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7/30/2019 BNDES_administ_itemIII_a_IV_vinicius_oliveira_Aula 03.pdf

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDESPROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 3 V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional (3.

Gesto de competncias. 12. Comunicao organizacional. 14. Conflito

e negociao); Pesquisa de Clima (explanao solicitada em frum).

Ol pessoal, vamos seguindo? Lembrando que teremos um intervalo maior

entre esta aula e a prxima, que ser disponibilizada em 02/11. De qualquer

forma, o frum no pra de funcionar. Apenas uma ressalva quanto ao frum:

meu acesso no final de semana do dia 28/10 a 30/10 ser um pouco mais

limitado do que o normal. No mais, vamos pra aula.

A aula de hoje possui temas mais leves, com pouca densidade de contedo

se comparamos com projetos e processos.

3. Gesto de competncias

Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor

pessoa e organizao.

Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what(saber o

que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento

pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na

mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado,

facilmente transmitido). O grande desafio das empresas transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse

conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos.

Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer).

Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou

seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia

de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais eleusa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o

C

H

A


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planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as habilidades

e os conhecimentos sejam aproveitados de forma otimizada.

Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade. Atitudes so

fundamentais para o implemento de mudanas/melhorias. Nos termos do

Dicionrio Michaelis, atitude a tendncia a responder, de forma positiva ou

negativa, a pessoas, objetos ou situaes.

Alguns autores (no todos) fazem uma distino entre gesto por

competncias e gesto de competncias. Vejamos:

Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao econtrole, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a

diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um;

Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no serelaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe

conforme as competncias de cada colaborador.

A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de formaconjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor

faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por

outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,

tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio.

Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as

empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos

para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel.

Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para

que elas possam desempenhar seus papis nas empresas.

O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a

busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de

demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm


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das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da

organizao.

A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas,

do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste

em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no

nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as

competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da

se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de

competncias.

Vejamos uma classificao das competncias.

Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao. Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de

todos os colaboradores;

Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todosaqueles que exercem funes de gerente;

Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinadosgrupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o

profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.


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Um quadro-resumo para facilitar.

Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos:

Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas aempresa no consegue prosseguir;

Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, soaquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar;

Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional; Especficas (funcionais)

o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;o De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de

determinada funo;

o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance dodesempenho esperado.

Por fim, podemos citar a seguinte classificao de competncias, que se

relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do tempo:

Classificao das Competncias


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Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem nomercado de trabalho;

Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou namaneira de operacionalizar as atividades;

Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo; Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so

necessrias s por um determinado momento.

Competncia Interpessoal

O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de

forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico

e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de

forma produtiva com e por meio de outras pessoas.

importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos.

Vejamos:

Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio daeducao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s

situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo

que j deu certo e daquilo que no funcionou;

Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decisese comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da

prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;

Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios evalores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a

esses institutos;

Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.


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A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a

competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:

9 Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aosmembros da equipe;

9 Negociao: soluo de conflitos;9 Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos;9 Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um

norte, sempre visando o alcance dos objetivos;

9 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando namesma direo.

Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:

flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao),

autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.

O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competnciainterpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes.

Vejamos.

Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis maisimportantes e a respectiva inter-relao;

Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que nohaja involues/regresses;

Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuemtrabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento

em que comearam a resolver os problemas.

Questes.

1) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao

devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes


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possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades

a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a

seguir.

I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial

competitivo.

II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal,

precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um

todo.

III - As competncias funcionais so suficientes para garantir odiferencial competitivo.

IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que

favorecem o desempenho da atividade.

V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias,

demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas

misses.

Est correto APENAS o que se afirma em

a) I e II.

b) II e V.

c) IV e V.

d) I, II e III.

e) II, IV e V.

Vejamos item por item.

I e III) O diferencial competitivo advm das competncias essenciais. Itens

errados.


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II) Por se uma competncia diferencial, ela representa sim a alma da empresa,

a marca da empresa perante o mercado. Item certo.

IV) Essas so as competncias especficas (funcionais) que lidam com o

desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item

errado.

V) As competncias so fundamentais para o alcance dos objetivos traados.

Item certo.

