bndes_administ_itemiii_a_iv_vinicius_oliveira_aula 09.pdf

ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 9 (ltima) III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7.

Poder. 8. Empreendedorismo); VII - Administrao da Produo e

Logstica 2 parte; V - Gesto de Pessoas e Comportamento

Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no

trabalho; IV Estratgia 2 parte; Comentrios sobre a questo 24

da aula 7; Questes de Reviso.

Ol pessoal, vamos para a nossa ltima aula? Quero parabenizar a todos por

chegarem at aqui. A caminhada no fcil, mas falta pouco. Vamos manter a

garra e a pegada. No entanto, hora de comear a pensar em descansar

tambm. Estar descansado no dia da prova para que a concentrao esteja no

mximo fundamental.

Mais uma vez, estamos utilizando bancas similares para a assimilao de

conhecimento.

III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7. Poder. 8.

Empreendedorismo)

6. Processo decisrio

A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o

momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de

dificuldade.

medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre

uma deciso. Por outro lado, essas decises mais importantes no so

tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos,

apesar de serem mais simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou

seja, so mais rotineiras.

So dois os tipos de decises tomadas por gerentes:



estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas rotinas. Uma vez existindo

essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises

seguem procedimentos e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso,

problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no

ocorrem.

no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas decises so pontuais, ou seja, so especficas para o caso em questo,

no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises

demandam anlises mais complexas por parte dos gerentes.

A agilizao de um processo decisrio se d com a descentralizao, pois

permite que mais pessoas decidam, destravando o processo.

Podemos destacar trs vantagens na descentralizao das decises:

1. agilidade (respostas mais rpidas aos clientes);

2. independncia (estmulo criatividade de cada decisor, independncia de

escales/nveis mais baixos); e

3. novas tecnologias (informaes em tempo real possibilitam a

descentralizao, j que os gestores conseguem receber as informaes

necessrias).

A descentralizao tem como consequncia a soluo de uma situao onde

ela ocorre. De qualquer forma, importante mencionar que essa delegao de

responsabilidade no elimina as incertezas existentes no processo de deciso.

Elas sempre iro ocorrer. No podemos combinar o jogo com o adversrio

(mercado, concorrncia).

As decises so proferidas em ambientes com diferentes nveis de incerteza.

Quanto menores, melhor. Mas impossvel elimin-las.

O processo decisrio envolve as seguintes etapas:



Identificao e diagnstico;

Desenvolvimento das alternativas;

Comparao entre as alternativas;

Classificao dos riscos de cada alternativa;

Escolha da melhor alternativa; e

Execuo e avaliao.

Questes.

1) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as

decises causadas por variveis diversas so denominadas,

respectivamente,

a) contnuas e de informaes gerenciais.

b) de apoio a decises e no-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decises.

d) recorrentes e de informaes gerenciais.

e) estruturadas e no-estruturadas.

As rotineiras so estruturadas e aquelas causadas por variveis diversas so

chamadas de no-estruturadas.

Gabarito: E

2) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um

processo atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de

ao para se atingir o objetivo desejado. Em relao ao processo

decisrio, pode-se afirmar que



a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico,

cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua

execuo.

b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente

delegada do que no nvel operacional.

c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e

organizadas, sendo mais facilmente modelveis, no existe nas

decises no programadas.

d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de

baixa incerteza.

Vejamos item por item.

a) a tomada de deciso inerente a todos os nveis da empresa.

b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a

sua importncia e abrangncia.

c) muito pelo contrrio. Nas programadas, mais difcil reunir e organizar as

informaes.

d) essa a nossa resposta.

Gabarito: D

3) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade

diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):

a) identificao da situao.

b) diagnstico da situao.

c) desenvolvimento de oportunidades.

d) avaliao de alternativas.

e) seleo e implementao.



A oportunidade ou problema so identificados na primeira etapa do processo

decisrio.

Gabarito: A

7. Poder

Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia

diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:

poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As

influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da

sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no

incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.

medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se

descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a

acontecer.

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas

externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos

com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao

reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio

de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder

esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave

para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para

compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

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Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do

ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.

Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg discorre identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases

demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende

deles para a sua sobrevivncia.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade tcnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);

4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que

se relacionam s bases:

1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle

dos recursos, habilidades e competncias;

2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma

estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;

4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base

nos seguintes fatores:

capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.



Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda.

Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

Questes.

4) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem

cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle

de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de

conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se

a(s)

a) chefia e a liderana.

b) coero e a recompensa.

c) meritocracia e o autoritarismo.

d) bases de referncia e de legitimidade.

e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.

As prerrogativas legais e o acesso privilegiado so exemplos de bases de

poder.

Gabarito: E

5) (FUMARC CEMIG 2010) Existem dois tipos de lderes que exercem

poder nas organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se

refere queles indivduos que ocupam um papel organizacional

especfico, tais como executivo, gerente, supervisor e assim por

diante, que tm o poder de executar certas tarefas organizacionais. J

os lderes naturais recebem poder dos demais membros da

organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da



tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o papel

do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. De acordo com o

texto acima, CORRETO afirmar que:

a) So as caractersticas pessoais das pessoas que as transformam em

lderes nomeados ou naturais.

b) So os membros da organizao que concedem ao lder natural o

poder.

c) A liderana um aspecto situacional que inerente ao desenho da

organizao e aos relacionamentos pessoais de poder.

d) Existem na organizao dois tipos de liderana que podem originar

estruturas formais e informais de poder.

Como o prprio texto diz, a liderana ocorre em uma empresa de maneira

formal (cargos de chefia) e de maneira informal (reconhecido pelas pessoas

que nela trabalham). Esse ltimo decorre das caractersticas ou da atuao

que uma pessoa tem sem estar nomeada para cargos de chefia.

Gabarito: D

8. Empreendedorismo

Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de

empreendedor: qualificao dada a um indivduo que possui determinadas

caractersticas, tais como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz

de assumir riscos calculados, agente de transformao/mudana. Esse conceito

no se restringe s empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em

um projeto especfico ou em uma ao isolada dentro de uma comunidade.

Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma

empresa, j que normalmente ele constri algo partindo do nada, em situaes



difceis. Dentro das organizaes, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa

empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor.

Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, preciso

mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organizao,

de suma importncia que a empresa d condies para isso, ou seja, deve ser

encorajada a inovao.

Caso contrrio, o mais empreendedor dos empreendedores se tornar um

perfeito burocrata, na concepo pejorativa da palavra. Nesse caso, o homem

fruto do meio.

De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita

ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo

necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando

sempre diversas oportunidades.

importante mencionar que possvel treinar pessoas para se tornarem

empreendedoras. Segundo Filion, o treinamento para a atividade

empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar

vises, desenvolver habilidades para sonhos realistas.

No necessariamente, o conceito de empreendedorismo relaciona-se com uma

pessoa isolada. Podemos ter empresas empreendedoras ou governos

empreendedores. Basta que as entidades tenham as caractersticas que

citamos acima. Nesse sentido, um governo empreendedor, por exemplo,

aquele que consegue gerar receitas que ultrapassam o conceito de tributo*,

no se restringindo simples atividade de realizao de gastos (oriundos

dessas receitas).

* Tributo: prestaes exigidas pelo Estado para a manuteno de suas atividades ou para outros fins admitidos em lei. Dentre as espcies de tributo, a principal e mais conhecida o imposto.



Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francs entrepreneur)

aquele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor

produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.

Segundo Ted Gaebler e David Osborne: Naturalmente, o fato de que no se

pode governar como quem dirige uma empresa no quer dizer que o governo

no possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituio, pblica ou

privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituio, pblica ou

privada, pode ser burocrtica.

possvel gerar competitividade, inclusive entre entidades pblicas. Vejamos o

que cita Gaebler:

O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis

Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram

lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor,

submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram

escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou

nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida

com um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa

parte dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana.

Outro exemplo:

em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9

dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial

para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente

um recurso de marketing para adicionar valor informao.

Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem

aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com

mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que

o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o

reinventar do governo.

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Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as idias, seja pela

busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a

convenincia da oportunidade.

Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,

delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.

Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de

negociao para captar os recursos necessrios.

Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser

reconhecidas as limitaes, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho,

implementar as aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros.

Questes.

