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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
João Batista Facchini
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE:
Um estudo de caso na Eletrônica Facchini
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2010
2
JOÃO BATISTA FACCHINI
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE:
UM ESTUDO DE CASO NA ELETRÔNICA
FACCHINI
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido para o estágio
supervisionado do curso de
Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2010.
3
Em primeiro momento agradeço a Deus e a toda
força e capacidade da qual disponho para as
realizações de minha vida. Agradeço especialmente,
à minha família, à qual tornou possível este
momento por meio da educação e dos valores a mim
empenhados.
Aos funcionários e clientes da Eletrônica Facchini,
que tornaram este trabalho possível, relato aqui
meus profundos agradecimentos.
Para os amigos e todos que dedicaram atenção a
mim e a realização deste trabalho meus
agradecimentos, sem estes nada seria possível.
Muito Obrigado.
4
“A felicidade somente existe quando pode ser
compartilhada.”
Christopher McCandless, 1992.
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
João Batista Facchini
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Gian Ricardo Facchini
d) Orientador de estágio
Profa. Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M Sc.
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Eletrônica Facchini Ltda.
b) Endereço
Rua Floriano Peixoto No. 167, Centro. Nova Trento-SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Prestação de Serviços em sistemas eletrônicos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Gian Ricardo Facchini; sócio.
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 05 DE JUNHO DE 2010
A Empresa ELETRÔNICA FACCHINI LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico JOÃO
BATISTA FACCHINI.
_______________________________________________
Gian Ricardo Facchini
8
RESUMO
O presente estudo tem como foco o estudo da satisfação dos clientes da empresa Eletrônica
Facchini LTDA. A pesquisa buscou apurar o perfil dos clientes, tanto no sentido pessoal
como de compra. Além disto procurou-se analisar o nível de satisfação quanto ao
atendimento, produtos e serviços e na esfera empresa (serviços ampliados). Ou seja,
objetivou-se conhecer e avaliar a qualidade atribuída a esses serviços. Ainda, de acordo com o
proposto pelos estudo identificou-se quais os fatores determinantes para os clientes com
relação à satisfação. No desenvolvimento do trabalho, primeiramente foi desenvolvida a parte
teórica, por meio da qual houve aproximação da temática reportada à satisfação do cliente,
ressaltando-se os pressupostos defendidos pelos autores correspondentes. Em seguida, foi
desenvolvida a parte prática, na qual foi desenvolvida, estruturada e aplicada a pesquisa de
campo, utilizado-se de questionário para coleta de dados. O mesmo proporcionou ao estudo
informações pertinentes ao tema mencionado. Assim, percebeu-se por meio da análise dos
dados, o nível de satisfação dos clientes da Eletrônica Facchini. Os resultados obtidos neste
estudo, demonstram que, de modo geral, o mix de satisfação é avaliado pelos clientes de
forma positiva. Contudo, observam-se ao longo da análise e interpretação dos dados,
características que emergem da necessidade por melhorias e adequações. Ainda constata-se
que dentre as dimensões de satisfação, a categoria atendimento desempenha a de maior
importância para os clientes. Em conclusão, o estudo possibilita oportunidades para que a
organização desenvolva estratégias de mercado orientadas para a satisfação dos clientes,
gerando por consequência vantagem competitiva.
PALAVRAS-CHAVE: Satisfação do cliente, Qualidade, Serviços, Eletrônica Facchini.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Categorias para análise......................................................................................... 19
Figura 1 – Pirâmide Maslow .................................................................................................. 28
Tabela 1 – Atendimento ......................................................................................................... 70
Gráfico 1 – Satisfação geral ................................................................................................... 68
Quadro 2 – Correlação entre Matriz BCG e Ciclo de Vida do Produto ................................ 36
Figura 2 – Estratégias genéricas competitivas........................................................................ 34
Tabela 2 – Produtos e serviços................................................................................................ 71
Gráfico 2 – Mediana atendimento........................................................................................... 69
Quadro 3 – Histórico Eletrônica Facchini .............................................................................. 60
Figura 3 – Matriz BCG........................................................................................................... 35
Tabela 3 – Empresa ................................................................................................................ 72
Gráfico 3 – Mediana produtos e serviços................................................................................ 71
Quadro 4 – Serviços agregados aos produtos......................................................................... 63
Gráfico 4 – Estacionamento ................................................................................................... 73
Figura 4 – Organograma estrutural Eletrônica Facchini......................................................... 62
Quadro 5 – Fornecedores........................................................................................................ 65
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 12
1.1 Problema de pesquisa...................................................................................................... 13
1.2 Objetivos do trabalho...................................................................................................... 14
1.3 Aspectos metodológicos................................................................................................... 15
1.3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................................. 15
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.............................................................................. 16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.......................................................... 17
1.3.4 Tratamento e análise dos dados...................................................................................... 18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................. 21
2.1 Administração.................................................................................................................. 21
2.1.1 Funções administrativas.................................................................................................. 22
2.1.2 Contexto histórico da administração.............................................................................. 23
2.1.2.1 Administração científica............................................................................................. 24
2.1.2.2 Administração Clássica............................................................................................... 25
2.1.2.3 Escola Comportamental.............................................................................................. 26
2.2 Administração de marketing......................................................................................... 28
2.2.1 O composto mercadológico .......................................................................................... 31
2.2.2 Vantagem competitiva .................................................................................................. 33
2.3 Marketing de serviços.................................................................................................... 36
2.3.1 A prestação de serviços................................................................................................. 39
2.4 Satisfação do cliente....................................................................................................... 41
2.5 Qualidade........................................................................................................................ 42
2.5.1 Qualidade em serviços ................................................................................................. 45
2.5.1.1 Planejamento de serviços de qualidade...................................................................... 47
2.5.1.2 Avaliação da qualidade................................................................................... ........... 48
2.6 Pesquisa de Marketing.................................................................................................. 50
2.6.1 Métodos de pesquisa..................................................................................................... 53
11
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO.................................. 55
3.1 Caracterização da empresa............................................................................................ 55
3.1.1 Histórico.......................................................................................................................... 55
3.1.2 Visão, missão e valores................................................................................................... 58
3.1.3 Estrutura organizacional................................................................................................. 59
3.1.4 Produtos e serviços comercializados.............................................................................. 60
3.1.5 Ambiente externo .......................................................................................................... 61
3.2 Resultados........................................................................................................................ 62
3.2.1 Traçar o perfil dos clientes da Eletrônica Facchini........................................................ 63
3.2.2 Apresentar os níveis de satisfação dos clientes.............................................................. 64
3.2.2.1 Níveis gerais de satisfação.......................................................................................... 65
3.2.2.2 Níveis de satisfação quanto ao atendimento............................................................... 66
3.2.2.3 Níveis de satisfação quanto aos produtos e serviços................................................... 67
3.2.2.4 Níveis de satisfação quanto a empresa........................................................................ 69
3.2.3 Descrever as variáveis que impactam na percepção de qualidade para o cliente, por
intermédio de sua satisfação................................................................................................... 70
3.3 Apontar possíveis melhorias.......................................................................................... 72
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 74
5 REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 76
ANEXOS............................................................................................................................. 79
APÊNDICES..................................................................................................................... 84
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO....................................... 90
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS................................................................... 91
12
1 INTRODUÇÃO
A continua busca pela excelência no atendimento e satisfação dos clientes como fator
de lucratividade, influenciada principalmente por aspectos concorrenciais de mercado, tem
exigido esforços estratégicos das organizações. A informação e o conhecimento estão sendo
disseminados por toda parte e as empresas precisam renovar sua filosofia de gestão para
responder com eficiência e eficácia à nova realidade de mercado, baseada em um ambiente de
rápidas mudanças e no qual o relacionamento entre empresa e cliente é indispensável para a
prosperidade dos negócios. Neste contexto, emergem questões imprescindíveis quando
associadas à sobrevivência e ao crescimento das empresas.
A proposta central deste trabalho tem foco na análise e mensuração destas
características, com auxilio de ferramentas de pesquisa. A pesquisa de mercado utilizada é do
tipo satisfação dos clientes, responsável por indicar o nível de contentamento do cliente para
com os produtos e serviços que são oferecidos pela Eletrônica Facchini. Ainda por meio da
pesquisa procurou-se evidenciar as questões que podem mostrar-se decisivas para o cliente no
momento da análise da qualidade e consequentemente na satisfação.
A definição de qualidade pode ser controversa em diferentes grupos da sociedade.
Faz-se necessário portanto, que a organização tenha conhecimento das variáveis que se
demonstram determinantes nos processos de qualidade dos seus produtos e serviços, de modo
a gerar satisfação aos seus clientes. Para Gronroos (2004) um bom produto e/ou serviço é
aquele que vai ao encontro das expectativas do cliente.
O Presente estudo partiu do princípio de desenvolver carga teórica a servir de base
para futuras estratégias de crescimento da Eletrônica Facchini por meio da diferenciação dos
produtos e serviços. Segundo Las Casas (2004), com as informações adquiridas dos
consumidores, os varejistas têm então condições de determinar o serviço ampliado.
Ou seja, os serviços adicionais que valorizem suas vendas.
A empresa na qual o trabalho foi desenvolvido encontra-se situada na cidade de
Nova Trento e atua no segmento de varejo e prestação de serviços em sistemas eletrônicos,
altamente disputado na região e com características de concorrência baseados principalmente
na informalidade. Este trabalho buscou diagnosticar como é observada a satisfação dos
clientes e quais os fatores que impactam diretamente neste pressuposto, levando em
consideração a qualidade dos produtos comercializados e serviços prestados pela Eletrônica
Facchini.
13
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Neste ponto trata-se da identificação do problema de pesquisa e da justificativa de
importância do presente trabalho para a empresa. Segundo Roesch (2005, p.90), “um
problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de
oportunidades até então não percebidas pela organização”. Desta forma, o problema de
pesquisa foi elaborado afim de que, com o auxilio deste, novas oportunidades para a empresa
em questão sejam elucidadas. Quais são as variáveis que impactam a satisfação dos
clientes da Eletrônica Facchini, considerando o atendimento realizado; os produtos
comercializados e serviços prestados; bem como a empresa em si?
Para Roesch (2005, p.98), “justificar é apresentar razões para a própria existência do
estudo!”. Com isso, justifica-se o presente trabalho pela importância que o mesmo representa
para a empresa, ressaltando a atenção às necessidades dos clientes como fator primordial na
organização, pois são eles os responsáveis pelos lucros e pela sobrevivência da empresa. Las
Casas (2006) argumenta que no atual contexto socioeconômico, os consumidores estão
exigentes e suas expectativas de qualidade são cada vez maiores. Desta maneira, a pesquisa de
satisfação de clientes é um sistema de administração de informações que busca captar e
interpretar o parecer dos fregueses da organização. Esta pesquisa, assim, mede o desempenho
da empresa junto a seus clientes, indicando caminhos para futuras decisões de
comercialização e marketing.
Mesmo tratando-se de um tema constantemente trabalhado de forma acadêmica, a
presente pesquisa demonstra originalidade para a empresa em questão, pois gera informações
que podem ser mensuradas de forma positiva pela organização, gerando inclusive vantagem
competitiva.
Em relação ao estagiário amplia-se a visão geral do negócio, e por se tratar neste
caso, do proprietário da empresa em questão, é possível agregar informações para futuras
medidas a serem tomadas em consequência deste estudo. Quanto à universidade, o
conhecimento que pode ser compartilhado e servir de base para posteriores pesquisas e
desenvolvimento dos temas aqui tratados pelo estagiário realçam o valor de importância deste
trabalho.
O estudo se demonstra viável de ser realizado por ter o acadêmico total acesso à
empresa e aos dados necessários. Ainda, com ralação a custos, Hair Jr et. al. (2006, p. 32)
indicam que “uma boa pesquisa deve oferecer mais benefícios do que seu custo.
14
Essencialmente, isso é de grande importância para determinar se a pesquisa teve algum
valor.”. Desta forma, a viabilidade é positiva para a Eletrônica Facchini.
1.2 Objetivos do trabalho
Nesta seção são apresentados os objetivos traçados pelo acadêmico para o
delineamento do trabalho, subdividindo-os em gerais e específicos. Conforme Roesch (2005),
definindo-se os objetivos do trabalho o acadêmico orienta os aspectos de revisão da literatura
e metodologia do estudo.
O presente trabalho tem como objetivo realizar uma pesquisa de mercado do tipo
satisfação do cliente. Cujo objetivos específicos classificam-se como:
- Traçar o perfil dos clientes da Eletrônica Facchini
- Levantar os níveis de satisfação dos clientes
- Descrever as variáveis que impactam na percepção de qualidade para o cliente, por
intermédio de sua satisfação.
- Apontar possíveis melhorias.
Como é ressaltado por Roesch (2005), os objetivos demarcam o trabalho de estágio,
apresentando as barreiras de atuação do que é proposto pelo estagiário. A autora indica que o
objetivo geral é apresentado o que é almejado para o trabalho de maneira ampla,
corroborando, Richardson (2007) complementa essa ideia afirmando que nos objetivos
específicos delimitam-se os passos que serão seguidos para alcançar o objetivo geral.
Seguindo o proposto pelos autores, este estudo definiu o objetivo geral e
consequentemente o segmentou em quatro objetivos específicos afim de propiciar seu
cumprimento de maneira eficaz.
15
1.3 Aspectos metodológicos
Esta seção apresenta a metodologia que foi utilizada para desenvolver-se o respectivo
trabalho, pois segundo Roesch (2005, p.125) “[...] o capítulo da metodologia descreve como o
projeto será realizado”. Complementando, Hair Jr et. al. (2006, p. 32) descrevem que
“pesquisa em administração é uma investigação científica”, e que portanto se faz necessário
que sejam traçados os aspectos metodológicos com o intuito de nortear os trabalhos
científicos.
Seguindo esses princípios, coube ao estagiário neste momento traçar o conjunto de
caminhos que foram utilizados para criar e desenvolver o conhecimento com base nas
premissas da ciência, subdividindo-se esta seção em: (1) caracterização do trabalho; (2)
contexto e participantes; (3) instrumentos e procedimentos de coleta; e (4) tratamento e
analise dos dados.
1.3.1 Caracterização do trabalho
Com o intuito deste trabalho voltado para a realização de uma pesquisa de satisfação
junto aos clientes da Eletrônica Facchini, e apoiado sob as perspectivas de tipologia do
trabalho definidas por Roesch (1999), o presente estudo compreende-se como uma pesquisa-
diagnóstico. Como ressalta a autora, a pesquisa-diagnóstico propõe o levantamento e
definição de problemas ao explorar o ambiente da empresa.
O método proposto para o estudo caracteriza-se qualitativamente, pois deu-se por
meio de estudo de caso apoiado sob pesquisa bibliográfica e pesquisa participante. Mesmo
assim, contou com aporte quantitativo, pois foi aplicado questionário aos clientes como meio
de sondar-se sobre a satisfação dos mesmos, cujos os dados foram apurados por intermédio de
técnicas e métodos da estatística. Ou seja, o tratamento e análise dos dados foi
predominantemente quantitativo. Fato este que não descaracteriza o estudo de caso aplicado,
uma vez que os resultados apurados dizem respeito apenas a Eletrônica Facchini, não
podendo servir de base para outras empresas, mesmo que similares.
Para Richardson (1999) a abordagem quantitativa é recomendada para garantir a
precisão dos resultados e minimizarem-se erros de interpretação. Corroborando,
16
Oliveira (2002) defini que a interpretação qualitativa se adapta a situações complexas e
particulares permitindo assim que o objetivo geral da pesquisa possa ser alcançado. Assim
sendo se utilizará neste trabalho a complementaridade dos métodos quantitativo e qualitativo
para delineamento da pesquisa, conforme é proposto por Richardson (1999).
Em suma, esse trabalho descreve uma pesquisa, predominantemente qualitativa com
aporte quantitativo que em síntese é uma pesquisa-diagnóstico concretizada por meio de
pesquisa de mercado do tipo satisfação dos clientes.
1.3.2 Contexto e participantes
Para este momento do estudo, o acadêmico propõe a observação aos componentes
inseridos na pesquisa, tais como população e amostra. Apresentam-se portanto, as respectivas
definições, e esclarece-se o contexto no qual foi desenvolvida a pesquisa.
Roesch (2005) descreve a população como sendo “um grupo de pessoas ou empresas
que interessa entrevistar para o propósito especifico de um estudo”. Nesses termos, Para
determinar a população que serviu de base para a pesquisa, o acadêmico fez uso do cadastro
de clientes da empresa, utilizando o número de clientes atendidos entre o inicio do ano de
2010 até o momento do inicio da pesquisa de campo (20-03-2010).
Posteriormente formou-se a amostra, que foi calculada seguindo os princípios de
cálculos estatísticos propostos por Barbetta (2004). Para o autor ( p.130) “a amostra pode ser
definida, como sendo o conjunto de elementos possíveis de serem mensurados, com respeito
às variáveis que se pode levantar, sendo composto por elementos que serão definidos,
conforme os objetivos da pesquisa”. Contudo, como haveria efetiva dificuldade de abranger
todos os clientes, definiu-se por estabelecer uma amostra com parte da população, de acordo
com a particularidade proposta para este estudo e citada anteriormente. O número da
população foi de 200 clientes e assumiu-se um erro tolerável de 6% em amostragem simples.
17
Fórmula: no = 1 / Eo² = 1/0,06² = 278
n = N. no / N + no = 200x278 / 200+278 = 117
Sendo:
N – tamanho (número de elementos) da população;
n – tamanho (número de elementos) da amostra;
no – uma primeira aproximação do tamanho da amostra;
Eo² – erro amostral tolerável.
A importância da correta utilização dos componentes deste item da pesquisa irá
refletir na confiabilidade dos dados obtidos e posteriormente nas informações e
conhecimentos que serão gerados a partir da análise dos resultados da pesquisa e
consequentes medidas estratégicas de uso da empresa. Desta forma, para obter dados com
confiança foi necessário obter uma amostra de 117 clientes.
1.3.3 Instrumentos e procedimentos de coleta de dados
Segundo Richardson (2007), a presente seção pontua sobre os instrumentos e
procedimentos de coleta dos dados pertinentes a pesquisa aplicada pelo acadêmico. Estes
podem se apresentar de distintas maneiras, de acordo com os objetivos do trabalho
desenvolvido.
