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ADMINISTRAÇÃO (Itens III a VII) – BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 5 – III – Administração Geral: (1. Fundamentos da

Administração. 2. Evolução do Pensamento da Administração. 3.

Administração participativa)

Olá pessoal, vamos seguindo? Eu havia prometido inserir, a partir desta aula,

questões das matérias já vistas. Entretanto, nós faremos isso a partir da

próxima aula.

Para aqueles que me perguntaram sobre estrutura organizacional, o tópico

será ministrado hoje.

Vamos pro jogo?

1. Fundamentos da Administração

Vamos começar definindo administração: é o processo de tomada de decisões

acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse

sentido, a administração reúne o esforço de todas as equipes presentes em

uma organização para que todos estejam alinhados para o alcance dos

objetivos traçados.

Dentro da administração, há várias outras atividades, além da tomada de

decisões: organização, previsão, coordenação, direção e planejamento.

Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das

seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar

(Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo

administrativo). Nesse sentido, são essas as funções do administrador,

independente do nível em que ele se encontra: gerência, coordenação ou

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podemos falar que essa sequência transcende o conceito de ciclo, já que há

uma interação dinâmica entre as funções do administrador.

Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em

separado, são chamadas de funções administrativas.

E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,

organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos

falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre terá, na sua

base, a busca pelo lucro, razão de sua sobrevivência. Nos termos do dicionário,

empresa é uma “sociedade organizada para a exploração de uma indústria ou

comércio”.

As empresas atuam em três diferentes áreas: comércio, indústria e prestação

de serviços. Dentro das indústrias, temos as fábricas e as usinas, onde as

matérias-primas são transformadas em produtos finais. No caso do comércio,

onde estão as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negócio é comprar

e vender mercadorias, ou seja, não há produção. Por fim, nos serviços, temos

a prestação de um trabalho de caráter intelectual ou manual.

E qual a diferença das empresas com as organizações? Podemos dizer que a

empresa é um dos tipos de organização. Sendo assim, a organização

representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um

clube, de uma loja, de uma associação, de uma indústria, etc. Segundo o

dicionário michaelis, organização é a “constituição de um estabelecimento

público ou particular”. Não necessariamente a organização visará o lucro,

diferentemente das empresas, em que o lucro é a regra principal do jogo.

Vejamos a figura.

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interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo

de ambiente em que estão inseridas. Digamos que é uma preparação (feita

após o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.

No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento,

organização, direção e controle), as estruturas encaixam-se na função

organização. Nessa estruturação, as atividades e os recursos das empresas são

ordenados e o nível de autoridade e o processo decisório são definidos.

Dentro de uma empresa, é possível identificar tanto uma estrutura formal

quanto uma estrutura informal.

Estrutura Formal: é o que a empresa de fato definiu. É a estrutura pensada e

formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para nós:

organograma. Já viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e

hierarquia? Aquilo é o organograma.

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Por que negativo? A direção da organização pode perder o controle das

relações informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque

que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado

previamente.

E positivo? A integração entre pessoas pode contribuir para melhorar o

desempenho de um determinado setor, por exemplo.

Henry Mintzberg definiu uma organização em 5 partes. Vamos separar as

partes da organização em duas para compreendermos as partes: atividade

meio e atividade fim.

Atividade Meio

• Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha

de produção, pensando, por exemplo, em métodos de trabalho. São

analistas, engenheiros, contabilistas, estatísticos, profissionais de

recursos humanos, etc.

• Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o próprio nome, são

atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços.

Como exemplo, temos a logística, restaurante, relações públicas, etc.

Atividade Fim

• Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou

execução dos serviços (core business – negócio da empresa).

• Intermediário: gerentes ou chefia intermediária em que o nível

operacional se subordina.

• Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão

da empresa. E a missão tem tudo a ver com o negócio da empresa. A

missão é a razão de ser da empresa.



Princípios

Quando estudamos estrutura, é fundamental conhecermos a contribuição de

Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princípios de administração que

possuem forte correlação com o estudo das estruturas organizacionais.

Vejamos:

Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários ao longo da

organização.

Essa divisão de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a

questão da descentralização e delegação. Vejamos.

o Delegação: atribuição de responsabilidade e autoridade a um nível

hierárquico inferior (delegado), para execução de uma tarefa

delegada, a qual compete ao delegante.

o Descentralização: menor concentração do poder decisório na alta

administração, sendo mais distribuído pelos diversos níveis

hierárquicos.

Autoridade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las serem

cumpridas pelos comandados.

Disciplina: regras de conduta no trabalho.

Unidade de comando: segundo esse princípio, um funcionário deve ter

apenas um chefe.

Unidade de direção: os funcionários devem seguir o mesmo rumo, a mesma

direção, com um controle único.

Subordinação do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o

interesse do coletivo.

Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da

própria organização.



Centralização: atividades principais devem ser centralizadas.

Linha de comando (Hierarquia): respeito à linha hierárquica e à autoridade

superior.

Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organização.

Equidade: direitos iguais dentro da organização.

Estabilidade dos funcionários: deve-se evitar a alta rotatividade para

garantir o desempenho da organização e o moral dos funcionários.

Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.

Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a consciência de

classe para que haja um propósito comum.

Esses são conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para

fixarem as definições.

Podemos ainda tratar de outro princípio quando falamos exclusivamente de

estruturas: unidade de objetivos.

Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem

estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.

Pessoal, essa parte da aula, nós estamos conhecendo conceitos que irão

contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos

nas classificações, essas definições farão mais sentido, pois estarão

contextualizadas.

Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organização, é preciso

considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas

condicionantes.

Tamanho da organização: quanto mais pessoas, mais complexa a

organização.



Tecnologia da organização: qual o grau de modernização, qual o nível de

tecnologia utilizada pela empresa?

Estratégia: conceito que já vimos. Como se pretende atingir os objetivos.

Ambiente: outra definição conhecido por nós. Em qual mercado/ambiente

está inserida a empresa?