6) (ESAF MTE 2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da

Administrao Pblica, implica saber que:

a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de

deciso em ambientes complexos sob constante mudana.

b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de

servios pblicos semelhantes.

c) a administrao por resultados perde espao para a superviso

hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto.

d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas

formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas.

e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o

principal fator motivacional de gerentes e chefes.


a) normas rgidas so caractersticas da burocracia.

b) a competio a menina dos olhos do governo empreendedor.



c) no empreendedorismo, a administrao volta-se para os resultados que

devem ser alcanados. Geralmente, as estruturas governamentais

empreendedoras possuem hierarquia menos rgida, compatvel com a

flexibilidade e agilidade que a situao requer.

d) de fato, para dar rapidez prestao dos servios, aqueles que executam

devem ter autonomia para tomar determinadas decises.

e) incentivos econmicos no necessariamente motivam pessoas. Um bom

ambiente de trabalho pode ser muito mais eficaz.

Gabarito: D

7) (CESPE BANCO DO BRASIL 2008) O empreendedorismo,

gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de

opo profissional, junto com a atuao dos profissionais em grandes

organizaes e na rea pblica. Atualmente, procura-se estimular o

fomento e a gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se

tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas

organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono

fosse.

Mirian Palmeira. Empreendedorismo e plano de negcio. In: Srgio Bulgacov (Org.). Manual de

gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1999 (com adaptaes).

Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir,

concernentes a empreendedorismo.

I As habilidades relacionadas ao perfil empreendedor so

comprovadamente caractersticas pessoais e, por isso, dificilmente so

desenvolvidas por meio de treinamentos.

II Introduo de produtos e servios inovadores, abertura de novos

mercados e averso a riscos so caractersticas da atividade

empreendedora.



III Busca de oportunidades, persistncia, iniciativa e

comprometimento so caractersticas do profissional empreendedor.

IV Para exercer plenamente o papel de empreendedor, a pessoa

interessada precisa abrir seu prprio negcio.

V Desconhecimento do mercado e do negcio, falta de habilidades

administrativas, planejamento inadequado e insuficincia de capital

so algumas das principais causas de insucesso em pequenos

empreendimentos.

A quantidade de itens certos igual a

a) 1.

b) 2.

c) 3.

d) 4.

e) 5.

Antes de comentarmos os itens, importante dizer que os funcionrios das

empresas, mesmo no sendo donos, podem ser empreendedores,

desenvolvendo produtos ou projetos que contribuam para o crescimento da

empresa onde trabalha. As organizaes precisam de pessoas assim.

H pessoas que possuem mais facilidade para empreender. Porm,

treinamentos podem sim desenvolver certas caractersticas que faro com que

pessoas comecem a adotar o empreendedorismo como foco na vida

profissional. Nesse sentido, o item I est errado.

O segundo item estava indo bem at falar em averso a riscos. Desde que

sejam calculados (no devem assumir riscos impensveis), os riscos atraem os

empreendedores. O time pode utilizar 4 atacantes, desde que tenha um

sistema de marcao eficaz. Entretanto, a equipe, com certeza, no atacaria

com 10 jogadores, deixando isolado o goleiro para defender tudo.



preciso dizer que, apesar de os empreendedores assumirem riscos, eles no

os buscam. Empreendedores procuram oportunidades. Se, no meio do

caminho, aparecerem riscos (obstculos) que sejam passveis de serem

transpostos, os empreendedores os enfrentaro.

O item 3 est certo: so realmente caractersticas dos empreendedores.

J o item 4 erra ao falar que s os criadores de negcio so empreendedores.

Funcionrios de empresas e pessoas da comunidade tambm podem

empreender sem fundar empresas.

O Item 5 est correto tambm, pois so esses os problemas enfrentados na

abertura de empresas.

Gabarito: B

8) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre o

empreendedorismo analise as afirmativas abaixo:

I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de

competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto

(tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender

que significa realizar, fazer ou executar.

II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades

e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados

positivos.

III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas

dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e

melhorando as condies de vida da populao.

IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar,

principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial,

inovadora, de se dedicar s atividades de organizao.



V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua

forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm

utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma

empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas,

criando o que ainda no existia.

correto o que se afirma em:

a) I, II e III.

b) III, IV e V.

c) IV e V.

d) II e IV.

e) correto o que se afirma em todas as alternativas.

Todos os itens esto corretos. Empreender realizar, seja no ramo dos

negcios ou no. preciso criar algo de diferente, algo que agregue.

Outro ponto fundamental a importncia da figura do empreendedor para o

desenvolvimento de um pas. Quanto mais empreendedores, mais inovaes,

mais negcios abertos, mais empresas criadas, mais empregos, mais

oportunidades.