Na pesquisa desenvolvida pelo acadêmico, os dados foram coletados de maneira
predominantemente primária. Assim como é proposto por Roesch (2005), os dados primários
são dados que nunca foram agrupados, e que são colhidos diretamente pelo pesquisador por
meio de entrevistas, questionários, escalas, testes, observação, índices e relatórios escritos.
O questionário foi o meio escolhido pelo acadêmico como fonte de coleta de dados
primários. Segundo Marconi e Lakatos (1999), um questionário é um instrumento de coleta de
dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador. De acordo com Cobra (2000), o questionário é uma
maneira eficiente de obter dados para pesquisa, principalmente quando empregados em
metodologias quantitativas. O questionário utilizado encontra-se junto ao APENDICE A.
18
Em termos estruturação, ele subdivide-se em duas partes. Na primeira (PÁG. 1 DO
QUESTIONÁRIO – APÊNDICE A) procurou-se sondar o perfil da clientela, sob o ponto de
vista pessoal e de compra.
Já na segunda (PÁG. 2 DO QUESTIONÁRIO – APÊNDICE A), realizou-se a
pesquisa de satisfação propriamente dita, compreendendo as três categorias exploradas pela
pesquisa, baseado em Futrell (2003): (1) ATENDIMENTO; (2) PRODUTOS E SERVIÇOS;
e de acordo com Las Casas (2006): (3) SERVIÇO AMPLIADO. Vale salientar que neste
houve a adaptação do conteúdo apresentado pelo autor, passando a ser utilizado neste trabalho
com a nomenclatura EMPRESA. Tal adaptação procedeu-se com intuito de melhor adequar o
modelo de pesquisa à realidade da empresa alvo.
A escala utilizou-se dos modelos de Malhotra (2006) que aplica: MUITO
SATISFEITO, SATISFEITO, NEM SATISFEITO/NEM INSATISFEITO, REGULAR (este
item difere-se daquele proposto pelo autor, para melhor enquadrar-se no modelo de escala
desenvolvido para este trabalho, e assim melhorar o entendimento das questões por parte do
respondentes) e INSATISFEITO. À qual ainda, prevendo a possibilidade do não
preenchimento de algumas questões, acrescentou-se o item NÃO PREENCHEU. Cabe
destacar, que posteriormente, esta escala foi simplificada em: satisfeito, satisfeito, nem
satisfeito/nem insatisfeito, insatisfeito, não preencheu.
O questionário foi aplicado aos clientes da empresa, entre as datas de 20-03-2010 à
10-05-2010 pelos funcionários da mesma, em horário comercial. Os clientes foram
convidados a responder ao questionário após terem sidos atendidos pela empresa, tanto no
ponto comercial, como em campo pela equipe técnica. O questionário que foi utilizado como
fonte de coleta de dados contou com predomínio de perguntas fechadas, sendo
complementado com a utilização de perguntas abertas na parte do questionário que diz
respeito ao perfil do cliente, tanto pessoal como de compra. (APÊNDICE A)
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Conforme Roesch (2005), após a coleta de dados, a etapa seguinte no processo de
pesquisa esta ligada ao tratamento e análise dos dados obtidos. Neste trabalho foi utilizada a
estatística descritiva para a interpretação e análise dos resultados, levando em consideração a
abordagem quantitativa proposta por este estudo. A forma de apresentação dos resultados se
19
deu por meio de tabelas e gráficos, de forma a facilitar o entendimento e a visualização dos
pontos ressaltados pela pesquisa.
Para o tratamento e análise dos dados, este estudo valeu-se do conceito de
interpretação ressaltado por Lakatos e Marconi (1991), que o defini como a atividade
intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros
conhecimentos e necessidades específicas com o intuito de gerar e facilitar o entendimento
das informações.
Cabe registrar também, que foi utilizado o software Microsoft Excel para realizar-se
a tabulação e mensuração dos dados obtidos com a pesquisa (APENDICE B e C). Em um
momento posterior valeu-se de gráficos e descrições para facilitar o entendimento das
questões levantadas pelo presente estudo.
Categoria da
Informação
Informação Coleta Autores
Cliente
Responsável pelo sucesso e
existência da empresa
Pesquisa bibliográfica
Las Casas (2000)
Kotler (2000)
Cobra (2000)
Fitzsimmons; (2000)
Produto Bem de consumo
Bem industrial
Serviços
Pesquisa bibliográfica
Kotler (2000)
Cobra (2000)
Fitzsimmons; (2000)
Satisfação
Atendimento
Produto
Serviço Ampliado
(Empresa)
Pesquisa
bibliográfica
Apêndice C
Kotler (2000)
Futrell(2003)
Gronroos (2004)
Malhotra (2006) Las Casas (2006)
Cobra (2009)
Atendimento
Aspectos ligados ao
atendimento oferecido
pela empresa e seus
funcionários aos clientes
Pesquisa bibliográfica
Cobra (2000; 2009)
Kotler (2000) Fitzsimmons; (2000)
Las Casas (2004)
Gronroos (2004)
Produto/serviço Características dos
produtos e serviços
(tangíveis; intangíveis)
Pesquisa bibliográfica
Churchill e Peter (2000)
Kotler (2000) Fitzsimmons; (2000)
Futrell (2003)
Las Casas (2004)
Serviço
Ampliado
(Empresa)
Aspectos ligados à
empresa e sua estrutura
física
Pesquisa bibliográfica
Fitzsimmons; (2000)
Futrell (2003)
Las Casas (2006)
20
Categoria da
Informação
Informação Coleta Autores
Apresentar os
níveis de
satisfação dos
clientes
Atendimento
Produto
Serviço Ampliado
(Empresa)
Apêndice A
(Questionário, P. 2)
Apêndice B
(Resultados obtidos)
Questões:
Atendimento:
(14.1 à 14.5)
Produto: (14.6 à 14.13)
Serviço ampliado
(empresa)
(14.14 a 14.21)
Futrell (2003)
Malhotra (2006)
Descrever as
variáveis que
impactam na
percepção de
qualidade para
o cliente, por intermédio de
sua satisfação.
Satisfação
(dimensões e itens
Abordados):
Atendimento:
Atendimento
Rapidez
Produto:
Qualidade
Preço
Serviço ampliado
(empresa):
Localização
Estrutura
Apêndice A
(Quest. P.2; Questão 11)
Apêndice B
(Resultados obtidos)
GERADORES DE
SATISFAÇÃO
Futrell (2003)
Malhotra (2006)
Las Casas (2004; 2006)
QUADRO 1 – Categorias para Análise
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2010)
Acredita-se que as informações traçadas pelo acadêmico junto ao Quadro1,
permitirão uma aproximação satisfatória do fenômeno em estudo, possibilitando a
identificação dos pontos críticos em termos da análise de satisfação.
Cabe registrar também, que foi utilizado o software Microsoft Excel para realizar-se
a tabulação e mensuração dos dados obtidos com a pesquisa (APENDICE B e C). Em um
momento posterior valeu-se de gráficos e descrições para facilitar o entendimento das
questões levantadas pelo presente estudo.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como finalidade principal fundamentar a pesquisa com base em
teorias existentes sobre o tema de estudo em questão, de maneira que proporcione eficaz
entendimento tanto da administração, como dos processos e áreas envolvidas em sua gestão
voltada para a satisfação dos clientes.
2.1 Administração
Para que as organizações possam alcançar seus principais objetivos é importante que
estas sejam geridas de maneira eficaz e eficiente, vislumbrando o crescimento contínuo e
orientado. Para tanto, é indispensável que os entraves e problemas das empresas sejam
solucionados de maneira rápida e confiável. É neste instante que a importância da
administração como ciência emerge, sendo considerada uma das principais chaves para a
solução dos problemas que afligem o mundo moderno.
[...] a tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais
adequada à situação. (CHIAVENATO, 1997, p.12).
Contribuindo com o que é apresentado, Stoner e Freeman (1999) argumentam que o
modelo que foi desenvolvido pela administração no século XIX e que ainda é usado hoje, na
prática não acontece sozinho, e sim de forma interativa no processo administrativo. O objetivo
principal da administração deve estar ligado à coordenação dos esforços dos membros da
organização e do adequado emprego dos recursos organizacionais envolvidos.
Para Chiavenato (2000), a tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade
administrativa. O administrador deve constantemente decidir o que fazer, quem deve fazer,
quando, onde e muitas vezes, como fazer. A tarefa administrativa a cada dia se torna mais
incerta e desafiadora, devido principalmente ao expressivo número de variáveis e
transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. É desta forma que a
22
administração tem assumido importante papel como ferramenta indispensável para o
acompanhamento das rápidas transformações mercadológicas.
A administração atravessa em tempos atuais, um período repleto de desafios. A
competitividade entre as empresas, a busca contínua por redução de custos e o acelerado
processo tecnológico têm exigido o máximo das empresas e de seus administradores. Estes
devem manter-se competitivos e alinhados com os objetivos da organização para conseguirem
obter o tão almejado sucesso. (COBRA, 2009).
Para fundamentar esta breve apresentação a respeito da administração e suas
características, é abordado adiante neste estudo o contexto na qual a administração
contemporânea é moldada.
2.1.1 Funções administrativas
As práticas administrativas se desenvolveram ao longo do tempo paralelamente ao
desenvolvimento da própria sociedade e do comportamento das pessoas. Contudo, o
acompanhamento destas mudanças serve de referencial para os estudos da administração e
suas funções no atual contexto organizacional.
Com relação às funções administrativas, Stoner e Freeman (1999) indicam planejar,
organizar, gerenciar e controlar. Corroborando, Daft (2005) apenas utiliza a terminologia
liderança, sinônima da função gerenciar descrita por Stoner e Freeman (1999). Em respeito
ao que é proposto por esses autores: (1) Planejamento: é a função do administrador de
escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos, e determinar as
diretrizes necessárias para atingi-los; (2) Organização: na função de organização, os gestores
designam as tarefas e distribuem os recursos indicados no planejamento. Ou seja, é desdobrar
as responsabilidades que foram desenhadas no planejamento; (3) Liderança ou
Gerenciamento: é o processo de balizamento do administrador. Por meio da liderança, o
administrador orienta o trabalho dos subordinados por meio de sua capacidade de persuasão,
indicando-lhes o que deve ser feito, e de que modo deverá ser feito; (4) Controle: é a função
que consiste em verificar se o que esta sendo feito, permanece de acordo com o que foi
planejado inicialmente, ou seja, se os objetivos estão sendo atingidos de forma coerente ou se
há desvios na direção do processo.
23
Além disso, deve-se levar em consideração a visão de Motta e Vasconcelos (2006)
de que essas funções não são eventos separados ou mesmo excludentes. E sim, que se
relacionam umas com as outras. Mas para que isso ocorra em consonância, é necessário que a
administração mapeie o ambiente externo e interno da organização e dê condições de
eficiência às estratégias empresariais, integrando os recursos e os esforços em todas as áreas e
níveis da organização.
2.1.2 Contexto histórico da administração
A administração recebeu influências de diversas áreas do conhecimento humano. A
Filosofia deu importante contribuição para a administração. Já antes de Cristo, os filósofos da
antiguidade expunham seu ponto de vista sobre esta área fascinante que viria a ser importante
nos dias atuais. As primeiras indagações e discussões trazidas à tona por Sócrates, filósofo da
antiguidade, sobre as características das pessoas que detinham a arte de administrar.
(STONER; FREEMAN, 1999).
Vários foram os personagens e instituições que desde tenra idade da história
contribuíram para formar o que é tida como a ciência da administração, é válido porém,
ressaltar a importância da instituição que mais colaborou com a administração, que foi a
organização militar. Sugerem Stoner e Freeman (1999), que esta contribuição se deu de maneira
lenta, mas constante o longo da história. Entre as contribuições militares estão: a organização
linear, o princípio da unidade de comando, a escala hierárquica, empowerment, centralização do
comando e à descentralização da execução, princípio da direção, planejamento estratégico entre
outras contribuições.
O estudo da administração como ciência surge dos esforços da sociedade de
fundamentar e organizar o desenvolvimento econômico e seu consequente crescimento ao
longo do tempo. Como prevê Chiavenato (2000) o desenvolvimento da administração se dá
como resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores,
desde filósofos, economistas, atacadistas e até mesmo empresários que dentro de suas
atividades, desenvolveram suas teorias e divulgaram seus resultados contribuindo para o
vislumbre de novas técnicas e ferramentas organizacionais.
Cabe registrar que teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar
as relações entre dois ou mais fatos observáveis. A teoria é aquela que embasa todas as ações
24
dentro da organização e sobre todos os seus stakeholders. Portanto denominam-se estas como
produtos do ambiente, forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais. Em cada
uma destas situações observa-se relação com as teorias existentes na ciência da administração, e
faz-se importante salientar que não existe uma teoria, modelo ou padrão que determine a eficácia
de uma organização sem que haja a mensuração dos pressupostos contingenciais.
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
Resumidamente, por meio do que é apresentado por Motta e Vasconcelos (2006) o
foco da administração moldou-se ao longo da historia sobre três momentos distintos: a ênfase
nas tarefas, precursora da administração científica, de Taylor e Fayol; ênfase na estrutura
organizacional, fundamentada pela escola burocrática de Max Weber; e ainda a ênfase sobre
as pessoas, ligada aos estudos das relações humanas e do comportamento organizacional
liderada por nomes como Elton Mayo, Herbert Simon e Maslow. Mesmo assim é preciso
considerar que a evolução da administração não se resume a esses três enfoques, e que seu
desenvolvimento tem acompanhado a complexidade e as particularidades da administração ao
longo de seu aprimoramento.
2.1.2.1 Administração Científica
Esta teoria surgiu no início do século passado, da necessidade de aumentar a
produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, e com a
racionalização do trabalho. Consiste na premissa que os administradores podem determinar
cientificamente a maneira eficaz de realizar uma determina atividades e/ou tarefa e com isso
aumentar a eficiência da mão-de-obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt,
Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princípios da administração científica.
(CHIAVENATO, 2000).
Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos,
cronometrando operários siderúrgicos. Criou também o sistema de tarifas diferenciadas, onde
o empresário remunerava seus funcionários por desempenho. A teoria de tempos e
movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos
mais eficientes e rápidos. Desta maneira, trabalhadores e sindicatos começaram a se opor a
esta teoria, pois com o aumento na produtividade e na eficiência, acabariam os trabalhos
disponíveis, causando assim demissões. De acordo com Daft (2005), Taylor baseou sua
filosofia em quatro pilares: (1) o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da
25
administração, de modo que pudesse ser determinado o método adequado para realizar cada
tarefa; (2) a seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse
responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; (3) a educação e o
desenvolvimento científico do trabalho; e (4) a cooperação íntima e amigável entre a
administração e os trabalhadores.
Para Taylor o sucesso desses princípios exigia uma completa revolução mental por
parte da Administração e dos trabalhadores. Com isso a produção aumentaria, crescendo
assim os lucros. (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
2.1.2.2 Teoria clássica
Esta teoria defendia a estrutura organizacional da empresa, com a
departamentalização e com o processo administrativo. De acordo com Stoner e Freeman
(1999) a teoria clássica surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para administrar
organizações complexas, como as fábricas. Vários foram os pensadores que contribuíram para
esta teoria clássica.
Henri Fayol é fundador da teoria clássica da administração. Fayol defendia que a
prática administrativa era sistemática e por isso poderia ser identificada e analisada. A sua
preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação
de princípios gerais de Administração. Acreditava-se conforme argumenta Chiavenato (2000),
que com previsão científica e métodos adequados de administração, os resultados satisfatórios
eram inevitáveis. Fayol se preocupava com a organização como um todo e dividiu as
operações da organização em seis atividades: técnica, comercial, financeira, segurança,
contábil e administrativa.
Muitas vertentes e aplicações práticas da teoria clássica são até hoje empregadas
pelas organizações, entre elas o conceito de habilidades dos administradores e os conceitos do
comportamento administrativo eficaz. Porém, alguns críticos defendem que a teoria clássica é
inadequada, pois não se adapta num ambiente globalizado, competitivo e turbulento como o
atual. Para estes, a teoria clássica é adequada à ambientes estáveis e previsíveis, aspectos que
não são vistos hoje. (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
26
2.1.2.3 Escola comportamental
A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido à
ineficiência da administração científica em relação à produção e a harmonia no local de
trabalho. Preocupava-se com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal.
Esta escola lida com o lado humano nas organizações, isto é, com as relações humanas dentro
das organizações. Defende Chiavenato (2000), que relações humanas é um termo
freqüentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus
subordinados. Dentro de uma organização pode-se ter dois tipos de relações humanas:
relações humanas eficazes e relações humanas ineficazes. Os estudos das relações humanas
datam entre início da década de 20 até início da década de 30. Esta teoria foi desenvolvida em
estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as
experiências de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fábrica da Western
Electric Company, na cidade de Hawthorne.
O referido estudo tinha como objetivo verificar a relação existente entre o nível de
iluminação no local de trabalho e a produtividade dos operários. Durante o estudo foram
trocadas várias variáveis além da iluminação para verificar a influência das variáveis na
produtividade dos operários. Os resultados foram ambíguos. Elton Mayo e seus colegas da
Haward Business School foram os pioneiros no uso do método científico em seus estudos
sobre as pessoas no ambiente de trabalho e concluíram que uma cadeia complexa havia
interferido na produtividade dos operários. Esses estudiosos chegaram a conclusão de que não
é somente uma variável que altera a produtividade dos operários, mais sim um conjunto de
variáveis interligadas. Para Montana e Charnov (2003), os empregados trabalhariam mais
caso acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os
supervisores prestavam atenção especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton
Mayo que se criou o conceito de homem social.
Com esta abordagem das relações humanas, redescobriu-se um antigo conceito de
Robert Owen, que as pessoas são máquinas vitais que produzem dividendos, além de somente
produtos. Até hoje é causa de debates e confusão, pois o modelo de Elton Mayo não
conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nível de satisfação não acompanha
proporcionalmente o nível de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus contribuintes
desenvolveram a abordagem das relações humanas, surgiram alguns pesquisadores que
utilizavam métodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento.
27
Entre os cientistas do comportamento estão Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg.
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
Uma das mais famosas teorias de motivação foi desenvolvida por Abhram Maslow.
Ele desenvolveu a teoria de que a satisfação dos desejos e necessidades motiva o ser humano
a buscar o objetivo de auto-realização. Conforme a teoria de Maslow, as pessoas tinham
necessidades a serem satisfeitas. Ele as elencou numa pirâmide (figura 1), em que uma pessoa
só poderia subir a níveis superiores após ter satisfeito as necessidades precedentes. Na base
desta hierarquia estão as necessidades fisiológicas e de seguranças e no topo da hierarquia
estão as necessidades do ego e as de auto-realização.
