faculdade frutal 07-07-09 pdf
TRANSCRIPT
FACULDADE FRUTAL
ELAINE CRISTINA RAMALHO
FLAVIANO ASSUNÇÃO RIBEIRO
NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DOS ENFERMEIROS DO HOSPITAL MUNICIPAL FREI
GABRIEL DA CIDADE DE FRUTAL - MG
FRUTAL 2009
ELAINE CRISTINA RAMALHO
FLAVIANO ASSUNÇÃO RIBEIRO
NÍVEL DE MOTIVAÇÃO DOS ENFERMEIROS DO HOSPITAL MUNICIPAL FREI
GABRIEL DA CIDADE DE FRUTAL - MG
Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas, da Faculdade Frutal, sob a orientação da Professora Silene Paula Sparapagni Giacometti.
FRUTAL 2009
Dedicamos este trabalho á minha Mãe Marli de Paula Assunção e aos meus avós Altino Silva Ribeiro e Anair Miguel Ribeiro, por terem confiado em mim (Flaviano). Aos meus pais Rubens Ramalho e Custódia Maria Alves Ramalho, pelo apoio e minha filha Ana Carolina Ramalho Queiroz, por ser a inspiração da minha Vida (Elaine).
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar agradecemos a Deus por este sonho realizado, porque por
muitos momentos pensamos em desistir e quando esses momentos nos aconteciam
pedíamos forças a ele.
Gostaríamos de agradecer a nossa orientadora, Prof. Silene Paula
Sparapagni Giacometti, pela paciência e dedicação que teve conosco durante todo o
trabalho.
Agradecer também a Diretora do Hospital Municipal Frei Gabriel Iara Campos
Macedo, por ter se prontificado em nos oferecer toda assistência necessária para a
realização da pesquisa de campo, por que se não fosse por ela, não teria como
realizar a mesma.
“Não quero ser um gênio...já tenho problemas suficientes ao tentar ser um homem”. Albert Einstein
RESUMO
Este trabalho aborda o nível de motivação dos enfermeiros do Hospital Municipal Frei Gabriel, ou seja, um estabelecimento de saúde publica. O trabalho foi desenvolvido em duas etapas, onde a primeira foi feita a coleta de informações em sites confiáveis da internet, livros, revistas, outras monografias, dentre outros. Já a segunda etapa foi por meio da aplicação de questionários respondidos por 22,2% dos enfermeiros que trabalham Hospital Municipal Frei Gabriel. As informações coletadas formaram o presente trabalho sendo que os resultados mostram que a pesquisa abordou itens como salário, condições de trabalho, reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento, capacitação e clima organizacional. Mais o que mais chama a atenção na pesquisa é que os entrevistados não se sentem reconhecidos pela organização, a maioria dos enfermeiros possui apenas o ensino médio e classificam o item treinamento como regular.
O objetivo deste trabalho é identificar como esta o nível de motivação dos enfermeiros do Hospital Municipal Frei Gabriel/MG.
Este trabalho foi elaborado da seguinte forma primeiro foi realizado uma pesquisa bibliográfica em sites, livros, artigos científicos, monografias, entre outras, em seguida fomos a campo e aplicamos um questionário para obter mais informações a respeito do objeto de pesquisa.
Alguns resultados mais interessantes na pesquisa foi que 49,95%dos entrevistados tem apenas ensino médio, no requisito salário 55,50% consideram regular, 27,75% consideram regular o reconhecimento profissional.