Gabarito: E

9) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre as

caractersticas de um empreendedor marque a alternativa INCORRETA:

a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas

vezes seja cauteloso e precavido contra o risco.

b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor,

nunca se contentando com o que j atingiu. No tentar progredir

significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de chegar

um pouco mais alm do que da ltima vez.



c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita

em seus colaborados. Se acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A

crena em si mesmo faz o indivduo arriscar menos, ousar, oferecer-se

para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.

d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so

capazes de auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que

acreditam. No necessita de prmios externos, como compensao

financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas

idias e projetos.

e) Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipa,

delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros

indivduos.


a) O empreendedor e o risco andam juntos. Sem arriscar, o empreender no

pode ser diferente do comum, do ordinrio. Porm, lembrem-se de que o risco

deve ser calculado, estudado. O empreendedor no pode ser inconsequente.

b) Ambio outra caracterstica importante. O empreendedor deve querer,

deve buscar sempre o melhor, sempre crescendo.

c) O empreendedor deve sim ter auto-confiana. Ele deve confiar no seu taco,

acreditar que sabe o que faz, assim ser empreendedor.

d) Motivao e entusiasmo tambm so fundamentais. Ora, o empreendedor

tem que ser animado, querer fazer as coisas. Preguia no entra.

e) Capacidade de trabalhar em equipe tambm uma caracterstica

observvel. Por mais que o empreendedor seja criativo e tenha todas as

caractersticas positivas, ele no faz nada sozinho. Precisa da sua equipe para

realizar as atividades em conjunto.

Gabarito: C



10) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Este um item de

muita importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que

abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo.

Este item est muito ligado perseverana e a motivao:

a) Autoconfiana

b) Iniciativa

c) Criatividade

d) Resistncia frustrao

e) Flexibilidade

Pessoal, enquanto todos desistem, o empreendedor tenta de novo, at dar

certo. O empreendedor deve estar focado no seu objetivo, acontea o que

acontecer, da a importncia de ter resistncia a frustraes.

Gabarito: D

11) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) A caracterstica

abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos,

orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos

prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir

condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho

em torno do empreendimento.

a) Assumir riscos

b) Aproveitar oportunidades

c) Tomar decises

d) Ser lder

e) Ser independente



Essa uma questo que mistura o conceito de liderana e o de

empreendedorismo. Afinal, liderana uma caracterstica fundamental nos

empreendedores. E a atuao de um lder exatamente isso: direcionar

pessoas para o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: D

IV - Estratgia. (1. O processo da administrao estratgica. 2. O

cenrio competitivo no sculo XXI. 3. Ambiente externo:

oportunidades, ameaas, competio na indstria e anlise dos

concorrentes. 4. Ambiente interno: recursos, capacitaes e

competncias essenciais. 5. Viso baseada em recursos. 6.

Estratgia Internacional. 7. Alianas estratgicas. 8. Governana

corporativa. 9. Liderana estratgica) 2 parte

Pelo que vimos na aula de estratgia, os conceitos desse tpico j foram

abordados em sua maioria. Comentarei aqui alguns tpicos especficos.

2. O cenrio competitivo no sculo XXI

De forma implcita, citamos bastante a competitividade do mundo atual. A

competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado especfico.

Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes,

pensvamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos

produtos acabam bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo

de computador, de telefone e de televiso.

Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo

espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que

proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j

ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.



Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo

atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por

mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo.

Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas

tecnolgicas.

6. Estratgia Internacional.

Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo

nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto

planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer

do mercado externo a razo do fechamento das portas.

O mercado internacional bastante competitivo e requer um estudo

aprofundado.

Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:

1. Identificao de oportunidades internacionais;

2. Explorao dos recursos e capacitaes;

3. Utilizao das competncias essenciais;

4. Resultados da competitividade estratgica.

As estratgias internacionais podem ser:

Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade comercial estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados

sob medida;

Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e responsividade local.

Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas:

Exportao: possui custo alto e no h controle;



Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim como o risco. No h controle e os retornos so baixos;

Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H problemas de integrao, como entre Real e Santander;

Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo alto. As negociaes so complexas;

Estabelecimento de nova subsidiria integral (greenfield venture): complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O

controle mximo com bons retornos potenciais.

8. Governana corporativa.

Segundo Michael Hitt, a governana o conjunto de estratgias para

administra a relao entre os acionistas, que utilizado para determinar e

controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes.

Tudo que se relaciona com a boa administrao da empresa visando o

interesse dos stakeholders (partes interessadas) considerado governana

corporativa.

