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7/30/2019 BNDES_administ_itemIII_a_IV_vinicius_oliveira_Aula 08.pdf

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDESPROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 8 V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 1. O

novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de pessoas.

6. Educao corporativa. 7. Sistemas de remunerao. 13.

Administrao da mudana. 15. Aprendizagem organizacional;

Questes de Reviso.

Ol pessoal, vamos para a penltima aula? Por razes didticas, estou fazendo

uma pequena mudana na ordem das matrias. Veja como fica esta reta final:

Aula 8 (hoje): V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional.1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de

pessoas. 6. Educao corporativa. 7. Sistemas de remunerao. 13.

Administrao da mudana. 15. Aprendizagem organizacional.

Aula 9 (ltima sexta): III Administrao Geral: (6. Processodecisrio. 7. Poder. 8. Empreendedorismo); VII - Administrao da

Produo e Logstica 2 parte; V - Gesto de Pessoas e

Comportamento Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade devida no trabalho; IV Estratgia 2 parte; Comentrios sobre a

questo 24 da aula 7.

Os temas que sero ministrados hoje possuem menos questes j elaboradas.

Sendo assim, estou utilizando bancas similares para o complemento dos

estudos.

1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgicade pessoas

A rea de recursos humanos de uma empresa um setor extremamente

estratgico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento, so as

pessoas o diferencial das empresas. So elas que traro vantagem competitiva

no mercado para a organizao.


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Sendo assim, essa rea cujo nome varia de empresa para empresa (gesto de

pessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espao e

importncia na organizao moderna.

Vejamos a evoluo desse conceito ao longo do tempo:

Era Clssica: momento em que surge o departamento pessoal (comapenas a obrigao de cumprir exigncias da lei com relao ao

trabalho), essa era possui as seguintes caractersticas:

9 Busca constante da eficincia, produtividade;9 tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que

ento as partes envolvidas ganhassem eficincia;

Era Neoclssica: vejamos as caractersticas dessa era, em que odepartamento de recursos humanos surge:

9 nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos soutilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s h

valor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de um

pragmatismo;

9 Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cinciasdo comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, com

mais flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita;

9 Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso damaneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto.

Os administradores so fundamentais para a administrao;

9 Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada aalcanar seus objetivos e resultados. Os desempenhos so

avaliados;

9 Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas maisrecentes so absorvidas pelos neoclssicos;


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9 O antigo departamento de pessoal d lugar rea de recursoshumanos, que agrega mais atividades ao setor, como o

treinamento, o recrutamento e seleo, e a avaliao de

desempenho.

Era da Informao: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovao deve estar

presente num mundo globalizado com forte concorrncia. A gesto de

pessoas deve ser descentralizada, servindo de apoio s reas fins.

Podemos separar o conceito de gesto de pessoas em trs grupos. Vejamos:

Funo ou departamento: representa um rgo de staff (apoio),prestando servios na rea de recrutamento, seleo, treinamento,

desenvolvimento, remunerao, benefcios, etc.;

Prticas de recursos humanos: maneira como a organizao desempenhaas mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.);

Profisso: refere-se aos profissionais que trabalham na rea de recursoshumanos, em um de suas reas (desenvolvimento, seleo, etc.).

Existe outra diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas. Trata-

se de uma diviso das diferentes reas que compem a gesto de pessoas.

Vejamos.

Proviso de Recursos Humanos: abrange o recrutamento, a seleo, aintegrao e ambientao (fazer com que os novos funcionrios se

ambientem empresa). Trata-se de prover (abastecer) a empresa com

recursos humanos, com profissionais;

Aplicao de Recursos Humanos: abrange o desenho e a anlise decargos;

Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram otreinamento e o desenvolvimento;

Manuteno de Recursos Humanos: mecanismos para manter o pessoalna empresa. Chamamos de benefcios sociais e relaes trabalhistas;


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Monitorao de Recursos Humanos: so os sistemas de informaovoltados para recursos humanos, relacionados tecnologia.

Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas), as reasso separadas da seguinte forma:

1. Anlise e descrio de cargos;2. Desenho de cargos;3. Recrutamento e seleo;4. Admisso de candidatos;5. Orientao e integrao de novos funcionrios;6. Gesto de cargos e salrios;7. Incentivos salariais e benefcios sociais;8. Avaliao de desempenho;9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;11. Desenvolvimento organizacional;12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;13. Relaes com empregados e relaes sindicais.

Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial e

situacional, j que depende de uma srie de fatores, como a cultura, a

estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa (o

que ela faz), a tecnologia implementada, etc.


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Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de pessoas uma rea

bastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui que

sobressai dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos.

Uma vez que essa rea lida com pessoas, vejamos como ela enxerga os

indivduos de diferentes formas.

Pessoas como seres humanos: os indivduos tm personalidadesprprias, sendo diferentes. Cada um possui experincias de vida

peculiares e distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas no so

meros recursos, como so os recursos financeiros e os materiais;

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: aspessoas so o diferencial da organizao, capazes de dot-la de talento e

aprendizado, gerando mudanas e inovaes, e enfrentando desafios.