Em síntese, o que Maslow propôs, é que as necessidades da base necessitam ser
satisfeitas para se atender as necessidades do topo da hierarquia.
Figura 1- Pirâmide de Maslow Fonte: Daft (2005, p.52)
Inúmeras foram as contribuições que os cientistas comportamentais oportunizaram
para a administração, entre as contribuições estão: compreensão da motivação,
comportamento de grupos, relações no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que
este campo do comportamento não foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito
ainda em pesquisar. (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
28
2.2 Administração de marketing
A definição de marketing liga-se ao conjunto de atividades que uma empresa planeja,
implanta e controla orientada para que possam ser atendidas as necessidades de seus clientes,
oferecendo-lhes produtos e serviços. Conforme Las Casas (1997, p.26):
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientada para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou individuais
e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações
causam no bem-estar da sociedade.
Churchill e Peter (2000) defendem o Marketing como o conjunto de elementos
necessários para que haja a ação comercial de qualquer produto no mercado. Dentre este
conjunto de elementos necessários, citam-se as informações que são obtidas com ações de
marketing como sendo fonte indispensável para se agregar vantagens competitivas à
organização.
No entanto, Kotler (2000) visualiza o marketing como um processo social, pelo qual
são reguladas a oferta e a demanda de bens e serviços a fim de atender às necessidades
sociais. Ou seja, um processo no qual indivíduos e grupos obtém aquilo que desejam e
necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Já Cobra (2009)
conceitua o marketing de maneira simples como sendo a evolução e a otimização dos
processos de trocas e transações. De acordo com o autor, a troca é o conceito central do
marketing.
Em suma, marketing pode ser entendido como o estudo dinâmico do mercado e de
suas variáveis sociais, podendo abarcar distintas ferramentas para compreender e orientar o
processo de procura e oferta de produtos e serviços.
Além disso, Churchill e Peter (2000) apontam que em um contexto econômico cada
vez mais competitivo, no qual os consumidores se mostram extremamente exigentes, as
organizações necessitam desenvolver objetivos, estratégias e políticas que estejam baseadas
em um amplo conhecimento do mercado em que atuam. Assim, compreende-se o marketing
como uma função gerencial que busca ajustar a oferta da organização às demandas do
mercado, mais especificamente dos clientes, com o auxilio de um conjunto de princípios e
técnicas. Ou ainda, conforme Cobra (2000), como uma filosofia que reconhece como
orientação primordial da organização satisfazer o consumidor e atender às suas necessidades,
29
levando em conta seu bem estar em longo prazo, salvas as exigências e limitações impostas
pela sociedade e atendidas às necessidades de sobrevivência e continuidade da organização.
É preciso reconhecer, que o marketing tornou-se com o passar do tempo, uma
ferramenta preciosa para o aumento da vantagem competitiva nas organizações. Sendo que a
empresa além de realizar a produção de seus bens ou serviços, tem a função de vendê-los ou
comercializá-los e também de promover os mesmos até o momento de seu consumo.
(KOTLER, 2000).
Em épocas passadas, os cuidados com as características e aparências dos produtos
comercializados eram inexpressivos, fato este justificado até mesmo pelo modo como se dava
a concorrência e a velocidade com que aconteciam as trocas de informações. Cobra (2000)
salienta que o marketing tem evoluído de maneira conjunta com as práticas de mercado e seria
difícil imaginar o atual cenário econômico sem as definições e atribuições organizacionais
dadas ao marketing. Pode-se dizer que a evolução do marketing empresarial tem
acompanhado a história do homem e vem se desenvolvendo paralelamente ao processo de
produção da civilização, a qual tem sofrido rápidas transformações, modificando conceitos,
valores e crenças, nas relações de troca.
Churchill e Peter (2000) indicam que durante o século XVIII o conceito
predominante era de que um bom produto se venderia por si só. Até por volta dos anos 1930,
o foco dos comerciantes estava na produção. Com o advento da Revolução Industrial, as
técnicas foram aprimoradas, gerando um excedente de bens, difícil de ser absorvido pelo
mercado. O foco comercial passou, então, para as vendas. Período que reporta para datas de
1930 até 1950. Depois da Segunda Guerra Mundial, as indústrias pararam de produzir bens
bélicos e voltaram a produzir bens de consumo. O mercado vendedor aumentou, passando a
haver, mais uma vez, sobra de bens disponíveis. O esforço de venda era insuficiente para o
escoamento da produção. As empresas perceberam que precisavam atrair compradores. Surge,
então, a Era do Mercado, cuja prioridade passou a ser o consumidor.
Aprofundando o estudo deste assunto, Las Casas (2004) argumenta que nos anos 60,
Jerome McCarthy apresentou o conceito do mix de marketing, isto é, quatro variáveis básicas
que comporiam a estratégia de mercado de uma empresa. Também conhecidas como os 4 P’s,
Compostos por: Produto, Preço, Ponto de Venda e Promoção. Hoje, há várias adaptações ao
conceito do mix de marketing, das quais a mais atual, inclusive para o modelo Brasileiro, é a
seguinte: Produto, Preço, Praça e Promoção.
De acordo com Daft (2005), nos anos 70 com o avanço da tecnologia, houve uma
significativa mudança na maneira de se fazer negócios. Surgindo assim, o chamado marketing
30
direto. Na forma de database, as empresas passaram a coletar informações relevantes sobre os
seus consumidores e conhecer sobre seu comportamento de consumo. Munidas dessas
informações, as empresas puderam oferecer produtos e prestar serviços adequados às
expectativas do cliente, aumentando sua vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Já na década de 80, os estudos direcionaram-se para os processos de relacionamento
no mercado. As pesquisas propostas por diversos autores remetiam a analise do
relacionamento entre compradores e vendedores para fundamentar seus estudos. Surge a partir
destes, o conceito de Marketing de relacionamento, definido como a tarefa de criar forte
lealdade dos consumidores para relacionamentos de longo prazo e benefícios mútuos.
(MIRANDA; ARRUDA, 2004)
Ainda para Daft (2005), durante os anos 90 houve o equilíbrio entre a oferta e a
demanda. O foco do marketing passou a ser administrativo, exigindo análise, planejamento,
organização e controle de suas atividades. A preocupação com os desejos do consumidor
tornou-se necessária à sobrevivência das empresas. Ou seja, a partir desta década houve
avanços expressivos em respeito ao marketing de relacionamento, concentrando assim
atenção por parte das empresas na satisfação e retenção de seus clientes.
No início do século XXI, o marketing tem enfatizado os aspectos de relacionamento
da empresa com os seus fornecedores, clientes, concorrentes e colaboradores. Pode-se dizer
que a postura do marketing atual de orientar-se para o mercado e para o relacionamento é
decorrente de uma atitude filosófica e gerencial, aliada as constantes e crescentes mudanças
tecnológicas, chamada por alguns autores de marketing digital. Cobra (2009) acrescenta que
neste modelo o sucesso da organização corresponde à ação de atender demandas e satisfazer
as aspirações dos clientes, oferecendo atendimento, produtos e serviços de qualidade superior
a de seus concorrentes, a fim de mantê-los por mais tempo e aumentar os lucros da empresa.
Concluindo, o marketing tem evoluído juntamente com a velocidade das informações
e sua importância em tempos atuais fomenta valor de destaque. Principalmente quando levado
em consideração a transformação dos negócios, o estudo do mercado é indispensável para a
correta condução de empreendimentos e investimentos, que estão diretamente ligados com
variáveis inclusive sociais.
31
2.2.1 composto mercadológico
O composto ou mix de marketing é o conjunto de instrumentos de marketing que a
empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Um composto de
marketing pode ser entendido como a combinação de ferramentas estratégicas usadas para
criar valor para os clientes e desta forma alcançar os objetivos da organização. (KOTLER, 2000).
Há diversas formas de classificar a infinidade de instrumentos de marketing, e a mais
conhecida como já citado neste trabalho foi popularizada por McCarthy e denomina-se 4 P’s.
Este composto mercadológico é formado pelas variáveis: Produto, Preço, Praça e Promoção.
Faz-se a seguir uma breve conceitualização destes.
Para PRODUTO, compreende-se a base do negócio propriamente dita. Salienta
Kotler (2000) que é nesta característica que a empresa deverá determinar o que irá oferecer ao
mercado, vale relevar que produto inclui não só bens ou serviços, mas também marcas,
embalagens, serviços aos clientes e outras características. Não necessariamente o produto
deve ser físico. Las Casas (2004) determina que os produtos podem ser físicos, serviços,
pessoas, locais, organizações, idéias, etc.
É consenso que das quatro variáveis do Marketing Mix, o produto é considerado a
mais crítica no processo decisório de Marketing, da qual decorrem as respectivas decisões de
preço, distribuição e comunicação. As empresas precisam administrar suas marcas como um
dos principais patrimônios da empresa.
Segundo Churchill e Peter (2000), o PREÇO se difere dos demais componentes do
mix por gerar receita e não custo. Este relaciona o quanto vale o produto ao quanto o mercado
se dispõe a pagar por ele. Ainda para o autor, em termos conceituais, preço é a quantidade de
dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um
produto. Para Gronroos (2004), neste item deve-se considerar a margem de contribuição e
consequentemente a viabilidade do projeto.
Já a PRAÇA ou canal de distribuição é classificado por Las Casas (2004) como uma
rede organizada de órgãos e instituições, que em combinação, executam todas as funções
necessárias para ligar os produtores aos usuários finais com o intuito de realizar a tarefa de
marketing. Complementa Baker (2005) que distribuir bens e serviços envolve levar os
produtos até os clientes de forma eficiente e eficaz. São decisões importantes a serem tomadas
pela empresa, ao passo que a escolha dos canais de distribuição afeta diretamente todas as
outras decisões e envolvem compromissos em longo prazo.
32
E por fim, na percepção de Kotler (2000), PROMOÇÃO caracteriza-se como a forma
com que se dará a oferta do produto aos clientes, de uma forma que seja exposta suas
vantagens competitivas. Las Casas (2004) acrescenta que promoção consiste da combinação de
vários fatores, entre elas estão a propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e relações
públicas. Cada item tem características peculiares, que não cabem ser esmiuçadas neste
momento da pesquisa.
É importante destacar que nos 4 P’s de marketing, o mercado é visto do lado da
organização, com uma visão voltada majoritariamente para o produto e seus compostos, não
relevando-se o consumidor ou cliente especificamente. Para minimizar esta deficiência há a
utilização do conceito dos 4 C’s criado por Robert Lauterbom, em meados dos anos 90, que
apresenta a visão orientada para o consumidor. Os 4 C’s são compostos por: (1) Cliente; (2)
Custo; (3) Conveniência; e (4) Comunicação. (KOTLER, 1998).
Como se pode observar, os 4 C’s e os 4 P’s complementam-se. Mostrando duas
perspectivas de visão distintas e por vezes conflitantes, a da empresa e a do cliente. Na análise
de Las Casas (2000), Produto relaciona-se ao consumidor que envolve necessidade e desejos.
O preço equivale ao custo para o cliente, a praça é a conveniência da aquisição, enquanto a
promoção é a comunicação entre a organização e o cliente.
Pode-se citar ainda, a titulo de complemento, outra ferramenta trabalhada por Richers
(2000) e denominada como os 4 A’s do Marketing. Compreende-se a esta as definições para
Análise, Adaptação, Ativação, e Avaliação. Cada qual abordando distintos momentos do
processo mercadológico. Cobra (2009) argumenta ainda que dentre definições e
características, é importante observar que os profissionais de marketing precisam buscar
mensurar as ferramentas adequadas de marketing, considerando as opções mercadológicas e
os recursos disponíveis pela organização.
Sintetizando, o composto mercadológico compreende de forma sucinta algumas das
principais variáveis de mercado, orientando desta forma o estudo das características e
especificidades de distintas formas de negócio.
33
2.2.2 Vantagem competitiva
Neste tópico são apresentadas ferramentas e procedimentos que auxiliam as
organizações a desenvolverem vantagem em seu meio competitivo. A partir disto são
esboçados os pressupostos doutrinados por Porter (1980) com relação às estratégias genéricas,
discorre-se sobre a participação de mercado com o uso da matriz BCG e finalmente sobre o
ciclo de vida do produto.
O conceito de estratégias genéricas advém do fato de que alguns autores acreditam
ser possível definir uma tipologia de estratégias suficientemente ampla de tal forma que elas
sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de
desenvolvimento da indústria.
Para Porter (1980) existem três estratégias competitivas genéricas que podem ser
empregues inclusive na prestação de serviços: (1) Liderança em custos; (2) diferenciação; (3)
enfoque. Ver figura 2:
Figura 2 - Estratégias competitivas genéricas FONTE: Porter (1980, p. 72)
Para o autor, LIDERANÇA EM CUSTO é a estratégia da empresa de fazer com que
seu custo total seja inferior que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como
mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no
tocante à guerra de preços.
Para ele, com relação à estratégia de DIFERENCIAÇÃO, pressupõe-se que a
empresa ofereça no âmbito de toda a indústria, um produto que seja considerado único pelos
clientes. Ou seja, cujas características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência. A
diferenciação oferece à empresa uma defesa contra as forças do ambiente, embora de forma
diferente daquela permitida pela liderança em custo. Considerando-se que a diferenciação
pode permitir à empresa cobrar um preço prêmio, e desde que este preço prêmio cubra os
eventuais custos adicionais em que a empresa incorre para diferenciar seu produto (qualidade
34
dos insumos, melhor nível de serviço, propaganda, etc.), a empresa possuirá uma margem
maior que a de seus concorrentes, o que a tornará menos vulnerável às pressões do ambiente.
Indica o autor, que A ESTRATÉGIA DE ENFOQUE se baseia no fato de que a
empresa será capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que
buscam atender a toda à indústria (ou a um grande número de segmentos da indústria). O
alvo, ou escopo estratégico, pode ser definido sob diversas dimensões: tipo de clientes, linha
de produtos, variedade do canal de distribuição, área geográfica.
Ainda para Porter (1980), as empresas que apresentariam melhor desempenho e
consequentemente vantagem competitiva, seriam aquelas que conseguissem aplicar uma, e
apenas uma, das três estratégias genéricas. As empresas que procurassem uma estratégia
híbrida ou que fracassassem na busca por uma das três estratégias foram por ele designadas
como empresas de meio-termo, e que estas teriam dificuldades de obter êxito no contexto
competitivo, a menos que fizessem uso de uma conjunção de fatores significativamente
específicos.
Com relação à MATRIZ BCG, denominada Matriz Crescimento-Participação (figura
3), foi criada em meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo da empresa de consultoria
em planejamento estratégico, Boston Consulting Group (BCG), e por Willian W. Wommack,
da Mead Corporation, empresa do ramo de papel.
Figura 3 - Matriz BCG FONTE: Ambrósio e Ambrósio (2005, p. 36)
Kotler (2000) sustenta que a Matriz BCG ou Matriz Crescimento-Participação é uma
ferramenta analítica de participação de mercado que visa classificar os produtos de uma
35
determinada empresa, de acordo com o seu potencial. Assim, a Matriz BCG permite à
empresa analisar seu portfólio de produtos, visando uma melhor distribuição de seus recursos.
Para o autor classificam-se seus componentes como sendo: (1) estrela; (2)
interrogação; (3) vaca leiteira e (4) Animais de estimação ou abacaxi.
Por INTERROGAÇÃO, definem-se os negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que têm baixas participações relativas. É usado o termo Ponto de
Interrogação porque a empresa deve analisar/questionar a permanência desse produto em seu
portfólio. Já um produto ESTRELA conceitua-se como líder no mercado de alto crescimento,
e de participação relativa significante. A empresa deve gastar recursos substanciais para
acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. A caracterização
para ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO é a de produtos com pequenas participações em mercados
de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até prejuízos. Nesse caso, a empresa deve
avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (espera de uma reviravolta na taxa de
crescimento do mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança) ou por razões
sentimentais. Finalmente, os produtos geradores de caixa, ou VACA LEITEIRA, são aqueles
que em algum momento foram estrelas e que não mais são lideres. Apesar disto geram muito
caixa para a empresa e não necessitam de investimentos maciços para sua divulgação,
mantendo altas taxas de participação relativa.
Conforme Ambrósio e Ambrósio (2005) pode-se afirmar que há uma correlação entre
os quadrantes da Matriz BCG e os estágios do modelo de Ciclo de Vida do Produto (CVP),
como pode ser observado no quadro 2.
Modelo CVP Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Matriz BCG Pontos de
Interrogação
Estrelas Vaca Leiteira Animais de
Estimação
Quadro 2 - Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto. FONTE: Ambrósio e Ambrósio (2005, p.45)
O PONTO DE INTERROGAÇÃO na Matriz BCG corresponde ao estágio de
INTRODUÇÃO no CVP, compreendendo produtos entrantes. A ESTRELA corresponde ao
estágio de CRESCIMENTO, momento de ascensão do produto no mercado. Com o Gerador
de Caixa ou VACA LEITEIRA associa-se o estágio de MATURIDADE, estante em que o
produto se mantém estável e seguro no mercado. Por fim, o quadrante ANIMAIS DE
ESTIMAÇÃO, corresponde ao estágio de DECLÍNIO no CVP, no qual o produto decai em
36
receitas e sua permanência no portfólio da empresa pode resultar em perdas substanciais para
a organização.
Concluindo, essa correlação possibilita ao planejador avaliar a aplicação das
estratégias recomendadas para cada estágio do CVP nos quadrantes específicos da Matriz
BCG e orientar a organização de forma que a empresa possa com estas informações e
amparadas do ponto de vista estratégico gerar vantagem competitiva.
2.3 Marketing de serviços
Conforme pode ser observado em pesquisa realizada pelo IBGE, 58% do Produto
Interno Bruto (PIB) nacional provêm de serviços. Esse número tende a aumentar
gradualmente, acompanhando as grandes economias e a própria evolução dos negócios que
agregam valor aos serviços. De modo geral, estima-se que 70% da riqueza mundial é
originária do setor de serviços.
Gianese e Corrêa (1996) apontam em seus trabalhos que os serviços estão no centro
da atividade econômica de qualquer sociedade. Sendo fundamental que as organizações
desenvolvam seu potencial competitivo, focando seu negócio em serviços e produtos que
possuam qualidade suficiente para competir no mercado.