Dentro desse contexto temos a teoria da agncia. O que isso? medida que

as empresas crescem, os donos e acionistas precisam delegar a administrao

a um terceiro, a um agente. Esse agente ir administra o negcio.

O problema que o agente pode estar interessado em atender os seus

interesses, deixando de lado os interesses dos acionistas. Esse o problema

do agency (agncia). Para suprir isso, o controle fundamental. As auditorias

podem acompanhar e corrigir problemas na gesto do administrador.

Assim, conceitos como responsabilidade, accountability, prestao de contas e

transparncia so fundamentais no contexto da agncia.



Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas

dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma

delegao de poder.

Para Tinoco:

A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre

obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita

com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela

Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a

responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa

escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente.

Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e

vertical. Vejamos as definies.

Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou

impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes

Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de

presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao

da imprensa e exposio de atos das autoridades.

Outros conceitos:

Compliance: submisso Disclosure: divulgao Fairness: justia/equidade

Equidade: garantir o direito de todos com imparcialidade. Igualdade. Tratar

igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida das suas

desigualdades. Eu no posso tratar um deficiente fsico como eu trato uma

pessoa sem deficincia fsica. preciso, por exemplo, construir rampas,

disponibilizar estacionamento exclusivo, etc.



Todos esses significados foram observados quando da edio da Lei Sarbanes-

Oxley. Trata-se de uma Lei que visou promover ampla regulao nas

corporaes, fundamentada nas boas prticas de governana corporativa.

Outro conceito importante o de governabilidade. A governabilidade relaciona-

se com questes polticas. Enquanto a governana refere-se a finanas, a

recursos e administrao, a governabilidade guarda relao com as

condies polticas para exercer a gesto. Exemplo claro a problemtica que

tem o poder executivo para governar tendo que depender do poder legislativo

para aprovao das matrias de interesse.

Questo.

12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Lei Sarbanes-Oxley promoveu

ampla regulao na vida corporativa, fundamentada nas boas prticas

de governana corporativa. Seus focos so quatro valores ou

princpios: compliance, accountability, disclosure e fairness. A

constituio de um comit de auditoria para acompanhar a atuao

dos auditores e dos nmeros da companhia est vinculada aos

princpios de

a) compliance e disculosure.

b) compliance e fairness.

c) apenas accountabilitty.

d) apenas compliance.

e) disclosure e fairness.

O comit de auditoria refere-se a accountability, j que relaciona-se

prestao de contas.

Gabarito: C



V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 5.

Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no trabalho

O tema dessa parte no comum em prova. De antemo, j alerto que a

preocupao de vocs deve ser sempre maior com temas que so mais

freqentes.

A parte de carreiras foi ministrada quando falamos de gesto estratgica de

pessoas.

9. Qualidade de vida no trabalho

A qualidade de vida outro aspecto fundamental para as empresas no mundo

atual. Garantir qualidade de vida no trabalho outro pr-requisito para o

sucesso organizacional.

Utilizando o autor Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como

sendo o conjunto das aes de uma organizao direcionadas implantao de

melhorias e inovaes no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho

gerencial, tecnolgico ou estrutural.

Vejamos algumas reas que se relacionam com a qualidade de vida no

trabalho:

Ecologia: homem sendo integrante e tambm responsvel pela preservao do ecossistema, podendo ser fundamental para o

desenvolvimento sustentvel;

Psicologia: influncia das atitudes ntimas, as perspectivas de cada um e as relaes entre as necessidades individuais e o envolvimento no

trabalho;

Economia: os bens produzidos so limitados. A distribuio desses bens deve se dar de forma equitativa;

Engenharia: novas formas de produo so elaboradas, novas tecnologias so implantadas, novos processos so executados.

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13) (FCC TCE-GO 2009) A abordagem da Qualidade de Vida no

Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So

elas:

a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos

trabalhadores.

b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no

trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.

c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a

produtividade e a qualidade

d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo

industrial.

e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a

necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores.

O grande foco na qualidade compatibilizar bem-estar e produtividade.

Gabarito: C

14) (CEPERJ SEDUC-RJ 2008) Na relao dos componentes da

qualidade de vida no trabalho, no se pode incluir:

a) benefcios auferidos

b) possibilidade de futuro na organizao

c) liberdade e responsabilidade de tomar decises

d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado

e) ambiente fsico de trabalho

Questo que possui profunda relao com motivao. A nica coisa que no

est dentro da qualidade o salrio elevado para execuo de trabalho que

no desejado. Isso no compe a qualidade de vida no trabalho. Devemos



sempre lembrar que qualidade considera satisfao do funcionrio e

produtividade.