Palavras chave: motivação; gestão hospitalar; reconhecimento profissional.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Recrutamento interno e externo 16
FIGURA 2 – Modelo básico de motivação 18
FIGURA 3 – Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade 19
FIGURA 4 – Os três fatores da motivação para produzir 24
FIGURA 5 – Modelo de Expectação 26
FIGURA 6 – Fatores que afetam o comportamento das pessoas nas organizações 27
FIGURA 7 – Fatores internos/externos que influenciam o comportamento humano 27
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Sexo dos entrevistados 42 Gráfico 2 - Idade dos entrevistados 42 Gráfico 3 - Estado Civil dos entrevistados 43 Gráfico 4 - Escolaridade dos entrevistados 43 Gráfico 5 - Clima organizacional 44 Gráfico 6 – Salário 44 Gráfico 7 - Treinamentos freqüentemente 45 Gráfico 8 – Reconhecimento profissional 45 Gráfico 9 - Possibilidade de crescimento profissional 46 Gráfico 10 - Condições de trabalho 46 Gráfico 11 - Trabalho desempenhado pelos entrevistados 47 Gráfico 12 - Carga horária dos entrevistados 47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do questionário 40
LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Nos últimos 02 anos foram atendidos em nível ambulatorial 36 Tabela 2 - A média de atendimento do Pronto socorro nesses 02 anos 38 Tabela 3 - Nos últimos 02 anos (junho 2005 a maio de 2007) foram atendidos 39
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 12 1.1 – Problema 12 1.2 – Objetivos 12 1.2.1 – Objetivo geral 12 1.2.2 – Objetivos específicos 12 1.3 – Justificativa 13 2 – REFERENCIAL TEORICO 14 2.1 – Gestão 14 2.1.1 – Marketing 14 2.1.2 – Produção 14 2.1.3 – Finanças 15 2.1.4 – Recursos Humanos 15 2.1.4.1 – Recrutamento 16 2.1.4.2– Seleção 16 2.1.4.3 – Remuneração 17 2.1.4.4– Motivação 18 2.2 – Teorias de motivação 20 2.2.1– Teoria de Maslow 20 2.2.2 – Teoria de Herzberg 21 2.2.3 – Teoria de McCleland 23 2.2.4 - Teoria da Expectativa 23 2.2.5 – Teoria da expectação 24 2.2.6 – Teoria da equidade 26 2.3 – Clima Organizacional 27 2.4 – Satisfação de funcionários 28 2.5 – Insatisfação de funcionários 29 2.6 – Qualidade no atendimento 30 2.7– Hospital meio interno e externo 31 2.8 - Comportamento humano nas organizações 32 2.9 – Histórico do Hospital 32 2.9.1 – Surgimento 32 2.9.2 – Hospital Frei Gabriel 34 2.9.3 – Ambulatório 35 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 40 4 - RESULTADOS DA PESQUISA 42 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50 Anexo A – Fotos do Hospital Frei Gabriel de Frutal – MG 52 Apêndice A – Questionário utilizado na pesquisa de campo 55
12
1 - INTRODUÇÃO
As organizações são lugares fascinantes e intrigantes, onde se exige
coragem para enfrentar o mercado, visão de empreendedor para visualizar o que
muitos ainda não enxergaram psicologia para entender cada indivíduo que
compõem esse mundo dos negócios. O que motiva e satisfaz os colaboradores de
uma organização tem sido um dos assuntos mais abordados no mundo cooperativo,
um dos motivos é porque mesmo com todo o avanço tecnológico, a grande parte da
produção dentro das organizações ainda depende do capital humano.
Na sociedade atual existem inúmeros tipos de organizações, mas podemos
definir o hospital como sendo a mais complexa. Constituído por profissionais
capacitados como médicos, enfermeiros, dentre outros que acompanham os
avanços da medicina, exercendo suas atividades em hospitais com equipamentos
sofisticados.
Então, devido à complexidade que envolve o setor hospitalar, essa pesquisa
resolveu abordar a motivação dos enfermeiros de um hospital publico, cujo o objeto
de pesquisa foi o Hospital Frei Gabriel, da cidade de Frutal –MG, onde analisa – se o
nível de motivação dos mesmos, fazendo uma relação entre clima organizacional,
salários, treinamentos freqüentes, reconhecimento,possibilidade de cresscimento
profissional, condições de trabalho, trabalho desempenhado, carga horária.
1.1- Problema
Qual o nível de motivação dos Enfermeiros do Hospital Frei Gabriel, da
cidade de Frutal - MG?
1. 2 - Objetivo
Afim de uma melhor compreensão dos objetivos resolveu separa - os em
geral e especifico.
1.2.1 – Objetivo geral
Através desta pesquisa pretende-se identificar como esta o nível de
motivação dos enfermeiros do Hospital Frei Gabriel, da cidade de Frutal – MG.
1.2. 2 – Objetivos específicos
13
Identificar o nível de motivação dos enfermeiros, com relação à:
- Salário.
- Condições de trabalho.
- Reconhecimento.
- Possibilidade de crescimento profissional.
- Treinamento oferecido pela organização aos enfermeiros.
- Clima organizacional.
- Trabalho desempenhado (satisfação).
- Carga horária (carga horária que o colaborador cumpre na organização).