Temos também outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil

dos funcionários da empresa?

Fayol também desenvolveu as seis funções básicas em uma empresa.

Vejamos:

• Técnicas: produção de bens ou serviços;

• Comerciais: compra e venda;

• Financeiras: gestão de capitais;

• De segurança: proteção e preservação de bens;

• Contábeis: referente a inventários, registros, balanços;

• Administrativas: integração da cúpula com as demais funções. Trata-se

de uma função que se encontra acima das outras funções.

Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.

Lembrando que não existe uma regra sobre as estruturas, não existe uma

melhor do que a outra. Existem sim situações em que determinada estrutura é

mais adequada. Certo?

Funcional: São estruturas tradicionais, divididas por funções ou

departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanças

pra lá... O desenho vale mais do que a explicação. Vejamos.



Características: não existe unidade de comando; a comunicação é vertical;

sempre respeitando a linha hierárquica; divisão do trabalho bem especializada.

Essa especialização possui, como consequência, áreas extremamente eficientes

naquilo que fazem, porém com pouco conhecimento do todo, do negócio da

empresa (core business).

Estrutura Funcional

Características Vantagens Desvantagens

Especializada Melhor supervisão técnica

Diluição da autoridade de comunicação

Autoridade dividida ou funcional

Contato direto entre órgãos e cargos

Subordinação múltipla – chefes e chefes dos chefes

Linhas diretas de comunicação

Separa funções de planejamento e controle e execução

Tendência a concorrência entre especialistas

Descentralização das decisões

Linear: é a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com

forte centralização das decisões. Ideal para pequenas empresas. Não há

diluição de autoridade, o que pode ser visto na funcional, já que há diretores,

por exemplo, para as diferentes funções.

Presidência

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Depto. de RH

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Estrutura em Linha ou Linear

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indicada para pequenas ou novas empresas

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congestionamento das linhas de comunicação

típica para empresas onde predomina as atividades rotineiras ou padronizadas

Organização linha-staff: também chamada de linha-assessoria. Essa

estrutura é como se fosse uma estrutura linear com a adição de áreas de apoio

(suporte).

Presente em organizações que, além da estrutura linear, apresentam um órgão

de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por

grande parte dos teóricos, é uma estrutura composta pela autoridade linear e

pela assessoria.

Linha: tem ação de comando, atividade fim

Staff: não tem ação de comando e não assume responsabilidade (mas pode

ameaçar a autoridade), atividade meio;

Vantagens: é inovadora, mas mantém a autoridade única; especialização de

serviços.



Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposição das idéias

do staff.

Projetizada: São estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientação da

organização é quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse

tipo de organização em empresas prestadoras de serviços de informática. Os

projetos são o foco. Empreiteiras de construção civil também se encaixam

nessa estrutura. Vejamos a figura:

Alguém pode estar perguntando. Cadê o RH, as finanças? Cada gerência de

projetos possui sua própria área de finanças, de recursos humanos, etc.

Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurança é um

dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, é que os gerentes

costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem.

Mesmo assim, é comum os funcionários ficarem preocupados se serão

realocados ou não em futuros projetos.

Em rede: os “velhos” departamentos sendo substituídos por uma estrutura em

redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com

multifunções. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.

Virtual: quando é a tecnologia da computação que mantém a empresa ligada

aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelência no desempenho, dada a

rapidez de informações, ausência de limites das organizações tradicionais. Não

há linhas hierárquicas.

Presidência

Gerente de Projetos 1





Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de

projetos. Considerada uma estrutura híbrida, é comumente utilizada quando

há um grande número de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. É também

comum em empresas iniciantes na gestão de projetos, em que a utilização da

estrutura funcional persiste por certo tempo.

Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções na

estrutura. Vejamos a ilustração:

Como característica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperação

interdepartamental. Desse modo, a comunicação deixa de ser somente

vertical, passando a ocorrer também de forma diagonal. Exemplo:

departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim

disso é que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um

chefe já é complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de

comando? Pois é, na matriz, isso não ocorre.

Outro fenômeno que ocorre com as matrizes é que as equipes ganham mais

autonomia para tomar de decisões.

Depto. Comercial

Depto. de RH

Depto. Financeiro

Presidência

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3



Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que já começamos a

perceber qual o foco adotado, se a empresa é inovadora ou tradicional.

Departamentalização

Conceito importantíssimo para nós. A departamentalização é a divisão da

organização em subunidades com características semelhantes, com a

finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os objetivos da empresa.

Nós, na verdade, já sabíamos o que é departamentalização, mas com outro

nome: especialização horizontal.

Vamos aos critérios de departamentalização:

Funcional: organização divida com base em atividades comuns, como a

divisão em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocínio da

estrutura funcional.

Por clientes: o foco aqui são os clientes. A empresa irá se dividir suas

unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma

fábrica de glucose, produto que será vendido para empresas de chocolate,

poderia haver a divisão de atendimento à Nestlé; divisão de atendimento à

Erlan (não conhecem? É uma fábrica de Uberlândia, rsrs), divisão de

atendimento à Garoto. A divisão não necessariamente é feita pelo cliente, mas

pode ser por um setor da economia: divisão de clientes com renda alta;

divisão de clientes com renda baixa.

Por produtos ou serviços: as unidades refletem os diferentes produtos ou

serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de bolos, etc.

Territorial ou geográfica: esse tipo de departamentalização ocorre com

empresas que atendem a um território maior e que visualizam grandes

diferenças nas regiões. Daí, você pode ter a unidade de atendimento ao

nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.



Por projetos: mesmo raciocínio da estrutura projetizada.

Por processos: departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho.

Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos são

contínuos. Divisão de secagem, divisão de moagem, divisão de expedição. É

como se pegássemos a produção de um bem e dividíssemos em etapas. Cada

etapa é uma unidade.