Gabarito: B

2) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes

precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por

competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse

objetivo. A gesto por competncias envolve a

a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e

as lacunas de formao das pessoas da organizao.

b) criao de um banco de informaes e casos, em que os

funcionrios registram e compartilham suas informaes,

experincias, ideias, problemas, solues.

c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser

feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das

tarefas realizadas.

d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente

para trocar ideias e experincias.

e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao

de informaes para os diversos nveis e setores da organizao.

A gesto de competncias deve sempre unir aquilo que a empresa precisa

(competncias necessrias) e aquilo que a empresa possui (competncias

existentes).


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Nesse sentido, se as competncias existentes so mapeadas, possvel ter um

banco de talentos com os registros dessas competncias, que so talentos

especficos de cada um. As lacunas so descobertas ao compararmos com as

competncias necessrias e verificarmos que h falta de determinadascompetncias.

Gabarito: A

3) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Considere as afirmativas abaixo a

respeito de programas de treinamento, baseados em competncias,

adotados por uma empresa de modo a tornar as pessoas mais

produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo ainda mais para o

desempenho organizacional.

I - necessrio preparar o ocupante para o desempenho no cargo ao

invs de desenvolver competncias individuais.

II - necessrio o desenvolvimento de competncias essenciais para o

negcio ao invs de treinamento para a ocupao de um cargo.

III - necessrio priorizar a rapidez na construo e no

desenvolvimento de competncias para o negcio, ao invs da rapidez,

da qualidade e do baixo custo do treinamento.


(A) I

(B) II

(C) III

(D) I e II

(E) II e III

Mesmo treinamento no sendo o nosso foco, temos condies de resolver

essa questo. Vamos tentar?


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Antes uma pequena, mas importante diferenciao:

Treinamento: voltado para o cargo ocupado. Assim, o funcionrio ser treinado

para melhorar seu desempenho no cargo.

Desenvolvimento: voltado para a carreira do profissional. Assim, o funcionrio

ir adquirir conhecimentos que podem ser utilizados no futuro, sendo

aplicveis alm do cargo.

Antes, cabe falar que o foco da questo o desempenho organizacional, ou

seja, o desempenho da organizao. Ademais, o enunciado enftico na

questo da criatividade, da inovao.

I) Quando falamos em criao, as competncias individuais devem ser

estimuladas. Item errado.

II) Devemos ter em mente que ocupar um cargo pode ser algo transitrio.

Sendo assim, mais importante do que conhecer as atribuies de um cargo

ter em mente as competncias essenciais, aquelas que so o diferencial da

empresa. Com esse conhecimento, alm do que um cargo exige, o espao paraa criao torna-se mais propcio. Item certo.

III) Como falamos, treinamento est voltado para o cargo, muito restrito.

preciso priorizar o desenvolvimento com foco nas competncias essncias da

empresa.

Gabarito: E

4) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao

redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a

sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser

difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras

que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que:

(A) se configura como um determinante significativo para satisfao e

benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.


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(B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as

operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras

capacidades.

(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para

nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.

(D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e

amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema.

(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o

sistema e provocam resultados da atividade organizacional.

Quando falamos que algo diferencial, queremos dizer que algo no fcil de

ser copiado pela concorrncia. Alm disso, essa competncia essencial deve

gerar satisfao aos clientes. Caso contrrio, de nada adiantaria essa

diferenciao.

Gabarito: A

5) (CESGRANRIO MINISTRIO DA DEFESA 2006) A era do

conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a

capacidade especfica de executar uma ao em um nvel tal de

habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado. Tal

capacidade denomina-se:

(A) competncia.

(B) aprendizado.

(C) complexidade.

(D) mentalidade global.

(E) caracterstica pessoal.

Creio que a questo anterior ajuda a responder a essa questo. De qualquer

forma, devemos sempre lembrar que o mundo ideal a competncia existente


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estar concatenada com a competncia requerida/desejada. Dessa forma, se

estou fazendo algo com minhas capacidades e isso suficiente para o alcance

de objetivos, temos a aplicao da boa gesto de competncias.

Gabarito: A

6) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma

importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao

compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes

nveis.

Disponvel em:

Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

A situao apresentada envolve uma discusso quanto s

competncias no nvel

(A) ambiental dos concorrentes

(B) essencial da organizao

(C) funcional de cada unidade

(D) gerencial dos executivos

(E) individual dos colaboradores


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O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do

colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado

pela empresa.