Pessoas como parceiros da organizao: indivduos podem levar aempresa excelncia e ao xito. As pessoas investem na organizao,

por meio de esforos, responsabilidade, comprometimento, sempreesperando o retorno sobre essa dedicao.

Diante da importncia da rea de recursos humanos para a empresa, a gesto

de pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.


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1) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de

recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de

a) cargos.

b) avaliao de desempenho.

c) relaes trabalhistas.

d) remunerao.

e) proviso.

Como vimos, essas atividades so enquadradas na proviso, ou seja, nosuprimento de pessoas na empresa.

Gabarito: E

2) (FCC TCE-RO 2010) As principais caractersticas da gesto de

pessoas numa administrao pblica moderna so:

a) Processos de contratao e demisso sob a responsabilidade dadireo da organizao; reduo do leque salarial e classificaes

ocupacionais detalhadas.

b) Programas de capacitao focados na formao acadmica;

remunerao por resultados e eliminao das chefias intermedirias.

c) Poltica de contratao flexvel, sob a responsabilidade da gerncia

de recursos humanos; utilizao extensiva dos cargos em comisso eavaliao de desempenho em 360.

d) Poltica de concursos com base em competncias amplas e poltica

de remunerao vinculada ao desempenho das equipes.

e) Planos de carreira detalhados apenas para funes de direo e

polticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual,

especialmente focadas na reduo de despesas de custeio.


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O que est em voga hoje so as remuneraes vinculadas ao desempenho.

Essa nova tendncia representa uma quebra de paradigma no servio pblico,

setor que, devido ao seu passado, visto como retrgrado, ineficiente, com

pessoas acomodadas.

A gesto por competncias outra moda tanto na iniciativa privada quanto no

setor pblico. Ao mapear as competncias, as empresas e entidades tm

condies de saber o que elas possuem em mos: as potencialidades de cada

funcionrio.

Assim, ela pode alocar seus recursos humanos da melhor maneira possvel

para aproveitar aquilo que tem de bom no lugar certo.

Gabarito: D

3) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve

contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre

desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que

os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem

ateno.

PORQUE

A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e

local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de

descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou

sabticas.

A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a

primeira.

c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.


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d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

e) as duas afirmaes so falsas.

O conceito mais moderno da funo da rea de gesto de pessoas corrobora

com essas afirmativas.

Uma vez que a organizao deve buscar a satisfao das necessidades do

funcionrio para que os objetivos da organizao sejam cumpridos, a segunda

afirmao demonstra atitudes que justificam a primeira assertiva.

Gabarito: A

4) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto

de pessoas a partir do sculo XX.

I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de

pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do

emprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na

Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre

outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao.

III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos

de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o

relacionamento da organizao com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao,

esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.

V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam

como consultorias internas, orientando-se para atividades

estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.


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c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vejamos item por item.

I) Item certo. Nessa era, o departamento de pessoal no possui preocupao

com o comportamento humano.

II) Item certo. Os recursos humanos ganham mais importncia na escola

neoclssica, em que novas funes so agregadas rea.

III) Item errado. Esses departamentos de relaes industriais esto presentes

na era clssica, apenas com atividades burocrticas.

IV) Item errado. Quanto mais moderna a era, mais descentralizada fica a ARH

em uma empresa.

V) Item certo. Nessa era, o staff a caracterstica da ARH, deixando a

responsabilidade com a linha.

Gabarito: B

5) (FCC TCE-GO 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho

de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto

ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe

a) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo edesafiador.

b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada.

c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito

hierarquia e disciplina.

d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da

qualificao formal dos funcionrios.


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e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para

todos os funcionrios.

Essa questo est um pouco mal redigida. Mas, o que ela quer dizer o

seguinte: no basta encontrar um importante nicho de mercado (segmento

prspero de mercado). preciso que a empresa tenha, em seu clima

organizacional, um ambiente que seja desafiador e proativo.

S assim os funcionrios podero gerar vantagem competitiva para a empresa.

preciso entender que so as pessoas o diferencial de uma organizao.

Gabarito: A

6) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de

processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto

de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar;

desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar

pessoas utilizado para

a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados deprocessos de proviso ou suprimento de pessoal.

b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que

ingressam na corporao e de verificar seus resultados.

c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s

atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e

desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.

d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de

cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a

reteno de talentos.

e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das

pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de

vida.


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Agregar nada mais do que a proviso de recursos humanos, composta pelo

recrutamento, seleo, integrao e ambientao.

Gabarito: A

7) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos

Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas

organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os

especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores

internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos

diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem

responsveis pela

a) manuteno de uma ao disciplinadora.

b) busca constante de resultados.

c) utilizao eficaz de seus subordinados.

d) aplicao do treinamento em sala de aula.

e) administrao da carreira de cada subordinado.