Por quantidade ou número: em que não é possível ter um critério, como os

demais tipos de departamentalização, e a organização é complexa, grande, é

possível separar as unidades em números, simples assim. Unidade 1, unidade

2, unidade 3, etc.

Direção

Vamos voltar a falar das funções. Já vimos planejamento e organização.

A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a

realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se

realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta,

as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas.

É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os

recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação,

liderança, etc.

Novamente, podemos dividir a função em níveis: global, departamental e

operacional.

Controle e Avaliação

Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o

cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento

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Uma vez que a empresa está definindo sua atuação por unidades de negócio

em cada país, estamos falando de estrutura baseada em regiões geográficas

mundiais. A intenção da organização é gerenciar cada unidade de acordo com

as diferenças existentes em cada região, aproveitando as oportunidades em

cada local.

Gabarito: A

2) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao enfatizar a questão da divisão do

trabalho, a Escola Clássica propõe alguns conceitos de

departamentalização na definição de uma estrutura organizacional,

dentre os quais está a organização por produto, que diz respeito ao

a) critério que pode ser usado quando a organização opera em uma

grande área ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, é

necessário disponibilizar certo volume de recursos.

b) trabalho da empresa com vários produtos ou serviços que

apresentam diferenças importantes entre si, favorecendo a

administração de cada um separadamente.

c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito

distintas, ou a clientes semelhantes que possuam necessidades

diferentes.

d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo

singular, com cada uma das funções contribuindo para a realização da

missão ou da tarefa total de uma organização.

e) processo temporário realizado por estruturas organizacionais

provisórias alojadas dentro de uma organização funcional.

Não se preocupem com o termo “escola clássica”. Ainda hoje vocês conhecerão

essa escola.

Vejamos cada letra:



a) Geográfica.

b) Essa é a nossa resposta.

c) Por clientes.

d) Estrutura em rede.

e) Aqui, existe uma estrutura de projetos convivendo com a estrutura

funcional, ou seja, estamos falamos da matricial.

Gabarito: B

3) (CESGRANRIO IBGE 2009) As decisões relativas à divisão do

trabalho em departamentos, à especificação de responsabilidades por

tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicação e

coordenação referem-se à função administrativa de

a) controle.

b) direção.

c) organização

d) planejamento.

e) avaliação.

Se você esqueceu os 14 princípios de Fayol, volte no texto e leia atentamente.

Esses conceitos fazem parte da organização.

Gabarito: C

4) (CESGRANRIO IBGE 2009) O gerente de uma empresa executa a

função administrativa de direção, cujas características

a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e

estabelecem decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los.



b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das

tarefas em departamentos e alocação de recursos em uma estrutura

lógica.

c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso

rumo aos objetivos de longo prazo.

d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de

liderança e motivação para estimular colaboradores a se manterem

alinhados aos objetivos organizacionais.

e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam

atingidos, promovendo ações corretivas, quando necessárias.

A função direção envolve relacionamento entre subordinado e chefe, onde está

incluída a boa comunicação (com feedback – retroação daquilo que foi

comunicado; entendimento demonstrado por aquele que recebe a

comunicação).

Na direção, aparece a figura do líder, que deve motivar os seus subordinados a

cumprirem os objetivos da organização, ou seja, a liderança deve fazer com

que todos fiquem alinhados dentro da empresa.

Gabarito: D

5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Uma pequena rede de postos de

combustível pode manter uma estrutura simples somente até o

momento em que começam a surgir problemas de coordenação e

controle, dado ao rápido crescimento das vendas e à incorporação de

novos postos.

PORQUE

O crescimento das vendas torna necessária a criação de uma estrutura

funcional com gerentes de nível médio (por exemplo, de contabilidade

e RH) que acelerem as decisões e ações funcionais adequadas às

estratégias do negócio único.



A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a

primeira.

c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

e) as duas afirmações são falsas.

Uma dica. Nesse tipo de questão, que é muito comum com a Cesgranrio, a

banca costuma colocar duas afirmativas corretas com a segunda justificando a

primeira. Esse normalmente é o gabarito. Mas todo cuidado é pouco!!

As empresas menores não precisam de estruturas complexas para gerir seus

negócios. Porém, à medida que problemas de coordenação e controle surgem,

é hora de a organização repensar sua estrutura.

A criação de níveis intermediários pode solucionar esse tipo de problema de

coordenação e controle.

Gabarito: A

6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau

de centralização de autoridade está a

a) dependência da hierarquia para tomada de decisões.

b) existência de decisões mais alinhadas aos objetivos empresariais.

c) facilidade de controle.

d) padronização de procedimentos.

e) rapidez na comunicação vertical.



Quando ocorre a centralização, qualquer decisão deve passar pela estrutura

hierárquica, deixando lento o processo.

Os itens b, c, d são características da centralização. Porém, são vantagens

dela.

O item “e” não caracteriza a centralização, já que não há essa rapidez na

comunicação, tendo em vista a hierarquia existente.

Gabarito: A

7) (FCC BAHIAGÁS 2010) O tipo híbrido de departamentalização no

qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à

duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que

apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é

denominado

a) matricial.

b) funcional.

c) divisional.

d) por produtos.

e) staff.

Estrutura híbrida é uma estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo

tempo, no caso, projetos e funcional. Trata-se de uma estrutura matricial.

Gabarito: A



2. Evolução do Pensamento da Administração. 3. Administração

participativa

Vamos estudar as escolas que, ao longo do tempo, desenvolveram diferentes

conclusões acerca da administração, da empresa e da organização.

Escola Científica

Na escola científica, o foco são as tarefas. Os métodos da ciência devem ser

aplicados às organizações, para que se alcance eficiência (produtividade).

Importantes métodos científicos são a observação e a mensuração.

Por meio da análise daquilo que está ocorrendo e pela medição daquilo que

ocorreu, consegue-se chegar a um ponto ótimo para se atingir a eficiência.

Um dos principais autores é Taylor, no início do século XX. Buscava-se

racionalizar o trabalho dos operários e o somatório da eficiência individual.