Tratando-se de conceitos, Kotler (1998) define serviço como qualquer ato ou atividade
que uma parte pode oferecer a outra, sendo essencialmente intangível e não resultando na
propriedade de nada. Sua produção não necessariamente vai estar atrelada a um produto físico.
Já Las Casas (2000, p. 36):
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as
interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou
sistemas do fornecedor de serviços - que é fornecida como solução ao (os)
problema(s) do(s) cliente(s).
Os serviços abrangem diversas áreas, das telecomunicações aos hospitais, oferecendo
espaço para as estratégias de mercado que permitam o crescimento e o desenvolvimento das
empresas prestadoras. É coerente afirmar que tudo ocorre rapidamente em tempos
contemporâneos e se faz necessário estar adequado à realidade dos mercados. Observa-se
ainda que quanto mais a economia se desenvolve, mais importante irá se tornar a área de
37
serviços, que logo passa a ser a responsável pela maioria dos empregos disponíveis à
população. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Ao tratar de marketing de serviços, permite-se que sejam agregados valores ao
produto, neste caso o serviço. Segundo Churchill e Peter (2000), para o marketing, serviços e
bens não são muito diferentes, pois ambos são produtos que se destinam a oferecer valor aos
tipos de comunicação para atingir os mercados-alvos de bens e serviços. Compartilhando
desta visão, Sandhusen (2003) sugere que o marketing se aplica tanto a bens tangíveis, no
caso de produtos, como em bens intangíveis, tais como serviços. É preciso, no entanto, coletar
e interpretar informações sobre as variáveis que os clientes definem como imprescindível na
oferta de bens ou serviços.
Levando em conta a crescente exigência por serviços diferenciados, o marketing de
serviço é uma área ligada à organização com o objetivo de conquistar novos clientes, fidelizar
aqueles já existentes e estabelecer estratégias de relacionamento que tenham como meta
garantir satisfação máxima quanto ao serviço que é prestado pela empresa.
(GRONROOS, 2004).
Em relação às características dos serviços, são levantadas neste momento do estudo
as quatro principais, que são: (1) intangibilidade; (2) inseparabilidade; (3) variabilidade e (4)
perecibilidade.
Kotler (2000) argumenta que a INTANGIBILIDADE se refere a questão de que o
serviço não pode ser palpável ou visto, ou seja, é intangível. É preciso, no entanto, levar em
consideração que apesar de não ser aparentemente visível, todo serviço irá gerar resultados
que se analisados isoladamente, trarão a tona evidências até mesmo “tangíveis”, que
representarão algo como a embalagem do serviço. Já Gronroos (2004) determina que neste
ponto entram em ação os esforços do marketing para tornar claras as características e
resultados provenientes do serviço, ou então, evidenciar aquilo que é prometido pelo serviço
quando o mesmo é ofertado.
Las Casas (2000) salienta que a INSEPARABILIDADE diz respeito ao fato dos
serviços serem produzidos e consumidos simultaneamente, eles não existem
independentemente de seus fornecedores, quer sejam pessoas ou máquinas. Exemplifica
Cobra (2000) que um serviço não pode ser colocado em uma prateleira e aguardar pelo
despertar do desejo de seu consumidor em lhe usufruir.
Mas, em termos de VARIABILIDADE, Kotler (2000) contribui pontuando que os
serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os realiza e de quando e onde são
38
realizados. Esta característica pode ser percebida sob prismas positivos e negativos pelo
prestador do serviço, como é evidenciado por Churchill e Peter (2000).
Por fim segundo Kotler (2000), a PERECIBILIDADE dos serviços ocorre
principalmente por que os serviços não podem ser armazenados, representando um problema
que pode surgir junto a bruscas mudanças de demanda dos serviços. Ou como afirma Paladini
(2000, p.188), “o serviço não pode dispor da propriedade de estocagem. Isso requer um
modelo de gestão que torne a oferta adequada à demanda”.
Quanto à concorrência em empresas de serviços, Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000)
abordam que a competição entre essas empresas ocorre principalmente em um ambiente
econômico de dificuldades, e denominam uma série de razões para a existência deste quadro,
entre eles: (1) poucas barreiras à entrada de competidores; (2) oportunidades mínimas para
economias de escala; (3) flutuações erráticas das vendas; (4) desvantagens com relação à
negociação com empresas e fornecedores de grande porte; (5) substituição dos serviços por
produtos; (6) fidelidade dos clientes; (7) barreiras à saída.
Contribuindo, Las Casas (2004) observa a importância do serviço de qualidade como
fator diferenciador de marketing para empresas prestadoras de serviços que visam se destacar
no mercado frente à concorrência, comumente presente neste segmento de negócios. Debate
ainda a respeito da estruturação dos esforços de marketing, responsáveis pelo direcionamentos
e planejamento estratégico da organização. Dentro do que é proposto por esse autor, percebe-
se que é necessário que haja a percepção por parte das organizações, que já não basta oferecer
aos seus clientes bens ou serviços, é preciso que estes sejam oferecidos de maneira a
proporcionar diferenciação e principalmente qualidade.
As dificuldades competitivas comprovam o quanto pode ser complexo a
administração mercadológica de serviços, considerando um número expressivo de variáveis e
condicionantes existentes. Mesmo desta maneira, as possibilidades de crescimento existem e
se apresentam animadoras quando encaradas de forma estratégica e orientadas para o
resultado. (COBRA, 2009).
Cabe aos gerentes de serviços adequarem a organização e seus objetivos as
características competitivas de suas respectivas atividades, valendo-se de estratégias que
possam contribuir para a prosperidade da empresa.
De forma resumida, com relação ao marketing de serviços, mantêm-se os
pressupostos estabelecidos pelo composto mercadológico, levando em conta as características
únicas dos serviços.
39
2.3.1 A prestação de serviços
Todas as empresas que tem por função a prestação de serviços precisam definir e ter
como medida constante a satisfação de seus clientes. Paladini (2000) menciona que mesmo
vivendo em uma economia globalizada e concorrida, ainda há quem desvirtue a idéia que os
serviços necessitam de estudo, análise e pesquisa para se darem da maneira correta e que gere
resultados para a organização. Compartilhando pontos de vista, Fitzsimmons; Fitzsimmons
(2000) definem que o papel do gerente de serviços deve ser visto a partir de uma perspectiva
de sistema aberto. Desta maneira, o gerente de serviços deve lidar com um ambiente em que
os clientes estão presentes no sistema de atendimento e que, portanto, os gerentes de serviços
precisam adequar uma prestação de serviços que seja tão eficiente quanto efetiva.
É valido ressaltar que gerenciar serviços é uma tarefa diferente de gerenciar a
produção de bens. Porém, tão importante quanto reconhecer a diferença é compreender quais
são as características especiais de serviços que podem fazer com que a gestão de suas
operações seja diferente da gestão dos demais setores de uma organização. Estas
especificidades devem estar sempre presentes na mente do gerente de operações de serviços,
influenciando inclusive suas decisões no dia-a-dia. (LAS CASAS, 2000).
Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000) observam que um dos fatores cruciais na
prestação de serviço tem ligação ao fato de que o cliente é um dos participantes do processo
de serviços, e por tanto é necessária atenção por parte dos gerentes de serviços. A percepção
da qualidade do serviço que é observada pelo cliente pode variar muito com o tipo de serviço
oferecido, como o mesmo é oferecido ou até mesmo pelo relacionamento pessoal entre o
prestador e o seu cliente.
Para que as empresas prestadoras de serviços mantenham um nível de qualidade, é
importante que existam algumas medidas a serem desenvolvidas pelos seus gestores. Estas
podem variar, dependendo do ramo em que irão ser aplicadas. Mas basicamente a
padronização das operações pode trazer vantagens para a maioria das empresas. Ainda que se
saiba que os serviços que são produzidos pelo ser humano podem sofrer com a forte
instabilidade característica destes. Gronroos (2004) sustenta a idéia de que se faz necessário
que os clientes possam ser atendidos e seus desejos e necessidades consequentemente
supridos dentro de um padrão que seja possível de ser mantido pela organização.
Las Casas (2004) ressalta a importância de manter um cliente para a lucratividade da
empresa. Um cliente conquistado é um dos maiores patrimônios da empresa. Preservá-lo é
40
uma necessidade para os negócios serem bem sucedidos em longo prazo. O autor em questão
ainda comenta sobre a existência de quatro dimensões na prestação de serviços, são elas: (1)
Confiabilidade: gerada pela capacidade de fornecer o que foi proposto de maneira satisfatória;
(2) Segurança: transmitida pelo conhecimento e cortesia dos funcionários; (3) Aspectos
tangíveis: compreendida pelas instalações físicas e que podem oferecer aparências para o
cliente. (4) Empatia: ou seja, a disposição de fornecer apoio aos clientes e oferecer o serviço
com agilidade e presteza.
Considerando as dimensões apresentadas é possível estabelecer as premissas
necessárias para que as necessidades e os desejos dos clientes além de atendidas possam gerar
sua satisfação e trazer com isto, vantagens competitivas para a organização.
Como afirma Gronroos (2004), a empresa prestadora de serviços tem a oportunidade
de construir relacionamentos de longo prazo com seus clientes, pois os clientes inúmeras
vezes conduzem suas transações diretamente como prestador de serviços, inclusive
pessoalmente. Esta característica se difere, por exemplo, da indústria manufatureira que ao
contrário, se distancia de seus clientes por motivos ligados a cadeia de distribuição. Segundo
Cobra (2009), deve-se atribuir importância para a premissa de que a empresa de serviço deve
conhecer seus clientes e suas necessidades tanto quanto qualquer outro segmento de mercado.
Em síntese, as definições adotadas com relação à prestação de serviço
complementam o conteúdo trabalhado em marketing de maneira ampla e ao marketing de
serviço de modo mais específico. Contempla-se, portanto, a necessidade de mensurar ao
planejamento estratégico de marketing da organização às peculariedades existentes na
prestação de serviços.
2.4 Satisfação do cliente
Este item discorre a respeito da satisfação dos clientes como fator de vantagem
competitiva, relevando-se a importância das empresas oferecerem produtos, serviços e
atendimento que satisfaçam seus clientes. Para isso é preciso que os administradores de
marketing conheçam o mercado em que a empresa está inserida e saibam por meio de
pesquisas e demais instrumentos de comunicação os anseios e necessidades de seus fregueses.
A preocupação básica da oferta de produtos e serviços é a de atender as necessidades
imediatas. Porém, há inúmeras oportunidades de sucesso para as organizações que buscam
41
não apenas responder as necessidades primárias, mas também oferecer um produto ou serviço
que proporcione encantamento e surpresa ao cliente, ou seja, que o satisfaça.
(LAS CASAS, 2000).
Kotler (2000, p.58) acredita que “satisfação consiste na sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um
produto ou serviço em relação às expectativas do comprador”. Deste modo, pressupõe-se que
o cliente cria sua expectativa em relação ao produto, serviço ou atendimento oferecido. Assim
não basta a empresa suprir as necessidades, é preciso também atingir as expectativas. Caso
não haja o alcance do desempenho esperado o cliente ficará insatisfeito. O objetivo do
marketing é não apenas suprir a necessidade imediata, mas sim como já foi comentado,
transpor-se a ela e encantar o cliente.
Já para Futrell (2003), a satisfação está relacionada com o sentimento em relação à
compra. Para ele, a satisfação pode resultar num cliente fiel, contribuindo para a retenção dos
mesmos, fundamental para o sucesso da empresa em longo prazo.
Todas as pessoas que fazem parte da organização devem proporcionar qualidade nos
serviços, afim de alcançar a satisfação dos seus clientes. A ligação entre qualidade e
satisfação somente existe quando houver o comprometimento de todos na organização.
Alguns autores como, por exemplo, Las Casas (2004), defende que implantar uma filosofia
empresarial de atendimento ao consumidor é fundamental para o sucesso dos negócios da
empresa.
De acordo com Gronroos (2004), o foco nas interações entre produtor e cliente, quer
seja em base discreta ou contínua, traz para a empresa a possibilidade de ver seus clientes não
somente como pessoas que por vez ou outra gera faturamento para a organização, e sim como
um parceiro de relacionamento. Medidas como esta podem interferir positivamente para a
empresa, que voltada para o relacionamento com os clientes é capaz de identificar com
facilidade seus desejos e necessidades.
Acrescenta Cobra (2009) que é de suma importância descobrir o que cada cliente
busca em um produto, serviço ou atendimento, ou em outras palavras, o que tem valor para o
ele. Ainda para o autor, o que motiva o ato de comprar, é uma ampla gama de benefícios e
expectativas esperados. Para tanto, o resultado entre o balanceamento do valor esperado e o
custo total de aquisição do produto ou serviço pode gerar a satisfação ou não do cliente.
Apesar de se verificar e mensurar as variáveis presentes no processo de satisfação
dos clientes, nem sempre um cliente satisfeito é um cliente leal a empresa ou marca.
Resumidamente, para vencer as batalhas com a mente do consumidor e com a concorrência, é
42
preciso que seja oferecido um valor superior por um custo inferior. Para cumprir esta difícil
tarefa é importante que todos na organização estejam comprometidos com o espírito de bem
atender. Abranger todas as variáveis de satisfação é uma tarefa muito complexa e deve levar
em consideração características especificas de segmentos ou ramos. Porém, sem que haja uma
boa política de atendimento aos clientes, não é possível que exista satisfação.
(COBRA, 2009).
Sintetizando, coube a este momento do trabalho buscar identificar e discorrer sobre
os conceitos e definições que dizem respeito à satisfação dos clientes. Como pôde ser
observado, a busca pelos componentes de satisfação podem estar ligados a uma série de
pressupostos de mercado, que interagem entre si e criam o relacionamento entre a empresa e
seus clientes. De forma sucinta, caracteriza-se para este estudo a satisfação dos clientes como
responsável pela boa relação entre a organização e seus fregueses, podendo desta relação
emergir o encantamento e o êxtase com o cumprimento de necessidades e desejos.
2.5 Qualidade
No conceito de Oakland (1998, p15), “qualidade é simplesmente o atendimento das
exigências do cliente, e isso não é restrito às características funcionais do produto ou serviço”.
Já para Paladini (2000), a gestão da qualidade está tecida sobre um conjunto de serviços e
atributos prestados ao consumidor não apenas para satisfazê-lo, mas, antes de tudo, para
seduzi-lo.
No entanto, Kotler (2000) defini qualidade como a totalidade dos atributos e
características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades
declaradas ou implícitas dos clientes.
Como se vê, é difícil captar exatamente a essência de conceitos complexos, como o
conceito da qualidade. Este conceito pode ser por vezes interpretado de forma distinta por
especialistas de diferentes áreas. Conforme pondera Paladini (2000), considera-se que o
conceito de qualidade seja um aspecto subjetivo que varia de pessoa para pessoa, em função
das especificidades que cada cliente possui.
Gronroos (2004) considera que a qualidade é frequentemente observada como uma
das chaves do sucesso para uma organização que espere crescer focada na diferenciação
43
competitiva. Ainda para o autor, desenvolver a dimensão da qualidade funcional pode agregar
substancial valor para os clientes da empresa.
Na visão de Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992) podem ser identificadas oito
dimensões ou categorias da qualidade, as quais são: (1) Desempenho; (2) Características; (3)
Confiabilidade; (4) Conformidade; (5) Durabilidade; (6) Atendimento; (7) Estética; (8)
Qualidade Percebida. Para eles, cada categoria se distingue uma da outra, pois um
determinado produto ou serviço pode ter classificações totalmente contraditórias, mesmo que
as dimensões num contexto amplo estejam interligadas. Deste modo:
a) Desempenho: para Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992), compreende o uso dos
produtos e serviços de maneira efetiva. O desempenho faz relação aos elementos atribuídos ao
produto e ao usuário. No entanto, Sviokla e Shapiro (1994) atentam para o fato de esta
dimensão envolver atributos não mensuráveis, tão logo os padrões de preferência estão
baseados em características subjetivas.
b) Características: engloba as descrições dos produtos e/ou serviços. Na visão de
Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992), é um dos fatores que determinam o uso do produto, a
característica possui em muitos casos, valor pessoal. Gronroos (2004) comenta sobre as
evidências tangíveis, seja do produto ou serviço, ou ainda das instalações da organização.
c) Confiabilidade: no entendimento de Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992), a
confiança é adquirida com a garantia de que o produto possui funcionamento dentro dos
parâmetros normais. Caracteriza Gronroos (2004), que por confiabilidade deve-se entender o
compromisso da empresa de oferecer aos seus clientes serviços ou produtos da maneira
correta desde a primeira vez que são oferecidos, dentro do prazo estipulado.
d) Conformidade: segundo Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992), trata do
cumprimento das ações planejadas durante o projeto de criação do produto ou execução do
serviço. Gronroos (2004) caracteriza conformidade como capacidade de resposta e refere-se à
disposição ou presteza dos funcionários para realizar um serviço, quer este esteja ou não
atrelado a um produto.
e) Durabilidade: Na percepção de Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992) este item
define a vida útil do produto ou seu tempo de uso. A durabilidade define início e fim do
produto desde sua produção até o momento que ele se acabe. Neste aspecto, Kotler (2000)
salienta a ligação existente entre a durabilidade do bem ou serviço e a percepção de qualidade
para o cliente.
f) Atendimento: abrange os aspectos de negociação, compras, recebimento, pós-
venda e prestação de serviços em caso de garantia. O pode ser usado como ferramenta
44
diferenciada para a conquista dos clientes. Las Casas (2004) atribui a esta característica
componentes como cortesia, respeito, consideração e atitudes amigáveis.
g) Estética: é vista como a forma física do produto, seu design, suas cores ou mesmo
a forma de aplicação de um determinado serviço. Compreende as características individuais
do produto ou serviço. Sandhusen (2003) reforça em seus estudos a importância de oferecer
ao mercado produtos que detenham características físicas que venham de encontro aos desejos
dos clientes e os satisfaçam de maneira completa, agregando inclusive status ao produto.
h) Qualidade Percebida: indica Veciloski (2005 APUD Garvin, 1992), que nem
sempre os produtos ou serviços são expostos com seus pontos fortes e fracos aparentes, desta
forma a qualidade percebida determina papel importante no processo de avaliação da
qualidade. Gronroos (2004) aponta que a percepção de qualidade tem ligação com as
expectativas criadas pelos clientes. Ressalta-se a necessidade de a organização procurar
conhecer e entender tanto os seus clientes como o seu mercado.
