tarefa. A preocupação

deve ser que o auditor não deve auditar o seu próprio trabalho, ou seja, é importante

que o colaborador seja designado como auditor para áreas que não são de sua

responsabilidade.

Para executar a auditoria, os auditores irão em 2 ou 3 dias avaliar se o sistema

de gestão está funcionando de acordo, para isso, os auditores irão confrontar os

documentos, os registros e os resultados das entrevistas aos demais colaboradores

com o que é solicitado.

u) Análise crítica:

Com base nos resultados encontrados na auditoria, nos resultados obtidos

com os indicadores e com demais informações coletadas no dia-a-dia, realiza-se a

reunião de análise crítica, ou seja, a análise esse conjunto de informações e

comparação com os objetivos e as metas, pela direção e o gerente geral. Uma

análise de como está o desempenho do seu empreendimento e verificação de como

está o funcionamento do sistema de gestão da sustentabilidade.

v) Ações corretivas e preventivas:

Como resultado da etapa anterior, verifica-se que sempre existirão indicações

de melhorias a fazer. Identificadas se prepara um Plano de Ação com a participação

86

dos colaboradores. O princípio da melhoria contínua de vê ser seguido, sempre se

poderá melhorar a maneira de fazer as coisas.

Em alguns casos se devem identificar as causas que levaram ao não-

atendimento dos objetivos e das metas e, a partir disso, estabelecer ações corretivas.

Nos casos em que se verificar que o planejado foi cumprido ou foi superado,

aproveita-se para avaliar se não há nada para melhorar. Importante também a

analisar quais as causas que podem gerar possíveis problemas futuros e então

estabelecer ações preventivas.

Nas duas situações, novamente deve-se estabelecer um novo Plano de Ação,

que deverá ser divulgado aos demais colaboradores, o compromisso dos

colaboradores em participar e ajudar na execução das tarefas é importante.

w) Disseminação da nova cultura:

A nova cultura de sustentabilidade que está sendo criada na Pousada Mar de

Jurerê não deverá ficar restrita a gerência ou direção do empreendimento, todos os

envolvidos no processo devem ter conhecimento, assim os colaboradores e

comunidades passam a fazer parte, e mais importante é o envolvimento dos

hóspedes com a cultura da sustentabilidade. Para disseminar essa nova cultura

foram realizadas várias conversas informais com os colaboradores, explicando a

importância das ações e as melhorias que resultarão, foram espalhados recados

pelos apartamentos e murais, para que todos os hóspedes e demais pessoas que

entrem no empreendimento fiquem informadas. Foram enviados e-mails para a

comunidade de jurerê informando que a pousada está desenvolvendo ações

sustentáveis e convidado todos a participarem.

Segue abaixo um relação de figuras que demonstram o desenvolvimento

dessa ação.

87

Figura 08 – Reciclagem nos apartamentos

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

Figura 09 – Reciclagem na pousada

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

88

Figura 10 – Compostagem

Fonte: Elaboradora pelo autor, 2007.

Figura 11 – Recado sobre troca de toalhas

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

89

Figura 12 – Identificação de armários

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

Figura 13 – Lixo exclusivo para pilhas e baterias

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

90

Figura 14 – Mural de recados

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007

Figura 15 – Reaproveitamento de águas na lavanderia

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007

91

Figura 16 – Equipamentos de proteção para todos os funcionários

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007

3.2.2 Cronograma

Para melhor operacionalização das atividades foi definido um cronograma com

períodos para execução das atividades. O cronograma encontra-se abaixo no quadro

12.

É importante ressaltar que este é um trabalho contínuo e que não possui um

fim, o cronograma está demonstrando atividades até o mês de dezembro de 2007,

porém após iniciado o processo de implementação do sistema de gestão sustentável,

a pousada passa a se comprometer com a melhoria contínua, onde com as auditorias

internas sempre existem itens a ser melhorados bem como ações corretivas e

preventivas.

Outro tópico importante é que com o estabelecimento de metas e a medição

de desempenho essas metas podem sempre ser melhoradas, visando a diminuição

de metas relacionadas a custos e consumo e o aumento de metas relacionadas a

faturamento e satisfação, por exemplo.

92

Ano de 2007

Ações

Junho

Julho

Agosto

Setem

bro

Outubro

Novem

bro

Dezem

bro

a) Diagnóstico da situação atual da pousada X X

b) Análise do diagnóstico X X

c) Envolver todos os funcionários X X X X X X X

d) Mapear as atividades realizadas na pousada X

e) Identificação de aspectos e impactos X

f) Avaliação de significância X

g) Criação de uma política sustentabilidade X

h) Definição dos objetivos e metas a serem alcançados X

i) Definição das responsabilidades e autoridades X

j) Criação de planos de ações para atingir as metas X

k) Elaboração da matriz de competências X

l) Elaboração do plano anual de treinamentos X

m) Criação de controles operacionais X X X

n) Definição de indicadores para medir o desempenho X X

o) Criação de documentos de controle X X

p) Criação de procedimentos operacionais

padronizados para todos os setores X X X X X

q) Criação de um sistema de codificação X

r) Estabelecimento de rotinas para realização das

atividades X X

s) Criação de manuais de funcionamento de todos os

setores X X

t) Auditoria interna X

u) Análise crítica X

v) Ações corretivas e preventivas. X

w) Disseminação da nova cultura X X X X X X X

Quadro 12 – Cronograma

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

93

3.3 Orçamento

Durante a implementação são necessárias algumas aquisições de

equipamentos e utensílios, bem como adaptações na infra-estrutura do

empreendimento, encontra-se o orçamento abaixo no quadro 13 as despesas durante

os meses de junho a dezembro de 2007.

Materiais Valor unitário (R$) Quantidade Valor Total (R$)

Lixeiros para apartamentos 5,00 12 60,00

Lixeiros para a rua 60,00 2 120,00

Materiais de construção para

a composteira

250,00 1 250,00

Mão de obra composteira 80,00 1 80,00

Triturador de resíduos 690,00 1 690,00

Material de escritório 150,00 1 150,00

EPI faltante p/ funcionários 95,00 1 95,00

Diversos 200,00 1 200,00

TOTAL 1.645,00

Quadro 13 – Orçamento

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

3.4 Viabilidade

Nos dias atuais percebe-se cada vez mais a necessidade de aliar a gestão, até

mesmo de um pequeno negócio, à idéia da sustentabilidade, voltada para a eficiência

econômica aliada a eficácia ambiental e social. Esta visão da necessidade da

adequação ao modelo de negócio sustentável é essencial ao se pensar em

resultados futuros da organização como a prestação de um serviço de qualidade e

diferenciado.

94

Neste contexto, quando se objetiva implementar um sistema de gestão

sustentável na Pousada Mar de Jurerê, percebem-se as vantagens de possuir um

sistema de gestão com padrões definidos para as atividades bem como a medição de

desempenho sendo realizada efetivamente.

De acordo com o quadro do orçamento percebe-se que o que vai ser investido

é de aproximadamente R$ 1.645,00 (hum mil e seiscentos e quarenta e cinco reais),

um pequeno investimento, pois para realmente implementar o sistema de gestão se

fazem mais necessários o planejamento, estruturação e documentação do que

investimentos físicos. Entretanto este investimento recupera-se rapidamente, como

por exemplo, com a diária do apartamento Loft Duplex em alta temporada, de R$

480,00 (quatrocentos e oitenta reais) (a partir de 5 dias) é necessário apenas 4

diárias para se obter esse valor, com o mesmo apto em baixa temporada, com diária

de R$ 260,00 (duzentos e sessenta reais) são necessárias 6 diárias para obter o

necessário para cobrir o investimento.

Além dos investimentos, todos os processos devem ser reestruturados, com

foco na sustentabilidade, procurando atender aos indicadores de sustentabilidade.

Nesta proposta, a avaliação na eficiência no uso dos recursos e investimentos em

tecnologia avançada e soluções de longo prazo foram bem evidenciadas ao longo do

trabalho, quando o foco de todos os investimentos é no longo prazo e a preocupação

com um resultado mais limpo da organização é constante.

Frente a todos estes fatores, se percebe a geração de vantagens competitivas,

quando se volta à cultura organizacional à flexibilização, através de mudanças na

estrutura da empresa como um todo. Por passar por estas mudanças, os

colaboradores integram-se a uma cultura de mudanças, qualificando-os para futuros

desafios.

Um fator importante é a mudança da percepção da comunidade em relação a

imagem da empresa, pois com o desenvolvimento de ações que priorizam a

integração entre empresa e o ambiente onde a mesma está inserida, ambos os lados

ganham, a comunidade passa a se interessar mais pela empresa e percebe a

importância que a empresa tem, bem como a empresa passa a ter mais facilmente

mão de obra e serviços locais.

Também são notadamente vantagens competitivas as ganhas com

produtividade em função dos investimentos com eficiência e a economia nos

insumos, concomitantes à produção mais sustentável. Soma-se a isso a obtenção de

95

um produto com maior valor agregado, com a melhoria da imagem da empresa e das

relações com a comunidade, possibilitando que o empreendimento busque selos de

certificação, aumentando seu valor, possibilitando aumento de ganhos para os

investidores no caso de venda do patrimônio.