Taylor realizou um estudo chamado de “tempos e movimentos”. Nesse estudo,

o autor buscava analisar os funcionários operando as máquinas, fazendo

comparações entre os tempos que cada um demorava nos seus trabalhos.

A partir dessas observações, Taylor foi determinando os melhores tempos (a

serem seguidos) para o desempenho de cada atividade.

Escola Clássica

Na mesma época da científica surge escola clássica (tradicional), em que a

estrutura era o foco, também buscando a máxima eficiência. Nessa teoria,

tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que então as partes

envolvidas ganhassem eficiência. Um dos principais autores foi Fayol.

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O foco é resolver problemas em constante mudança. A estrutura não possui

uma forma determinada, é livre, flexível. A criatividade é estimulada.

Relações Humanas

A escola de relações humanas, também chamada de escola humanística da

administração, representa uma reação à teoria clássica da administração. São

os seguintes aspectos dessa escola, em que Elton Mayo foi um grande

colaborador:

• Necessidade de humanizar e democratizar a Administração;

• Desenvolvimento das ciências humanas, como a psicologia;

• Foco na motivação, na liderança, na comunicação;

• Observância da organização informal, da dinâmica de grupo.

Teoria Neoclássica

Na Teoria Neoclássica, também chamada de Escola Operacional ou Escola do

Processo Administrativo, sobressaem as seguintes características:

• Ênfase na prática da administração: os conceitos desenvolvidos são

utilizáveis, com foco na ação administrativa. Nesse sentido, só há valor

que se operacionaliza o conceito na prática. Trata-se de um

pragmatismo;

• Reafirmação dos postulados clássicos: indo de encontro às ciências do

comportamento, o foco está nos aspectos econômicos, com mais

flexibilidade do que a teoria clássica propriamente dita;

• Foco nos princípios gerais da administração: ocorre a discussão da

maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gestão. Os

administradores são fundamentais para a administração;



• Foco nos objetivos e resultados: a organização deve estar focada a

alcançar seus objetivos e resultados. Os desempenhos são avaliados;

• Ecletismo na conceituação: outras teorias administrativas mais recentes

são absorvidas pelos neoclássicos.

Estruturalismo

O estruturalismo é uma teoria desdobrada da burocracia, apresentando certa

aproximação também com as relações humanas. Na escola estruturalista, a

preocupação volta-se para o todo (sistema como um todo), para a

interdependência entre as partes, que formam o todo.

Importante mencionar que o todo é mais do que a simples soma das partes, já

que a interação entre elas gera algo maior do que a soma das partes em

isolado.

As organizações, que envolvem um grande número de pessoas, são a base de

uma sociedade moderna fortemente especializada. As empresas, no entanto,

possuem recursos limitados, devendo sempre tomar decisões para aproveitar

ao máximo as oportunidades que surgem no ambiente empresarial.

O homem organizacional é flexível, é tolerante a frustrações, tem capacidade

para adiar as recompensas oferecidas e está em permanente desejo de

realização.

Na Teoria Estruturalista, inauguram-se os estudos sobre o ambiente dentro do

conceito de que as organizações são sistemas abertos, que interagem

constantemente com o ambiente externo (mercado consumidor, sociedade,

questões políticas, ambientais, econômicas, sociais, etc).

Teoria Geral dos Sistemas

Vamos entender, inicialmente, o que vem a ser um sistema.



Sistema: um todo, com fronteiras com o ambiente externo, constituído pela

interação de um conjunto de agentes e recursos. Essas fronteiras são

relativamente permeáveis ao sistema, ou seja, parte do ambiente externo

influencia o sistema. É importante que não seja todo o ambiente externo, para

que a identidade do sistema seja preservada.

No ambiente organizacional, colocamos as empresas como sistemas abertos,

que troca informações e recursos com o ambiente.

Exemplos de recursos trocados: mercadorias (comercialização), recursos

humanos (recrutamento de pessoal), financeiros (empréstimos, lucros).

Exemplos de informações trocadas: cotação de bolsa, informações da situação

do mercado, informações da qualidade do produto, informações econômicas.

Vale dizer que o sistema (as organizações) processa esses recursos e

informações de maneira alinhada aos seus objetivos. Esses recursos e

informações entram em uma via de mão dupla, ou seja, a organização tanto

recebe quanto fornece informações e recursos ao ambiente externo.

Devido a essa interação de agentes (atores; organizações e ambiente), com a

troca de recursos e informações, um sistema não é uma simples soma de

partes. É mais do que isso. As partes de um sistema, de forma isolada, não

produziriam o mesmo resultado se somadas.

Como ocorre essa diferença entre o todo e a simples soma das partes? É

justamente essa interação que faz com que o todo seja mais do que a junção

de partes.

Nesse sentido, um sistema é composto por partes inter-relacionadas,

interdependentes. Essas partes podem ser chamadas de sub-sistemas.

Um problema com qualquer parte (sub-sistema) pode causar sérios ao sistema

como um todo.



Mas por que os estudiosos começaram a estudar os sistemas? Qual era o

problema que havia? O conhecimento humano, ao longo do tempo, foi se

especializando. O intuito era o desenvolvimento do conhecimento dos diversos

ramos científicos.

A contrapartida dessa especialização foi o desconhecimento do todo, a

inexistência de uma visão global. Esse fenômeno é o que podemos chamar de

alienação.

Veja essa historinha sobre alienação.

Essa história mostra duas pessoas que ficaram alienadas pela especialização. O

entrevistado poderia estar, por exemplo, ajudando a construir um carro. Mas

ele, pela especialização, perdeu a noção do todo. A única coisa que ele sabia

Certa vez, um homem simples estava sendo entrevistado por um analista de Recursos Humanos, para preenchimento de uma vaga de trabalho.

Ao ser perguntado sobre sua experiência, o homem respondeu que sabia apertar parafusos. O analista então perguntou insistiu: “mas o que mais você sabe fazer?”.