Gabarito: D

VII - Administrao da Produo e Logstica - 2 parte

Analisando a aula sobre tema, acredito que vimos todo o contedo. Mesmo no

seguindo a ordem do tema, optei por ensinar da forma como passei por razes

didticas. De qualquer forma, qualquer dvida que surgir, podem utilizar o

frum.

Comentrios sobre a questo 24 da aula 7

Coloco novamente a questo 24, que gerou algumas dvidas no frum.

24) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A estrutura analtica e a lista de

materiais expandida de um produto esto representadas nas figuras

abaixo.



A fbrica responsvel por fabricar esse produto acaba de receber um

pedido de 100 unidades. Sabe-se que no h estoque de segurana

para os itens listados. Considerando o objetivo de atender ao pedido

recebido, analise as afirmativas a seguir.

I - Ser necessrio comprar 300 unidades do componente C.

II - Ser necessrio produzir 200 unidades do componente B.

III - Ser necessrio comprar 100 unidades do componente D.

IV - O pedido de 100 unidades poder ser completamente entregue em

menos de 10 dias.

V - Os itens A, B e E devero ser produzidos.

Est correto APENAS o que se afirma em

a) V.

b) II e III.

c) I, II e III.

d) I, III e IV.

e) I, III e V.

Lead-time o tempo entre o pedido e a entrega do produto.



Vejamos item por item da questo:

I) Esse o item mais polmico. De fato, o item C requer 300 unidades. No

entanto, o examinador considerou o item errado. A melhor justificativa que

pude encontrar que o item manda comprar, sendo que poderia ser produzido

tambm. Outro ponto que, com o alto lead-time, a produo seria mais

garantida.

II) Item tranqilo. Como j h estoque de 100 unidades, ser necessrio

produzir apenas mais 100 unidades, j que a quantidade de 2 (2x100

necessidade de B). Item errado.

III) Item tranqilo, j h estoque, no h necessidade de produzir ou comprar.

Item errado.

IV) Aqui, no podemos confundir com caminho crtico. Todos os componentes

devero ser produzidos. No se trata de uma escolha entre esse ou aquele

caminho. No caminho mostrado na figura, voc deve considerar as

dependncias e somar os maiores valores do mesmo nvel.

Assim, soma-se, para o tempo total de produo, o tempo de A (2), que est

sozinho no nvel 0, o tempo de C (6), maior no nvel 1, o tempo de C (6),

maior do nvel 2, e o tempo de F (3), sozinho no nvel. Total = 17.

V) Creio que esse item no tenha gerado dvidas. Basta olhar os estoques e

verificar a quantidade necessria de cada um. Lembrando que se a quantidade

2, para cada 100 unidades de produto, precisaremos de 200 do componente,

como no item B. Item certo.

Gabarito: A No vou colocar essa questo na lista e no gabarito

abaixo.



Questes de Reviso

15) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um

elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de

retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na

organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam

em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais

avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus

funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes

premissas:

I - processos individualizados;

II - poltica de generalizao;

III - modelo do homem econmico;

IV- baseado em metas;

V - nfase no futuro.

Esto corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

Tudo que tradicional em administrao bom ver com maus olhos. No h

preocupao com futuro, com metas ou com as pessoas de forma individual.

Homem econmico motivado apenas por recompensas econmicas.

Gabarito: B



16) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao

tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem

autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico

a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais,

vdeos e questes indicadas pelo supervisor.

b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio

experiente, indicado para acompanh-lo.

c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual

para participao nas sees interativas.

d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos

materiais e equipamentos adequados.

e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos

perodos para adquirir habilidades.

Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja

disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais

instrues.