Falamos sobre o tema do enunciado na primeira aula. As tarefas da ARH so

responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). Certo? E por que os

gerentes de linha so responsveis? Porque so eles que lidam com os

subordinados, buscando a eficcia de seus trabalhos.

Gabarito: C

8) (FCC TRT 24 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira

pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o

comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e

prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e

parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e

valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das

pessoas esto vinculadas


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a) categoria movimentao.

b) categoria desenvolvimento.

c) categoria valorizao.

d) s categorias movimentao e valorizao.

e) s categorias desenvolvimento e valorizao.

Como falamos, dentro dessa classificao, aquilo que envolve a capacitao

dos funcionrios, a preocupao com a carreira e o desempenho relaciona-se

com o desenvolvimento.

Gabarito: B

7. Sistemas de remunerao.

Que as empresas buscam lucros, ns estamos cansados de saber. Outro

aspecto que sabemos que as pessoas que trabalham nelas so o diferencial

necessrio para o alcance desses ganhos. Mas como fazer isso? Como garantir

que os colaboradores iro, de fato, contribuir para o xito organizacional?

Na verdade, garantir no h como. Mas possvel facilitar as coisas. H dois

sistemas que tm a funo de estimular a boa colaborao de um funcionrio

dentro da empresa: sistemas de recompensas e punies.

Nas punies, que no so nosso foco, so aplicados castigos, punies ou

penalidades que podem inibir comportamentos que no so desejados na

empresa. Essa, que uma prtica nociva, pode gerar vrios problemas com

aes trabalhistas, acarretando indenizaes por dano moral. Infelizmente, as

punies ainda so bastante comuns nas empresas.

Os sistemas de recompensas, por outro lado, so mais positivos, sendo

realizados por meio de incentivos, premiaes. um mecanismo de


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Importncia: preciso que a recompensa seja relevante para aquele queest recebendo. Deve-se levar em conta que a relevncia possui carter

individual, variando de pessoa para pessoa. H casos em que o prprio

funcionrio escolhe o tipo de prmio que poder receber.

Flexibilidade: essa uma marca do prmio, se comparado ao salrio,que so rgidos. preciso ter espao para a variao do prmio.

Frequncia: embora seja eventual, o prmio deve ter uma certafrequncia. O funcionrio deve perceber que pode receber novamente tal

recompensa. O funcionrio deve se sentir motivado pela premiao.

Visibilidade: aqui, entra o reconhecimento, a estima. O prmio devedemonstrar a relao desempenho/recompensa.

Alm da premiao individual, possvel recompensar o trabalho de um grupo,

de um setor ou da empresa como um todo. Eu trabalhei em uma multinacional

americana onde a premiao era calculada da seguinte forma: parte dela era

funo do desempenho da equipe onde se trabalhava (alcance de metas,

inovaes) e parte dela era funo do desempenho da empresa como um todo,

considerando a situao financeira, o lucro do perodo, etc.

Por ltimo, preciso dizer que, no caso das premiaes, essas podem ser

concedidas aos funcionrios e tambm a terceiros que estejam contribuindo

para o andamento da empresa.

Vamos sair um pouco da recompensa propriamente dita e entrar na

remunerao como um todo. Podemos dizer que, dentro de uma organizao,

a remunerao dos funcionrios tem papel fundamental (conquistado ao longo

do tempo), requerendo especial ateno dos diretores, dos acionistas, da alta

administrao, etc.

Do ponto de vista do trabalhador, o objetivo receber um salrio justo,

remunerado em funo do aluguel da sua fora de trabalho. O funcionrio vem

levantando essa tese ao longo do tempo, com auxlio dos sindicatos.


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No fcil para o empresrio chegar nesse valor justo. Mesmo que ele tenha

a melhor inteno possvel, complicado compreender o que justo para cada

pessoa.

A composio desse justo salrio passa pelo entendimento de circunstncias

externas (exgenas empresa) e internas (endgenas empresa). preciso,

por exemplo, saber a mdia de salrios que as outras empresas vm

adotando.

Por outro lado, dentro da organizao, temos a equidade interna, ou seja, a

igualdade de salrios para cargos semelhantes. Caso ela no ocorra, isso tende

a gerar descontentamento dos trabalhadores, que podem, inclusive, buscar

outras oportunidades no mercado.

Mas nem sempre (alis, quase nunca), os salrios dentro de uma empresa so

divulgados. A simples dvida com relao ao salrio do colega de trabalho j

pode gerar desconfiana, descontentamento.

H consultores que pregam ser negativo esconder as remuneraes dentro das

organizaes. Essa curiosidade gerada costuma ser prejudicial. Uma soluo

para o caso poderia ser o seguinte: colar uma tabela de salrios em lugar

visvel dentro da empresa.

No comeo, todos ficariam curiosos para saber o salrio de cada um. Depois de

um tempo, ningum ia ficar olhando essa tabela. Perderia a graa depois de

um certo momento. A curiosidade e as desconfianas acabariam.

Questo.