O homem tornou a responder: “há 20 anos que eu aperto parafusos. É isso que sei fazer.”

“Mas você só sabe apertar parafusos? Não aprendeu outra coisa?”, retrucou o analista.

O homem respondeu com uma nova pergunta: “E você? Só sabe fazer entrevistas?”



era que ele tinha que apertar parafusos. Ele não enxergava a sua contribuição

para o trabalho final.

Veja bem. Não estou falando aqui que a especialização é ruim. A decomposição

de um todo em partes é fundamental para a definição dos passos para o

alcance da solução global. Mas, o que estamos mostrando aqui são os

problemas gerados pela especialização pura e simples.

O grande marco para a mudança de foco da especialização para as

sintetizações foi a Segunda Guerra Mundial (39-45). Naquele momento, diante

das adversidades das batalhas, equipes interdisciplinares (com a presença de

especialistas de diferentes áreas) foram formadas para enfrentar os complexos

problemas.

A partir daí, surge a Teoria Geral dos Sistemas na década de 50, desenvolvida

por Kenneth Boulding e Ludwig won Bertalanffy. O objetivo básico era

sintetizar as idéias comuns a várias áreas do conhecimento.

Administração por Objetivos (APO)

Dentro da Teoria Neoclássica, temos a Administração por Objetivos. Essa

teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Ao invés de

se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se

preocupar com as atividades-fim.

Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos, etc.

Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços.

Nesse sentido, o foco passa a ser os resultados, os objetivos, deixando de ser

os gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos.

Podemos falar que, se antes se olhava para o “como”, hoje a atenção está

voltada para o “por que” e “para que”.



As preocupações anteriores estavam na eficiência, na produtividade. Mas do

que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficácia, do

alcance dos objetivos traçados?

O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do século passado, a partir da

publicação de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker.

Na identificação e definição dos objetivos, participam gerentes e subordinados

em conjunto, que guiarão seus trabalhos a partir daquilo que foi definido.

Assim, esses objetivos servirão de base para que se construam indicadores ou

padrões de desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro da

organização. Ao final, os resultados alcançados são comparados aos resultados

esperados.

Além das avaliações, outro aspecto que ganha força na APO são as

remunerações flexíveis, com gratificações vinculadas ao desempenho dos

funcionários. Não podemos nos esquecer que todos participam da definição dos

objetivos que serão cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais

com os organizacionais.

Vejamos como a APO trabalha:

1. Ocorre a reunião entre gerentes e subordinados, momento em que

acontece a negociação e formulação dos objetivos (com metas e

resultados esperados) de desempenho para os subordinados. Podemos

dizer que se trata de um processo consensual e participativo;

2. Após essa definição, há o comprometimento do gerente para que seja

possível o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe irá proporcionar

apoio, fornecendo os recursos necessários para que o funcionário possa

trabalhar para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poderá

cobrar os resultados, já que está fornecendo os meios (treinamento,

equipamentos) para tal cumprimento;

3. O funcionário trabalha na consecução dos objetivos, cobrando o

fornecimento dos meios prometidos;



4. De tempos em tempos, ocorrem reuniões entre gerente e subordinado

para avaliar o desempenho e como está o cumprimento dos objetivos;

5. Com essa avaliação, é possível fazer ajustes, os objetivos são

reavaliados ou redimensionados.

Teoria da Contingência

Trata-se de uma teoria que reconhece que não existe, para qualquer

circunstância, uma fórmula única de estrutura para as empresas. É uma teoria

que possui ênfase na tecnologia, enquanto outras teorias enfatizam o

comportamento humano (relações humanas) ou as tarefas (administração

científica) ou a estrutura (teoria clássica, burocracia, estruturalismo) ou o

ambiente (teoria dos sistemas). Segundo essa teoria, há três fatores que

afetam a eficiência das estruturas:

• A interdependência da tecnologia e das tarefas;

• Fluxos de informações;

• A tenção entre a diferenciação e a integração.

A teoria contingencial aprimorou o estudo do ambiente, inserindo o

componente tecnologia. Mas por que tecnologia? Ora, com a globalização

fazendo-se presente no dia-a-dia de qualquer país e empresa, uma realidade

de mudanças, de incertezas e de grandes desafios passou a ser uma rotina

para todos.

A complexidade do ambiente externo, marcado pela forte concorrência, exigiu

um novo modo de conduzir os negócios. É aí que entra a teoria da

contingência, cuja preocupação centra-se na tecnologia, junto com a atenção

ao ambiente. Só assim, segundo a teoria, é possível fazer face às complicações

oriundas da globalização da economia.



Mas o que fazer com a tecnologia? É preciso lidar com a tecnologia da melhor

maneira possível para poder extrair o máximo de eficiência para a organização.

Assim, a tecnologia deve ser uma grande aliada da empresa.

É preciso, no contexto ambiental, saber harmonizar a realizações e

necessidades da organização com aquilo que o mercado está exigindo em

determinado momento.

Nos estudos de Lawrence e Lorsch sobre o tema, foi encontrada uma

importante relação entre as variáveis externas (ambiente), os estados internos

de diferenciação e integração e o processo de solução de conflitos.

Vamos explicar os fatores:

• Diferenciação: trata-se da diferença entre a orientação cognoscitiva

(possibilidade de expansão do conhecimento e a sua aplicação) e a

emocional nas chefias dos diversos departamentos funcionais. Em

outras palavras, a diferenciação reflete a diferença entre pensar e agir

nas diferentes áreas da empresa.

• Integração: refere-se à colaboração que existe entre os departamentos,

para a consecução dos objetivos.

• Processo de Solução de Conflitos: resolver os diferentes conflitos dentro

da empresa é fundamental.

Teoria institucional e neo-institucionalismo

Uma instituição, segundo o dicionário, é: “complexo integrado por idéias,

padrões de comportamento, relações inter-humanas e, muitas vezes, um

equipamento material, organizados em torno de um interesse socialmente

reconhecido.”