Gabarito: A

17) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Atualmente, o termo

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informaes

que passa por essa cadeia. Para alcanar a eficincia na gesto da

cadeia de suprimentos, uma empresa deve

a) colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes

sobre demanda e estoques de seus produtos, componentes e matrias-

primas.

b) integrar verticalmente a produo, evitando a dependncia de

muitos fornecedores ao longo da cadeia.



c) implementar uma estratgia de especializao em suas principais

competncias, deixando a produo de componentes e subprodutos

no essenciais para outros fornecedores.

d) melhorar, isoladamente, cada ponto da cadeia de suprimentos, de

forma a maximizar a eficincia de cada operao, garantindo a

eficincia global da cadeia de suprimentos.

e) estabelecer programas de lotes econmicos de compra e produo,

para equilibrar os custos de transporte e armazenagem, responsveis

pelos principais custos que incidem na cadeia de suprimentos.


a) Essa a nossa resposta.

b) No integrar verticalmente (comprar fornecedores). Item errado.

c) No SCM, nada deixado de lado. Item errado.

d) Falou em isoladamente no SCM. SCM integrao. Item errado.

e) lote econmico de compra uma tcnica de administrao de estoque, em

que se busca determinar o equilbrio entre custos de manter estoques o custo

de processar um pedido. No SCM, preciso estar integrado com o cliente.

Assim, no necessariamente haver esse equilbrio entre custos e

processamento de pedido. Item errado.

Gabarito: A

18) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco

foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para

anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de

substitutos e Rivalidade de concorrentes.



b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e

Rivalidade de concorrentes.

c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de

compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso

de mercado e Rivalidade de concorrentes.

d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e


e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,

Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e


Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),

poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e

servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.

Gabarito: D

Exerccios Trabalhados

1) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as

decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,

a) contnuas e de informaes gerenciais.

b) de apoio a decises e no-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decises.

d) recorrentes e de informaes gerenciais.

e) estruturadas e no-estruturadas.



2) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo

atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir

o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que

a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico,

cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua

execuo.

b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada

do que no nvel operacional.

c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo

mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas.

d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa

incerteza.

3) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz

respeito (s) seguinte(s) fase(s):

a) identificao da situao.

b) diagnstico da situao.

c) desenvolvimento de oportunidades.

d) avaliao de alternativas.

e) seleo e implementao.

4) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco

categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos,

da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de

que a organizao necessita, identificam-se a(s)

a) chefia e a liderana.

b) coero e a recompensa.



c) meritocracia e o autoritarismo.

d) bases de referncia e de legitimidade.

e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.

5) (FUMARC CEMIG 2010) Existem dois tipos de lderes que exercem poder nas

organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se refere queles

indivduos que ocupam um papel organizacional especfico, tais como

executivo, gerente, supervisor e assim por diante, que tm o poder de

executar certas tarefas organizacionais. J os lderes naturais recebem poder

dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a

realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o

papel do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. De acordo com o

texto acima, CORRETO afirmar que:

a) So as caractersticas pessoais das pessoas que as transformam em lderes

nomeados ou naturais.

b) So os membros da organizao que concedem ao lder natural o poder.

c) A liderana um aspecto situacional que inerente ao desenho da

organizao e aos relacionamentos pessoais de poder.

d) Existem na organizao dois tipos de liderana que podem originar

estruturas formais e informais de poder.

6) (ESAF MTE 2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da

Administrao Pblica, implica saber que:

a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso

em ambientes complexos sob constante mudana.

b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios

pblicos semelhantes.

c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e

para a realizao de auditorias de gesto.



d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de

controle ou responsabilizao devem ser adotadas.

e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal

fator motivacional de gerentes e chefes.

7) (CESPE BANCO DO BRASIL 2008) O empreendedorismo, gradativamente,

vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional, junto

com a atuao dos profissionais em grandes organizaes e na rea pblica.

Atualmente, procura-se estimular o fomento e a gerao de novos

empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se

espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor

e aja como se dono fosse.

Mirian Palmeira. Empreendedorismo e plano de negcio. In: Srgio Bulgacov (Org.). Manual de gesto

empresarial. So Paulo: Atlas, 1999 (com adaptaes).

Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir,

concernentes a empreendedorismo.

I As habilidades relacionadas ao perfil empreendedor so comprovadamente

caractersticas pessoais e, por isso, dificilmente so desenvolvidas por meio de

treinamentos.

II Introduo de produtos e servios inovadores, abertura de novos mercados

e averso a riscos so caractersticas da atividade empreendedora.

III Busca de oportunidades, persistncia, iniciativa e comprometimento so

caractersticas do profissional empreendedor.

IV Para exercer plenamente o papel de empreendedor, a pessoa interessada

precisa abrir seu prprio negcio.

V Desconhecimento do mercado e do negcio, falta de habilidades

administrativas, planejamento inadequado e insuficincia de capital so

algumas das principais causas de insucesso em pequenos empreendimentos.

A quantidade de itens certos igual a



a) 1.

b) 2.

c) 3.

d) 4.

e) 5.

8) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre o empreendedorismo

analise as afirmativas abaixo:

I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de

competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico,

cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa

realizar, fazer ou executar.

II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e

competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos.

III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um

pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida

da populao.

IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar,

principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de

se dedicar s atividades de organizao.

V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua forma de

agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no

cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade,

aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.

correto o que se afirma em:

a) I, II e III.

b) III, IV e V.



c) IV e V.

d) II e IV.

e) correto o que se afirma em todas as alternativas.

9) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre as caractersticas de

um empreendedor marque a alternativa INCORRETA:

a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes

seja cauteloso e precavido contra o risco.

b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se

contentando com o que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um

empreendedor deve ter a ambio de chegar um pouco mais alm do que da

ltima vez.

c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita em seus

colaborados. Se acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si

mesmo faz o indivduo arriscar menos, ousar, oferecer-se para realizar tarefas

desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.

d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de

auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No

necessita de prmios externos, como compensao financeira. A sua

motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos.

e) Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipa, delega,

acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros indivduos.

10) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Este um item de muita

importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que abrem um

negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este item est

muito ligado perseverana e a motivao:

a) Autoconfiana

b) Iniciativa



c) Criatividade

d) Resistncia frustrao

e) Flexibilidade

11) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) A caracterstica abaixo

ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a

realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar

pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento

equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento.

a) Assumir riscos

b) Aproveitar oportunidades

c) Tomar decises

d) Ser lder

e) Ser independente

12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Lei Sarbanes-Oxley promoveu ampla

regulao na vida corporativa, fundamentada nas boas prticas de governana

corporativa. Seus focos so quatro valores ou princpios: compliance,

accountability, disclosure e fairness. A constituio de um comit de auditoria

para acompanhar a atuao dos auditores e dos nmeros da companhia est

vinculada aos princpios de

a) compliance e disculosure.

b) compliance e fairness.

c) apenas accountabilitty.

d) apenas compliance.

e) disclosure e fairness.



13) (FCC TCE-GO 2009) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho

envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas:

a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos

trabalhadores.

b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a

luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.

c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e

a qualidade

d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.

e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade

de elevar a qualificao dos trabalhadores.

14) (CEPERJ SEDUC-RJ 2008) Na relao dos componentes da qualidade de

vida no trabalho, no se pode incluir:

a) benefcios auferidos

b) possibilidade de futuro na organizao

c) liberdade e responsabilidade de tomar decises

d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado

e) ambiente fsico de trabalho

15) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento

importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio,

retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente,

enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais,

outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto

para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas

seguintes premissas:

I - processos individualizados;



II - poltica de generalizao;

III - modelo do homem econmico;

IV- baseado em metas;

V - nfase no futuro.

Esto corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

16) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico

administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de

um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico

a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e

questes indicadas pelo supervisor.

b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente,

indicado para acompanh-lo.

c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para

participao nas sees interativas.

d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e

equipamentos adequados.

e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos

para adquirir habilidades.



17) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Atualmente, o termo

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informaes que passa

por essa cadeia. Para alcanar a eficincia na gesto da cadeia de suprimentos,

uma empresa deve

a) colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes sobre

demanda e estoques de seus produtos, componentes e matrias-primas.

b) integrar verticalmente a produo, evitando a dependncia de muitos

fornecedores ao longo da cadeia.

c) implementar uma estratgia de especializao em suas principais

competncias, deixando a produo de componentes e subprodutos no

essenciais para outros fornecedores.

d) melhorar, isoladamente, cada ponto da cadeia de suprimentos, de forma a

maximizar a eficincia de cada operao, garantindo a eficincia global da

cadeia de suprimentos.

e) estabelecer programas de lotes econmicos de compra e produo, para

equilibrar os custos de transporte e armazenagem, responsveis pelos

principais custos que incidem na cadeia de suprimentos.

18) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras

de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da

indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:

a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade

de concorrentes.

b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de

concorrentes.



c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,

Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e


d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de

negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de

concorrentes.

e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de

negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de

concorrentes.

Gabarito:

1) E 2) D 3) A 4) E 5) D 6) D

7) B 8) E 9) C 10) D 11) D 12) C

13) C 14) D 15) B 16) A 17) A 18) D

Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!

bndes_administ_itemiii_a_iv_vinicius_oliveira_aula 09.pdf

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