Gabarito: E

7) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de

a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se

comportarem de acordo com os seus objetivos.

b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos

nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e

ressaltar os segundos.

c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas

de brainstorming.

d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de

gesto participativa.

e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis

relevantes e suas respectivas inter-relaes.

Segundo Argyris, um dos critrios na competncia interpessoal o

desenvolvimento acurado da percepo da situao.

Gabarito: E


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12. Comunicao organizacional

Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente

emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido. Vejam a figura abaixo:

Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:

Emisso ou fonte: quem emite a mensagem.

Transmisso: aparelho utilizado para codificar a mensagem. So smbolos,

sinais ou gestos necessrios para disponibilizar a informao.

Transmitir ou codificar transportar a mensagem em um cdigo, utilizando ocanal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificao, temos a escrita e

a palavra. A transmisso apenas a transferncia da informao, que ocorre

por meio do canal.

Com relao aos smbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de

vrios smbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabea

para cima e para baixo, esse smbolo significa que ele parece estarconcordando ou entendendo. Nesse sentido, os smbolos so dotados de

significados e a compreenso desses fundamental no processo de

comunicao.

Canal: meio pelo qual a mensagem transportada, sendo um espao, um

ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicao pessoal, por exemplo,

utiliza o ar como canal.

Rudo: distrbios enfrentados pela mensagem.

Retroao


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Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.

Destino: quem recebe a mensagem.

Receber ou decodificar ligar o canal ao destino, tendo como exemplo aaudio, a leitura. J o raciocnio pode estar tanto na codificao quanto na

decodificao.

Retroao ou Feedback: o retorno do entendimento da mensagem.

Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem est falando o emissor.

A transmisso a fala. O canal o telefone. A recepo feita pela escuta,

que feita por quem est ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que

escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso ser a retroao. Rudos

ocorrero se estiver passando um caminho de pamonha perto do telefone,

por exemplo.

Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se

colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.

Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tenta-

se garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito

negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos

em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por

telefone, etc.

Barreiras comunicao

Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas

da seguinte maneira:

Pessoais: surgem das emoes humanas, dos valores de cada um, de maus

hbitos de escuta. Distncia psicolgica entre pessoas um exemplo de

barreira pessoal. Quando se est assistindo uma palestra de algum em que


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voc no acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com

aspectos emocionais.

O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma

platia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O

palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que

est sendo falado para que elas entendam a mensagem.

Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de

ouvir uma mensagem um exemplo.

Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos.No Brasil, fcil imaginar um problema de comunicao entre pessoas de

estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem

significados diferentes. Tente conversar com um portugus!!!

Hierarquia dos Canais

Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso

pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade medida por trs

habilidades:

lidar com dicas mltiplas; facilitar o feedback (retroao) rpido e bilateral; estabelecer um foco pessoal.

Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que rica em foco pessoal, lida

com dicas mltiplas, j que emissor e receptor esto presentes e o feedback

rpido. Por outro lado, um relatrio no gera um feedback fcil, pouco ou

quase nada pessoal e no lida com vrias dicas. Sendo assim, podemos

apresentar a seguinte classificao:


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1.Conversa Pessoal2.Telefone3.E-mail, Intranet4.Cartas e Memorandos5.Relatrios, Pareceres, Boletins

Quando h a necessidade de uma comunicao no-rotineira, quanto mais rico

o canal melhor. Assim, conversas pessoais so as ideais. Por outro lado, para

comunicaes mais rotineiras, que no trazem ambiguidade, a comunicao

pode ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.

Fluxo de Comunicao

De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutirrez, o fluxo de comunicao

circular abrange todos os nveis possveis, no se preocupando com as direes

tradicionais, podendo o seu contedo ser amplo medida que aumenta o grau

de aproximao das relaes interpessoais entre os indivduos.

Outros tipos de comunicao so: ascendente (dos subordinados para o

chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal

entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizaes mais

flexveis).

Comunicao em Rede

H comunicaes que podem ser realizadas em pequenos grupos, seja de

forma centralizada, seja de forma descentralizada. Na comunicao

centralizada, como se tudo passasse por uma pessoa. Na descentralizao,

h liberdade de comunicao entre os membros da equipe.

riqueza rotina


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Nesse contexto, podemos ter diferentes tipos de comunicao em rede.