Com base nos autores referenciados, percebe-se que a qualidade esta diretamente
atrelada à satisfação dos clientes, inúmeras empresas estão em busca de propostas que possam
melhorar continuamente a qualidade de seus produtos, serviços e processos anexos ao
marketing. Um produto ou serviço de qualidade pode ter distintas interpretações, mas adota-se
neste estudo, que é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e
no tempo certo as necessidades do cliente.
2.5.1 Qualidade em serviços
Em termo de qualidade em serviços, Las Casas (2000) classifica como a capacidade
que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver
um problema ou fornecer benefícios a alguém. Na mesma linha de pensamento, Fitzsimmons;
Fitzsimmons (2000) sugerem que a qualidade em serviços é avaliada pelo cliente ao longo do
processo de prestação de serviço. E conclui com isso que a avaliação já tem início no primeiro
contato entre o cliente e empresa de serviços. O autor assegura ainda que o resultado da
45
avaliação seja dado pela diferença entre a expectativa do cliente em ralação ao serviço
desejado e a percepção de qualidade resultante do mesmo.
No entanto, Las Casas (2000) adverte que em serviços deve ser observado a
existência de dois componentes da qualidade que devem ser relevados: (1) o serviço
propriamente dito e (2) a forma como o mesmo é percebido pelo seu consumidor. Desta
maneira, pode-se considerar a qualidade real como a parte operacional do processo ao passo
que a percepção compreenda o conjunto de valores subjetivos intrínsecos a cada individua, ou
seja, a forma como este defina qualidade. É necessário que ambas as perspectivas sejam
consideradas no ambiente organizacional de modo contingencial, adaptando-se assim as
peculiaridades de cada segmento de serviços.
A qualidade na prestação de serviços tem vinculo com a pessoa que a executa e fica
em contato direto com cliente, podendo até mesmo comprometer o sucesso e a imagem da
organização que a mesma representa. Faz-se necessário que a administração da organização
esteja comprometida com a qualidade dos serviços que são oferecidos, inclusive por seus
colaboradores. (KOTLER, 2000)
Paralelamente à satisfação do cliente existem as necessidades da empresa, que
precisam também ser consideradas quanto ao aspecto estratégico da empresa. Ao se buscar
pela qualidade, a empresa não pode deixar de dar atenção aos funcionários, além de ter em
vista a produtividade e como consequente resultado, o lucro. Entre outros, Hargreaves (2001)
aponta que o desafio das organizações de serviços em tempos atuais é o de atrair clientes pela
qualidade dos serviços prestados, ao mesmo tempo em que seja possível gerar lucros e
resultados. O aprofundamento das questões ligadas à avaliação da qualidade é tratado
detalhadamente adiante.
A empresa prestadora de serviços deve buscar como uma de suas metas, atingir
clientes e estabelecer relacionamentos próximos com os mesmos. E levar em conta que estes
clientes têm a capacidade de gerar lucros para a empresa e divulgá-la sem custo adicional para
a mesma. Deste modo, Hargreaves et al (2001, p.21) afirma que “[...] é necessário construir
um ambiente especial na empresa, em que a excelência do serviço oferecido ao cliente seja
um compromisso de todos os membros integrantes da organização”.
Em respeito à viabilidade de manter uma estrutura voltada para a qualidade dos
serviços, Sandhusen (2003) afirma que um cliente satisfeito com a qualidade apresenta uma
série de vantagens. Dentre estas, o autor cita o aumento do porte de compras, vendas
cruzadas, espírito de cooperação, redução de custos e reduzida sensibilidade a preços. Já Las
Casas (2004) argumenta que fazer com que uma organização realmente se preocupe com o
46
cliente é um desafio. Não é barato ou fácil e não se consegue sem esforço. Porém, não faltam
cases de sucesso para empresas que optaram por buscar a máxima qualidade em seus serviços.
Ao oferecer um serviço diferenciado aos seus clientes, a empresa pode estar apostando em um
relacionamento de longo prazo, o que com certeza só trará benefícios para a organização.
Estudos revelam que se uma empresa retém uma evasão na ordem de 5% de seus clientes, a
mesma terá um aumento nos seus lucros correspondente a 25%.
Com relação ao cliente, é preciso ser analisado algumas características que podem vir
a ser específicas. Talvez, uma das características facilmente perceptíveis esteja sincronizada
com a própria incerteza do consumidor diante do serviço que irá necessitar. Entretanto, como
sugeri Las Casas (2004), em muitas ocasiões o cliente não possui experiência com relação ao
assunto e dúvidas irão aparecer, principalmente no que diz respeito ao tipo de serviço
necessário. Antecipando-se a estas e demais dúvidas que podem vir à tona de acordo com os
fatores contingenciais específicos para cada segmento de serviço, cabe ao gerente de serviços
proporcionar facilidades na aquisição do serviço.
Concluindo, os mesmos motivos que fazem com que a qualidade dos serviços seja a
fonte de possíveis problemas para o processo de prestação de serviços, representam também
oportunidades de melhorias. O padrão de qualidade nos serviços pode determinar o sucesso de
muitas organizações, principalmente àquelas que têm os serviços como atividade principal de
trabalho. Como salienta Cobra (2009), a garantia de um bom atendimento ao cliente deve
estar presente na estratégia de marketing de qualquer negócio.
2.5.1.1 Planejamento de serviços de qualidade
Serviços falhos apresentam sinais que são facilmente diagnosticados pelos clientes e
até mesmo pelos colaboradores das empresas prestadoras de serviços. Os exemplos são
abundantes e lideram listas de reclamações em termos de insatisfação dos clientes. O
ambiente de serviços apresenta deficiências por diversos fatores que se poderem ser
analisados e corretamente interpretados, trarão sucesso para a organização.
47
Shapiro e Sviokla (1995) acrescentam que um serviço que é oferecido com qualidade
permite que a sua prestadora possa explorar várias questões inerentes à criação ou
gerenciamento de um serviço. Ainda para os autores, o processo de planejamento de um
serviço de qualidade envolve a análise de um esquema com diversas questões, entre elas: (1)
identificação de processos; (2) isolamento de pontos de erro; (3) estabelecimento de
cronograma; (4) análise da lucratividade.
Quanto a IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS, como é proposto por Shapiro e
Sviokla (1995), o primeiro passo a ser tomado é a elaboração de um fluxograma dos
processos que constituem o serviço. Salienta Las Casas (2004), que em casos de serviços
complexos, a identificação e definição dos processos envolvidos podem requerer trabalho
extra e gerar dispendiosos fluxogramas. Contudo, o conhecimento e própria definição dos
processos podem trazer inúmeras vantagens para a organização como um todo.
A respeito do ISOLAMENTO DE PONTOS DE ERRO, Shapiro e Sviokla (1995)
comentam que tendo existido a identificação dos processos por meio do fluxograma, por
exemplo, o planejador pode nesta fase visualizar os pontos vulneráveis a erros e os isolar de
maneira estratégica com medidas práticas. Gronroos (2004) reforça que quando esta questão é
pensada antecipadamente, a qualidade na execução do serviço torna-se mais alta.
Shapiro e Sviokla (1995) Indicam que o terceiro passo no processo de planejamento
dos serviços de qualidade compreende o ESTABELECIMENTO DE CRONOGRAMA. Neste
ponto, o administrador tem de refletir a respeito dos elementos que compreendem a execução
do serviço propriamente dito. Um dos determinantes importantes é o tempo necessário para
execução do serviço. Recorda Kotler (2000), que fatores cruciais como este devem ser
levantados nesta fase do planejamento, a fim de estabelecer um padrão de trabalho. Deve-se
considerar, no entanto, possíveis desvios e margens de erro de acordo com a complexidade do
serviço que é proposto.
O quarto e último item apresentado por Shapiro e Sviokla (1995) remete à ANÁLISE
DA LUCRATIVIDADE, que segundo Cobra (2009) demonstra relevante importância na ótica
da empresa como geradora de recursos financeiros para seus proprietários e colaboradores.
Dentre as variáveis empregues para a análise da lucratividade, pode-se citar o correto uso de
um cronograma de serviço, que crie um padrão sobre o qual a estrutura de custos possa ser
calculada e consequentemente a margem de contribuição e lucro.
Gronroos (2004) comenta que é comum gerentes de serviços acreditarem que é
impossível desenvolver uma oferta de serviço com 100% de qualidade. Como consequência, a
organização e seus colaboradores aceitam o fato de que erros acontecem e falhas podem ser
48
permitidas. Neste mesmo momento se enfraquecem os esforços para um desempenho
superior.
É difícil especificar o quão boa deve ser a qualidade dos serviços prestados pela
empresa, deve-se primeiramente observar a estratégia e a expectativa de seus fregueses em
relação aos serviços. (GRONROOS, 2004).
Concluindo, o processo de planejamento de serviços de qualidade deve depender
crucialmente dos objetivos e metas da organização, levando em consideração ainda o
ambiente e os compostos de mercado presentes na situação em que a empresa se encontra. Por
vezes pode caber à organização enquadrar-se em processos de qualidade que estejam
orientados para sua opção de posicionamento, seja orientada para ser líder em qualidade ou
em preço.
2.5.1.2 Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente
Durante este trabalho já foram discutidas algumas das características de serviços que
os tornam de difícil avaliação, tanto antes como depois da compra do serviço. Por fim, a
avaliação que o cliente faz do serviço se dá com a comparação entre a expectativa do serviço
e o que é percebido pelo consumidor ao término do processo. Isto ocorre principalmente por
fatores ligados a característica de intangibilidade dos serviços.
Quando o consumidor de um produto observa opções tangíveis, a imagem se torna a
principal responsável pelas expectativas que possam vir a ser geradas. O mesmo não acontece
com os serviços, que assim como já foi abordado, tem a expectativa gerada por uma série de
fatores. Neste momento do estudo, são analisados detalhadamente alguns destes fatores.
Fundamentado nos estudos de Gianese e Corrêa (1996), dados provenientes de
pesquisas empíricas confirmam que o sistema de operações de serviços deve estar preparado
para identificar e atender às expectativas dos clientes, até mesmo mais do que suas reais
necessidades para alcançar o sucesso e a satisfação positiva na avaliação do serviço. Essas
expectativas derivam de várias fontes, entre elas: (1) comunicação boca a boca; (2)
necessidades pessoais; (3) experiências anteriores; (4) comunicação externa.
O item que prevê a COMUNICAÇÃO BOCA A BOCA representa na visão de
Gianese e Corrêa (1996), as recomendações que os clientes recebem de terceiros, como por
exemplo, outras pessoas que já tiveram contato com o serviço em questão. Complementando,
49
Las Casas (2004) recorda que o serviço não irá ser avaliado antes de ser efetuado e deste
modo, a opinião de terceiros passa a empregar um papel importante na escolha do prestador
de serviço e até mesmo na expectativa da qualidade.
Como é afirmado por Gianese e Corrêa (1996), as NECESSIDADES PESSOAIS dos
clientes, segundo, é o principal fator responsável para a formação de expectativas por parte do
consumidor. Inclusive é visando atender a estas necessidades que o cliente procura pelo
serviço. Gronroos (2004) sustenta a importância de levar em consideração que as
expectativas dos clientes podem ter níveis de exigência diferentes de suas reais necessidades.
Além dessas, Gianese e Corrêa (1996) conceituam a EXPERIÊNCIA ANTERIOR
como a lembrança que o consumidor tem de momentos anteriores, nos quais o mesmo teve
contato com o serviço que é oferecido, ou até mesmo com o próprio prestador. Já Gronroos
(2004) comenta em seu estudo que a experiência anterior é uma das principais funções do
processo de expectativa dos serviços.
É preciso considerar também que o próprio mercado pode influenciar no processo de
formação de expectativas dos clientes, esta influência pode se dar de maneiras distintas. Vale
ressaltar a comunicação direta, resultante de esforços de propaganda e publicidade.
Características estas que se enquadram dentro do conceito de COMUNICAÇÃO EXTERNA,
proposto por Gianese e Corrêa (1996). Cobra (2009) afirma que principalmente a classe de
baixa renda é atingida pelas influencias de mercado, em apelos de comunicação de diversas
espécies.
Apresentadas as questões que geram expectativas com relação ao serviço, se oferece
na sequência deste trabalho uma definição de avaliação da qualidade conceituada como
momentos da verdade. Na visão de Las Casas (2004), são os momentos em que o cliente entra
em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão de qualidade de seus
serviços. Assim, qualquer contato de um indivíduo com a organização e que forma alguma
impressão pode ser considerado um momento da verdade. Já Carlzon (2005) enfatiza a
importância do que ocorre na prestação de serviço nestes momentos da verdade, e que eles
não devem ser negligenciados pelas organizações.
Além dos momentos da verdade, deve ser considerado pela organização prestadora o
ciclo do serviço em que estes momentos se encontram. O ciclo do serviço seria, desta forma, o
mapa de todos os momentos da verdade. De acordo ao que é vivido pelo consumidor, na
sequência comum em que recebe o serviço. Albrecht (1998) define o ciclo de serviço como
uma “cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o
serviço”.
50
Identificar os critérios pelos quais os clientes avaliam o serviço é o ponto culminante
deste tópico e visa compreender efetivamente as expectativas dos clientes. Para Gianese e
Corrêa (1996), as dimensões da qualidade envolvem um conjunto de nove critérios que
combinados entre si denominam a qualidade dos serviços. Assim, apresentam-se aqui: (1)
flexibilidade; (2) consistência; (3) velocidade de atendimento; (4) atendimento/atmosfera; (5)
acesso; (6) custo; (7) tangíveis; (8) credibilidade/segurança; (9) competência.
Não cabe a este estudo aprofundar as dimensões apresentadas pelos autores, até
mesmo por que a maioria destas por si só traduzem seu significado e devem para fins de
aprofundamento estar inseridas no seu contingente específico. Mesmo assim, os autores
referenciados nesta seção levam a crer que a determinação dos critérios priorizados pelos
clientes permite que a gestão das operações de serviços possa garantir um desempenho
satisfatório nestes itens. Esses critérios de avaliação devem refletir os fatores que geram a
satisfação do cliente, a qualidade do projeto e a prestação do serviço.
2.6 Pesquisa de Marketing
O objetivo cerne do marketing é a identificação e satisfação das necessidades e
desejos do cliente, neste contexto a pesquisa de marketing visa fornecer as informações
necessárias por meio da coleta de dados pertinentes, a fim de colaborar na resolução de
problemas específicos que surjam durante o processo de administração de marketing.
Pesquisa de marketing para a American Markting Association (AMA):
É a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao nome de marketing por
meio da informação – usada para identificar e definir oportunidades e problemas de
mercado; gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho de
marketing; melhorar a compreensão do marketing como processo (BENNETT, 1988, p.184).
Já Kotler (2000) define pesquisa de marketing como a sistemática de
desenvolvimento, compilação, análise e comunicação de dados e conclusões relevantes para
uma situação especifica de marketing na organização.
51
Para Malhotra (2001), em síntese, a pesquisa de marketing é a identificação, coleta
(processo de obtenção de dados), análise (exame, diagnóstico) e disseminação
(derramamento) de informações de forma sistemática (ordenada) e objetiva (prática), e seu
uso visa a melhorar a tomada de decisões relacionadas à identificação e solução de problemas
(e oportunidades) em marketing, além de ser uma ferramenta de ajuda na obtenção de dados,
buscando no mercado respostas que possam ajudar na tomada de decisão da organização.
Contudo, é consenso que a pesquisa de marketing é uma ferramenta fundamental
para gerar o conhecimento e a avaliação dos produtos ou serviços dispostos aos clientes,
obtendo a percepção por parte da empresa do seu mercado. Como é apresentado por Las
Casas (2004), o processo de pesquisa de marketing define posições de potencial e participação
de mercado, avaliação da satisfação do cliente e seu comportamento de compra, bem como
serve de amparo para estudos de apreçamento, produto, distribuição e promoção.
O processo de elaboração de pesquisa de marketing é definido por Malhotra (2006),
como o conjunto de seis etapas que define as tarefas a serem executadas na realização de uma
pesquisa de marketing. Elas incluem: (1) definição do problema; (2) desenvolvimento de uma
abordagem; (3) formulação da concepção de pesquisa; (4) trabalho de campo ou coleta de
dados; (5) preparação e análise dos dados; (6) preparação e apresentação do relatório.
O primeiro passo em um trabalho de pesquisa é a DEFINIÇÃO DO PROBLEMA,
que significa entender quais os problemas ou oportunidades de marketing que geram a
necessidade de informação para a tomada de decisão. Para Samara (1997, p. 11), “[...] todo
projeto de pesquisa deve partir uma real necessidade de informação, de uma situação onde há
indagações de dúvidas a serem respondidas”. Corroborando, Malhotra (2006) afirma que
neste passo deve-se buscar pela finalidade da realização da pesquisa e procurar mensurá-la a
realidade do projeto.
Tendo o problema diagnosticado, o segundo passo é determinar o
DESENVOLVIMENTO DE UMA ABORDAGEM, ou seja, os objetivos. Esses devem ser
detalhados e especificados para serem usados com efetividade na elaboração do formulário de
coleta de dados. Portanto o pesquisador deve buscar quais informações serão necessárias para
resolver o problema de pesquisa. Além disso, Malhotra (2006) determina FORMULAÇÃO
DA CONCEPÇÃO DE PESQUISA como a estrutura ou desenho da pesquisa de marketing.
Neste ponto são criadas e testadas as possibilidades de obtenção de dados, interesses e
resultados.
O TRABALHO DE CAMPO OU COLETA DE DADOS na concepção de Malhotra
(2006) é a hora da pesquisa que se fará uso dos esforços de campo para a coleta dos dados
52
pertinentes ao estudo em andamento. A coleta de dados pode se dar de inúmeras maneiras.
Cobra (2009) argumenta que o meio eletrônico, com o passar dos anos tem facilitado esta
parte do processo de pesquisa. Já a PREPARAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS, de forma
sucinta, correspondem aos processos de editoração, codificação, transcrição e verificação do
material coletado nos esforços de campo.
Por fim a PREPARAÇÃO E APRESENTAÇÃO DO RELATÓRIO diz respeito ao
relato documentado de todo o processo envolvido ao longo da pesquisa de marketing.
Segundo Malhotra (2006), neste momento são apresentados os resultados obtidos ao longo do
trabalho e as principais constatações aferidas. Deve-se privilegiar a apresentação de gráficos,
figuras e tabelas com o intuito de acompanhar à gerência verbal.