Na teoria institucional, as empresas tornam-se instituições, já que são

formadas por sistemas sociais com metas e procedimentos, em que os valores

sobrepõem os requerimentos técnicos.

É importante que as empresas enxerguem essa tendência. Em ambientes

institucionalizados, é mais fácil prever o comportamento, sendo ele mais

estável e previsível.

O Neo-institucionalismo representa uma nova ordem na teoria institucional.

Apesar da continuidade da teoria, há algumas diferenças:

• O ambiente passa a ser conceituado como constitutivo da organização.

Antes, ele era considerado um mero campo que fornecia elementos de

cooptação;

• A antiga visão foca no conflito de interesses para se formular uma ação

governamental. Na nova visão, não há essa preocupação.

Teorias da complexidade e do caos

No contexto da teoria geral da Administração, temos várias escolas (clássica,

científica, humanística, etc) que vêm procurando explicar o contexto

organizacional. As teorias da complexidade e do caos, que são estudos mais

recentes, também se inserem nesse contexto.

Nas teorias da complexidade e do caos, temos como marca a presença da

dificuldade em compreender ou dominar uma dada situação. Essa teoria lida

com aquilo que é emergente, com a necessidade de constante aprendizado e

adaptação às diferentes realidades que são impostas. Assim, o determinismo é

substituído pelo indeterminismo, as certezas dão lugar às incertezas.

Essa teoria reflete a situação atual do ambiente organizacional. Em meio a um

contexto globalizado em que a mudança é a única certeza existente, o



entendimento da realidade (cada vez mais sazonal) tem se tornado cada vez

mais complexo.

Falando um pouco mais sobre caos, podemos comparar essa teoria ao “efeito

borboleta”. Em outras palavras: qualquer acontecimento, por menor que seja,

pode trazer consequências em grande proporções, mesmo que indiretamente.

Administração Participativa

Neste modelo, os funcionários ganham destaque dentro da organização. Há um

compartilhamento da administração com os funcionários. Sai toda aquela

estrutura hierárquica rígida para que todos os colaboradores participem da

tomada de decisões dentro da empresa.

Para que essa administração seja implantada, é preciso que toda a estrutura

seja alterada. A cultura da empresa deve ser modificada. É preciso que haja

uma mudança de atitude dentro da organização.

Vejamos algumas decisões de autores sobre o tema:

• Maximiano: “A administração participativa é uma filosofia ou política de

administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar

decisões e resolver problemas. A administração participativa aprimora a

satisfação e a motivação no trabalho. A administração participativa

contribui para o melhor desempenho e a competitividade das

organizações.”

• Marques: “A participação é fruto de uma tendência inelutável que

podemos deduzir dos processos de desalienação e que tende a se

manifestar em toda ação coletiva.”

Quando falamos em administração participativa, não podemos deixar de falar

sobre empowerment.



Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do

fortalecimento de equipes. O objetivo é fortalecer os grupos para que eles

ganhem liberdade de atuação e de participação nas decisões. Junto com a

liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. É uma

via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o

gerente vira um orientador/estimulador.

Um dos importantes exemplos da administração participativa é o

estabelecimento da participação nos lucros da empresa. Quando a organização

atrela o desempenho dos funcionários ao ganho de parcela dos lucros da

empresa, é normal que os funcionários passem a querer atingir os objetivos

organizacionais.

Assim, os objetivos organizacionais passam a se confundir com os objetivos

individuais, o que pode trazer bons resultados para a empresa. Nós sabemos

que, quando algo “dói no nosso bolso”, a preocupação aumenta, certo?

Quando a remuneração é fixa, é difícil para o dono saber se os funcionários

estão dando o melhor de si. É possível que funcionários estejam trabalhando

com o “pé no freio” pois sabem que o aumento do esforço não implica

mudança de recompensa.

A introdução da administração participativa busca solucionar esse tipo de

problema. Os funcionários tomam decisões, participam dos lucros, realizam

autogestão, etc. A tendência é o aumento do desempenho da organização

como um todo.

Um problema oriundo desse tipo de administração é a coordenação da

empresa como um todo. Com diversas pessoas participando das decisões, é

possível que a empresa perca o rumo ou fique desorganizada.

Questões.

8) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Considere as seguintes características:

I - desenvolvimento industrial;



II - aceleração da mudança;

III - estabilidade.

Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclássica da

Administração é (são) SOMENTE a

a) I

b) II

c) I e a II

d) I e a III

e) II e a III

Vejamos por item.

I) Essa escola na década de 50, em meio uma época de forte industrialização.

Uma vez que essa teoria está focada em resultados/objetivos, com certeza o

desenvolvimento industrial é uma de suas bandeiras. Item certo.

II) A aceleração da mudança só ocorre no final do século XX e início deste

século. Item errado.

III) Sendo mais flexível que a Escola Clássica, os neoclássicos entendem que

há instabilidade no ambiente empresarial. Isso ocorre pelo momento de

competição que começa a crescer no mercado. Item errado.

Gabarito: A

9) (CESGRANRIO BNDES 2008) Desde os primórdios da administração,

especificamente da administração científica de Taylor, as organizações

tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuações em

suas gestões.



Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as

unidades básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa

premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se dá pela

a) observação das ações e da forma como elas são executadas na

produção.

b) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às

novas realidades da empresa.

c) implementação de novas técnicas de trabalho na produção.

d) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo.

e) combinação de valores individuais no processo produtivo.

No estudo dos tempos e movimentos, Taylor objetivou determinar o melhor

desempenho de um funcionário para adotar como padrão. Para isso, ele

utilizou da observação das ações e da forma como elas eram executadas pelos

funcionários.

Gabarito: A

10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Tina é coordenadora da unidade

responsável pela elaboração e implementação de normas técnicas de

uma organização financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade,

ela tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a sua unidade

como um dos muitos elementos da organização, e esta, como

integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro.