Vejamos a figura do livro do Vecchio:

O X representando em algumas figuras representa a figura do lder ou do

chefe. Vamos entender cada tipo:

Em roda: uma centralizao em que tudo depende do lder. Ascomunicaes so centralizadas nele.

Em Y: outra forma centralizada com comunicao nos dois sentidos entreos nveis da hierarquia.

Cadeia: essa centralizao respeita a cadeia formal de comando. Osindivduos s se comunicam com aqueles que os antecedem ou

precedem.


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Crculo: tipo de descentralizao em que o ltimo sempre comunica como primeiro, sem a figura de uma pessoa central.

Completamente conectada: tambm conhecida como todos os canais, uma descentralizao que permite a comunicao em todos os lados,todos comunicam com todos. H autores que chamam essa comunicao

de crculo tambm.

Questes.

8) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de

pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e

relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicao podem

ser hierarquizados em funo de sua capacidade quanto a

lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

facilitar um f e e d b a c k rpido de via dupla;

estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s

trs capacidades de transmisso de informaes (so)

(A) conversa ao telefone.

(B) conversa face a face.

(C) e - m a i l e intranet.

(D) relatrios e boletins.

(E) memorandos e cartas.

Questo interessante sobre comunicao. No se preocupem caso no tenham

conseguido fazer. Os comentrios dos exerccios tambm devem trazer

aprendizado. Na hora da prova que precisamos saber.


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Na conversa ao telefone, possvel perceber a expresso do rosto da pessoa?

De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatrios ou nos memorandos.

Somente a conversa face a face.

Quanto ao feedback rpido, alm do item B, a conversa ao telefone tambm

possibilita.

A pessoalidade atinge seu pice na conversa face a face. Depois dela, talvez o

telefone seja mais pessoal. E-mails, relatrios e memorandos so bem menos

pessoais.

Gabarito: B

9) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicao horizontal na empresa

tem como propsito

a) constituir um canal de comunicao informal.

b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas

interdepartamentais.

c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados

pela alta cpula da empresa.

d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que

comprometem o desempenho dirio das atividades.

e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da

organizao.

Quando falamos em comunicao horizontal, significa que no estamos lidando

com nveis hierrquicos diferentes, no estamos tratando de chefia para

subordinado ou vice-versa.

A comunicao horizontal feita entre departamentos que esto ao lado. Um

exemplo seria a rea de logstica informar o recebimento de um produto rea

financeira para pagamento do fornecedor.


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Gabarito: B

10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar

uma tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de

mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs

tipos de redes formais de comunicao: em forma de roda, de cadeia e

de crculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?

a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos

colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram

os problemas de maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e

na cadeia.

b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de

organizao, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente

rotineiras e de carter centralizado, em geral, no funcionam.

c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as

mensagens so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a

emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se

comuniquem ativamente uns com os outros.

e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de

comando, diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do

crculo, em que todos os membros do grupo tm liberdade para

contribuir.

Vejamos cada item.

a) No podemos falar que h poucos ensaios. A linha de comando formal,

passando de hierarquia por hierarquia.

b) No podemos dizer que h clareza de organizao. Por outro lado, apesar

de serem mais centralizadas, a cadeia e a roda podem funcionar.


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c) A presena do lder facilita a aceitao da mensagem, o que no o caso do

crculo.

d) Definio de crculo ou totalmente conectada ou todos os canais.

e) Essa a nossa resposta. A cadeia respeita sempre a linha formal de

comando.

Gabarito: E

11) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fruns internos de discusso, intranet

e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de

comunicao que, junto com as antigas caixas de sugestes, so

transformadas em ouvidorias e servios de atendimento ao cliente

interno das organizaes. Tais ferramentas

a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento

das pessoas.

b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos

funcionrios.

c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e

fornecedores.

d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho

organizacional.

e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-administrativos.

Esses novos espaos de comunicao que foram criados ampliam e

modernizam antigas intenes das empresas. Essas ferramentas tm a funo

de estabelecer um elo mais forte entre o funcionrio e a empresa. O

funcionrio, alm de seus objetivos pessoais, passa a se preocupar tambm

com o desempenho da organizao.

Gabarito: D


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12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizaes de diversos tipos e

portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao,

uma srie de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os

sistemas mensageiros. Tais ferramentas

a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos

dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico.

b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a

eliminao de barreiras de comunicao.

c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, quefacilita a convergncia dos canais de informao.

d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no

estiverem adequadas ao planejamento da rea.

e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que

eliminam os rudos na transmisso de mensagens.