1.3 - Justificativa
Nos dias atuais, dentro das organizações a cobrança de bons resultados aos
colaboradores é bastante lembrada, mais a grande maioria das empresas esquecem
de focar em seu capital humano, não se preocupando assim em saber se as
expectativas dos colaboradores estão sendo sanadas.
Contudo, no setor hospitalar esse quadro não é diferente.
Sendo assim, a pesquisa foi importante para mostrar o nível de motivação dos
enfermeiros do Hospital Municipal Frei Gabriel, já que é uma área onde exige
paciência, entusiasmo, alegria e determinação de cada um, por se tratar de uma
atividade que lida coma saúde e conseqüentemente a vida do ser humano.
Enfim, a preocupação com a motivação desses colaboradores é primordial
para que possam desenvolver seu trabalho de maneira eficaz, desempenhando – se
cada dia mais em sua vida profissional.
14
2 - REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta fase do trabalho não existe aspiração de inventar, afirmar verdades ou
ate mesmo exaurir os conceitos que já foram publicados e são do conhecimento da
sociedade cientifica a única intenção é de relembrar conceitos que serão
necessários para o entendimento do assunto em discussão.
Definições de gestão e as suas áreas, tornado se o cuidado de privilegiar a
área de Recursos Humanos, objeto deste trabalho.
2.1 - Gestão
Neste tópico veremos detalhado a seguir recursos humanos, marketing,
finanças, produção por se tratar de das funções mais importantes dentro da
organização.
2.1.1- Marketing
Entende se que marketing é uma ferramenta que possibilita analisar o
mercado consumidor, criar novas idéias para conquistar o consumidor, identificar
quais os desejos dos clientes, qual o perfil do mesmo, para assim a empresa ter
informações suficientes sobre o mercado. Conforme referência de MAXIMIANO a
seguir.
O objetivo da função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas realizam atividades de marketing. A função de marketing é muito ampla e abrange atividades de: pesquisa, desenvolvimento, distribuição, preço, promoção, vendas. (MAXIMIANO, 2004,p.30).
2.1.2 - Produção
A produção em linhas gerais é a transformação da matéria prima ou serviço
em produto final. Sendo que esta transformação pode ser realizada por meio de
equipamentos ou por pessoas.
15
O objetivo básico da função de produção é fornecer o produto ou serviço da organização. Produção é uma palavra genérica que indica todos os tipos de operações de fornecimento de produtos ou serviços. No coração de qualquer organização, encontra- se um sistema de operações produtivas, que utiliza e transforma recursos para fornecer bens e serviços aos clientes, usuários ou público-alvo. - No fornecimento de produtos, matérias primas são transformadas por meio da aplicação de esforços de pessoas e do uso de maquinas. -Na prestação de serviços, os próprios clientes são processados e transformados. Por exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas. (MAXIMIANO, 2004, p.29).
2.1.3 – Finanças
Este setor dentro da organização tem a finalidade de analisar, gerenciar a
situação da empresa através dos balanços, e em cima desses resultados tomar
decisões para o crescimento da mesma.
A função de finanças cuida do dinheiro da organização. A função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a função financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organização consiga cumprir seus compromissos. A função financeira abrange as decisões de: investimento, financiamento, controle, destinação dos resultados. (MAXIMIANO, 2004, p.31).
2.1.4 - Recursos Humanos
Pode se salientar que recursos humanos são responsáveis a tudo que diz
respeito aos colaboradores dentro da organização, como recrutamento, admissão,
demissão, treinamentos etc.
Entende se também que tem a função de analisar as habilidades,
capacidades, competência dos colaboradores.
A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão ate depois que a pessoa se desliga. A função de recursos humanos tem como componentes outras funções, como: planejamento de mão-de-obra, recrutamento, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração ou compensação, higiene, administração de pessoal. (MAXIMIANO, 2004, p.31).
16
2.1.4.1 – Recrutamento
Quando a organização verifica a necessidade presente ou futura de funcionários, a
mesma utiliza o recrutamento para atrair profissionais, que encaixam no perfil que a
organização necessita.
A organização utiliza se do recrutamento para preencher todas as vagas
disponíveis, para depois selecionar os profissionais que se encaixam no perfil da
mesma.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. Alias, a função de recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos) par seu funcionamento. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. (CHIAVENATO, 2008, p.165).
Recrutamento externo
Significa o recrutamento de funcionários que estão empregados em outras
empresas, que estão desempregados.