Como resultado final, a disseminação da cultura da necessidade da

preservação ambiental é uma valiosa contribuição deste sistema de gestão,

demonstrando que com investimentos e a adoção de práticas voltadas à

sustentabilidade, a organização além de ser mais rentável, garante sua perenidade e

contribui para a manutenção do sistema onde está inserida.

Com os objetivos propostos neste trabalho plenamente atendidos, onde

mapeou-se todas as atividades realizadas na pousada, possibilitando a melhoria

imediata da qualidade dessas atividades, a criação de documentos, política, rotinas,

manuais e procedimentos padronizados, também buscando a melhoria da qualidade

e a diminuição de possíveis problemas, e a definição de indicadores para medição do

desempenho, concomitante com a disseminação de uma nova cultura em todos os

envolvidos tornam a implementação de um sistema de gestão sustentável algo

totalmente palpável e possível de ser realizado.

Esta proposta de implementação de um sistema de gestão sustentável

permitirá que a Pousada Mar de Jurerê se diferencie no mercado, agregando valor ao

serviço prestado, melhorando significativamente a qualidade dos serviços oferecidos,

controlarem de forma eficiente seus custos, e possibilitando que seu desenvolvimento

permita também o desenvolvimento da comunidade local.

96

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103

ANEXOS

104

ANEXO A – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 01

105

ANEXO B – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 02

106

ANEXO C – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 03

107

ANEXO D – QUADRO DE RESUMO DE IMPLEMENTAÇÃO DA ETAPA 04

108

APÊNDICES

109

APÊNDICE A – MODELO DAS ATIVIDADES MAPEADAS

110

111

112

113

114

115

116

117

118

APÊNDICE B – MODELO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS

PADRONIZADOS

POUSADA MAR DE JURERÊ

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO POP

Florianópolis, 2007

119

Nome da Tarefa: Duplicatas a pagar Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.1

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, notas e cupons fiscais, faturas de

cobrança.

Atividades:

- Abrir o Sistema Desbravador;

- Abrir a janela ”Financeiro” em seguida apontar para contas a pagar e por fim

duplicatas a pagar;

- Clicar no campo “lançar” e preencher os campos “fornecedor, numero, conta, centro

de custo, vencimento e valor bruto” sempre de acordo com as informações contidas

na duplicada em questão;

- No caso de faturas sem números definidos seguir a ordem crescente dos outros

lançamentos;

- Clicar em “confirma” para finalizar;

- No caso de entrada de insumos realizar o lançamento de duplicatas a pagar

seguindo os passos anteriores.

Cuidados Especiais: Sempre estar atento aos valores digitados, datas de

vencimento.

Ações Corretivas: Estorno de duplicatas, alteração de movimento, se as datas e os

valores estiverem incorretos.

Resultados Esperados: Pagamento no dia do vencimento, manter as contas em dia,

eficiência.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

120

Nome da Tarefa: Duplicatas a receber Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.2

Materiais Utilizados: sistema desbravador

Atividades:

- Abrir o Sistema Desbravador;

- Abrir a janela “Financeiro” em seguida apontar para contas a receber e por fim

duplicatas a receber;

- Clicar no campo “lançar” e preencher os campos “fornecedor, numero, conta, centro

de custo, vencimento e valor bruto” sempre de acordo com as informações contidas

na duplicada em questão;

- Clicar em “confirma” para finalizar;

- Nos fechamentos de contas realizados a prazo ou cartão de crédito e débito,

automaticamente se gera uma duplicata a receber.

Cuidados Especiais: Sempre estar atento aos valores digitados, datas de

vencimento.

Ações Corretivas: Estorno de duplicatas, alteração de movimento, se as datas e os

valores estiverem incorretos.

Resultados Esperados: Eficiência, recebimentos em dia.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

121

Nome da Tarefa: Baixa de duplicatas Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.3

Materiais Utilizados: Sistema desbravador, calculadora, notas e cupons fiscais.

Atividades:

- Abrir o Sistema Desbravador;

- Localizar a duplicata que será realizada a baixa pelo valor;

- Após localizar a duplicata clicar em “baixar”;

- Realizar a baixa verificando conta, centro de custo, vencimento e valor bruto”

sempre de acordo com as informações contidas na duplicada em questão;

- No caso de valores de duplicatas a pagar não encontradas deve-se verificar o

fornecedor, pois poderão ser várias duplicatas de valores menores que resultarão no

valor que aparece no extrato;

- Todo início de mês as duplicatas a receber de cartões de crédito apresentam

diferença de valor, que se refere à taxa de aluguel do POS, conforme valor abaixo:

VISA: R$ 84,00

MASTER: R$ 68,00

AMEX: R$ 11,00

Cuidados Especiais: Realizar a baixa verificando os valores, datas, centro de custo

corretamente,

Ações Corretivas: Realizar estorno de duplicatas caso necessário, realizar nova

baixa corrigindo os valores.

Resultados Esperados: Eficiência, contas acertadas, baixa de duplicatas realizadas.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

122

Nome da Tarefa: Lançamento de movimentos Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.4

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, notas e cupons fiscais, pasta suspensa.

Atividades:

- Abrir o Sistema desbravador;

- Clicar em “financeiro”, apontar para conta corrente e depois em lançar movimento;

- Preencher o campos data com a data referente ao lançamento,

- Preencher a conta em que se realizou a atividade,

- Preencher corretamente o centro de custo,

- Adicionar um complemento que facilite a identificação do movimento;

- Adicionar o valor correto da transação;

- Destinar a nota ou cupom fiscal para o local adequado, na pasta de notas fiscais,

armário B.1

Cuidados Especiais: Lançar sempre todos os campos solicitados de forma correta,

o complemento deve facilitar a identificação, verificar lançamento antigos para seguir

o padrão.

Ações Corretivas: Verificar os valores lançados e o valor das notas e cupons,

verificar se o centro de custo está correto.

Resultados Esperados: Eficiência, lançamentos corretos.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

123

Nome da Tarefa: Conferências do Caixa Hotel Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.5

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, caixa hotel, calculadora, caderno caixa.

Atividades:

- Abrir o sistema desbravador;

- Clicar na opção caixa e solicite fechamento de caixa;

- Abrir o extrato de contas;

- Verificar o saldo atual do caixa hotel;

- Conferência no caixa de dinheiro em espécie e cheques;

- Checar se os valores são idênticos;

- Anotar no caderno de caixa o valor de caixa recebido;

- Anotar no caderno de caixa o valor de caixa fechado.

- Assinar o caderno de caixa.

Cuidados Especiais: Sempre estar atento se os valores estão iguais,(o do caixa

hotel com o extrato no desbravador), verificar se os lançamentos estão nos dias

corretos, anotar corretamente os valores de recebimento e fechamento do caixa,

trancar o caixa com a chave sempre.

Ações Corretivas: Recontagem do caixa, conferência dos lançamentos, verificar

valores anteriores anotados no caderno de caixa.

Resultados Esperados: Os valores corretos do caixa, eficiência.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

124

Nome da Tarefa: Conferências do Caixa Governança Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.6

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, caixinha, calculadora.

Atividades:

- Abrir o sistema desbravador;

- Ver no extrato de contas, a situação atual do caixa governança;

- Conferência no caixinha do valor em dinheiro;

- Separar os cupons e notas fiscais por fornecedor;

- Realizar entrada de insumo dos itens conforme POP CE.03.5;

- Não lançar duplicatas a pagar;

- Somar o valor das notas e cupons fiscais por fornecedor;

- Lançar duplicata a pagar (FI.03.1) for fornecedor com o valor total das notinhas;

- Realizar a baixa da duplicata na conta caixa governança;

- Realizar transferência do caixa hotel para o caixa governança (complemento

caixinha), sempre com o valor de R$ 50,00;

- Os valores em dinheiro no caixa e no sistema devem ser idênticos.

Cuidados Especiais: Verificar diferenças com a Governanta, somar as notas com

atenção, transferir sempre o valor de R$ 50,00.

Ações Corretivas: Recontagem do caixinha, verificar valor total das notas.

Resultados Esperados: Os valores corretos no caixa, eficiência.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

125

Nome da Tarefa: Conferências da conta HSBC Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.7

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, extrato da conta, conta HSBC,

calculadora.

Atividades:

- Imprimir o extrato de conta no site do banco;

- Ver no extrato de contas, a situação atual do caixa do banco da conta HSBC

- Conferência no extrato de conta no Sistema Desbravador verificando saldo do dia

anterior;

- Lançar entradas e saídas do dia anterior;

- Realizar a baixa das duplicatas a pagar e das duplicatas a receber;

- Realizar o lançamento de movimentos;

- Localizar as duplicatas a pagar e receber pelo valor da duplicata no Sistema;

- Conferir o valor do extrato da conta com o saldo da conta no Sistema Desbravador;

- O extrato de conta impresso deve ser destinado a reutilização.

Cuidados Especiais: Verificar se os valores não foram lançados em duplicidades,

lançar nas datas corretas seguindo extrato bancário, lançar na conta e centro de

custo correto.

Ações Corretivas: Estornar os lançamentos, verificar datas, contas e valores

corretos.

Resultados Esperados: Eficiência no lançamento das entradas e saídas de contas.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

126

Nome da Tarefa: Alterar movimentos e duplicatas baixadas Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.8

Materiais Utilizados: Desbravador, extrato da conta, conta HSBC, calculadora.