Vejamos por item.

a) Esse processo no aceito to facilmente pelo pblico. Qualquer mudana

no bem vista no incio.

b) O ambiente digital possui foco na modernizao, na rapidez. A eliminao

de barreiras pode ou no ocorrer.

c) Up-to-date significa que algo est atualizado, na ltima moda. Quem usacamisa xadrez est up-to-date, segundo a minha esposa. No existe garantia

de convergncia de canais facilitada.

d) Essa a nossa resposta. Seja qual for a comunicao, preciso que ela

esteja vinculada ao planejamento, vinculada ao que foi traado. De nada

adianta voc se comunicar bem se voc transmitir algo que no diz respeito ao

que foi planejado para a execuo.


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e) No podemos afirmar que os rudos sero eliminados. Cuidados com

afirmaes desse tipo.

Gabarito: D

13) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para

compensar os problemas resultantes de rudos nos processos de

comunicao dentro de uma organizao

a) a retroinformao.

b) o feedback.

c) a redundncia.

d) o reforo dos fluxos descendentes.

e) a criao de redes informais de comunicao.

Quando h rudos no processo, quanto mais mecanismos forem utilizados para

efetivar a comunicao, maior a probabilidade de que a mensagem seja

corretamente transmitida. Assim, a redundncia o antdoto para esse

problema de rudo.

Retroinformao o mesmo que feedback.

Fluxo descendente a comunicao do chefe para o subordinado, como as

ordens transmitidas.

Gabarito: C


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14. Conflito e negociao

Conflito

Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida,uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena gerada na

peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem

ser conflitantes.

Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como

uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto

da cooperao.

A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de

duas maneiras:

Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos; Passiva: mediante determinada omisso (no ao).

Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:

Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflitopsicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que envolve

sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas.

Nesse conflito, est presente um colapso dos mecanismos decisrios, o

que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados trade-offs

(impasses).

o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazerpoupana ou viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer

a poupana.

Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo depessoas. Chamado tambm de conflito social.

o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar ossalrios dos funcionrios com o intuito de incentiv-los a

permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanas


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deseja congelar os salrios para conter as despesas e manter a

empresa saudvel financeiramente.

Vejamos os nveis de gravidade do conflito.

Admitindo a existncia de conflitos, os gerentes (administradores) possuem

certas metodologias para poder administrar um conflito. So as chamadas

abordagens de gesto de conflitos. Vejamos.

1.Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelascondies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de

interdependncia. Se esses elementos puderem ser alterados, poder

haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca

minimizar as diferenas, identificando objetivos que possam ser

compartilhados;

2.Abordagem de Processo: reduo de conflitos por meio da modificaodo processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser


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utilizada pela desativao ou desescalonizao do conflito (uma parte

reage cooperativamente), pela reunio de confrontao (ponto de

desativao j ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma

hostil) e pela colaborao (aps as etapas acima; partes trabalhamjuntas para solucionar problemas); e

3.Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Intervenoocorre na estrutura da situao e no episdio (processo) do conflito.

Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos:

1.Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de uminteresse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser

rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O

negcio ganhar;

2.Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo).Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma

chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore,

para se obter melhores informaes, ou quando o desentendimento for

oneroso (custar caro). O negcio se manter em copas (agir com

cautela);

3.Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro deassertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so

importantes, e h igualdade de poderes, sendo que ambos querem

reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo

temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura;4.Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de

cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que

errado, quando um assunto mais importante que os demais, quando se

pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou

quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir

levando;

5.Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao.Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses so importantes,


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quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma

soluo mais ampla e quando requer consenso. O negcio resolver

para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

Funcionais x Disfuncionais

Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a

antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os

conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho.

J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para

que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a

possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes.

Vises de Robbins

Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos:

Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendoser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas decomunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores,

alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos

subordinados;

Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural einevitvel, no necessariamente sendo prejudicial.

Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h umencorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente

para viabilizar a existncia do grupo.


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Negociao

Este um item intimamente ligado comunicao, sendo a negociao um

processo de comunicao bilateral voltado, de forma singular, para a criao

de mudanas em um relacionamento entre pessoas ou nas idias do

interlocutor.