Tina reconhece a interdependência das partes e defende que a

realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma

integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma

a) global.

b) contingente.

c) funcional.



d) sistêmica.

e) burocrática.

Vejam que Tina não está preocupada apenas com a sua área. Ela está

preocupada com o sistema como um todo.

O holismo, segundo o dicionário Michaelis, é compreensão da realidade em

totalidades integradas.

Gabarito: D

11) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Todas as empresas possuem

uma estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas,

recursos, funções, etc., para atingir os objetivos e resultados

desejados. Segundo a Abordagem Clássica da Administração, o que

deve orientar a estrutura da organização é a divisão do trabalho. À

medida que a empresa cresce e suas atividades começam a ficar mais

complexas, faz-se necessário que as unidades componentes dessa

empresa se diferenciem e se especializem.

Relacione os tipos de Departamentalização que podem existir em uma

empresa, apresentados na coluna de cima, à sua aplicação, indicada na

coluna de baixo.



Estão corretas as associações

a) I - P , II - Q , III - R.

b) I - R , II - P , III - Q.

c) I - Q , II - R , III - P.

d) I - Q , III - P , IV - R.

e) I - P , III - R , IV - Q.

Nesse tipo de questão, é importante notar as palavras-chave. No item P, veja

que a base está no conhecimento específico sobre os produtos.

No item Q, a expressão importante é “de acordo com as funções”.

No item R, temos a expressão “de acordo com a área de mercado”,

caracterizando a departamentalização geográfica.

Gabarito: D

12) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Desde o nascimento (ou, até

mesmo, antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das



organizações.

As organizações são sistemas abertos, simultaneamente sociais e

técnicos.

As empresas são sistemas abertos porque

a) são sistemas determinísticos em que a relação entre causa e efeito

é controlada e conhecida.

b) são sistemas mecânicos dependentes de processos produtivos que

utilizam máquinas e equipamentos.

c) são sistemas autônomos que não estabelecem relações de

interdependência com o meio em que atuam.

d) são consideradas similares aos sistemas orgânicos e atuam,

basicamente, segundo uma relação determinística.

e) interagem com o meio ambiente, gerando relações de causa e

efeito, influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interações

com o meio.

O fato de a empresa estar inserida em um sistema aberto quer dizer que ela se

interage com o ambiente externo, influenciando e sendo influenciada pelos

atores inseridos no contexto.

Gabarito: E

13) (FCC TRF 4ª 2010) Na forma participativa de formulação de

objetivos, subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem

cumpridos pelo subordinado, cuja forma está dentro da abordagem

intitulada Administração por Objetivos (APO) e gera maior motivação

por parte dos indivíduos. Os objetivos, no entanto,

a) devem estar alinhados à descrição de cargos, gerando assim maior

congruência entre aquilo que é realizado versus aquilo que é sugerido



pela área de recursos humanos, por meio da análise e definição das

atividades descritas.

b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionário

a buscar resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus

colegas de trabalho.

c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz

com que cada colaborador coloque em prática todo o seu potencial

presente.

d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o

funcionário realize num dado período, deixando claras as penalidades

que receberá caso não cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui

esteja o maior ganho do APO, que é a transparência na comunicação.

e) não devem ser nem muito audaciosos, que seja impossível alcançá-

los, nem muito estreitos, cujo alcance seja fácil em demasia.

Vejamos item por item.

a) A área de recursos humanos, como área meio, não tem a função de sugerir

os objetivos a serem traçados.

b) Os funcionários devem ser incentivados, mas não existe esse negócio de

“grau superior aos colegas”.

c) Cada colaborador possui objetivos específicos. Não relação com

competitividade.

d) O maior ganho da APO é a geração de resultados, de maior eficácia.

e) Essa é a resposta. Os objetivos devem ser factíveis.

Gabarito: E

14) (CESGRANRIO IBGE 2009) O processo de delegação corresponde

à(ao)



a) disposição dos indivíduos em uma ordem, de acordo com seu poder

crescente de decisão.

b) localização da autoridade de decisão próxima ao topo da

organização.

c) transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para

posições inferiores na hierarquia.

d) dever de um funcionário desempenhar uma atividade que lhe foi

atribuída.

e) direito formal dos gerentes em tomar decisões e alocar recursos

para alcançar resultados desejados pela organização.

Quando ocorre a delegação, temos a transferência de poder de decisão para

posições inferiores na hierarquia. A intenção é dar celeridade aos

procedimentos.

Gabarito: C

Exercícios Trabalhados

1) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Um determinado grupo empresarial atua

internacionalmente na exploração e refino de petróleo. Esse grupo

descentraliza as decisões estratégicas e operacionais para as unidades de

negócio em cada país, facilitando os esforços para satisfazer diferenças e

buscar oportunidades em cada localidade. A estrutura organizacional adequada

à estratégia descrita é a

a) de regiões geográficas mundiais.

b) divisional global de produto.

c) divisional cooperativa.

d) diversificada relacionada.



e) transnacional combinada.

2) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao enfatizar a questão da divisão do trabalho,

a Escola Clássica propõe alguns conceitos de departamentalização na definição

de uma estrutura organizacional, dentre os quais está a organização por

produto, que diz respeito ao

a) critério que pode ser usado quando a organização opera em uma grande

área ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, é necessário

disponibilizar certo volume de recursos.

b) trabalho da empresa com vários produtos ou serviços que apresentam

diferenças importantes entre si, favorecendo a administração de cada um

separadamente.

c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas,

ou a clientes semelhantes que possuam necessidades diferentes.

d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo singular,

com cada uma das funções contribuindo para a realização da missão ou da

tarefa total de uma organização.

e) processo temporário realizado por estruturas organizacionais provisórias

alojadas dentro de uma organização funcional.