Atividades:

- Identificar o movimento que deve ser alterado;

- Clicar em “financeiro”, apontar para conta corrente e depois em alterar movimento;

- Sempre localizar o valor que se deseja alterar pelo valor do movimento;

- Se o movimento a ser alterado for um simples movimento deve-se clicar em alterar,

fazendo os ajustes necessários;

- Se o movimento a ser alterado for uma duplicata, deve inicialmente estornar a

duplicata, descrevendo o motivo do estorno;

- Posteriormente realizar a nova baixada duplicata, realizando os ajustes necessários.

Cuidados Especiais: Verificar se a conta, centro de custo e valor estão corretos.

Ações Corretivas: Estornar os lançamentos.

Resultados Esperados: Eficiência nas entradas e saídas de contas, saldo das

contas corretos.

Assinatura Responsável:

EVERTON AVI

127

Nome da Tarefa: Alterar duplicatas em aberto Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.9

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, duplicatas.

Atividades:

- Clicar em “financeiro”, apontar para conta corrente e depois em alterar movimento;

- Localizar a duplicata em aberto que se deseja alterar;

- Selecionar a duplicata em questão;

- Clicar em alterar e fazer as correções necessárias ajustando o valor da duplicata;

- Clicar em confirmar.

Cuidados Especiais: As contas, centro de custos e valores devem ser lançados

corretamente.

Ações Corretivas: Alteração de movimento, excluir a duplicata e lançar novamente.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

128

Nome da Tarefa: Movimentação entre contas Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.10

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, cheques, dinheiro, Internet.

Atividades:

- Verificar a necessidade de movimentação entre as contas;

- Definir qual a conta de destino e a conta de origem;

- Adicionar o complemento conforme descrito abaixo:

Caixinha = caixa hotel para caixa governanta;

Depósito = caixa hotel para conta HSBC;

Saque = conta HSBC para caixa hotel;

Aplicação = conta HSBC para conta investimento;

Resgate = conta investimento para conta HSBC;

- Adicionar o valor que está sendo transferido.

Cuidados Especiais: Não trocar a conta de origem com a de destino ou vice-versa,

e colocar os valores certos.

Ações Corretivas: Alteração de movimento.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

129

Nome da Tarefa: Fluxo de caixa Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.11

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, planilhas fluxo de caixa (FI.04.3, FI.04.4,

FI.04.5)

Atividades:

- Todos os movimentos realizados no Sistema Desbravador devem ser lançados no

fluxo de caixa;

- Cada conta possui um fluxo de caixa específico, além de existir um fluxo de caixa

conjunto;

- Abrir o fluxo de caixa da conta que está se acertando;

- Lançar o valor de acordo com o centro de custo correto do Sistema Desbravador;

- Lançar os movimentos futuros de acordo com a data prevista;

- Atualizar diariamente no final do dia as planilhas de fluxo de caixa;

- Os lançamento devem ser feitos na conta correspondente e também no fluxo

conjunto das contas.

- Voltar ao menu principal;

- Salvar as alterações.

Cuidados Especiais: Lançar nas datas, valores e centro de custos corretos.

Ações Corretivas: Alteração de movimento.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

130

Nome da Tarefa: Extrato funcionários Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.12

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, extrato funcionários (FI.04.1).

Atividades:

- Sempre que ocorrer alguma movimentação envolvendo funcionários deve-se

realizar o lançamento das informações no extrato funcionários;

- Abrir a planilha extrato funcionários;

- Clicar no nome do funcionário em questão para abrir sua planilha individual;

- Na coluna recebimentos são relacionados os valores que o funcionário tem direito a

receber;

- Na coluna saque são relacionados os valores que o funcionário já sacou;

- Assim na coluna saldo tem-se o valor de direito a receber do funcionário

descontando os saques.

- Voltar ao menu principal;

- Salvar as alterações.

Cuidados Especiais: Lançamento dos dados no funcionário correto, nas colunas

corretas

Ações Corretivas: Alteração de movimento.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

131

Nome da Tarefa: Controle de cheques Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.13

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, planilha de controle de cheques

(FI.04.2), cheques.

Atividades:

- Toda movimentação que ocorrer envolvendo cheques deve ser lançada na planilha

de controle de cheques (FI.04.2);

- Abrir a planilha;

- Clicar no menu correspondente ao tipo de movimento (cheque recebido ou emitido);

- Deslocar-se até a última linha em branco da planilha;

- Preencher os campos com as informações solicitadas;

- A data de compensação só dever ser preenchida quando o cheque for compensado;

- Na primeira coluna coloca-se um X quando o cheque for compensado;

- Voltar ao menu principal;

- Salvar as alterações.

Cuidados Especiais: Lançar os movimentos adequadamente, atualizar as

informações quando o cheque for compensado.

Ações Corretivas: Alteração de movimento.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

132

Nome da Tarefa: Planilha SUCH Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.14

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, planilha SUCH FI.04.6.

Atividades:

- As informações financeiras devem ser repassadas as planilhas SUCH para

produção dos indicadores financeiros de desempenho;

- Abrir a planilha (SUCH FI.04.6);

- Acessar o menu de acordo com as informações que se deseja adicionar;

- Inserir todas as informações que forem solicitadas de acordo com os relatórios do

Sistema Desbravador;

- O sistema possui centros de resultados (geram receita) e centros de despesa

(geram somente gastos);

- Após inserir todas as informações, voltar ao menu principal;

- Salvar as alterações.

Cuidados Especiais: Todas as informações devem ser corretamente preenchidas.

Ações Corretivas: Alteração de movimento.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

133

Nome da Tarefa: Pró-labore diretores Data: 23/10/2007

Responsável: Recepcionista Revisado:

Setor: Financeiro COD: FI.03.15

Materiais Utilizados: Sistema Desbravador, cheques, dinheiro, Internet.

Atividades:

- Receber o pedido de retirada dos diretores;

- Entregar o dinheiro e checar no caixa hotel os valores retiradas;

- Confirmar os valores retirados da conta HSBC;

- Lançar o movimento no Sistema Desbravador;

- O centro de custo deve ser a “transferência de saída”.

Cuidados Especiais: Os valores devem sempre ser confirmados com os diretores,

lançar no sistema solicitações de dinheiro do caixa hotel feitas informalmente.

Ações Corretivas: Alteração de movimento, centro de custos correto.

Resultados Esperados: Eficiência e praticidade.

Assinatura Responsável

EVERTON AVI

134

APÊNDICE C – MODELO DAS ROTINAS IMPLEMENTADAS

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140

APÊNDICE D – MODELO DE MANUAL SETORIAL

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156

157

PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO

POUSADA MAR DE JURERÊ

158

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO

1.1 Dados da empresa

Nome Fantasia: Pousada Mar de Jurerê

Razão Social: Pousada Mar de Jurerê Ltda ME.

CNPJ: 06.114.475/0001-95

Inscrição Estadual: 254.957.188

Inscrição Municipal: 429672-9

Registro na EMBRATUR: 20.06.114.475/0001-95

Endereço completo: Rua Renato Barbosa, 227 – Jurerê – Florianópolis / SC

Telefone/Fax: (48) 3282-1388 – (48) 3282-1215

Site: http://www.mardejurere.com.br

Email: mardejurere@mardejurere.com.br

Proprietário(s): Maria Cristina Simões de Almeida, Carlos Alberto Justo da Silva

Junior.

Supervisores de Estágio: Everton Avi

1.2 Dados do aluno

Nome: Everton Avi

RG: 3.993.724

CPF: 043.601.329-05

Endereço: Rua Crispim Mira, 147 / Segundo andar – Centro – Florianópolis / SC

Telefone: (48) 9911-3997

Email: everton.avi@gmail.com

159

2 JUSTIFICATIVA

Em uma sociedade onde o lucro é o foco e o administrador trabalha

exclusivamente para o acionista, em que até então os recursos eram considerados

infindáveis e a mão de obra abundante, tratar de sustentabilidade como a alma do

negócio é uma tarefa desafiadora.

A dinâmica mundial atual exige a adaptação das organizações às mudanças,

aonde se pode afirmar que empresas que estiverem preparadas frente a este

cenário têm grande chance de sucesso, ao passo que organizações que não agirem

de forma semelhante, coloca em risco sua sobrevivência. A idéia de um negócio

sustentável, perene, social e ambientalmente engajado coloca uma empresa frente a

uma série de mudanças estruturais. Mudanças estas nos processos produtivos, nas

inovações tecnológicas, na administração financeira, na gestão de pessoal e no foco

gerencial.

O setor turístico, abordado neste trabalho, tem uma característica

predominante na atualidade: o planejamento. Ao se tratar de sustentabilidade,

planejar é a essência. Esta característica deve-se ao fato da percepção da

necessidade de preservar o local onde a atividade turística está inclusa, pois é este

espaço que é de interesse de seus clientes, os turistas. Para que cada vez esse

planejamento possa ser executado nas empresas é necessária a interação entre as

instituições de ensino através da formação de profissionais e o mercado turístico,

neste caso do segmento hoteleiro.

Para possibilitar a interação entre o meio acadêmico e o mercado os

acadêmicos devem realizar o Estágio Supervisionado que tem suas atividades

fundamentadas na Lei no 6.494, de 07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no

87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos CST no 326, de 06/05/1971,

Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do Itajaí e pelas normas

administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e Hotelaria.