Embora tenhamos sempre um enfoque organizacional, preciso dizer que anegociao no algo restrito ao ambiente empresarial, sendo encontrada no

dia-a-dia das pessoas.

Quando estamos comprando uma roupa, ns negociamos, quando decidimos

um local para jantarmos, negociamos, quando decidimos o canal da TV,

negociamos se futebol ou novela a novela sempre ganha, mas os homens

continuam tentando negociar.

Importante dizer que os mecanismos de negociao so os mesmos: a

negociao de um acordo de paz com o Oriente Mdio e a negociao do

horrio de vdeo game das crianas utilizam as mesmas tcnicas de

negociao.

Sendo assim, quais so as caractersticas comuns presentes em qualquer

situao de negociao, seja ela grande ou pequena, complexa ou simples?


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Quais so os motivos que geram as pessoas a negociarem? A necessidade de

se criar algo novo que nenhum dos atores envolvidos criaria de forma isolada,

alm do objetivo de se resolver um problema ou uma disputa entre as partes.

Em determinadas situaes, as pessoas encontram-se em uma situao

possvel de se barganhar, mas no percebem essa possibilidade. Como a

compra de um carro, em que, aparentemente, o preo de determinado veculo

seja tabelado. Em outros casos, h pessoas que reconhecem a situao de

barganha, porm no a fazem da maneira ideal, da maneira correta,

simplesmente por no conhecerem as tcnicas de negociao.

Barganhar a capacidade de flexibilizar asdecises at que elas sejam consideradas

aprazveis (agradveis).


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Na negociao, h sempre interdependncia, ou seja, as partes precisam uma

da outra. Se algum est comprando, algum est vendendo. Os atores

envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos.

Ressaltando que esses objetivos no necessariamente so iguais, podendo ser

conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preo e

um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago.

Nesse contexto de interdependncia, temos um leque de resultados advindos

de uma negociao. Sendo que, para cada situao, existem estratgias e

tticas apropriadas. Vejamos:

Ganha-perde: medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso

do preo. O foco da negociao separar uma quantidade fixa de resultados

barganha distributiva ou competitiva. Nessa situao, os recursos so fixos e

limitados. preciso guardar cuidadosamente as informaes fornecidas.

Em uma negociao de preo, o preo preferido o ponto-alvo, o preo alm

do qual no haver negociao chamado de ponto de resistncia, e o preo

pedido o preo inicial. O espao entre os pontos de resistncia de cada um

conhecido como variao de barganha, variao de acordo ou zona de acordo

potencial. nesse espao que a negociao acontece.

Ganha-ganha: as solues existentes possibilitam um desempenho para as

partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que

ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as solues que de fato faro

com quem todos saiam ganhando.

Alguns dilemas so colocados prova quando estamos em uma mesa de

negociao. Merecem destaque o dilema da honestidade at que ponto a

verdade deve ser revelada? e o dilema da confiana o quanto podemos

acreditar na outra parte?

Estar bem informado no momento da negociao essencial. Saber detalhes

sobre quem est negociando conosco pode fazer a diferena, resolvendo,


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inclusive, as questes propostas nos dilemas. Se temos o histrico da parte

envolvida, saberemos como comportaremos na barganha.

Questes.

14) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir

acerca do conflito nas organizaes.

I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas

organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico.

II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e

divergncias quanto forma de realizar uma tarefa.

III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas

organizaes, resultando de falhas de comunicao.

Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s)

a) I, apenas.

b) II, apenas.

c) III, apenas.

d) I e III, apenas.

e) I, II e III.


I) O conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao,

interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto

benficos, dependendo da forma como eles sero gerenciados. Item certo.

II) Relacionamento no diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre

pessoas. Item errado.

III) Como falamos, no necessariamente o conflito uma disfuno(perturbao do funcionamento de um rgo) nas organizaes. Os conflitos


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podem tambm ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item

errado.

Gabarito: A

15) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da

Informao de uma empresa percebeu um conflito que est

impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de

desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps

consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser

assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos

que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes

com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao

de conflitos diz respeito a um estilo de

a) confrontao.

b) cooptao.

c) compromisso.

d) acomodao.

e) colaborao.