9) (FMP TJAC 2010) A gesto de Recursos Humanos um conjunto

integrado de processos dinmicos e interativos. Um dos seus

processos bsicos o processo de recompensar pessoas. Indique a

opo que melhor explica o conceito desse processo.

(A) Processos para beneficiar aqueles funcionrios que indicaram

novas pessoas para trabalhar na organizao.


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(B) Processos utilizados para criar condies ambientais psicolgicas

satisfatrias para as atividades das pessoas.

(C) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades

das pessoas e verificar os resultados.

(D) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas

iro desempenhar na empresa.

(E) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as

suas necessidades individuais mais elevadas; incluem remunerao,

benefcios e servios sociais.

Recompensar pessoas fazer com que as pessoas se sintam incentivadas a

desempenharem seus papis. Esse incentivo, no caso, concedido por meio de

remuneraes, planos de sade, auxlio-educao, etc.

Vejamos os demais itens.

a) recrutamento.

b) motivao.

c) auditoria de Rh; processo de controle.

d) anlise e descrio de cargos.

Gabarito: E

13. Administrao da mudana.

Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma

situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro

diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma

transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao.

A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto asorganizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e


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criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade

existente no mundo globalizado.

A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante.

Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo.

Vamos repetir a teoria do campo, j vista por ns.

A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de

construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa,

em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum

estado de um campo numa unidade de tempo especfica.

Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,

no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao

com o ambiente:

Comportamento como funo do campo existente no momento em queele ocorre;

A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partescomponentes so diferenciadas;

A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, emuma situao concreta.

O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,

quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.


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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo comque a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de

descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de

comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma

consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas

idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,

para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.

2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novasatitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do

agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de

promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de

processos de identificao e internalizao. preciso que haja a

identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com odesempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana

a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que

as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro decomportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte

e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da

maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas

Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas idias eprticas soderretidas

(abandonadas edesaprendidas)

Novas idias eprticas soexercidas eaprendidas

Novas idias eprticas so

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Identificao Internaliza o Suporte Reforo


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prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em

voga.

preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em

vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos.

Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras

(positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas),

representando a oposio e a resistncia.

Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio.

H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana,

momento em que agem as foras positivas e as foras negativas.

Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das

impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando

imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal,

portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e

minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a

memorizao.

Tentativa demudana

malsucedida

Tentativa demudana

bem-sucedida

VelhaSituao

Foras positivas(apoio e suporte)

Foras positivas smudanas so maiores

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22/75



10) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um

processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo

desde que no incorra no seguinte erro conceitual:

a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico

constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas

que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso

do agente de mudanas.

b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores

organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at

resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais

frequente.

c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e

organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta

gerncia no pode ser considerado como fator determinante de

sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,

com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,

quase sempre, da introduo de novas tecnologias.

Vamos item a item.

a) de fato, a administrao pblica enfrenta limitaes legais, enquanto que amudana da administrao privada depende da viso do agente.

b) mais comum as pessoas serem resistentes a mudanas. Entretanto, h

pessoas que so favorveis a mudanas.

c) a prpria organizao, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser

um entrave para qualquer mudana.


23/75



d) o papel da alta gerncia fundamental, mas no determinante para o

sucesso. A adeso da maioria das pessoas muito mais determinante, pois so

elas que sentiro na pele as mudanas.

e) Mudanas podem ser tecnolgicas, estruturais, de produtos/servios e

culturais.

Gabarito: E

A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas

(exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos

consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e

atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos

produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria

a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas

quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na

organizao.

A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que

a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da

percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana,

ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura,

tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana,

sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a

visualizao.


24/75



Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas

fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas,

condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pelamudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas.

Questes.

11) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de

longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos

de investimentos e para a comercializao de mquinas e

equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento

das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento

da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do

mercado de capitais." Disponvel em:

http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.

O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima,

reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude daglobalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.

Competio globalizada,compradores, concorrentes,

fornecedores, etc

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25/75



Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso

desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido

por conjunto de

a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as

atitudes dos colaboradores.

b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as

adaptao a novas situaes.

c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de

novas situaes organizacionais.

d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas

quais se baseiam seus princpios.

e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de

sustentao dos valores organizacionais.

No precisamos entender de BNDES para resolver essa questo. Agentes de

mudanas so pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de

mudana, gerando as novas situaes que sero implementadas.

Gabarito: C

12) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras

ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se

I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menosequilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo

favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro

converter ou imobilizar as foras impulsoras.

II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras

restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em

promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras

restritivas.


26/75



III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as

impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana

podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.

IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as

impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana

podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras

impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar

cada fora restritiva em fora impulsora.

V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos

equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas

imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas

possveis.

correto o que consta APENAS em

a) I e II

b) IV e V

c) I, II e V

d) II, III e IV

e) III, IV e V

Item a Item.

I) o contrrio. As foras impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas

devem ser imobilizadas.