Recrutamento interno
Havendo necessidade de contratação a organização utiliza funcionários que
já fazem parte dela.
FIGURA 1 - Recrutamento interno e externo Recrutamento interno
Quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa.
Recrutamento externo: Quando aborda candidatos reais, ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos.
Fonte: Adaptado de CHIAVENTO (2008, p.172)
2.1.4.2 – Seleção
A seleção tem a função de fazer uma analise dos funcionários recrutados e
escolher apenas aqueles que encaixam no perfil que a empresa esta procurando.
17
Em termos, a seleção busca entre candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: a) Adequação do homem ao cargo. b) Eficiência e eficácia do homem no cargo”. ( CHIAVENATO, 2008, p.185).
2.1.4.3 – Remuneração
Compreende se que salario é o valor que o funcionario recebe pela prestação
de serviço e a remuneração os adicionais como comissões, gratificações, horas
extras.
Salario ou remuneração é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos empregados em contraprestação de serviços ao empregador, em quantia suficiente para satisfazer as necessidades próprias e da família. Segundo alguns juristas, a diferença entre os termos salário e remuneração, está no fato do primeiro dizer respeito apenas ao pagamento em dinheiro e o segundo engloba também as utilidades, ou benefícios, como alimentação, moradia, vestuário, e outras prestações in natura. Segundo legislação brasileira, salário é o valor pago como contraprestação dos serviços prestados pelo empregado, enquanto remuneração engloba este, mais outras vantagens a título de gratificação ou adicionais. (Salário ou Remuneração. Disponível em:
<http://www.pt.wikipedia.org/wiki/Sal%C3%A1rio>. Acesso em 26
Jun.2009 ás 23:30 hr.).
Remuneração funcional
É a remuneração mais conhecida, o salário do funcionário é de acordo com a
função que o mesmo ocupa dentro da organização.
“O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo,
avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e
pesquisa salarial.” (Minamide, 2009).
Remuneração Variável
Entende se que a remuneração do funcionário depende seu desempenho
dentro da organização.
18
É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável. (Minamide, Camila Hatsumi. Remuneração Tradicional e Remuneração Estratégica. Disponível em:<http://www.praticasdegestao.blogspot.com/2009/03/remuneracao-tradicional-e-remuneracao.html>. Acesso em 26 Jun.2009 ás 00:15 hr).
2.1.4.4 - Motivação
Em função disso, entende se que motivação nada mais é do que tudo aquilo
que impulsiona o individuo a agir de uma determinada forma.
Mas o que é motivação? Se sua definição foi no sentido de explicar que motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, estamos de acordo. Se você ainda acrescentou que ela nós é, absolutamente, intrínseca, isto é, esta dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores, sua formulação foi mais completa. (VERGARA, 2007, p.42)
Analisando essa reflexão abaixo do autor, entende se que oferecer
mecanismos que estimule os verdadeiros desejos do individuo é a forma que pode
se conseguir com que o outro fique motivado.
O impulso a essa ação pode ser provocado por estímulos externos (ambiente)
ou internos (necessidades, desejos do individuo. Abaixo segue figura 2 que ilustra
modelo básico de motivação.
FIGURA 2 – Modelo básico de motivação
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2008, p.65).
Não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora pode fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estimulo é que a primeira esta dentro de nós e segunda, fora. (VERGARA, 2007, p.42).
Estimulo
(causa)
A Pessoa
Objetivo
Necessidade
(desejo)
Tensão
Desconforto
Comportamento
19
Assim endentemos que cada indivíduo tem seus desejos, necessidades
diferentes e tudo isso porque cada um tem valores diferentes, formação profissional,
diferente, enfim uma historia diferente que condiciona suas motivações, mas que
mesmo assim a sua fonte é mesma para todos.
As pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são diferentes; e assim por diante. Para complicar mais ainda, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p.64).
Contudo, podemos dizer que a motivação surge através de uma necessidade,
que interfere no estado psicológico do individuo ocasionando várias reações no
comportamento do individuo e se essa necessidade não saciada o resultado será de
stress, insatisfação, nervosismo, desmotivação etc.
Abaixo segue figura 3 que ilustra as etapas do ciclo motivacional envolvendo
a satisfação da necessidade.
FIGURA 3 – Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da
necessidade.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2008, p.65).
O Ciclo Motivacional surge com uma necessidade... Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o individuo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livra-lo do desconforto e do desequilíbrio.Se o comportamento for eficaz, o individuo encontrará a satisfação da necessidade e portanto, a descarga da tensão provocada por ela..satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente. (CHIAVENATO, 2008, p.65).