A pesquisa de marketing possui três tipos de função, que são: descritiva, diagnóstica
e prognóstica. De acordo com Mcdaniel (2004, p. 9) a primeira “[...] inclui a coleta de dados e
a apresentação dos fatos.” A função diagnóstica “[...] explica dados ou ações”. Contudo a
função Prognóstica “[...] especifica o modo de usar as pesquisas descritivas e diagnósticas
para prever os resultados de uma decisão de marketing planejada.”. Contudo, Malhotra (2006)
ao tratar dos principais tipos de pesquisa, apresenta a pesquisa exploratória e a descritiva.
Em termos conceituais, Malhotra (2006, p. 102) conceitua pesquisa descritiva como
“um tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal objetivo descrever sobre algo –
normalmente características e/ou funções de mercado.”. Cobra (2009) discorre sobre a
importância de realizar-se este tipo de pesquisa como componente do estudo de mercado e
marketing, principalmente em empresas Brasileiras.
Um tipo comum de pesquisa relacionada aos métodos de pesquisa evidenciados
acima, denomina-se como satisfação do cliente. Malhotra (2001) argumenta que satisfação é
um índice que permite conhecer os clientes e, em conjunto com outras análises, indicar se o
cliente é leal à empresa, se pretende migrar para o concorrente ou, ainda, se pretende
abandonar o mercado. Este tipo de pesquisa se demonstra comum no contexto organizacional
e visa a coleta de dados à respeito do nível de satisfação ou contentamento do consumidor
com distintas áreas da empresa, dentre elas: (1) Produtos e serviços; (2) Atendimento e (3)
Estrutura.
A correta utilização das ferramentas de pesquisa do tipo satisfação do cliente pode
ser responsável por inúmeras vantagens competitivas para a empresa. Segundo Futrell (2003),
a organização deve estar alinhada para medir e mensurar a satisfação de seus clientes
periodicamente. Com isto, a mesma pode se desenvolver e crescer com relacionamentos de
53
longo prazo com seus clientes, favorecendo-se inclusive de custo menores do que aqueles
despendidos para a obtenção de novos clientes.
Enfim, pesquisa de marketing é uma importante ferramenta do marketing que por
meio da informação possibilita identificação e a análise das variáveis de mercado. Se dá de tal
forma que os dados que são obtidos podem converter-se em vantagens competitivas e
utilizados para elaboração ou adequação de estratégias competitivas pelas organizações.
2.6.1 Métodos de pesquisa
Em pesquisa de marketing são usadas várias formas de metodologia na realização
dos trabalhos, dependendo do tipo de análise que se pretende fazer. Cabe ao pesquisador
indicar a metodologia adequada para esclarecer o problema de pesquisa proposto
inicialmente. Para Roesch (2005), a metodologia de pesquisa pode utilizar duas formas: a
quantitativa, a qualitativa, ou uma complementaridade de ambas.
Samara (1997, p. 26) propõe que “[...] a pesquisa quantitativa, buscará uma análise
quantitativa das relações de consumo, respondendo a questão do “quanto?” para cada objetivo
da pesquisa que tenha adotado esta metodologia.”. No entanto, Cobra (2009) afirma que se
utiliza a pesquisa quantitativa quando a mesma pode ser conduzida de modo a propiciar um
correto dimensionamento das respostas em relação ao tamanho do universo de pesquisa. De
qualquer modo, aplicando o conceito da pesquisa quantitativa normalmente há necessidade de
realizar a pesquisa com o uso de amostras da população, utilizando métodos estatísticos para
alcançar as respostas desejadas, seja descobrindo a opinião do cliente em relação ao produto
ou serviço prestado ou seus hábitos de consumo, entre outras situações.
Em relação as pesquisas qualitativas, Samara (1997, p. 27) determina que “as
pesquisas qualitativas são realizadas a partir de entrevistas individuais ou discussões em
grupo e [...] permitem identificar pontos comuns presentes na amostra escolhida.”. Mas para
Cobra (2009), o propósito da pesquisa qualitativa é, até certo ponto, uma maneira descobrir o
que se passa na mente do consumidor. Os recursos para tal envolvem medidas de ordem
exploratória, orientada ou clínica. Porém, não cabe a este momento o aprofundamento destas
questões.
Sintetizando, os métodos de pesquisa definem a forma como serão coletados e
interpretados os dados de uma pesquisa, caracterizando-a. Sua empregabilidade irá
54
acompanhar os objetivos da pesquisa, adequando-se ao contexto em que a mesma é realizada,
suas intenções e até mesmo para com as proporções delimitadas para a pesquisa.
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
55
Para fins conceituais, este capítulo aborda a caracterização da empresa, traçando seu
histórico, processo produtivo, estrutura organizacional, bem como as variáveis que
determinam o ambiente externo. Essa contextualização é indispensável para que os resultados
apontados pela pesquisa de campo possam ser corretamente interpretados e suas
considerações úteis para o desenvolvimento da organização alvo do estudo.
3.1 Caracterização da empresa
Para correto entendimento do objeto de estudo e sua problemática, a seguir é
apresentada a caracterização da empresa Eletrônica Facchini. Tal medida se dá por meio da
abordagem histórica da organização e de seus princípios operacionais.
3.1.1 Histórico
Fundada em 1984, na cidade de Nova Trento, por Aires Afonso Facchini, técnico
eletrônico formado pelo Colégio Santo Inácio de Porto Alegre - RS. A Eletrônica Facchini
tinha inicialmente, seu negócio voltado exclusivamente para a manutenção de equipamentos
eletrônicos diversos. Já durante os primeiros anos, a empresa oferecia seus serviços para
significativa parte do contingente de mercado local e também à cidades vizinhas, mesmo
contando com a força de trabalho limitada.
Por volta do ano de 1989, a organização iniciou uma nova modalidade de negócios,
voltada para a venda e manutenção de sistemas de recepção via satélite por meio de antenas
parabólicas. Na época, o negócio demandava substanciais investimentos, tanto para a empresa
como para seus clientes. Em contrapartida, abria novas possibilidades para os clientes da
Eletrônica Facchini que podiam ter acesso a uma televisão com diversidade de canais e
qualidade garantida, uma forma distinta de recepção de sinal de TV fortemente disseminada
até os tempos atuais.
Rapidamente e a custo de árduo trabalho e dedicação constante, a empresa passou a
contar com equipes de instaladores e vendedores espalhados por diversas cidades da região do
vale do rio Tijucas, Grande Florianópolis e Litoral Catarinense. Além de ser precursora na
56
implantação desta tecnologia em sua região, trabalhando em parceria com marcas
conceituadas, como por exemplo TECSAT e SANTA RITA. A Eletrônica Facchini galgou
inúmeros clientes com suas estratégias de mercado e vendas sob a responsabilidade da
senhora Maria do Carmo Tridapalli Facchini, esposa do proprietário da empresa que realizava
a venda e as cobranças de crediários dos clientes.
Foram anos de trabalho exaustivo, que com o aparecimento de inúmeros
concorrentes e consequentemente a saturação do mercado exigiram que a organização
vislumbrasse novos mercados. Por volta do ano de 1996 deu-se inicio a transmissão de
televisão por assinatura via satélite pela SKY. Novamente a Eletrônica Facchini foi pioneira
na implantação destes sistemas.
A partir de meados do ano de 2000, por motivos de constante enfraquecimento do
mercado, o proprietário da empresa iniciou atividades em outro segmento, com a implantação
de uma metalúrgica na cidade de São João Batista – SC, visando atender o crescimento na
procura por metais para calçados e confecções na região, pólo catarinense e referência
nacional na produção de calçados. A Metalúrgica Aclo, fruto deste empreendimento é
operante nos dias atuais.
O fato é que com a entrada do senhor Aires Afonso Facchini neste novo
empreendimento, a Eletrônica Facchini teve expressiva redução na continuidade de seus
negócios, chegando trabalhar apenas em meio período por determinado tempo, porém, nunca
deixando efetivamente de funcionar.
No ano de 2006, João Batista Facchini, filho do proprietário terminando seus estudos
no ensino médio e iniciando a faculdade de administração pela UNIVALI, passou a cogitar a
possibilidade de assumir efetivamente o controle da organização. E desta maneira se fez, a
empresa iniciou suas atividades de maneira concreta, novamente. Tal atitude se deu por parte
do acadêmico, que detinha conhecimento prático na área. Até mesmo por estar inserido em tal
contexto desde criança. Além disto, empolgava-lhe a possibilidade de ter uma empresa, e
poder conquistar o próprio respeito como empreendedor e consequentemente o seu
desenvolvimento e independência financeira.
Deste momento em diante, a organização se desenvolve em ritmo de crescimento
constante e promissor. Em Junho de 2010, a empresa completa 28 anos de existência e quatro
anos sob nova direção. Com uma equipe de três funcionários, a Eletrônica Facchini tem
buscado diversificar suas áreas de atuação, compreendendo além da venda e manutenção de
antenas parabólicas, instalação de portões e porteiros eletrônicos, sistemas de alarme e
57
monitoramento, bem como a comercialização de equipamentos e acessórios eletrônicos no seu
ponto físico, localizado no centro de Nova Trento.
Observa-se a seguir o quadro 3, resumindo o histórico da empresa:
HISTÓRICO ELETRÔNICA FACCHINI
1984 Fundação da empresa na cidade de Nova Trento – SC por Aires Afonso
Facchini. Foco na manutenção de equipamentos eletro-eletrônicos.
1989 Inicia-se a venda de Antenas Parabólicas e consequente expansão da
empresa.
1994 Auge comercial. A empresa neste momento conta com equipes de
instalação e vendedores em diversas cidades.
1996 Inicia-se a venda e instalações de TV por assinatura via satélite (SKY). A
partir de 1996 é percebido continuo declínio nas vendas e forte presença de
concorrência.
2000 O Proprietário da empresa inicia um novo empreendimento na cidade
vizinha de São João Batista, no segmento de metalúrgico. Redução
significativa nas atividades desempenhadas pela Eletrônica Facchini.
2006 A empresa se encontra em atividade reduzida e atende a poucos clientes.
Neste ano inicia-se a reformulação da organização por parte de João Batista
Facchini, filho do proprietário.
2007 O ano se inicia com a empresa preparada para novamente atender seus
clientes e conquistar novos mercados. Produtos e serviços são
acrescentados ao Portfólio da empresa, tais como: automatizadores de
portões, porteiros eletrônicos, acessórios e componentes eletrônicos.
2008 A Eletrônica Facchini demonstra crescimento e realiza-se a contratação de
novos funcionários. Novos produtos e serviços são oferecidos aos clientes.
2010 Foco no crescimento de mercado por meio da diversificação da áreas de
atuação da empresa. Expansão da equipe de colaboradores, objetivada pelos
esforços de venda. Efetivada nova parceria SKY.
Quadro 3 - Histórico Eletrônica Facchini FONTE: Elaborado pelo Acadêmico (2010)
Observa-se em analise ao histórico e consequentemente ao quadro acima, os
momentos pela qual a empresa passou desde a sua criação até os dias atuais. Percebe-se em
sua trajetória momentos de crescimento ao longo dos primeiros anos, atingindo seu auge
comercial no ano de 1994. Em seguida, a organização atravessou um período de estagnação
dos negócios e posteriormente declínio em sua participação de mercado. Fatores estes que
motivaram o ingresso do proprietário em um novo negócio no ano de 2000, como descrito no
histórico. Mesmo não deixando de exercer suas funções, a empresa atravessou um período
denominado sob o ponto de vista estratégico como de sobrevivência (PORTER, 1980).
Somente a partir de 2006 observou-se novamente crescimento tanto sob aspectos
estruturais como estratégicos por parte da Eletrônica Facchini, que tem demonstrado
58
crescimento médio na ordem de 20% ao ano. Este crescimento apóia-se sob a diversificação
dos produtos e serviços e a entrada da empresa em novos mercado. Ressalta-se ainda, as
estratégias de vendas orientadas pela diferenciação dos produtos e serviços, com base na
qualidade.
3.1.2 Missão, visão e valores
A MISSÃO da empresa em estudo é oferecer produtos e serviços que simplifiquem e
desenvolvam a qualidade de vida de nossos clientes por meio da tecnologia, com presteza e
comprometimento às suas expectativas e necessidades.
Já em termos de VISÃO, a empresa preza ser reconhecida pelos seus clientes e pela
sociedade como a melhor e mais confiável empresa do segmento de comércio e prestação de
serviços em sistemas eletrônicos na região do vale do rio Tijucas, fortalecendo-se na relação
com seus colaboradores, parceiros e amigos.
Com relação aos VALORES da empresa, estes apóiam-se sob a qualidade e
diferenciação de seus produtos e serviços. Ao respeito e seriedade no atendimento à clientes
e colaboradores. Nos princípios éticos e morais de sua conduta comercial. Na comunicação
clara e eficiente e na observância dos parâmetros de responsabilidade social.
Por meio das premissas apresentadas, observa-se a pretensão de crescimento da
organização baseado em um modelo de negócio estável e confiável, que possa gerar
segurança no processo de desenvolvimento do planejamento estratégico. Exalta-se ainda
características marcantes de produtos e serviços que são oferecidos com base na satisfação de
seus clientes, e nas relações de longo prazo.
3.1.3 Estrutura Organizacional
59
Entende-se por estrutura organizacional a forma como determinada empresa organiza
os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais ao seu
processo produtivo no contexto de sua infra-estrutura.
Em relação à infra-estrutura da empresa abordada neste trabalho, a mesma se dá por
um prédio de 2 pavimentos localizado no centro da cidade de Nova Trento, de propriedade da
família. Toda parte de estoque, montagem de equipamentos e atendimento aos clientes
permanece focado nesta estrutura.
Quanto a estrutura organizacional, a empresa conta atualmente com 3 funcionários
em seu quadro fixo, que desempenham distintas funções dispostas no organograma estrutural
da empresa (figura 4).
Figura 4 - Organograma estrutural da Eletrônica Facchini FONTE: Elaborado pelo acadêmico (2010)
Conforme se verifica na figura 5, o organograma identifica a disposição das funções
compreendidas pela prática de trabalho da Eletrônica Facchini. Salienta-se que a empresa
trabalha com a venda e cobrança de crediários em campo, atendendo desta forma cidades
vizinhas.
GESTOR
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
DE OPERAÇÕES
COMPRA DE PRODUTOS E
MATERIAIS
ESFORÇOS DE
VENDA
INSTALAÇÃO DE PRODUTOS NOVOS
(necessidade de
serviços agregados)
SERVIÇOS DE
MANUTENÇÃO
ANTENAS
PARABÓLICAS
TELEVISORES
PORTÕES E
PORTEIROS ELETRÔNICOS
LOJA
SISTEMAS DE ALARME E
MONITORAMENTO
CONTROLE DE CREDIÁRIO
EM CAMPO
LOJA
EM CAMPO
CONTROLE DE
AGENDA
DEPARTAMENTO
CONTÁBIL
TELEFONIA RURAL
60
3.1.4 Produtos e serviços comercializados
A fonte de receita da empresa se molda sob três vertentes: (1) venda de sistemas
eletrônicos; (2) serviços; (3) varejo de produtos e componentes eletrônicos. Respectivamente
ao seu grau de importância do ponto de vista econômico.
Dentre os produtos que são comercializados pela Eletrônica Facchini na categoria de
sistemas eletrônicos, pode-se destacar como principais: (1) antenas parabólicas e receptores
analógicos via satélite; (2) televisores; (3) portões e porteiros eletrônicos; (4) sistemas de
alarme e monitoramento; (5) telefonia rural. Nesta categoria foram gerados 65% do total de
faturamento da empresa no ano de 2009. É valido salientar que estes produtos necessitam de
serviços agregados para que possam ser comercializados (quadro 4).
Produto Tipo de Serviço agregado
Antena Parabólica e Receptor de
Canais
Instalação, cabeamento, alinhamento e
configuração do equipamento.
Televisores Serviço de transporte e instalação.
Portões e Porteiros Eletrônicos Instalação, cabeamento e configuração
do equipamento.
Sistemas de Alarme e Monitoramento Instalação, cabeamento e configuração
do equipamento.
Telefonia Rural Localização de sinal, Instalação,
cabeamento.
Quadro 4 - Serviços agregados aos produtos FONTE: Elaborado pela Acadêmico (2010)
Na segunda categoria, representante de 25% do faturamento. Compreende-se os
serviços que são solicitados pelos clientes da empresa e que não tem ligação direta com a
venda de produtos, e sim com manutenções eletrônicas, serviços de cabeamento, de instalação
e de programação.
Além destes já enunciados, a empresa dispõe de uma variedade de equipamentos e
acessórios eletrônicos, que são oferecidos na forma de varejo. Tais como: (1) controles
remotos; (2) antenas VHF; (3) pilhas; (4) cabos; (5) conectores; (6) emendas elétricas; etc.
Esta categoria foi responsável por 10% do faturamento no último ano.
61
Como se percebe a base sólida da empresa encontra-se sob a comercialização de
sistemas eletrônicos, mais especificamente em antenas parabólicas e afins, fato este entendido
pelo pioneirismo e tempo de atuação da organização neste mercado (20 anos).
A Eletrônica Facchini tem buscado nos últimos anos diversificar e intensificar outras
áreas de atuação, oferecendo desta maneira um crescente número de produtos e serviços à sua
base de clientes. Tais esforços tem demonstrado resultados positivos, visto que a empresa vem
apontando crescimento nos últimos anos.
3.1.5 Ambiente externo
O ambiente externo de uma empresa refere-se aos aspectos que influenciam sua
gestão mas não podem ser totalmente controlados pela mesma, como questões políticas,
econômicas, tecnológicas e legais. Além disso, os clientes, os fornecedores e as empresas
concorrentes compõem o ambiente externo da empresa (COBRA, 2009).
A Eletrônica Facchini apresenta-se em seu mercado como uma empresa varejista e
prestadora de serviços, de acordo com suas particularidades já citadas neste trabalho. Em
análise aos seus clientes, estes classificam-se como clientes finais e pertencentes em sua
maioria às classe B e C, ressaltando que maiores detalhes são expostos adiante neste trabalho.
Quanto aos clientes, não se observa na prática de trabalho da empresa a existência de
clientes denominados como principais, os quais se enquadrariam em situações em que poucos
clientes são responsáveis por parcelas expressivas do faturamento da empresa
(LAS CASAS, 2004). Contempla-se, no entanto, uma cartela de clientes que mantêm contato
com a organização em relações de longo prazo, baseadas na atualização dos equipamentos
disponibilizados pela empresa e na manutenção de sistemas eletrônicos (ver APÊNDICE B –
QUESTÃO 8).