No contexto em que o estágio é de suma importância para a formação do

acadêmico e que em breve estará ingressando formalmente no mercado de trabalho,

salvo alguns casos em que o acadêmico já atua no setor, são oportunidades como

esta que o acadêmico tem para avaliar seus conhecimentos obtidos nos bancos

escolares e aplicá-los no dia a dia de uma empresa em pleno funcionamento. Assim

160

com a possibilidade de realizar estágio numa empresa inserida a oito anos no

mercado turístico, no segmento de hotelaria, sendo a hotelaria a base de apoio do

turismo, pois uma localidade onde não existe empreendimento para acomodar o

turista é praticamente inviável o desenvolvimento turístico. Visto a importância da

hotelaria para o desenvolvimento do turismo é de fundamental importância estudos e

trabalhos que busquem o melhoramento e desenvolvimento do setor nas mais

diferentes localidades onde o turismo se encontra desenvolvido ou em

desenvolvimento.

O estágio curricular obrigatório é uma oportunidade em que acadêmicos com

conhecimento teórico possam colocar em prática esse conhecimento, produzindo

estudos e auxiliando empreendimentos em seu desenvolvimento e crescimento do

turismo.

161

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo geral

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e

aprimorar conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.

3.2 Objetivos específicos

- Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos da hotelaria;

- Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional da Pousada Mar

de Jurerê;

- Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos

durante a realização do Estágio;

- Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de

relatório e compreensão;

- Processar o Relatório de Estágio;

- Identificar uma situação com potencial de mudança ou melhoria a ser planejada no

Projeto de Ação ou desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigência parcial para

obtenção do título de bacharel em Turismo e Hotelaria.

162

4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

4.1 Evolução histórica da organização

A praia de Jurerê, situada a 30 km do centro de Florianópolis, é uma praia

com 3 km de extensão, de mar com ondas calmas, areia fina e clara, tendo águas de

temperatura agradável, límpida e de média salinidade. Tem início na Ponta dos

Morretes, que a separa da de Canasvieiras, e segue até o Forte de São José da

Ponta Grossa. Esta praia, das mais tradicionais da Ilha de Santa Catarina, teve

como primeiro nome, Praia da Ponta Grossa, em referência à citada ponta, que foi

escolhida para localizar um dos pontos de defesa da Ilha de Santa Catarina, plano

do Brigadeiro José da Silva Paes. Com a fundação da povoa de São Francisco de

Paula, passou a denominar-se Praia de São Francisco de Paula, e, posteriormente,

de Jurerê nome introduzido pela empresa imobiliária responsável pelo primeiro plano

de loteamento desta praia, cuja razão social era Imobiliária Jurerê.

O nome Jurerê tem história e tradição, pois era um dos nomes, dado à Ilha,

pelos Carijós. Seu nome completo era, Y-Jurerê-Mirim, significando boca d'água

pequena, em relação ao estreito central, que a separa do continente. Nela encontra-

se a Pousada Mar de Jurerê, considerada micro empresa do ramo hoteleiro. Sua

razão social é Pousada Mar de Jurerê Ltda. e o serviço oferecido é a hospedagem

temporária com café da manhã.

A pousada está a 100 metros da praia, na Rua Renato Barbosa número 227,

no bairro de Jurerê. A praia de Jurerê, com aproximadamente três quilômetros de

comprimento, divide-se em Jurerê Tradicional e Jurerê Internacional, o que se deve

a uma separação feita na época da construção de um loteamento pela empresa

Habitasul. Neste loteamento foram realizadas obras de melhoria da infra-estrutura

existente além de um “plano piloto”, onde todas as construções realizadas no

loteamento deveriam obter a aprovação da empresa. Na época isto teve uma

repercussão negativa por parte dos moradores de Jurerê Tradicional – ou Nacional

como também é chamada – que se sentiram deixados de lado, visto que esta

denominação “rebaixaria” a localidade. Com o passar dos anos esta divisão dos

“mais afortunados”, em Jurerê Internacional, e os demais foi se estreitando, apesar

das diferenças na estrutura local ainda delimitar esta divisão. Realmente em termos

163

de organização, Jurerê Internacional serve como exemplo para o resto da

comunidade.

A Pousada Mar de Jurerê surgiu como idéia de investimento pelos

proprietários em 1998, visto que não haviam pousadas na região e os mesmos já

possuíam dois lotes com uma casa na praia de Jurerê. Vendo a possibilidade de

explorar o turismo na região durante os meses de dezembro, janeiro e fevereiro

denominado “alta temporada”, resolveram construir um bloco com 10 unidades

habitacionais simples (Apêndice A). O projeto foi desenhado e percebeu-se a

possibilidade de construir mais duas unidades, no ático. Foi então feita uma

alteração no projeto, e em seguida executado.

Este primeiro “bloco” da pousada, onde ficam as unidades habitacionais, foi

concluído em 1999, ano da inauguração do empreendimento. Foram construídos

então, dez quartos com banheiro e dois apartamentos com quarto, banheiro, sala,

cozinha, sacada e mezanino. A recepção, a cozinha e a sala de café da manhã

foram aproveitadas da casa já existente na propriedade. A decoração do ambiente

foi feita pela proprietária, acompanhando um estilo germânico (Apêndice A) devido a

sua origem familiar. Estes detalhes encantam os hóspedes e estão presentes em

todo o empreendimento.

Desde então a pousada oferecia o serviço de café da manhã, porém, muito

simples devido à falta de estrutura física e de equipamentos. Apesar disto, a idéia

era fazer do café da manhã um diferencial marcante para o hospede, pois os

apartamentos não tinham conforto: somente uma cama, dois criados mudos e um

armário no quarto. Desta forma o café da manhã procura atender e surpreender as

expectativas dos hóspedes, oferecendo um cardápio típico em estilo germânico,

adaptado aos desejos dos hóspedes. Em ocasiões especiais, a decoração do café

da manhã acompanha a caracterização do evento. Na época de páscoa, enfeites

com coelhinhos e ovinhos de chocolate (Apêndice B), no natal, doces alemães

típicos de natal, entre outras decorações temáticas.

No ano seguinte, se sentiu a necessidade da aquisição de televisores para

todos os quartos e começar o planejamento de uma nova construção para a

recepção, cozinha e sala de café, já que a casa existente era muito antiga e sua

reforma não seria viável (Apêndice A). Dando início então a construção do segundo

bloco, observado no apêndice 01, com a recepção, uma ampla sala de café da

164

manhã, sala de televisão e jogos, banheiros, cozinha, lavanderia, dispensa (estoque)

e uma suíte para empregados. Esta obra foi realizada na baixa temporada.

Na terceira temporada (ano de 2001) a estrutura já era bem mais funcional,

podendo assim focar os investimentos para as unidades habitacionais em si. No

decorrer do ano foram instalados em todos os quartos: condicionadores de ar,

internet a cabo, televisão a cabo, cofres, sistema de corte de luz por chave-cartão e

uma central telefônica para ligações externas e com a recepção. Estes investimentos

proporcionaram agregar mais valor ao serviço prestado, além de tornar o

empreendimento preparado a atender as expectativas dos clientes.

No quarto ano foi adquirido o terreno vizinho no intuito de se construir um

estacionamento (Apêndice A), que era muito solicitado pelos clientes e futuramente

ampliar o número de unidades habitacionais, construindo um novo bloco. O

estacionamento construído tem 10 vagas de garagem coberta e 4 vagas

descobertas. Para cada hospede que tenha interesse em utilizar a garagem é

fornecido um controle do portão eletrônico que dá acesso à rua.

Nos demais anos foram realizados investimentos internos em móveis e

equipamentos.

4.2 Infra-estrutura física atual

Atualmente a Pousada Mar de Jurerê conta com 02 blocos construídos e

estacionamento, no primeiro bloco estão os 12 apartamentos totalizando 32 leitos,

sendo 10 apartamentos constituídos de quarto com banheiro, 02 apartamentos

duplos com camas de solteiro, 04 apartamentos duplos com cama de casal, 04

apartamentos triplo com uma cama de casal e uma cama de solteiro, apresenta

ainda com 02 apartamentos Loft Duplex completos com cozinha equipada e sala de

estar, acomodando 04 pessoas. Todos os apartamentos têm ar condicionado,

ventilador de teto, TV 21’’ tela plana a cabo, telefone fixo, internet a cabo, internet

Wi-fi, frigobar, cofre, secador de cabelo, amenities.

No segundo bloco está localizada a recepção, salão do café da manhã,

lavanderia equipada para atender aos serviços da pousada, para os clientes indica-

se lavanderias de jurerê, cozinha equipada para o serviço de café da manhã e

165

Recursos Humanos

Financeiro

Manutenção

Alimentos e bebidas

Administração

Comercial

Recepção

Governança / limpeza

Reservas Compras / estoque

refeição dos funcionários, almoxarifado, rouparia e suíte para os funcionários, além

de contar com o apto dos proprietários. Localizado também próximo ao segundo

bloco à pousada possui um salão de jogos, com balcão, pia e acessórios de cozinha,

nesse espaço encontram-se disponíveis jogos de tabuleiro, dominó e carteado.

O terceiro terreno é onde está localizado o estacionamento da pousada com 9

vagas cobertas e 4 vagas descobertas, também existe um espaço da manutenção

onde estão armazenados acessórios e ferramentas para realização da atividades da

manutenção.