Percebam que o estilo demonstrado a colaborao ou confronto. Mas as duas

so alternativas da questo. O que fazer? Procurar por palavras-chave. E a

palavra assertivo, que se relaciona mais com o conceito de colaborao do

que com confrontao. O objetivo do estilo ter uma soluo mais ampla com

consenso.

Gabarito: E

16) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica

algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas

organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade

e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas


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situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade

e baixa colaborao?

a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do

que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de

mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta

competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo

uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra

qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias.

b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua

equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o

objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no

feriado para que os colegas pudessem ter folga.

c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em

pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de

lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes

pases.

d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram

absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar

nenhuma das aes da organizao.

e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um

aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o

objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmenteos interesses de ambas as partes.

Vejamos por item.

a) Essa a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a

imposio de uma atitude.

b), c) Nessa situao, houve uma evitao de conflito.


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d) Panos quentes foram colocados aqui, certo?

e) Nesse caso, houve negociao, compromisso.

Gabarito: A

17) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de

conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul

(Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo):

I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e,

portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao

ou falta de confiana entre as pessoas.

II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora

positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito

absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de

abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso

dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de

seus funcionrios.

IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os

lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o

suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma

consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo

necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora

positiva na determinao do desempenho do grupo.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.


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d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.


I) Conflito s pode ser ruim na viso antiga/tradicional. Item certo.

II) Conflito ser necessrio caracterstica dessa viso mais moderna, que a

interacionista. Item certo.

III) Essa a viso tradicional. Item errado.

IV) Essa a viso interacionista. Item errado.

V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo.

Gabarito: B

Pesquisa de Clima (explanao solicitada em frum)

Trata-se de uma ferramenta da gesto de pessoas que utilizada para medir o

nvel de satisfao dos funcionrios. Os aspectos abordados so o ambiente

organizacional e a interao entre as pessoas.

Com uma pesquisa de clima realizada, possvel detectar oportunidades para

a empresa. preciso que as concluses geradas gerem um plano de ao para

que os pontos positivos sejam incentivados e os negativos sejam mitigados.

De nada adianta pesquisar se nada ser feito depois.

Para a realizao de uma pesquisa, preciso planejar. Alis, tudo nas

empresas requer planejamento. O diagnstico fundamental para que a

pesquisa obtenha sucesso.

Se uma empresa ignora a existncia desse termmetro para ela, a

sobrevivncia no mercado pode estar em perigo. O bem maior de uma

empresa so as pessoas. Sendo assim, preciso saber como elas esto, o que


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elas acham, como elas se sentem. O nvel de motivao descoberto ditar os

rumos que a empresa tomar nas suas aes internas.

Exerccios Trabalhados

1) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser

do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e

descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa

perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial

competitivo.

II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam

ser partes integrantes do processo administrativo como um todo.

III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial

competitivo.

IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que

favorecem o desempenho da atividade.

V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias,

demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses.


a) I e II.

b) II e V.

c) IV e V.

d) I, II e III.

e) II, IV e V.


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2) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes

precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias

uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por

competncias envolve a

a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as

lacunas de formao das pessoas da organizao.

b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios

registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas,

solues.

c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela

equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas.

d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para

trocar ideias e experincias.

e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de

informaes para os diversos nveis e setores da organizao.

3) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Considere as afirmativas abaixo a

respeito de programas de treinamento, baseados em competncias, adotados

por uma empresa de modo a tornar as pessoas mais produtivas, criativas e

inovadoras, contribuindo ainda mais para o desempenho organizacional.

I - necessrio preparar o ocupante para o desempenho no cargo ao invs de

desenvolver competncias individuais.

II - necessrio o desenvolvimento de competncias essenciais para o negcio

ao invs de treinamento para a ocupao de um cargo.

III - necessrio priorizar a rapidez na construo e no desenvolvimento de

competncias para o negcio, ao invs da rapidez, da qualidade e do baixo

custo do treinamento.



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(A) I

(B) II

(C) III

(D) I e II

(E) II e III

4) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de

1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das

organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem

competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial

aquela que:

(A) se configura como um determinante significativo para satisfao e

benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.

(B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes

tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades.

(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a

organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.

(D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a

entrada para aumentar a operao do sistema.

(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e

provocam resultados da atividade organizacional.