II) Se h mais foras impulsoras, h mais chances de sucesso.

III) Se h mais foras restritivas, h mais chances de fracasso.

IV) Mesmo com mais foras restritivas, pela habilidade do agente de

mudanas, possvel implementar as inovaes.


27/75



V) O gestor nunca pode imobilizar foras impulsoras, deve estimul-las.

Gabarito: D

Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a

reestruturao de uma empresa:

1. Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiardas opinies e inferncias. Os fatos que valem;

2. A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders(partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana;

3. A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual amelhor escolha de mudana;

4. H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveisdevem ser limitados, j que a adaptao fundamental;

5. A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podemficar sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros

lderes;

6. A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao nopode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre

estar presente;

7. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciaispara mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar.

8. O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentidodentro da organizao, de forma nica.

9. Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesseprocesso. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem

ser boas.

10.O progresso deve ser medido: os administradores devem estarinformados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder

comparar com aquilo que foi traado.


28/75



preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante,

orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser

separados.

Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por

Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos.

Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada,

diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem

sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas.

McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo dedifundir a novidade na organizao, sendo um processo de:

1. Identificao da existncia de uma tecnologia;2. Experimentao, aprendizado e adaptao;3. Racionalizao e controle gerencial;4. Expanso e transferncia da tecnologia.

Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisaser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja

violncia. O processo envolve os seguintes aspectos:

1. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade;2. Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto;3. Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao;4. Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala;5. Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a

inovao.

Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas

e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e

prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s

mudanas).


29/75



Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de

mudana:

Mudanas Radicais x Mudanas Incrementaiso Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana,

que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente

iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados

operacionais, chegada de um novo presidente).

o Incremental: uma mudana mais comum, porm menosabrangente, com um impacto menos traumtico sobre a

organizao como um todo. Podemos ter como exemplo aintroduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos

sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente

inalterada.

Mudana Planejada x Mudana No-Planejadao Planejada: resultado de esforos especficos do agente de

mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho.

preciso facilitar a mudana em andamento e criarcomprometimento com o melhoramento contnuo.

o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas.

Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um

conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas

podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma

mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte

efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais.

Questes.

13) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo

de mudana,

a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como umaameaa.


30/75



b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os

problemas medida que surgem.

c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas

corrigindo o atual.

d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.

e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Pessoal, ser proativo a mudanas se antecipar, planejar a mudana. Por

outro lado, com as mudanas no planejadas, todas as medidas so reativas.

Nesse segundo caso, o agente de mudana procura conservar ao mximo a

estrutura da organizao e resolver os problemas que surgirem, medida que

apaream. Alguns problemas so resolvidos com um certo atraso, dado o

aspecto de surpresa, de fatos no esperados.

Gabarito: B

14) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional

considerada orgnica porque

a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes,

j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos,

reas e pblicos das empresas.

b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o

ambiente.

c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho

da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam

outras mudanas.

d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir

da identificao e da criao de oportunidades.

e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente noqual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.


31/75



A mudana deve ser vista como um processo nico, para que todos remem na

mesma direo. um processo que deve envolver a organizao como um

todo. Por isso chamado de orgnico.

Gabarito: A

15) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o

modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um

comportamento recentemente adquirido se integra, como

comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas

suas relaes emotivas relevantes, denominado

a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ao impulsora.

d) mudana restritiva.

e) integrao.

Trata-se do recongelamento.

Gabarito: B

16) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do

comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se

que o comportamento humano no depende somente do passado, ou

do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que

a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que

a execuo seja feita pelos operrios.

b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e

trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.


32/75



c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos

coexistentes.

d) os participantes da organizao so tomados como indivduos

isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de

tarefa.

e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais

necessidades do indivduo.

Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o

comportamento de cada um.

Gabarito: C

6. Educao corporativa. 15. Aprendizagem organizacional.

Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no

mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se

conhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educao corporativa,

a universidade corporativa e a educao (treinamento) distncia.

A aprendizagem organizacional um processo de aquisio de conhecimento e

utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente.

Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes,

sejam externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de

deciso dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da

empresa.

A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo

contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do

processo educativo que ser desenvolvido na empresa. Esse documento

dever expressar tambm as exigncias legais do sistema educacional, bem

como as necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida.


33/75



To importante quanto gerar novas idias na aprendizagem a generalizao

do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento fundamental.

Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma multiplicao de g x

g.

Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria

pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando

conhecimento para a melhoria do seu trabalho.

A Quinta Disciplina

Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco

disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na

organizao e que devem ser colocadas em prtica:

Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importapara si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar

energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do

mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo

compreender as coisas e a agir.

Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma visoindividual, preciso chegar a uma viso compartilhada.

Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalharem equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no osindivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas

modernas.

Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas sosistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes.

Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais

como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quintadisciplina.


34/75



A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Vamos conhec-las.

Estou colocando em negrito essas regras que foram enumeradas no livro.