4.3 Infra-estrutura administrativa

Na busca da excelência na prestação do serviço deve se focada uma

diversidade de tarefas e habilidades específicas. De acordo com o porte do

empreendimento, as atividades exercidas na Pousada Mar de Jurerê são divididas

nos seguintes setores observados na figura 01.

Figura 17 – Organograma setorial

Fonte: Arquivos da pousada Mar de Jurerê, 2007.

De acordo com os setores descritos na figura 17 encontra-se abaixo na figura

18 o organograma funcional da pousada, verifica-se que ao exercer um cargo o

funcionário executa atividades referentes não somente a sua principal função ou fixo

166

em um setor, e sim acaba executando devido ao porte do empreendimento

realizando diferentes atividades em outros setores.

Figura 18 – Organograma da Pousada Mar de Jurerê

Fonte: Arquivos da pousada Mar de Jurerê, 2007.

Os cargos exercidos pelos colaboradores da Pousada Mar de Jurerê estão

abaixo descritos, porém os mesmos exercem funções nos diferentes setores da

figura 17, encontra-se descrito abaixo as atribuições de cada cargo.

4.3.1 Diretor

Cabe aos diretores da Pousada Mar de Jurerê as seguintes responsabilidades

e funções:

- Executar e fazer executar as disposições do manual de procedimentos bem como

dos demais referentes à implantação e manutenção do SGE – Sistema de Gestão da

Excelência;

- Fornecer recursos para implementação e manutenção do sistema de gestão;

- Propor a Gerência Geral à admissão e demissão de funcionários;

Diretor (a)

Gerente Geral

Recepcionista Governanta

Camareira

Contador

Jardineiro

Auxiliar de Manutenção

167

- Assegurar que as funções, responsabilidades e autoridades são definidas,

documentadas e comunicadas;

- Zelar por todas as atividades na prestação do serviço de hospedagem;

- Assinar contratos, convênios e demais compromissos, respeitadas as disposições

citadas;

- Superintender os serviços administrativos e técnicos;

- Submeter à Gerência Geral os assuntos que devam ser apreciados;

- Propor a Gerência Geral a aquisição, contratação, devolução ou ampliação dos

recursos de informática e infra-estrutura da Pousada Mar de Jurerê;

- Propor reformas dos manuais existentes;

- Aprovar as aquisições de bens e os contratos de serviço com valores elevados;

- Propor ao Gerente, ampliação ou melhoria das instalações equipamentos da

Pousada Mar de Jurerê;

- Manter o relacionamento necessário para o bom funcionamento da Pousada Mar

de Jurerê com pessoas e entidades internas e externas.

- Definir metas para cada setor, podendo ser mensais ou não, e verificar o

cumprimento das mesmas;

4.3.2 Gerente geral

O Gerente Geral, no exercício de suas atribuições, exerce as seguintes

funções:

- Gerir o empreendimento

- Executar e fazer executar as disposições do manual de procedimentos bem como

dos demais referentes à implantação e manutenção do SGE – Sistema de Gestão da

Excelência;

- Participar da definição das metas para o empreendimento;

- Promover vendas;

- Liderar a equipe;

- Auxiliar o diretor na definição de metas

- Acompanhar resultados;

- Garantir a satisfação dos clientes;

- Zelar pela segurança e manutenção;

168

- Estabelecer normas para cada setor e verificar, junto ao responsável pelo setor, o

cumprimento destas normas pré-estabelecidas;

- Manter a equipe motivada e treinada;

- Verificar os relatórios emitidos pelos setores detectando as falhas e propondo

melhorias;

- Detectar funcionários com capacidade de crescimento e investir nestes;

- Solucionar problemas.

- Controlar gastos do hotel;

- Supervisionar a contratação de pessoal;

- Supervisionar as compras do hotel;

- Planejar o trabalho;

- Coordenar os serviços;

- Solucionar problemas com hóspedes;

- Gerar relatórios;

- Garantir a satisfação dos clientes;

4.3.3 Recepcionista

Cabe ao recepcionista as seguintes funções e responsabilidades:

- Recepcionar os hóspedes, efetuar o preenchimento da FNRH, entregar as chaves

e informar o hóspede quanto ao funcionamento básico do hotel;

- Acompanhar os hóspedes até seu apartamento;

- Atender o hóspede quanto as suas necessidades básicas, prestando-lhe

informações sobre a cidade, sobre o hotel, etc;

- Atender aos chamados telefônicos e às requisições dos hóspedes;

- Responder a informações solicitadas pelos clientes, referentes ao funcionamento

do hotel, sobre a cidade entre outros;

- Marcar os horários de despertar e realizar o serviço de despertar;

- Transferir as ligações para os respectivos setores e apartamentos;

- Efetuar reservas por telefone e e-mail;

- Realizar atendimento telefônico e reservas;

- Efetuar o controle e fechamento do caixa;

- Conferir os relatórios referentes ao seu turno de trabalho;

- Imprimir as planilhas utilizadas pela governança.

169

- Operações check-in e check-out

- Auxiliar na solução de problemas apresentados pelos hóspedes durante a

hospedagem.

- Auxiliar no controle das contas da Pousada Mar de Jurerê

- Lançar duplicatas a pagar e a receber no sistema

- Auxílio no controle de estoque.

4.3.4 Governanta

Cabe a governanta as seguintes funções e responsabilidades:

- Coordenar, juntamente com o Gerente Geral, a pré-seleção e contratação de

funcionários;

- Efetuar a escala de folga dos colaboradores do setor, verificando a ocupação do

período;

- Controlar rouparias, enxoval, equipamentos e materiais de limpeza, garantindo

segurança e quantidades adequadas;

- Conduzir avaliações de desempenho dos funcionários, mostrando objetividade e

sinceridade;

- Instruir camareiras quanto às metas do período;

- Manter de forma rigorosa o inventário e o controle de compras de todos os itens;

- Estimular e motivar a equipe de funcionários;

- Resolver situações de emergência, tais como: doenças e mortes de hóspedes,

hóspedes inconvenientes, embriaguez, roubo de pertences de hóspedes entre

outros;

- Participar nas decisões de compra dos produtos para o setor;

- Definir prioridades de limpeza do dia;

- Supervisionar e controla o processo de lavagem do enxoval;

- Realizar a programação de limpeza semanal;

- Emitir relatórios para a gerência;

- Receber ordem de outros setores e repassar para sua equipe;

- Buscar periodicamente métodos, técnicas, equipamentos e materiais mais novos

que sejam mais eficientes a um custo reduzido;

- Assinar a requisição de insumos;

- Assinar a autorização de saída de objetos para os funcionários do setor.

170

- Supervisionar a limpeza das camareiras;

- Dividir os apartamentos entre as camareiras diariamente;

- Entregar as chaves mestras e recebê-las ao final do turno;

- Entregar os relatórios no início do turno;

- Autorizar a liberação dos apartamentos em limpeza no sistema;

- Preencher os relatórios: inspeção da Unidade habitacional, controle de

conservação dos itens dos apartamentos e ordem de serviços de manutenção;

- Coordenar horário de intervalo das camareiras;

- Comunicar a recepção caso haja avarias nos apartamentos para que seja cobrado

do hóspede;

- Comunicar-se com a manutenção repassando diariamente as necessidades de

reparos, através da ordem de serviço da manutenção;

- Acompanhar as manutenções corretivas e programadas que envolvam as unidades

habitacionais;

- Contatar os hóspedes que estejam com o sinalizador de arrumação no vermelho;

- Verificar a estatística de produção das camareiras;

- Repassar as camareiras os apartamentos que realizaram check-out após a

impressão do relatório;

- Supervisionar por amostragens as arrumações das camareiras;

- Coordenar o trabalho das camareiras para que haja um melhor rendimento;

- Verificar se as camareiras estão utilizando corretamente os produtos de limpeza;

- Supervisionar a apresentação pessoal da camareira;

- Verificar o preenchimento correto dos relatórios.

- Fazer almoço dos funcionários

4.3.5 Camareira

Cabe a camareira as seguintes responsabilidades e funções:

- Realizar os quatro tipos de higienização das unidades habitacionais existentes:

limpeza de check-out, arrumação, limpeza de retoque e limpeza programada;

- Zelar pela aparência dos apartamentos, área de uso dos hóspedes, tais como:

corredores, halls, lixeiros, etc;

- Preencher os formulários pertinentes, tais como: requisição de material, planilha de

governança;

171

- Avisar a Governanta, caso localize pertence dos hóspedes;

- Informar a Governanta a necessidade de reparo nas unidades habitacionais;

- Avisar a Governanta caso haja algum equipamento ou móvel danificado pelo

hóspede.