3) (CESGRANRIO IBGE 2009) As decisões relativas à divisão do trabalho em

departamentos, à especificação de responsabilidades por tarefas e ao

estabelecimento de mecanismos de comunicação e coordenação referem-se à

função administrativa de

a) controle.

b) direção.

c) organização

d) planejamento.



e) avaliação.

4) (CESGRANRIO IBGE 2009) O gerente de uma empresa executa a função

administrativa de direção, cujas características

a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem

decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los.

b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em

departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica.

c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos

objetivos de longo prazo.

d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e

motivação para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos

objetivos organizacionais.

e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam

atingidos, promovendo ações corretivas, quando necessárias.

5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) Uma pequena rede de postos de

combustível pode manter uma estrutura simples somente até o momento em

que começam a surgir problemas de coordenação e controle, dado ao rápido

crescimento das vendas e à incorporação de novos postos.

PORQUE

O crescimento das vendas torna necessária a criação de uma estrutura

funcional com gerentes de nível médio (por exemplo, de contabilidade e RH)

que acelerem as decisões e ações funcionais adequadas às estratégias do

negócio único.

A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.



c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

e) as duas afirmações são falsas.

6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de

centralização de autoridade está a

a) dependência da hierarquia para tomada de decisões.

b) existência de decisões mais alinhadas aos objetivos empresariais.

c) facilidade de controle.

d) padronização de procedimentos.

e) rapidez na comunicação vertical.

7) (FCC BAHIAGÁS 2010) O tipo híbrido de departamentalização no qual

existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do

projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e

os orientam em assuntos especializados é denominado

a) matricial.

b) funcional.

c) divisional.

d) por produtos.

e) staff.

8) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Considere as seguintes características:

I - desenvolvimento industrial;

II - aceleração da mudança;

III - estabilidade.



Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclássica da Administração é

(são) SOMENTE a

a) I

b) II

c) I e a II

d) I e a III

e) II e a III

9) (CESGRANRIO BNDES 2008) Desde os primórdios da administração,

especificamente da administração científica de Taylor, as organizações tiveram

que se adaptar a movimentos de constantes flutuações em suas gestões.

Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as unidades

básicas de trabalho de cada indivíduo. Partindo-se dessa premissa, a validade

dos estudos de tempos e movimentos se dá pela

a) observação das ações e da forma como elas são executadas na produção.

b) complementação de tarefas, verificando as que são adequadas às novas

realidades da empresa.

c) implementação de novas técnicas de trabalho na produção.

d) participação ativa de cada funcionário no processo produtivo.

e) combinação de valores individuais no processo produtivo.

10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Tina é coordenadora da unidade responsável

pela elaboração e implementação de normas técnicas de uma organização

financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma visão

holística da organização. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos

elementos da organização, e esta, como integrante de sistemas maiores, como

o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependência das partes e



defende que a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma

integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma

a) global.

b) contingente.

c) funcional.

d) sistêmica.

e) burocrática.

11) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Todas as empresas possuem uma

estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas, recursos,

funções, etc., para atingir os objetivos e resultados desejados. Segundo a

Abordagem Clássica da Administração, o que deve orientar a estrutura da

organização é a divisão do trabalho. À medida que a empresa cresce e suas

atividades começam a ficar mais complexas, faz-se necessário que as unidades

componentes dessa empresa se diferenciem e se especializem.

Relacione os tipos de Departamentalização que podem existir em uma

empresa, apresentados na coluna de cima, à sua aplicação, indicada na coluna

de baixo.



Estão corretas as associações

a) I - P , II - Q , III - R.

b) I - R , II - P , III - Q.

c) I - Q , II - R , III - P.

d) I - Q , III - P , IV - R.

e) I - P , III - R , IV - Q.

12) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Desde o nascimento (ou, até mesmo,

antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizações.

As organizações são sistemas abertos, simultaneamente sociais e técnicos.

As empresas são sistemas abertos porque

a) são sistemas determinísticos em que a relação entre causa e efeito é

controlada e conhecida.

b) são sistemas mecânicos dependentes de processos produtivos que utilizam

máquinas e equipamentos.



c) são sistemas autônomos que não estabelecem relações de interdependência

com o meio em que atuam.

d) são consideradas similares aos sistemas orgânicos e atuam, basicamente,

segundo uma relação determinística.

e) interagem com o meio ambiente, gerando relações de causa e efeito,

influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interações com o meio.

13) (FCC TRF 4ª 2010) Na forma participativa de formulação de objetivos,

subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem cumpridos pelo

subordinado, cuja forma está dentro da abordagem intitulada Administração

por Objetivos (APO) e gera maior motivação por parte dos indivíduos. Os

objetivos, no entanto,

a) devem estar alinhados à descrição de cargos, gerando assim maior

congruência entre aquilo que é realizado versus aquilo que é sugerido pela

área de recursos humanos, por meio da análise e definição das atividades

descritas.

b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionário a buscar

resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus colegas de

trabalho.

c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz com que

cada colaborador coloque em prática todo o seu potencial presente.

d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o

funcionário realize num dado período, deixando claras as penalidades que

receberá caso não cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui esteja o maior

ganho do APO, que é a transparência na comunicação.

e) não devem ser nem muito audaciosos, que seja impossível alcançá-los, nem

muito estreitos, cujo alcance seja fácil em demasia.

14) (CESGRANRIO IBGE 2009) O processo de delegação corresponde à(ao)



a) disposição dos indivíduos em uma ordem, de acordo com seu poder

crescente de decisão.

b) localização da autoridade de decisão próxima ao topo da organização.

c) transferência de poder de decisão sobre tarefas específicas para posições

inferiores na hierarquia.

d) dever de um funcionário desempenhar uma atividade que lhe foi atribuída.

e) direito formal dos gerentes em tomar decisões e alocar recursos para

alcançar resultados desejados pela organização.

Gabarito:

1) A 2) B 3) C 4) D 5) A 6) A

7) A 8) A 9) A 10) D 11) D 12) E

13) E 14) C

Um grande abraço e bons estudos!!!

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