Na aprendizagem, vrios dos objetivos buscados relacionam soluo de

problemas existentes na empresa. Os funcionrios, com a educao que

receberam, podero estar aptos a encontrar solues para esses gargalos

empresariais.

Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram

implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de

mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada

foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado

onde queria.

Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro

Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir

no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo

preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu

um problema oriundo de uma soluo anterior.

Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se

soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros

podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente

um dficit de moradia.

O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas

cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado.

Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o

problema apenas no princpio.

A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso.

Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que

deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar

problemas.


35/75



preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no

possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa.

Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro.

Outras Leis:

Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados; possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo; Dividir um animal ao meio no produz dois animais pequenos; No existem culpados.

Questes.

17) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem

ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem

contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo.

I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.

II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no

espao.

III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.

IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.

So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS

a) I e II.

b) I e III.

c) III e IV.

d) I, II e III.

e) II, III e IV.

Item por item.


36/75



I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo

que demos. Item certo.

II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so

sentidos tempos depois. Item errado.

III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos

empresa. Item certo.

IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado.

Gabarito: B

18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico

administrativo que realize as aes relativas aprendizagem

autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico

a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais,

vdeos e questes indicadas pelo supervisor.

b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrioexperiente, indicado para acompanh-lo.

c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual

para participao nas sees interativas.

d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos

materiais e equipamentos adequados.

e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos

perodos para adquirir habilidades.

Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja

disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais

instrues.

Gabarito: A


37/75



19) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de

aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa,

preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa

correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicadapor sua disposio de ____________________em toda a empresa".

a) gerenci-las

b) gratific-las

c) geri-las

d) generaliz-las

e) ger-las

Para se ter efetividade no aprendizado, preciso generaliz-lo para toda a

empresa.

Gabarito: D

20) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as

posteriormente, conforme as alternativas:

I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida

apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de

objetivos institucionais e critrios de treinamento.

II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao,

inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos

de diretores, a diretrizes e polticas administrativas.

III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos

constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que

comprometem a organizao.


38/75



IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias

funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um

treinamento para melhoria de suas condies de trabalho.

a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.

b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas.

c) Apenas a assertiva I est correta.

d) Todas as assertivas esto corretas.

e) Apenas a assertiva II est correta.

Todos itens esto corretos. Os diagnsticos so fundamentais para que se

detecte problemas na empresa. Caso eles sejam feitos de forma errada, o

treinamento no ter a eficcia esperada.

Gabarito: D

Educao Corporativa

A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o

desenvolvimento dos colaboradores de uma organizao, no tocante aos seus

conhecimentos, habilidades e competncias, desde que alinhados com a

estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o alinhamento com o

planejamento estratgico da empresa condio sine qua non para a eficcia

de um plano de educao corporativa.

Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da

educao corporativa:

1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos engessada), eflexvel.

2. Consolidao da sociedade do conhecimento;


39/75



3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e osurgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo

diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no

necessariamente ser amanh;4. Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade na

carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante

30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras

independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a

empresa quanto para o funcionrio;

5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por umprocesso tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em

um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de

conhecimentos e a troca de experincias;

Seguindo essa tendncia, cada vez mais as empresas esto se tornando

organizaes educadoras, desenvolvendo a educao corporativa em meio s

mudanas no mercado da educao global.

Na educao corporativa, no necessariamente o treinamento estar focado

nos funcionrios. Clientes e fornecedores podero participar tambm desse

processo, configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de

conhecimento.

Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que funciona como

ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No

necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmenteum processo de aprendizagem.

A educao corporativa pressupe a elevao da competitividade empresarial,

por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das

competncias crticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educao,

possvel que se criem instituies de ensino (universidade corporativa)

voltadas a satisfazer carncias de conhecimento dos funcionrios.


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41/75



Questes.

21) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido

para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade

e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos

de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por

base certos critrios mensurveis objetivamente denominado:

a) gesto social

b) gesto do conhecimento

c) educao corporativa

d) desenvolvimento organizacional

e) gesto por competncias

A definio dos perfis que se adquem ao negcio obtida atravs da gesto

por competncias, onde so analisados o conhecimento, as habilidades e as

atitudes necessrias.

Gabarito: E

22) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme

as alternativas posteriores:

I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado

funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a

conscincia de que a educao um processo contnuo e no um

evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no

cotidiano das organizaes.

II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como

sinnimo de educao corporativa.

III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no

desempenho em curto prazo.


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IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e

competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da

empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao.

a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.

b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas.

c) Apenas a assertiva I est correta.

d) Todas as assertivas esto corretas.

e) Apenas a assertiva II est correta.

Todos os itens esto corretos. O simples treinamento, que erroneamente

comparado educao corporativa, foca nas atividades desempenhadas pelo

funcionrio no cargo que ele ocupa. A educao corporativa bem mais ampla

do que isso deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao.