- Repor os itens do frigobar de todos os apartamentos que estão em limpeza;

- Repor os itens do frigobar dos apartamentos ocupados;

- Controlar os itens consumidos pelos hóspedes;

- Coordenar a distribuição dos produtos conforme a data de validade dos mesmos;

- Comunicar a Governanta informando anormalidades encontradas;

4.3.6 Jardineiro

Cabe a camareira as seguintes responsabilidades e funções:

- Capinar o jardim

- Manter boa aparência das flores

- Aguar vegetação

- Fazer o adubo

- Adubar a terra

- Solicitar materiais necessários à execução de seu trabalho

- Podar as árvores

- Cortar grama

- Limpar o jardim

- Triturar os resíduos orgânicos produzidos pelo jardim

- Fazer a manutenção do estacionamento

- Manutenção do jardim

- Controle de pragas

4.3.7 Contador (Serviço terceirizado)

Cabe ao contador a seguinte responsabilidade e função:

- Calcular os impostos

- Lançamento das notas fiscais da pousadas de compras

- Registros de funcionários

- Calculo dos encargos trabalhistas

172

- Documentação para contração de funcionários

- Auxilio a gerência na tomada de decisão

4.3.8 Auxiliar de manutenção (Serviço terceirizado)

Cabe ao auxiliar de manutenção as seguintes atribuições e

responsabilidades:

- Verificar as ordens de serviços (emitidas tanto pela recepção quanto pela

governança) e executar as solicitações das mesmas;

- Reparar danos causados em áreas sociais e nos apartamentos;

- Reparar danos em máquinas e equipamentos;

- Efetuar a manutenção preventiva;

- Verificar validade e condições de uso dos equipamentos de segurança

periodicamente;

- Emitir relatórios pertinentes ao setor para a gerência.

4.4 Quadro de recursos humanos

A Pousada Mar de Jurerê conta atualmente com dois diretores. Na baixa

temporada tem 04 funcionários. Durante os meses de verão admite-se mais 02

funcionária por período determinado. Com o atual quadro de funcionários (Quadro

14) os mesmos acabam desenvolvendo diferentes funções no dia a dia do

empreendimento.

Cargo N. funcionários

Diretor 02

Gerente Geral 01

Governanta 01

Camareira durante a temporada 02

Recepcionista 01

Jardineiro 01

Quadro 14 – Quadro de funcionários da Pousada Mar de Jurerê

Fonte: Elaborado pelo autor, 2007.

173

4.5 Serviços prestados

Com o objetivo de buscar a excelência da qualidade na prestação de serviço

à Pousada Mar de Jurerê oferece durante todo o ano hospedagem em seus 12

apartamentos, serviço de café da manhã incluso na diária, estacionamento, acesso a

internet banda larga, telefonia 24 horas nos apartamentos, e serviços com

diferenciais ao público que busca o lazer e entretenimento na Ilha de Santa Catarina.

A pousada ainda conta com serviços terceirizados como transfer/traslados,

locação de veículos, locação de bicicletas, city tour, passeios em geral pela cidade

de Florianópolis e cidades vizinhas.

174

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Setor: Gerência Geral

Responsável pelo setor: Everton Avi

Período: 02/07/07 a 17/08/07

Nº de horas: 250 horas

5.1.1 Funções do setor

O setor da Gerência Geral tem como principal função auxiliar no

estabelecimento de metas pelos diretores e em atingir as metas definidas, de acordo

com o mapeamento de atividades realizado no empreendimento o Gerente Geral é o

responsável pela supervisão de todas as atividades realizadas, bem como de

diagnosticar problemas e sugerir atividades para a resolução dos problemas, é de

sua responsabilidade o envio mensal de relatório gerencial de gestão aos diretores

com informações vitais para a manutenção do empreendimento.

O gerente tem a sua disposição ferramentas como planilha de indicadores e

planilhas de custos além dos relatórios do programa de gestão hoteleiro para auxiliar

na tomada de decisão corrigindo possíveis anomalias em relação aos objetivos e

metas estabelecidos. Devido ao contato com os proprietários e gerentes dos demais

estabelecimentos hoteleiros instalados em jurerê o gerente realiza constante

acompanhamento do mercado e da situação dos concorrentes, podendo assim

sugerir tarifas de acordo com a realidade para aprovação da diretoria.

Através de processos documentados e orientados é de responsabilidade do

Gerente Geral a realização do processo de seleção, contratação e demissão de

funcionários, ou seja, está sob responsabilidade do gerente o funcionamento do

setor de recursos humanos da pousada. Todo o treinamento dos setores é

supervisionado pelo gerente, sendo o treinamento no sistema hoteleiro realizado

exclusivamente pelo mesmo.

Juntamente com o controle de custos está a melhoria do controle de estoques

e do processo de compras da pousada, também realizados pelo gerente, que

175

quando não realiza o contato direto com fornecedores supervisiona o contato e todo

o procedimento de compra realizado por outro funcionário.

Um setor de vital importância para o pleno funcionamento do empreendimento

é o setor de manutenção e está sob supervisão do gerente. Muitas atividades

simples de reparos necessários são realizadas pelo próprio gerente no decorrer do

dia, sendo que atividades que exigem maior conhecimento técnico e mão de obra

são realizadas por terceiros contratados e coordenados pelo gerente.

5.1.2 Infra-estrutura do setor

O setor de Gerência Geral fica localizado juntamente a recepção da pousada,

tendo computador com impressoras, telefone, fax, internet, mesa, cadeira, arquivos

e todo o material de escritório disponível para a realização das atividades.

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

O acadêmico em estágio ser o atual Gerente Geral do empreendimento, todas

as atividades de responsabilidade do Gerente mapeadas e descritas foram

realizadas pelo acadêmico.

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Através do trabalho no cargo de Gerente Geral o acadêmico teve acesso ao

dinamismo existente na administração de um empreendimento hoteleiro, tendo a

percepção do dia a dia de um cargo de importância fundamental para os meios de

hospedagem. Nessa vivência é possível se perceber as dificuldades enfrentadas

para manter o empreendimento sustentável mesmo com a sazonalidade existente, a

dificuldade de recrutação e manutenção de mão de obra qualificada para realizar as

atividades. A utilização e criação das ferramentas para auxiliar na administração

ganham destaque, pois com a implantação de um novo modelo de gestão como o

que se está implementando atualmente possibilitam ao acadêmico um grande

conhecimento na gestão de empreendimentos, agregando valor ao seu curriculum

176

vitae, além de deixar um legado para a plena continuidade da Pousada Mar de

Jurerê.

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.

Como aspectos positivos podem-se citar:

- Centralização de informações;

- Acesso a todos os funcionários;

- Controle financeiro;

- Análise de indicadores;

Como aspectos negativos podem-se citar:

- Excesso de responsabilidade;

- Falta de um espaço privativo;

- Sistema de gestão não documentado.

Como sugestões administrativas podem-se citar:

- Espaço destinado exclusivamente para o trabalho do gerente;

- Implantação de rotinas;

- Implantação de um sistema de gestão.

5.2 Setor: Financeiro

Responsável pelo setor: Everton Avi

Período: 20/08/2007 a 14/09/2007

Nº de horas: 150 horas

5.2.1 Funções do setor

O Setor financeiro tem como atividades controlar precisamente os

pagamentos, recebimentos, custos e as movimentações financeiras da pousada, de

acordo com Boeger e Yamashita (2005) “a precisão pode ser considerada como um

dos pré-requisitos básicos”.

177

Assim que as cobranças chegam à Pousada, estas são lançadas no sistema

e no fluxo de caixa, separando-as de acordo com o centro de custo e com as contas

em que serão debitadas. As contas são separadas nas “contas a pagar semana”

(faturas que devem ser pagas no mês atual) que estão no arquivo e pastas “contas a

pagar mês” (onde são colocadas as contas que serão pagas no mês seguinte).

Todas as contas são pagas em dia. Para tanto, a maioria delas é paga via

internet, sendo que muitas vezes são agendadas a fim de evitar atrasos. Depois de

confirmado o débito, é dado baixa nas faturas correspondentes no sistema, sendo

necessário observar a data do débito, valor e a conta em que foi debitada para evitar

erros nos extratos, relatórios e no fluxo de caixa. Depois de agendadas ou pagas em

dinheiro, as contas são separadas nas pastas dentro do arquivo, de acordo com o

centro de custo correspondente no sistema.

Geralmente as contas a receber são as contas dos hóspedes pagas com

cartão de crédito (31 dias para cartão de crédito e até 3 dias para cartão de débito) e

pagamentos faturados das agências e operadoras de turismo ou outras empresas

devidamente cadastradas no sistema. Da mesma maneira as contas a pagar, assim

que confirmado o crédito, é dado baixa na duplicata correspondente, lançando

corretamente a data do crédito, valor e a conta em que foi creditada.

O recebimento através de venda faturada ocorre quando a agência,

operadora ou empresa realiza o pagamento das despesas do hóspede, podendo ser

somente o faturamento das diárias, ou o faturamento dos extras. Neste caso, é

necessário que a empresa responsável pelo pagamento da conta (agência ou

operadora) seja cadastrada no sistema, sendo exigida a comprovação de veracidade

de todos os dados fornecidos.

Na realização do check out o hóspede que terá despesas faturadas, deverá

conferir o extrato e assiná-lo para evitar qualquer tipo de contestação por parte da

empresa. Tal extrato será enviado posteriormente junto com o boleto para o

pagamento das despesas.

A Pousada possui 03 contas principais: caixa hotel, conta HSBC e caixa

governanta. Além dessas contas, existe ainda a conta Investimento que por somente

receber periodicamente transferências da conta HSBC não exige monitoração diária.

Para qualquer tipo de movimentação, independente da quantia ou do caixa de

saída/destino, é imprescindível que a mesma seja lançada no sistema, já que os

valores devem sempre concordar com o extrato da conta.