Observam-se ao longo do ano, períodos de sazonalidade. Novembro, Dezembro e
Janeiro costumam ser os meses do ano de movimento significativamente expressivo. Fato que
pode ser justificado pela liberação do 13º salário e o período de férias de grande parte dos
clientes da empresa, que estando de férias decidem pela compra ou manutenção de seus
sistemas eletrônicos.
Quanto aos fornecedores, a empresa mantêm constante contato com
aproximadamente cinco fornecedores principais que ofertam seus produtos e os entregam
62
semanalmente, facilitando o processo de compra e eliminando a necessidade de manutenção
de estoques significativos (quadro 5). É valido recordar a citação de Cobra (2000), na qual o
autor defende que os fornecedores devem ser avaliados cuidadosamente, pois deles dependem
além da matéria-prima para as vendas, possibilidades futuras de estratégias e crescimento.
FORNECEDORES
Razão Social : Endereço: Tempo de Parceria:
GIESAT Barra Velha – SC 5 Anos
DIGITAL SAT Balneário Camboriu – SC 4 Anos
KM DISTRIBUIDORA São Jose – SC 2 Anos
BLUPEÇAS Blumenau – SC 2 Anos
REAL SAT Blumenau – SC 1 Ano
Quadro 5 - Fornecedores FONTE: Elaborado pelo acadêmico (2010)
Outro ponto importante a considerar, levando em conta o ambiente externo da
empresa alvo da pesquisa, é a característica de sua concorrência. Na qual uma considerável
parcela dos seus concorrentes trabalham de maneira informal, parcial ou total, e sob práticas
desleais de mercado. A saturação do mercado também é observada como uma particularidade
do ambiente externo da empresa, e como indica Churchill e Peter (2000), demanda esforços
no direcionamento das atividades de vendas em nichos de mercados.
Ao passo que tais características de mercado dificultam que o segmento se aprimore
e ofereça produtos e serviços voltados para a qualidade, permite também que haja o
crescimento de empresas que busquem estratégias de posicionamento de mercado e
diferenciação de produtos e serviços, visando atender um contingente de clientes selecionados
e que estejam dispostos a trabalhar com empresas estruturadas e comprometidas em
identificar suas necessidades e satisfazê-los.
3.2 Resultados
Na sequência apresentam-se os resultados obtidos com a pesquisa de campo, por
meio da qual buscou-se realizar uma pesquisa de marketing do tipo satisfação do cliente. Cabe
destacar que com o intuito de facilitar a demonstração dos resultados e a sua compreensão,
optou-se por seguir a ordem dos objetivos específicos pré-estabelecidos. Desse modo, a seção
é subdividida em quatro partes, as quais dizem respeito a: (1) traçar o perfil dos clientes da
63
Eletrônica Facchini; (2) apresentar os níveis de satisfação dos clientes; (3) descrever as
variáveis que impactam na percepção de qualidade para o cliente, por intermédio de sua
satisfação; e por fim, (4) apontar possíveis melhorias.
3.2.1 Traçar o perfil dos clientes da Eletrônica Facchini
O aspecto dos clientes foi traçado por meio das variáveis ligadas ao perfil pessoal e
de compra. Em termos pessoais abarca: (1) gênero; (2) estado civil; (3) faixa etária; (4) renda
familiar; (5) moradia; e (6) localização. Já de acordo às compras: (1) Relação com a empresa;
(2) produtos não comercializados; (3) serviços não comercializados; (4) expectativas de
satisfação; (5) satisfação geral; e (6) Recomendação da empresa à terceiros. Os detalhes
podem ser melhor verificados em análise junto ao APÊNDICE A (QUESTIONÁRIO, P.1)
e APÊNDICE B ( RESULTADOS).
Cabe destacar que a segmentação demográfica, como aponta Malhotra (2006), estão
presentes dados sobre: gênero, estado civil e faixa etária. Neste contexto a pesquisa aponta
que a clientela da Eletrônica Facchini é formada na sua maioria por homens (66,95%);
casados (45,76%), mesmo assim chama a atenção a quantidade de solteiros (39,83%); na faixa
etária de 26 a 35 anos de idade (28,81%). Contudo, percebe-se também forte presença de
jovens na faixa etária de 19 a 25 anos (27,97%), o que pode justificar inclusive a quantidade
significativa de respondentes solteiros.
Além disso estão presentes informações que remetem a segmentação de mercado
sócio-econômica, com questões que contemplam informações a respeito da renda familiar e
moradia dos clientes da Eletrônica Facchini. Com isso, observa-se que os mesmos se
enquadram em sua maioria na faixa de renda na ordem de R$ 1000,00 a R$ 1499,99
(35,59%), ainda destaque-se que o segundo grupo expressivo respondeu que tem renda de R$
1500,00 a R$ 2499,99 (33,90%). Já com relação à moradia, a maioria dos respondentes
afirmou possuir moradia própria (67,80%).
Em análise, conclui-se a forte presença de clientes pertencentes à classe B2 e C1, de
acordo com os critérios de analise pautados pela ABEP (Associação Brasileira de Empresas
de Pesquisa) e evidenciados neste estudo junto ao ANEXO 1. Estes grupos vem
demonstrando poder de compra crescente e inserida na economia de forma abrangente nos
últimos anos, como inclusive indica matéria publicada pela revista VEJA (junho, 2010).
64
Além disso, a pesquisa contempla informações geográficas que indicam a forte
presença da base de clientes da empresa em sua cidade sede, Nova Trento (60,17%), seguida
por São João Batista (19,49%). Ainda, visualiza-se a atuação da empresa em demais cidades
da região e do litoral em quantidade inferior, devido principalmente a forma de negócios que
a empresa mantém.
Para o perfil de compra, constata-se que a relação entre cliente e empresa se
estabelece sob maior parcela (38,14%), para novos clientes. É valido apontar que o segundo
grupo de volume expressivo apresenta-se como sendo o de clientes a mais de 10 anos
(25,42%) embasando a política de atendimento da empresa, pautada para o atendimento de
clientes no longo prazo. Quanto a percepção de produtos e serviços não comercializados pela
empresa, os clientes que responderam ao questionário apontaram a necessidade de soluções
em sistemas de segurança (37,5%) e TV por assinatura (62,5%). Ressalta-se que a Eletrônica
Facchini oferece produtos e serviços em sistemas de segurança, mas não se apresenta
totalmente direcionada para esta vertente. O fato de ter sido apontado na pesquisa remete à
analise de viabilidade por parte da organização de cobrir de maneira mais ampla este
segmento de mercado. Quanto a TV por assinatura, a empresa já dispõe de soluções para seus
clientes junto a empresa SKY, passando a ser parceira credenciada pela mesma a partir de
maio de 2010.
3.2.2 Apresentar os níveis de satisfação dos clientes
Parafraseando Futrell (2003), a satisfação está relacionada com o sentimento em
relação à compra. O autor abarca questões relativas ao PRODUTO (bens e serviços) e
ATENDIMENTO. Este estudo ainda faz uso de uma terceira definição, apontada por Las
Casas (2006) como SERVIÇOS AMPLIADOS, pertinente as características da empresa. Esta
inclusive denominada para este trabalho como EMPRESA, de acordo com o proposto no item
1.3.3 (instrumentos e procedimentos de análise) deste.
65
3.2.2.1 Níveis gerais de satisfação
A respeito da pesquisa aplicada, inicialmente procurou-se sondar de forma genérica
sobre: (1) satisfação geral (APÊNDICE A – QUESTÃO 12) em termos de percepção final a
experiência realizada com a empresa, e por fim; (2) se o pesquisado recomendaria a
Eletrônica Facchini (APÊNDICE A – QUESTÃO 13). Os resultados estão dispostos no
Apêndice B.
Os dados plotados no Gráfico 1 mostram expressivos índices de satisfação geral com
a experiência de compra realizada na Eletrônica Facchini, pois 94,92% daqueles que
responderam o questionário indicaram estar satisfeitos. Inclusive, o Apêndice B traz que
66,10% deles recomendariam a empresa e um grupo formado por outros 27,97% afirma já ter
indicado. Fato que segundo Ogden (2002) gera comunicação boca a boca positiva.
Gráfico 1 – Satisfação geral Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Em suma, os números apontam resultados positivos em termos gerais. Cabe
posteriormente explorar detalhadamente as variáveis envolvidas no processo de avaliação da
satisfação quanto as suas frentes de contato com os clientes, definidas neste estudo como: (1)
atendimento; (2) produtos e serviços; (3) empresa.
66
3.2.2.2 Níveis de satisfação quanto ao atendimento
Para a variável atendimento foram elencadas as seguintes condicionantes: (1)
cortesia; (2) agilidade; (3) conhecimento; (4) solução de problemas; (5) tempo de espera; (6)
compromisso; e (7) confiança. É Importante observar que como exposto no item 3.2.3 deste
trabalho, a variável atendimento mostrou-se como de importância superior para o cliente da
Eletrônica Facchini. Além disso, da maneira como o questionário foi estruturado possibilitou
a montagem do Apêndice C, que traz o detalhamento dos resultados. Esse por sua vez,
proporcionou a simplificação dos dados em quatro níveis apenas, denominados: (1) não
preencheu; (2) insatisfeitos; (3) nem satisfeito e nem insatisfeito e por fim, (4) satisfeitos.
Seguindo essa linha, resumidamente, os dados referentes ao atendimento estão
demonstrados no Gráfico 1 e posteriormente na tabela 1.
Gráfico 2 – Mediana atendimento Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
A apreciação dos dados plotados no Gráfico 1 se dá por meio da apuração da
mediana, que é uma medida central das variáveis em análise para a apuração da satisfação dos
clientes quanto ao atendimento. Chega-se a conclusão de que a maioria deles está satisfeito
(% muito satisfeito + % satisfeitos do APÊNDICE C). Pois, esse quesito apresenta a indicação
de 82,2% dos pesquisados.
67
Tabela 1 – Atendimento Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Já estudando a tabela 1, pode-se aprofundar essa análise, uma vez que não atingiu
100% de satisfação. Na categoria SATISFEITO/MUITO SATISFEITO, fica evidente que
todas as questões ultrapassam 50% dos pesquisados. Chama atenção a ocorrência de empate
técnico entre quatro itens (14.20; 14.19; 14.17; 14.15 TABELA 1) que aproximam-se do
percentual de 83% de satisfação. Mesmo assim, o TEMPO DE ESPERA (14.18 - TABELA 1)
e a CORTESIA (14.14 - TABELA 1) acabam distanciando o resultado geral de 100% e
afetando diretamente a mediana. Isso leva a crer que devem existir falhas nestes pontos que
podem ser mais bem estudadas para futuras intervenções e melhorias. E também, é preciso
considerar que apesar dos excelentes níveis de satisfação apresentados quanto ao
ATENDIMENTO (82,20% - GRÁFICO 1 e TABELA 1), 20% dos clientes por algum motivo
não preencheu, não tem idéia ou ainda está insatisfeito.
3.2.2.3 Níveis de satisfação quanto aos produtos e serviços
Neste item enquadram-se os resultados obtidos na pesquisa de satisfação para a
variável produtos e serviços. Esta foi composta por questões relacionadas as características
dos produtos e serviços oferecidos pela Eletrônica Facchini e com base em Futrell (2003) e
Malhotra (2006) contempla: (1) preço; forma de pagamento; (3) Variedade; (4) marca; (5)
qualidade; (6) durabilidade; (7) tecnologia; e (8) garantia. Como é apresentado a seguir com o
auxilio da tabela 2.
Atendimento – Questões
14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20
Mediana
Respostas Cortesia
Agilidade
Conheci- mento
Solução de problemas
Tempo de espera
Compro-misso
Confiança
não preencheu 0,85% 3,39% 1,69% 1,69% 0,85% 0,85% 1,69% 1,69%
insat/regular 11,86% 8,47% 9,32% 10,17% 23,73% 6,78% 5,08% 9,32%
nem 18,64% 5,93% 10,17% 5,08% 10,17% 9,32% 9,32% 9,32%
satisfeito/muito 68,64% 82,20% 78,81% 83,05% 65,25% 83,05% 83,90% 82,20%
soma 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
68
Tabela 2 – Produtos e serviços Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Analisando os dados pertinentes a tabela 2, constata-se por meio do cálculo da
mediana que de forma geral a variável produtos e serviços obteve segundo os clientes da
empresa um índice positivamente expressivo, na ordem de 78,81% (SATISFEITOS E
MUITO SATISFEITOS). Já aqueles que se apresentaram como insatisfeitos
(INSATISFEITOS E REGULAR) somam um montante de 5,51% da amostra pesquisada. A
visualização dos dados pode ser facilitada por meio do gráfico 3, que remete ao uso da
mediana em forma de acompanhamento da abordagem dos dados proposta pelo presente
estudo.
Gráfico 3 – Mediana produtos e serviços Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Curiosamente, o item que apresenta o mais expressivo índice de satisfação (82,20%)
no contexto desta dimensão, corresponde ao PREÇO (14.6 – TABELA 2), mesmo não tendo a
empresa sua estratégia voltada para a liderança em custos (PORTER, 1980). Em
contrapartida, o item VARIEDADE demonstrou-se com o índice mais significante (9,32%)
para clientes insatisfeitos ou que denominam o item como regular (14.8 - TABELA 2). Fato
este que traz a tona a possibilidade de a empresa estar falhando na oferta de produtos e
Produtos e serviços – Questões
Respostas
14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13
Mediana
Preço
forma
pagam. variedade marca qualidade durabilidade tecnologia garantia
não preencheu 2,54% 3,39% 1,69% 1,69% 1,69% 6,78% 2,54% 1,69% 2,12%
insat/regular 5,93% 4,24% 9,32% 5,08% 5,08% 5,93% 6,78% 4,24% 5,51%
Nem 9,32% 22,03% 11,02% 13,56% 13,56% 11,02% 12,71% 14,41% 13,14%
satisfeito/muito 82,20% 70,34% 77,97% 79,66% 79,66% 76,27% 77,97% 79,66% 78,81%
Soma 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
69
serviços aos seus clientes, denotando a necessidade de análise mais detalhada para futuros
planejamentos.
Outro ponto de análise interessante remete ao considerável índice (22,03%) de
clientes que se denominaram como nem satisfeito nem insatisfeito para o item FORMA DE
PAGAMENTO (14.7 – TABELA 2). Estes podem ser clientes que não se utilizam de formas
de crédito para suas compras na empresa e portanto, são indiferentes para tal.
Concluindo, os índices se demonstram satisfatórios para a organização e contribuem
para a formação de estratégias junto ao mercado. Maiores detalhes, como por exemplo o
percentual individual de respondentes para satisfeito e muito satisfeitos podem ser
observados junto ao APÊNDICE C.
3.2.2.4 Níveis de satisfação quanto a empresa
Para a variável empresa, compreende-se itens que podem exercer sentimento de
satisfação para os clientes por meio do ambiente da empresa propriamente dita, ou seja, sua
estrutura de funcionamento e atendimento aos clientes. Com isso, e em auxilio ao proposto
por Las Casas (2006), este estudo considerou itens tais como: (1) horário de atendimento; (2)
estacionamento; (3) localização; (4) higiene do espaço; e (5) espaço físico; cujos resultados
podem ser mais bem visualizados na tabela 3.
Empresa – Questões
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5
mediana Respostas
Horário Estacionamento Localização Higiene Espaço físico
não preencheu 7,63% 0,85% 2,54% 1,69% 1,69% 1,69%
insat/regular 5,08% 12,71% 3,39% 5,93% 5,08% 5,08%
Nem 12,71% 24,58% 5,93% 16,95% 11,02% 12,71%
satisfeito/muito 74,58% 61,86% 88,14% 75,42% 82,20% 75,42%
Soma 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Tabela 3 - Empresa Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Desta maneira, em observância à tabela 3, pontua-se sobre o índice aferido pela
pesquisa de satisfação dos clientes, o qual obteve uma mediana de respondentes entendidos
como satisfeitos (SATIESFEITOS E MUITO SATISFEITOS) na ordem de 75,42%. Ainda
discorre-se sobre o índice de clientes tidos como insatisfeitos (INSATISFEITOS E
REGULAR) que somam 5,08% do total de questionários.
70
Ressalva-se que entre as três dimensões trabalhadas pelo presente estudo
(atendimento; produto/serviço; empresa), esta foi a categoria que obteve, entre todas as
categorias em análise, o índice de satisfação menos expressivo e positivo para Eletrônica
Facchini. Constatação que está vinculada principalmente ao estado de conservação da
estrutura física da empresa e a características da mesma ordem.
Dando sequência a análise junto à tabela 3, destaca-se negativamente na pesquisa o
item ESTACIONAMENTO (14.2 - TABELA 3), que somou 12,71% de clientes insatisfeitos,
sendo o segundo dentre todos os itens que mais decepciona os fregueses da empresa, podendo
ser melhor compreendido com o auxilio do gráfico 4. Positivamente, pode ser diagnosticado o
item LOCALIZAÇÃO (14.3 - TABELA 3) como o mais bem avaliado pelos respondentes da
pesquisa, os quais 88,14% assinalaram estar satisfeitos ou muito satisfeitos.
Gráfico 4 – Estacionamento Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Nota-se que na variável EMPRESA residem itens que devem receber atenção da
empresa e consequentemente sofrer posteriores adequações. Ainda assim os resultados de
maneira geral permanecem dentro das demais dimensões abordadas pela pesquisa.
3.2.3 Descrever as variáveis que impactam na percepção de qualidade para o
cliente, por intermédio de sua satisfação
O presente trabalho objetiva, para este momento, elucidar os principais geradores de
satisfação para os clientes da Eletrônica Facchini e seu respectivo segmento de mercado
71
especifico. Ou seja, procurou-se identificar quais itens dentre aqueles que integram as
dimensões pesquisadas apresentam-se como importantes e são capazes de determinar
superiores índices de satisfação. Para tanto, a pergunta presente no questionário (APÊNDICE
A – QUESTÃO 11) abordava sobre a ordem de relevância para os seguintes itens: (1)
atendimento; (2) rapidez; (3) localização; (4) estrutura da empresa; (5) qualidade; e (6) preços
praticados.