Gabarito: D

Educao (Treinamento) Distncia

Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais

escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com

ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva.

Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas, engarrafamentos,problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem

no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante.

Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar,

aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o

mercado de igual para igual.

Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem atecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os


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avanos tecnolgicos vm possibilitando que as pessoas consigam fazer vrias

coisas mesmo nessa correria do sculo XXI.

Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas

evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de

pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as

funcionalidades dos aparelhos atuais.

Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm

est ocorrendo. A educao distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e

aplica no conhecimento, possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele

precisa para sobreviver no mercado.

Eu resumiria a educao distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um

curso recente pelo Tribunal de Contas da Unio que foi a distncia. Os

contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes

eram servidores pblicos de qualquer parte do pas.

Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo

existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com

certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o

prprio contedo acaba sendo individualizado.

Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos, pelo sumrio e pelas

descries, podamos otimizar a aprendizagem atravs da seleo daquilo que

interessava.

Tendo em vista que cada se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de

curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo

focando naquilo que realmente importa naquele momento.

Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas por cada

pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito proveitosa a aprendizagem.


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Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que

estamos fazendo aqui educao distncia. Cada um de vocs encontra-se

em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai.

H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a

matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou

porque realmente no entenderam determinada explicao.

Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo

mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas,

outras esto comprando bibliografias adicionais.

H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam

todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana.

E por a vai.

Questes.

23) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as

caractersticas da Educao Distncia.

I. Permite a interatividade entre professor e alunos.

II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino.

III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de

aprendizado.

IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintosritmos de aprendizagem.

V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo,

portanto, impressos e outros meios.

So verdadeiras APENAS as afirmaes

a) I, II e IV.

b) III e IV.


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c) I, II e V.

d) I, III e V.

e) II e IV.


I) De fato, na EAD os alunos tm condies de interagir com o professor, por

meio dos fruns, por exemplo. Item certo.

II) Esse um dos objetivos da educao distncia: eliminar distncias

geogrficas, possibilitando a todos determinado ensino. Item certo.

III) Muito pelo contrrio. A participao e o controle esto bem presentes no

processo. Vocs conseguem, pelo frum e por e-mails participarem e fazerem

sugestes e crticas acerca do curso. Item errado.

IV) Isso fundamental no EAD. Como vimos, tem gente que estuda aos finais

de semana, tem gente que estuda todo dia. Tem gente que tem dificuldades

em determinada matria, tem gente que domina muito a mesma matria. Itemcerto.

V) Impressos e outros meios tambm podem ser utilizados no EAD. Materiais

de apoio tambm so bem-vindos. Item errado.

Gabarito: A

24) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de

treinamento e desenvolvimento tradicionais para a educao

corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um

dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Sobre a

educao corporativa, INCORRETO afirmar:

a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do

patamar da competitividade empresarial, por meio do

desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competnciascrticas empresariais e humanas.


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b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de

instituies de ensino voltadas a satisfazer as carncias de

conhecimento dos empregados.

c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao

corporativa so concebidos com base na identificao das

competncias crticas empresariais e humanas.

d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o

compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias.

e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao,a formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar

valor ao negcio.


a) De nada valeria, para a empresa, se a educao corporativa no trouxesse

ganhos na competitividade da empresa junto ao mercado. Competncias

crticas so aquelas que so fundamentais para diferenciar as empresas nomercado. Item certo.

b) Na educao corporativa, h a previso da criao das universidades

corporativas. Item errado, a nossa resposta.

c) Essa questo repetiu a ltima parte da letra a. Item certo.

d) Esse compartilhamento de vivncia fundamental para o crescimento da

empresa. Imaginem uma ps-graduao com vrios executivos de diversas

empresas. Em uma sala de aula com esse perfil de aluno, o professor pode e

deve estimular a troca de experincia, solicitando a citao de exemplos de

suas empresas. a que ocorrer o aprendizado mais importante do curso,

pode ter certeza. Item certo.

e) Agregar valor ao negcio condio sine qua non da educao

corporativa. Item certo.


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Gabarito: B

Questes de Reviso

25) (CESGRANRIO BNDES 2008) O diagrama de rede abaixo

representa as atividades de um cronograma de um projeto, onde a

durao de cada atividade mensurada em dias.

Se as duraes das atividades H e I fossem alteradas,

respectivamente, para 4 e 6 dias, qual seria o caminho crtico?

a) A-B-D-I

b) A-C-E-I

c) A-C-E-F-H

d) A-G-F-H

e) A-G-I

Vejamos como esto os caminhos possveis antes da alterao proposta no

enunciado:

A-C-E-I: 2+2+2+5=11


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A-C-E-F-H: 2+2+2+3+3=12

A-G-I: 2+6+5=13

A-G-F-H: 2+6+3+3=14 mais longo, crtico

A-B-D-I: 2+2+2+5=11

A-B-D-F-H: 2+2+2+3+3=12

Agora vejamos como ficam os caminhos, com a alterao de H para 4 e I para

6:

A-C-E-I: 2+2+2+6=12

A-C-E-F-H: 2+2+2+3+4=13

A-G-I: 2+6+6=14

A-G-F-H: 2+6+3+4=15 mais longo, crtico

A-B-D-I: 2+2+2+6=12

A-B-D-F-H: 2+2+2+3+4=13

Gabarito: D

26) (CESGRANRIO BACEN 2009) Considere as seguintes informaes

sobre duas organizaes, X e Y:

X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em

um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria

contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao;

Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a

organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de

baixo para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca

colaborao entre os departamentos funcionais.

Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que


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a) Y uma organizao em aprendizagem.

b) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y,

para o desempenho eficiente.

c) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz.

d) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante.

e) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente.

Ser eficiente ser produtivo, fazer certo as coisas. o melhor

aproveitamento (otimizao) dos recursos. Ser eficaz alcanar os objetivos eresultados esperados, fazer a coisa certa.

Outro conceito relacionado o de efetividade. Ser efetivo , alm de alcanar

o resultado esperado, causar impacto, gerar benefcios.

Importante falar que possvel ser eficiente e no ser eficaz e possvel ser

eficaz no sendo eficiente.


a) a organizao de aprendizagem a X, onde a informao compartilhada

entre todos, h um estmulo melhoria contnua. Item errado.

b) essa a nossa resposta. A estrutura montada em Y voltada para a

utilizao eficiente de recursos, com menos desperdcio, focando

exclusivamente na produtividade.

c) O foco dessa organizao no a eficcia. a aprendizagem. Item errado.

d) Somente a X est voltada para a aprendizagem. Item errado.

e) A organizao X no possui eficincia garantida, j que muitos podem fazer

a mesma coisa, deixando a empresa menos produtiva, primeira vista. Item

errado.


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Gabarito: B

27) (CESGRANRIO BACEN 2009) A Seguradora Alpha adquiriu nova

tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro.Essa nova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os

funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete

membros, que eram compatveis com a tecnologia. Este caso

demonstra que

a) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de

trabalho.

b) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para

baixo.

c) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana

tecnolgica.

d) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de

coordenao.

e) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do

ambiente instvel.

O prprio enunciado responde a questo, que trata de mudanas na empresa

ocasionadas pela implantao de novo tipo de tecnologia. Nota-se que, com a

mudana tecnolgica, teve-se a alterao na estrutura da empresa

(reestruturao de equipes).

Gabarito: C


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28) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que

a) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias.

b) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional.

c) flexvel por desenvolver habilidades generalistas.

d) reflete a auto-suficincia de cada departamento.

e) privilegia as especializaes departamentais.

Embora os departamentos estejam em ingls, o enunciado contou pra gente

que se trata de uma estrutura funcional, cuja caracterstica principal a

especializao dos departamentos.

Os departamentos que esto no desenho so: pesquisa e desenvolvimento,vendas e marketing, produo, gerncia de materiais e engenharia.

Gabarito: E

29) (CESGRANRIO BACEN 2010) Desde que assumiu o cargo de vice-

presidente para assuntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado

modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para sua

surpresa, tem encontrado muitas resistncias organizacionais e


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individuais s suas medidas de mudana cultural. Sobre a resistncia

mudana, analise as afirmativas a seguir.

I - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes deresistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes.

II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite

que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e

previsibilidade.

III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos

incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades.

IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a

cultura organizacional.

Est (o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s)

a) I.

b) II.

c) I e III. II.

d) I, II e IV.

e) II, III e IV

Essa questo gerou bastante descontentamento com relao ao gabarito.Muitos entenderam que o item I estava correto e nem todos estavam seguros

da veracidade do item II. Como estamos focando a viso da Fundao

Cesgranrio, o pensamento da banca importa bastante.



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I) Esse foi item que gerou mais descontentamento. No obstante, devemos

utilizar o autor Robbins para responder questo. As fontes citadas no so de

resistncia organizacional. So de resistncia humana / pessoal. Item errado.

II) A mudana muito importante nos dias de hoje. Em meio h um turbilho

de informaes geradas pela globalizao e pela revoluo da informtica,

vrias mudanas so inevitveis.

Contudo, a empresa no pode viver somente de mudanas, preciso garantir

uma certa estabilidade em suas aes, o que torna a resistncia a mudanas,

desde que bem dosada, algo positivo. Item certo.

III) A acomodao , de fato, uma caracterstica comum a pessoas que so

resistentes a mudanas. Contudo, no podemos taxar esse tipo de indivduo de

incompetente. Item errado.

IV) No recomendvel que se faa isso com frequncia, mas a cultura

organizacional tambm pode ser modificada. Alm disso, se de um lado temos

empresas onde impera o conservadorismo na cultura, h organizaes comculturas caracterizadas pela adaptao culturas adaptativas. Item errado.

Gabarito: B

bndes_administ_itemiii_a_iv_vinicius_oliveira_aula 08.pdf

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