178

O caixa hotel é o caixa que se encontra na pousada e por esse motivo é

conferido uma vez a cada turno. É deste caixa que se faz pagamentos à vista aos

fornecedores, adiantamento de funcionários, transferência para o caixa governanta,

entre outras despesas. Além disso, os pagamentos de contas feitos à vista (em

dinheiro ou cheque) pelos hóspedes vão direto para este caixa. Quando há uma

quantia considerável em cheques, os mesmos são depositados.

O controle do caixa HSBC é realizado diariamente, através do extrato retirado

via internet. Com esta conta que os pagamentos das despesas são realizados,

sendo previamente agendados, além de receber os adiantamentos de reservas,

faturas de empresas e pagamentos dos cartões de crédito.

Sempre que necessário, é transferida certa quantia do caixa hotel para o

caixa governança para a compra dos alimentos para o café da manhã e demais

produtos de uso da governança. Sempre que realizada uma compra, a nota fiscal é

guardada com o intuito de se realizar o acerto do caixa posteriormente, sempre

quando é transferido mais dinheiro para o caixa governanta.

5.2.2 Infra-estrutura do setor

O setor financeiro fica localizado juntamente a recepção da pousada, tendo

computador com impressoras, telefone, fax, internet, mesa, cadeira, arquivos e todo

o material de escritório disponível para a realização das atividades.

5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

Durante o período de realização de estágio no setor financeiro foi possível

conhecer as peculiaridades existentes no setor, realizar o lançamento de duplicatas

a pagar e a receber, realizar a baixa de duplicatas pagas e recebidas, algumas

atividades são de exclusividade do gerente realizar no departamento financeiro,

como o acesso à conta do banco, emissão de boletos bancários para cobrança e

transações com dinheiro em espécie ou cheques.

Foi possível também realizar o lançamento de movimentações financeiras,

realizar o lançamento de informações nas planilhas de fluxo de caixa e controle de

custos, com acompanhamento dos resultados obtidos após alimentação das

planilhas com as informações.

179

5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Durante o período de estágio realizado no setor financeiro é possível

conhecer o procedimento realizado, a ordem em que os documentos devem seguir e

a forma como os mesmo devem ser lançados nas diferentes planilhas e no software

hoteleiro. É possível desta forma que o acadêmico tenha uma visão de como

funciona o setor financeiro e quais suas funções dentro do empreendimento, cabem

ressaltar que algumas atividades do setor financeiro são realizadas apenas pelo

Gerente Geral por envolver quantias elevadas de dinheiro.

5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.

Como aspectos positivos pode-se citar:

- Controle de documentos;

- Conhecimento de atividades do setor financeiro;

- Elaboração de planilhas para medição de indicadores.

Como aspectos negativos pode-se citar:

- Falta de software específico para o setor;

- Falta de padronização das atividades;

Como sugestões administrativas pode-se citar:

- Aquisição de software que possibilite agilidade;

- Implantação de Procedimentos operacionais padrão (POP).

5.3 Setor: Recepção

Responsável pelo setor: Everton Avi

Período: 17/08/07 a 28/08/07

Nº de horas: 50 horas

180

5.3.1 Funções do setor

O setor de Recepção tem em sua responsabilidade diversas atividades,

sendo de vital importância para a qualidade da prestação do serviço por estar

diretamente relacionada ao contato do hóspede com a pousada, desde sua chagada

até sua saída, e de acordo com Vieira (2004, p.77) “qualidade é sempre uma

melhoria constante, a qualidade em serviços é a capacidade de satisfazer uma

necessidade, resolver um problema ou fornecer um benefício a alguém”.

Assim a recepção é responsável por realizar check in – chegadas com

reserva – e o walk in – hóspedes passantes –, é nesse momento de contato com os

hóspedes que são repassadas informações sobre o funcionamento da pousada,

sobre serviços disponíveis e quaisquer informações solicitadas pelo hóspede

visando seu melhor conforto e atendimento ou superação de suas expectativas.

No momento de sua saída é também na recepção que o hóspede tem o

último contato com a pousada, durante a realização do check out o hóspede é

incentivado a realizar a avaliação de serviço, e assim colaborar com sugestões ou

reclamações para a melhoria na qualidade dos serviços.

A recepção tem também diversas atividades paralelas sob sua

responsabilidade, como o cadastro dos clientes com informações obtidas das fichas

no momento da entrada do hóspede, organização de documentos como a Ficha

Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH), extratos de conta, ficha razão das

contas, notas fiscais emitidas, emissão mensal do Boletim de Ocupação Hoteleira

(BOH) e encaminhamento juntamente com as FNRHs do mês para o Instituto

Brasileiro de Turismo (EMBRATUR).

É de responsabilidade da recepção também a montagem do mapa de

ocupação com a listagem das reservas do mês, assim nesse momento a recepção

define em quais apartamentos os hóspedes irão ficar hospedados, pois de acordo

com as normas da pousada o setor de reservas realiza a reserva pelo tipo do

apartamento solicitado – single, duplo, triplo, loft duplex – e posteriormente a

recepção define o número do apartamento.

Uma atividade rotineira e de muita importância é o repasse de informações

sobre atrativos turísticos e opções de lazer para os hóspedes, assim como a entrega

de material publicitário existente como mapas, guias e folders de prestadores de

serviços parceiros da Pousada Mar de Jurerê.

181

5.3.2 Infra-estrutura do setor

A recepção fica localizada no segundo bloco da pousada, tendo computador

com impressoras, telefone, fax, internet, mesa, cadeira, balcão, suportes para

folders, arquivos e todo o material de escritório disponível para a realização das

atividades.

5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

Durante o período de estágio todas as atividades realizadas pela recepção

foram desempenhadas pelo acadêmico, tendo assim a oportunidade de recepcionar

o hóspede em sua chegada, realizar seu cadastramento, apresentar o

empreendimento a clientes, repassar informações turísticas, realizar o fechamento

de contas, controlar documentos de responsabilidade do setor de recepção.

5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Ao atuar no setor de recepção o acadêmico teve acesso a rotina diária de

funcionamento do setor, como por exemplo, a utilização do software hoteleiro,

controle de documentos, cadastro de clientes, e o contato direto com os hóspedes

onde é possível se aprender a lidar com diferentes situações, realizar o repasse de

informações sobre o empreendimento e sobre o destino turístico.

5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.

Como aspectos positivos pode-se citar:

- Cordialidade no atendimento aos hóspedes;

- Espírito de equipe;

- Condições para execução das atividades fornecidas pelo empreendimento;

Como aspectos negativos pode-se citar:

- Falta de rotinas estabelecidas e documentadas;

- Falta de padronização das atividades;

182

- Alta rotatividade de funcionários;

Como sugestões administrativas pode-se citar:

- Implantação e documentação de rotinas;

- Implantação de Procedimentos operacionais padrão (POP);

- Melhoria do processo de seleção, definir o perfil do colaborador.

183

6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

Esta oportunidade de realizar o estágio curricular obrigatório possibilitou ao

acadêmico um contato prático com a realidade do mercado de trabalho em sua área

específica de formação, tornando possível a absorção de conhecimento e a análise

da ambientação profissional comparada com a teoria vista nos bancos escolares.

Desta forma, através de vivência prática pode o acadêmico estar habilitado a

propor melhorias e criar soluções para os problemas cotidianos enfrentados pelo

empreendimento, muitas vezes despercebidos pelos colaboradores e gestores

conduzindo assim a uma melhoria dos serviços oferecidos. Para que as sugestões

possam realmente ter um embasamento e que as atividades a serem realizadas

fossem adequadas o acadêmico consultou literatura especializada aumentando a

carga de conhecimento e consequentemente ampliando o leque de possibilidade

para sugestões.

A maior parte do estágio foi realizada na administração da pousada, pelo

cargo exercido pelo acadêmico no empreendimento, que já vem à longa data

contribuindo na melhoria da qualidade dos serviços, sendo acadêmico do Curso de

Turismo e Hotelaria o conhecimento teórico aprendido em sala de aula é aplicado na

prática mostrando a importância do agente formado para o trade turístico devido aos

contatos e interação do empreendimento com o mercado.

Assim durante o período de estágio foi possível adquirir experiência e

vivenciar as atividades desenvolvidas pelos três setores da pousada que o

acadêmico teve acesso, aprimorando os conhecimentos técnicos obtidos em teoria

na sala de aula e estar mais apto a exercer sua profissão no mercado de trabalho.

A escolha pelo setor de hotelaria se deve a interesses próprios do acadêmico

que vislumbra oportunidade de realização pessoal e profissional atuando neste

segmento de suma importância para o mercado turístico em todo o mundo.

Aproveitando a oportunidade de já estar empregado e exercendo cargo de chefia no

empreendimento o estágio vem no momento exato para que o acadêmico possa

observar de forma criteriosa as atividades realizadas no empreendimento e

analisando as possibilidades de melhorias propor soluções significativas a Pousada

Mar de Jurerê.

184

7 CONCLUSÃO TÉCNICA

Com a realização de estágio supervisionado é possível para o acadêmico

reconhecer e identificar a estrutura administrava do empreendimento e mais

especificamente o funcionamento específico dos três setores de grande relevância

no sucesso do mesmo.

Foi durante a passagem pelos diferentes setores que se pode aplicar o

conhecimento obtido em sala de aula e aprimorado em pesquisa bibliográfica. Esta

prática é considera como uma das oportunidades antes da completa formação do

ensino superior, podendo assim de posse das informações obtidas e vivenciadas

elaborar o relatório de estágio.