Ressalta-se contudo, que estes itens apesar de serem apresentados separadamente,
propositalmente estão alocados em pares para cada dimensão abordada por este estudo. Por
exemplo, para a variável ATENDIMENTO, são alocados os itens: (1) atendimento; e (2)
rapidez. Para a dimensão PRODUTOS E SERVIÇOS define-se os itens: (1) preço e (2)
qualidade. E finalmente, para a variável EMPRESA considera-se: (1) localização; e (2)
estrutura da empresa. Cabe ainda justificar que os itens foram elencados pelo acadêmico,
levando em consideração as características da empresa, seu segmento de mercado e
particularidades do modelo de negocio da empresa em questão. Maiores detalhes devem ser
observados junto ao Apêndice A.
Pontua-se que ao partir para este modelo de análise buscou identificar dentre as
dimensões exploradas pela pesquisa de satisfação dos clientes qual detinha importância
superior do ponto de vista do cliente. E com isso, interpretar de maneira coerente os dados
obtidos.
Mesmo assim, cabe registrar que o grupo pesquisado indica que as variáveis
imprescindíveis para sua satisfação remetem individualmente ao atendimento (23,73%);
rapidez (18,64); localização (16,10%); preço (15,25%); qualidade (14,41%); e estrutura da
empresa (6,78%), como pode ser visto no gráfico 6.
Gráfico 6 – Geradores de satisfação Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
72
Os resultados gerados pelo gráfico 6 contradizem parcialmente, a indicação de
Churchill e Peter (2000) para avaliação do fornecedor. Para eles, as prioridades são: (1)
qualidade; (2) prazo de entrega; (3) preço e (4) tecnologia. Seguindo os estudos de Futrell
(2003), percebe-se a priorização do atendimento à aspectos ligados ao produto.
Gráfico 7 – Geradores de satisfação (dimensões) Fonte: elaborado pelo acadêmico (2010)
Complementando, de acordo com o caráter de interpretação já indicado, a dimensão
ATENDIMENTO da pesquisa possui significativa importância (42,37%). Na sequência
destaca-se ainda as dimensões PRODUTOS E SERVIÇOS (29,66%) e EMPRESA (22,88%).
As informações podem ser mais bem visualizadas no gráfico 7.
3.3 Apontar possíveis melhorias
De acordo com os resultados atingidos pela pesquisa descrita acima, constata-se que
de maneira geral a empresa vem atingindo bons resultados quanto aos níveis de satisfação de
seus clientes. Porém, do presente estudo emergem questões que apontam falhas ou deslizes no
tratamento aos clientes. Segundo Las Casas (2006), estas questões devem ser analisadas e
interpretadas de forma que possam ser apresentadas melhorias aos processos de satisfação dos
clientes com intuito de gerar inclusive vantagem competitiva para a empresa. Nesta seção são
apresentadas pelo acadêmico sugestões e observações a cerca dos resultados obtidos.
Segundo resultados da presente pesquisa, relatou-se a variável ATENDIMENTO
como o item de significativa importância na geração de satisfação para os clientes da
73
Eletrônica Facchini. Assim, inicia-se esta seção abordando os resultados observados na
mesma dimensão da pesquisa. O fator de descontentamento mostrou-se relacionado AO
TEMPO DE ESPERA para o atendimento, soluções remetem basicamente ao aumento da
capacidade de atendimento da empresa como o acréscimo de novas equipes e veículos de
campo. Estas medidas demonstram investimentos expressivos mas aparentemente necessários,
ao passo que a organização vem crescendo e se desenvolvendo no seu mercado. Outro item
que chama a atenção remete a CORTESIA dos atendentes. Para tanto sugere-se treinamentos
e capacitações para os funcionários e atendentes que estão em contato com os clientes.
Na variável produtos e serviços não se observam itens que apontem
descontentamento expressivo. No entanto quando perguntados sobre a falta ou
indisponibilidade de produtos ou serviços por parte da empresa, uma parcela de clientes
respondeu positivamente a pergunta elencando itens que poderiam estar sendo
comercializados pela empresa. O importante é relevar estas indicações, e utilizá-las no caso
de expansão das atividades da empresa, uma vez que indicam sobretudo as necessidades dos
clientes da Eletrônica Facchini e de seu mercado.
Por fim, na variável empresa constata-se a deficiência da organização em oferecer
estacionamento de qualidade para seus clientes. A resolução deste problema não se apresenta
de maneira simples, uma vez que a empresa esta localizada ao final de uma rua sem saída no
centro da cidade. Cabe destacar que a empresa possui estacionamento próprio com vagas para
três carros, para clientes que estejam em compras. No entanto, as vagas são ocupadas
inúmeras vezes por transeuntes que não necessariamente são clientes da Eletrônica Facchini.
Uma medida que pode ser tomada é a padronização e sinalização do espaço reservado para
estacionamento, de modo a coibir tais práticas.
Sintetizando, as melhorias apontadas dizem respeito em sua maioria a iniciativas
práticas e de certa forma simples, com investimentos que vem ao encontro da saúde financeira
da empresa. No entanto, cabe destaque para a principal das medidas apontadas, que diz
respeito ao processo de expansão da equipe de campo, que permitiria o avanço do crescimento
da empresa e consequentemente dos negócios. Esta sim demandaria investimentos
expressivos, tanto na esfera material quanto humana. Assim, sua viabilidade deve ser avaliada
criteriosamente pela empresa.
74
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de maneira ampla objetivou a leitura do nível de satisfação dos clientes
da empresa Eletrônica Facchini, além de buscar diagnosticar as variáveis que causam
impacto para a satisfação dos clientes. Para tal, valeu-se de objetivos segmentados, que
auxiliaram o desenvolvimento e estruturação da pesquisa de maneira geral, os quais são: (1)
traçar o perfil dos clientes da Eletrônica Facchini; (2) levantar os níveis de satisfação; (3)
descrever as variáveis que impactam na percepção de qualidade para o clientes, por
intermédio de sua satisfação; e (4) apontar possíveis melhorias. Salienta-se que estes itens ao
longo do estudo foram cumpridos de acordo com o proposto pelo trabalho, alcançando o
objetivo esperado para o estudo.
Por meio da pesquisa, constatou-se que variáveis ligadas ao atendimento ao cliente
demonstraram expressiva importância para os fregueses da Eletrônica Facchini, seguindo a
perspectiva indicada por Futrell (2003), que argumenta a sobreposição de itens que estejam
ligados ao atendimento para alcance da satisfação dos clientes de modo completo. Desta
forma, obtêm-se a resposta para o problema de pesquisa levantada para este trabalho.
Os resultados gerados pela análise de 117 questionários, geraram para a empresa a
possibilidade de observar com clareza quais as características e perfil de seus clientes,
denotando significativa importância para a mesma.Ainda, levantou-se o nível de satisfação
dos fregueses, que pôde até mesmo ser observado de duas formas distintas: (1) individual por
item em análise; ou (2) de forma coletiva inserido nas dimensões de análise proposta para o
estudo: (1) Atendimento; (2) Produtos e serviços; e (3) Empresa. (APÊNDICE C).
A respeito da análise aos dados obtidos e de acordo ao proposto por este trabalho ao
tocante à sugestões e indicações de melhorias, destaca-se como primordial a aferição realizada
para itens como: (1) tempo de espera (Atendimento); (2) cortesia (Atendimento) e
Estacionamento (Empresa), que necessitam de ações corretivas com significativa urgência.
No entanto, conclui-se que de modo geral as expectativas com relação aos níveis de satisfação
aferidos, mantiveram-se dentro de um padrão satisfatória tanto para a organização como para
o acadêmico.
Durante a realização do trabalho, identificou-se algumas limitações. De modo
principal, as limitações estiveram ligadas a dificuldade de cumprimento do número de
questionários aplicados aos clientes no espaço de tempo desempenhado para tal. Percebeu-se
na aplicação dos questionários, uma certa resistência por parte dos respondentes em dispor de
75
tempo ou vontade para fazê-lo. Em observância a esta característica, sugere-se para futuras
pesquisas o acréscimo de uma questão que remeta ao feedback do questionário em si, no
momento de pré-teste. Na tentativa de diagnosticar como o respondente classifica a forma em
que são apresentadas as questões, sua durabilidade e ainda, se o mesmo acredita no método
como responsável por melhorias na empresa.
Já com relação à estrutura do questionário elaborado pelo acadêmico, durante a
tabulação dos resultados diagnosticou-se certa vulnerabilidade quanto a escala utilizada. Ou
seja, com intuito de facilitar o entendimento do respondente estruturou-se a escala na ordem:
Insatisfeito; Regular; Nem insatisfeito/ nem satisfeito; Satisfeito; Muito Satisfeito. Porém, tal
medida demonstrou sutil redundância quanto aos itens REGULAR e Nem insatisfeito/ nem
satisfeito. Contudo, entende-se que tal equivoco pouco intervêm no resultado de forma geral,
visto que poucos foram as respostas nos níveis inferiores da escala.
Em suma, ficam registrados neste estudo questões que podem ser utilizadas pela
organização em momentos futuros, para elaboração ou apoio a novas estratégias de mercado
que se estruturem sob a análise de perfil de clientes ou estejam relacionadas aos níveis de
satisfação da Eletrônica Facchini. Ressalva-se que uma empresa inserida no atual contexto
econômico e que esteja voltada para o crescimento de mercado deve ter sempre sob sua ótica
a satisfação do cliente como fator de vantagem competitiva.
76
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2005.
79
ANEXOS
80
ANEXO A – Critérios de classificação econômica Brasil
81
82
83
84
APÊNDICES
85
APÊNDICE A – Questionário satisfação dos clientes
Parte integrante do Trabalho de Conclusão de Estágio para o curso de Administração de empresas da UNIVALI. Acadêmico: João Batista Facchini
Sexo: ( )Masculino ( )Feminino
Estado Civil: ( )Solteiro(a) ( )Casado(a) ( )Divorciado(a)
( )Viúvo(a)
Faixa Etária: ( )Até 18 anos ( )de 19 a 25 anos ( )de 26 a 35 anos
( )de 36 á 45 anos ( )de 46 á 55 anos ( )de 56 á 65 anos
( ) acima de 65 anos
Renda Familiar:
( )até R$ 500,00 ( )de R$ 501,00 até 999,99 ( )de R$ 1.000,00 até 1.499,00 ( )de 1.500,00 até 2.499.99
( )de 2.500,00 até 3.500,00 ( )acima de 3.500,00
Possui moradia própria? ( ) Sim ( ) Não
Localização: ( ) Nova Trento ( ) São João Batista ( ) Canelinha ( ) Tijucas ( )Outra. Qual?_____________________
Caso a resposta acima corresponder à Nova Trento, qual o bairro: ( )Centro ( )Trinta Reis ( )Vigolo ( )Besenelo
( )Interior Nova Trento
Quanto a sua relação com a Eletrônica Facchini: ( ) Sou um novo cliente ( ) Cliente por menos de 4 anos
( ) Cliente por mais de 4 anos ( ) Cliente por mais de 10 anos
Existe algum tipo específico de produto que a empresa ainda não comercializa que você julga ser
importante? ( )Sim ( )Não Qual?__________________
Existe algum tipo específico de serviço que a empresa ainda não ofereça que você julga ser importante? ( )Sim ( )Não Qual?__________________
Dos itens a seguir, qual você como cliente da Eletrônica Facchini julgar ser de maior valor para que suas expectativas sejam atendidas?
( ) O atendimento dos funcionários ( ) Qualidade dos produtos e serviços
( ) Rapidez na prestação de serviços ( ) O preço e as condições de pagamento ( ) Localização da empresa
( ) Estrutura física (estacionamento, instalações)
De maneira geral, você está satisfeito na sua relação com a Eletrônica Facchini? ( ) Sim ( ) Não
Você recomenda ou recomendaria os produtos e serviços oferecidos pela Eletrônica Facchini para um conhecido ou familiar?
( ) Sim ( ) Não ( ) Já recomendei
86
Orientação:
Assinale de acordo com o grau de sua satisfação com os itens apresentados no quadro abaixo:
Em caso de contribuição adicional, descreva sua sugestão, dica ou reclamação a seguir: _____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Muito Obrigado !!
Referente à Empresa
ITEM A SER AVALIADO insatisfeito regular
Nem
insatisfeito,
nem
satisfeito satisfeito
Muito
satisfeito
Horário de Atendimento
Estacionamento
Localização da Loja
Higiene e Limpeza do espaço
Espaço físico, espaço destinado à circulação das pessoas, ventilação, iluminação etc.
Referente aos Produtos e Serviços
Item a ser avaliado insatisfeito regular
Nem
insatisfeito,
nem
satisfeito satisfeito
Muito
satisfeito
Preço
Formas de Pagamento
Variedade
Marca dos produtos
Qualidade dos produtos e serviços
Durabilidade dos produtos
Tecnologia dos produtos
Trocas e garantias
Referente ao Atendimento
Item a ser avaliado insatisfeito regular
Nem
insatisfeito,
nem
satisfeito satisfeito
Muito
satisfeito
Cortesia dos Atendentes
Quanto a Agilidade do Atendimento
Quanto ao conhecimento dos Produtos
Agilidade na solução de problemas
Tempo de espera para atendimento
Compromisso com prazos
Quanto à confiança na empresa
87
APÊNDICE B – Perfil dos clientes (% dos respondentes)
PERFIL E CONDICIONANTES DE ANALISE
Gênero Não Preencheu
Masculino Feminino
66,95
33,05 -
Estado Civil Não
Preencheu Solteiro
Casado Divorciado Viúvo
39,83
45,76
9,32
5,08
-
Faixa etária Não Preencheu
até 18 19 a 25 26 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65 mais de
65
5,93
27,97
28,81
11,86
11,02
7,63
6,78
-
Renda Familiar
Não Preencheu
até R$ 500,00
R$ 500,01 a
R$ 999,99
R$ 1000,00
a R$ 1.499,99
R$ 1.500,00 a
R$ 2499,99
R$ 2500,00 a
R$ 3499,99
acima de
R$ 3.500,00
0,85
10,17
35,59
33,90
11,86
7,63
-
Moradia própria Não Preencheu
Sim Não
67,80
32,20 -
Localização Não Preencheu Nova
Trento São João Batista Canelinha Tijucas Outra
60,17
19,49
11,02
2,54
6,78
-
Bairro Não Preencheu Centro Trinta Reis Vigolo Besenelo Interior
18,64
11,86
11,02
8,47
10,17
39,83
Relação Não Preencheu Novo cliente menos de 4 anos mais de 4 anos mais de 10 anos
38,14
24,58
11,86
25,42
-
Produtos não comercializados ? Não Preencheu
Sim Não
13,56 77,97 8,47
Serviços não comercializados ? Não Preencheu
Sim Não
10,17 79,66 10,17
Geradores de satisfação Não
Preencheu Atendimento Rapidez
Localização Estrutura Física
Qualidade Preço
23,73
18,64
16,10
6,78
14,41
15,25
5,08
Satisfação geral Não Preencheu
Sim Não
94,92
4,24 0,85
88
Recomendaria a Eletrônica Facchini ? Não Preencheu
Sim Não Já recomendou
66,10
5,08
27,97
0,85
Respostas abertas ao item "Produtos não comercializados?"
Segurança TV por assinatura
37,5 62,5
Respostas abertas ao item "Localização" na categoria "outras".
Brusque Bombinhas Porto Belo
37,5 37,5 25
89
APÊNDICE C – Índices de satisfação
Produtos e Serviços
14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13
Mediana
Preço forma pgto variedade marca qualidade durabilidade tecnologia garantia
0 não preencheu 2,54% 3,39% 1,69% 1,69% 1,69% 6,78% 2,54% 1,69% 2,12%
1 insatisfeito 1,69% 2,54% 2,54% 0,85% 1,69% 1,69% 2,54% 1,69% 1,69%
2 regular 4,24% 1,69% 6,78% 4,24% 3,39% 4,24% 4,24% 2,54% 4,24%
3 nem 9,32% 22,03% 11,02% 13,56% 13,56% 11,02% 12,71% 14,41% 13,14%
4 satisfeito 70,34% 57,63% 62,71% 72,03% 64,41% 61,86% 68,64% 59,32% 63,56%
5 muito satisfeito 11,86% 12,71% 15,25% 7,63% 15,25% 14,41% 9,32% 20,34% 13,56%
Soma 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Atendimento
14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20
mediana
Cortesia Agilidade Conhecimento Solução de problemas
Tempo de espera Compromisso Confiança
0 não preencheu 0,85% 3,39% 1,69% 1,69% 0,85% 0,85% 1,69% 1,69%
1 insatisfeito 3,39% 3,39% 0,85% 2,54% 5,93% 2,54% 0,85% 2,54%
2 regular 8,47% 5,08% 8,47% 7,63% 17,80% 4,24% 4,24% 7,63%
3 nem 18,64% 5,93% 10,17% 5,08% 10,17% 9,32% 9,32% 9,32%
4 satisfeito 59,32% 68,64% 68,64% 64,41% 52,54% 66,95% 50,00% 64,41%
5 muito satisfeito 9,32% 13,56% 10,17% 18,64% 12,71% 16,10% 33,90% 13,56%
Soma 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Empresa
14.1 14.2 14.3 14.4 14.5
Mediana
Horário Estacionamento Localização Higiene Espaço físico
0 não preencheu 7,63% 0,85% 2,54% 1,69% 1,69% 1,69%
1 insatisfeito 3,39% 4,24% 1,69% 0,85% 0,00% 1,69%
2 regular 1,69% 8,47% 1,69% 5,08% 5,08% 5,08%
3 nem 12,71% 24,58% 5,93% 16,95% 11,02% 12,71%
4 satisfeito 63,56% 58,47% 62,71% 63,56% 65,25% 63,56%
5 muito satisfeito 11,02% 3,39% 25,42% 11,86% 16,95% 11,86%
Soma 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
90
ELETRÔNICA
FACCHINI Sistemas Eletrônicos
DECLARAÇÃO
A empresa ELETRÔNICA FACCHINI LTDA declara, para devidos fins, que o
estagiário JOÃO BATISTA FACCHINI, aluno do Curso de Administração do Centro de
Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu
com a carga horária prevista para o período de 01 de Agosto de 2009 à 30 de Junho de 2010,
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
NOVA TRENTO, 05 DE JUNHO DE 2010
_____________________________________________________
GIAN RICARDO FACCHINI
91
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
João Batista Facchini
Estagiário
Gian Ricardo Facchini
Supervisor de campo
Profa. Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
Orientar de Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos estágios em administração