5) (CESGRANRIO MINISTRIO DA DEFESA 2006) A era do conhecimento que

estamos vivendo vem valorizando nas pessoas a capacidade especfica de

executar uma ao em um nvel tal de habilidade que seja suficiente para

alcanar o efeito desejado. Tal capacidade denomina-se:

(A) competncia.

(B) aprendizado.


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(C) complexidade.

(D) mentalidade global.

(E) caracterstica pessoal.

6) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante

mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as

competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.

Disponvel em:

Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.

A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no

nvel

(A) ambiental dos concorrentes

(B) essencial da organizao

(C) funcional de cada unidade

(D) gerencial dos executivos

(E) individual dos colaboradores

7) (FCC TRT 3 2009) Competncia interpessoal a habilidade de


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a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de

acordo com os seus objetivos.

b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos

conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os

segundos.

c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de

brainstorming.

d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto

participativa.

e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e

suas respectivas inter-relaes.

8) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma adequada gesto de pessoas

envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento

com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em

funo de sua capacidade quanto a

lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

facilitar um feedbackrpido de via dupla;

estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs

capacidades de transmisso de informaes (so)

(A) conversa ao telefone.

(B) conversa face a face.

(C) e-maile intranet.

(D) relatrios e boletins.

(E) memorandos e cartas.


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9) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicao horizontal na empresa tem como

propsito

a) constituir um canal de comunicao informal.

b) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais.

c) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta

cpula da empresa.

d) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem

o desempenho dirio das atividades.

e) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da

organizao.

10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar uma tarefa

na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e um

grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais de

comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais). Qual

deve ser a escolhida e por qu?

a) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados

dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de

maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia.

b) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao, visto

que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter

centralizado, em geral, no funcionam.

c) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens

so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

d) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a emergncia

de um lder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem

ativamente uns com os outros.


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e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando,

diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que

todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir.

11) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fruns internos de discusso, intranet e

canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao

que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em

ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais

ferramentas

a) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das

pessoas.

b) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos

funcionrios.

c) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e

fornecedores.

d) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenhoorganizacional.

e) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-

administrativos.

12) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizaes de diversos tipos e portes

introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie de

tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros.Tais ferramentas

a) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos dias de

hoje e plenamente aceito pelo pblico.

b) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a

eliminao de barreiras de comunicao.


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c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a

convergncia dos canais de informao.

d) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no estiverem

adequadas ao planejamento da rea.

e) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que eliminam os

rudos na transmisso de mensagens.

13) (FCC TRT 3 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar

os problemas resultantes de rudos nos processos de comunicao dentro de

uma organizao

a) a retroinformao.

b) o feedback.

c) a redundncia.

d) o reforo dos fluxos descendentes.

e) a criao de redes informais de comunicao.

14) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do

conflito nas organizaes.

I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas

organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico.

II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergnciasquanto forma de realizar uma tarefa.

III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas

organizaes, resultando de falhas de comunicao.

Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s)

a) I, apenas.

b) II, apenas.


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c) III, apenas.

d) I e III, apenas.

e) I, II e III.

15) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao

de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de

sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a

determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas,

o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas,

erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento daspartes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao

de conflitos diz respeito a um estilo de

a) confrontao.

b) cooptao.

c) compromisso.

d) acomodao.

e) colaborao.

16) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas

respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da

combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado

na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o usode alta assertividade e baixa colaborao?

a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos

Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A

empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com

falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes

legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias.


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b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe

de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de

evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os

colegas pudessem ter folga.

c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que

admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas

reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases.

d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente

leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da

organizao.

e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um

aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de

conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de

ambas as partes.

17) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos

nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento

Organizacional. 9a ed. So Paulo):

I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve

ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana

entre as pessoas.

II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva,

defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente

necessrio para o desempenho eficaz de um grupo.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de

abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos

administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus

funcionrios.


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IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos

grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para

manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma

consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo

necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na

determinao do desempenho do grupo.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Gabarito:

1) B 2) A 3) E 4) A 5) A 6) E7) E 8) B 9) B 10) E 11) D 12) D

13) C 14) A 15) E 16) A 17) B

Um grande abrao e bons estudos!!!

bndes_administ_itemiii_a_iv_vinicius_oliveira_aula 03.pdf

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