A oportunidade de estagiar junto com a proposta do Projeto Bem Receber

possibilitou a realização das etapas de implantação de um sistema de gestão

sustentável.

A primeira etapa para realizar qualquer mudança é identificar e reconhecer a

estrutura existente no empreendimento, além de realizar um diagnóstico apurado da

situação atual, o mapeamento detalhado das atividades realizadas é de extrema

importância, pois possibilita identificar uma série de melhoramentos que podem ser

realizados nos processos, adequando para a melhor prestação do serviço.

Posteriormente se estabelece as rotinas e tem-se a criação da padronização das

atividades, onde todos os colaboradores executam as tarefas igualmente,

melhorando significativamente a qualidade do serviço prestado, dando mais

agilidade e facilidade no controle para os gestores.

No período de realização do estágio foi possível identificar uma situação

potencial para mudanças criando-se uma proposta de ação, no caso desse trabalho

a implementação de um sistema de gestão sustentável na Pousada Mar de Jurerê

em Florianópolis – Santa Catarina.

185

8 REFERÊNCIAS

BOEGER, Marcelo Assad. YAMASHITA, Ana Paula. Gestão financeira para meios

de hospedagem. São Paulo: ATLAS, 2005.

POUSADA MAR DE JURERÊ. Disponível em < http://www.mardejurere.com.br>.

Acessado em setembro de 2007.

VIEIRA, Elenara Vieira de. Qualidade em serviços hoteleiros: a satisfação do

cliente é função de todos. Caxias do Sul: EDUCS, 2004.

186

9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS

Professora Responsável pelo Estágio: Profa. MSc. Bianca Oliveira Antonini

Professora Orientadora: Profa. MSc. Bianca Oliveira Antonini

187

ANEXOS

188

ANEXO A – CARTÃO DE VISITA DA POUSADA MAR DE JURERÊ

189

ANEXO B – SITE DA POUSADA MAR DE JURERÊ

190

ANEXO C – FICHA DE AVALIAÇÃO

FICHA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO ESTAGIÁRIO PELA ORGANIZAÇÃO

1- IDENTIFICAÇÃO ES10 1.1- Nome do Acadêmico(a) Everton Avi ____________________________________________

1.2- Organização: Pousada Mar de Jurerê Ltda ______________________________________

1.3- Endereço:_Rua Renato Barbosa_____________________N.º_227 ____________________

Tel.(__48___)_3282.1388__FAX(_48__)__3282.1215__Cx. Postal________CEP 88053-640

1.4- Período de Estágio:__02__/__07_/__07_ a __30_/_09_/_07_ Carga Horária:__450 horas__

1.5- Supervisor do Estágio:_Everton Avi____________________________________________

9.1.1.1.1.1.1 SETORES

2- PROCEDIMENTOS: Relacionar nas colunas "Setores" o nome de cada unidade onde o acadêmico reali-zou atividades de Estágio Supervisionado.

Atribuir uma nota de "zero" a "dez" (n.º inteiro) para cada aspecto avaliado, recomendando-se que sejam emitidas pelos responsáveis dos setores.

Obs: Não será aceita avaliação com rasuras. Gerência Geral

Financeiro

Recepção

3-ASPECTOS AVALIADOS

3.1- Nível de conhecimento técnico 10,0 10,0 10,0 3.2- Nível de interesse pela aprendizagem 10,0 10,0 10,0 3.3- Pontualidade e assiduidade 10,0 10,0 10,0 3.4- Criatividade profissional 10,0 10,0 10,0 3.5- Nível de participação nas atividades 10,0 10,0 10,0 3.6- Relacionamento profissional 10,0 10,0 10,0 3.7- Cumprimento das normas administrativas 10,0 10,0 10,0 3.8- Contribuições técnicas 10,0 10,0 10,0 3.9- Contribuições administrativas 10,0 10,0 10,0 3.10- Qualidade das atividades realizadas 10,0 10,0 10,0 3.11- Iniciativa e dinamismo 10,0 10,0 10,0 3.12- Relacionamento interpessoal 10,0 10,0 10,0

____________________________________ Carlos Alberto Justo da Silva Junior

Responsável legal

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação – São José CURSO DE TURISMO E HOTELARIA

ESTÁGIO SUPERVISIONADO

191

QUADRO RESUMO DA AVALIAÇÃO

NÚMERO DE NOTAS OBTIDAS NOS ASPECTOS AVALIADOS TOTAL

NOTAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 X

Nº DE NOTAS ATRIBUÍDAS

36

TOTAL DE PONTOS

360

TOTAL DE PONTOS OBTIDOS: ___360____ ÷ Nº DE NOTAS__10,0______ = MÉDIA: _10,0________

______Florianópolis__________ , ___01___ de ____outubro_____ de __2007_

____________________________ __________________________________ Carlos Alberto Justo da Silva Junior Supervisor do Estágio na Empresa Responsável legal Everton Avi Gerente Geral

192

ANEXO D – DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO

DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO EXPEDIDA PELA ORGANIZAÇÃO

ES09

DECLARAÇÃO

DECLARAMOS, para fins administrativos e educacionais, que o (a) acadêmico (a)

_Everton Avi_, realizou atividades de Estágios Supervisionado em Turismo e Hotelaria na

empresa Pousada Mar de Jurerê Ltda, CNPJ 06.114.475/0001-95, localizada na Rua Renato

Barbosa, 227 – Jurerê – Florianópolis / SC, no período de _02 de julho de 2007 a 30 de

setembro de 2007____, somando _______65_______dias e totalizando ___450_____horas.

O Estágio foi supervisionado pelo(a) Sr(a) ____Everton Avi_____, cujo cargo/função

na empresa é de ____Gerente Geral_____________, e desenvolveu-se no(s) setor(es)

__financeiro, recepção e gerência geral____.

Florianópolis, 01 de outubro de 2007.

________________________________ Carlos Alberto Justo da Silva Junior

Responsável legal

193

ANEXO E – PROGRAMA DE ESTÁGIO

ES08

PROGRAMA DE ESTÁGIO IDENTIFICAÇÃO

Nome do acadêmico: Everton Avi___________________________________________________

Campo de atividade: _Hotelaria______________________________________________________

Carga Horária: ____450___ horas

Nome da organização: Pousada Mar de Jurerê_________________________________________

Endereço: __Rua Renato Barbosa, 227 – Jurerê_________________________________________

Tel: ( _48__) 3282.1388__________ FAX ( _48__ ) _3282.1215____________________________

Cx. P. : ________

Município: ____Florianópolis________________ U.F: _Santa Catarina_____________

Nome do(s) Supervisor(es): _Everton Avi______________________________________________

Formação(ões): ____Superior incompleto em Turismo e Hotelaria__________________________

Professor(es) Orientador(es): _______Bianca Oliveira Antonini___________________________

Período: __02___ / _07____ / _07__ a __30___ / _09__ / __07___Nº Horas/Dia: _8__

9.1.1.1.2 PROGRAMA DE ATIVIDADES

Setor: ___Gerência Geral___________________ Responsável: ____Everton Avi____________

Atividades:_Auxilio aos diretores no estabelecimentos de metas, supervisão de todas as atividades realizadas, diagnosticar problemas, sugerir alternativas para solução dos mesmos, controle de custos, controle de estoques, realizar as compras necessárias, recrutamento e seleção de novos funcionários.______________

Período: _02___ / _07___ / __07__ a __17__ / _08___ / _07___. Carga Horária: __250____HS

Setor: _____Financeiro___________________ Responsável: ____ Everton Avi______________

Atividades:_Lançamento de duplicatas a pagar e receber, baixa de duplicatas, lançamento de movimentos, alteração de movimentos, movimentação entre contas, conferências das contas e caixas, alimentação do fluxo de caixa, controle de vendas faturadas, envio de boletos de cobrança, arquivamento de notas fiscais de compra e venda.___

Período: _20___ / _08___ / _07___ a __14__ / _09___ / _07___. Carga Horária: _150_____HS

Setor: _____Recepção_________________ Responsável: ____ Everton Avi________________

Atividades:_Check in, check out, walk in, organização de documentos, organização das FNRHs, montagem do mapa de ocupação, entrega de material publicitário de parceiros, prestação de informações turísticas para os hóspedes.____

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ Centro de Educação – São José CURSO DE TURISMO E HOTELARIA

ESTÁGIO SUPERVISIONADO

194

Período: _17___ / _09___ / _07___ a _30___ / _09___ / _07___. Carga Horária: __50____HS

___________Florianópolis__________, __01___ de _outubro___de ___2007_______.

Prof. MSc Bianca Oliveira Antonini

Supervisão de Estágio

Prof. MSc Bianca Oliveira Antonini

Orientador

_____________________________________

Carlos Alberto Justo da Silva Junior Responsável Legal

195

APÊNDICE

196

APÊNDICE A – BLOCOS DA POUSADA MAR DE JURERE

Primeiro bloco construído da pousada, 12 unidades habitacionais. Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.

Segundo bloco: recepção, salão do café e toda a estrutura para as unidades habitacionais.

Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.

Terceiro bloco: garagem. Fonte: Elaborados pelo autor, 2007.

197

APÊNDICE B – DETALHES DA POUSADA

Salão do café da manhã. Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.

Detalhes germânicos no salão do café da manhã

Fonte: Arquivos da Pousada Mar de Jurerê, 2007.