2.2 – Teorias de Motivação
Equilibrio
interno
Estimulo
ou
incentivo
Necessidades
Tensão
Comportamento
ou
ação
Satisfação
20
Abaixo mostraremos algumas teorias que comprovam o que é e a importância
da motivação.
2.2.1 - Teoria de Maslow
Entende - se por essa teoria que o nosso comportamento é decorrente de
sentimentos interiores e os mesmos são influenciados por necessidades individuais;
necessidades que quando não atingidas afetam o comportamento do individuo em
todos os setores de sua vida, porque essas necessidades é o que move o seu dia a
dia; fisiológicas que diz respeito as necessidades básicas para a sobrevivência do
ser humano: fome,sede; de segurança: preocupação que o individuo tem de estar
sempre sem segurança, não correr nenhum tipo de risco físico.
As teorias das necessidades partem do principio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio individuo: sua motivação de agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele.A teoria de Maslow baseia na hierarquia de necessidades humanas.Segundo Maslow , as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano: Necessidades fisiológicas: São as necessidades de alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço, abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. A busca de proteção contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. (CHIAVENATO, 2008, p.67).
“Necessidades sociais: são as necessidades de associação, participação,
aceitação por colegas, troca de amizade, afeto amor.” (CHIAVENATO, 2008, p.67).
Disso decorre ao valor que o individuo tem em estarem sempre em
sociedade, no meio de pessoas, festas, precisa sempre estar relacionando
afetivamente com outra pessoa, caso não consiga isso, sente se desmotivado. Sua
Vida é focada na busca dessa necessidade, e quando não a conquista se torna uma
pessoa fracassada.
Entende se por CHIAVENATO (2008, p.67) que as necessidade de estima está
ligada a forma que o individuo se vê perante o seu grupo.
21
“Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é a auto-avaliação e auto-estima”.
(CHIAVENATO, 2008, p.67).
A afirmação mostra que a necessidade de auto realização é o desejo que o
individuo tem de ser útil “dono de seu próprio nariz”, auto-suficiente, por exemplo,
um bom trabalho que lhe proporcione satisfação financeira, intelectual, o individua
precisa se sentir importante no contexto social, além de ter condições de ter o que
quiser, independente do que seja.
“Necessidades de auto-realizacao: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Essa tendência expressa se por meio do impulso da pessoa em tornar se mais do que é de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades de auto - realização estão relacionadas com autonomia, autocontrole, competência e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial..Enquanto as outras quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas(extrínsecas) á pessoa e que tem uma realidade concreta (como comida,dinheiro,amizades, elogios de outras pessoas) as necessidades de auto realização somente podem ser feitas por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias (como o sentimento de realização) e que não são observáveis nem controláveis por outros.” (CHIAVENATO, 2008, p.67-68).
Nesse sentido o que importa mesmo para o estudo da motivação é as
necessidades não realizadas, porque é ela que influencia a atitude do individuo,
tanto dentro ou fora da organização.
“Chiavenato (2008, p.68) deixa claro que a teoria de Maslow apresenta os
seguintes aspectos:
Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as
necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo – o para
objetivos individuais.”
2.2.2 - “Teoria de Herzberg
Essa teoria ressalta que se o clima organização não é satisfatório para o
colaborador, vai influenciar no seu comportamento dentro da organização, esse fator
não é fundamental para motivar, mas se não existir condições satisfatórias: salário,
benefícios; afetam muito a produtividade do colaborador.
22
“Alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo. Para Herzberg, a motivação para trabalhar depende de dois fatores: a) Fatores Higiênicos: referem se as condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e o empregado, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc.Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.Porem, quando são precários, provocam insatisfação.Por isso são chamados fatores insatisfacientes.” (CHIAVENATO, 2008, p.69).
Nesse sentido os fatores motivacionais estão totalmente ligados a satisfação
que o cargo ocupado pelo colaborador dentro da organização lhe proporciona, a
responsabilidade que tem a credibilidade, tudo isso influencia na satisfação,
motivação do funcionário dentro da organização.
“b) Fatores motivacionais: referem se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é acima dos níveis normais..O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafio e significado para o trabalho.Quando os fatores motivacionais são ótimos , eles elevam a satisfação; quando estão precários, provocam ausência de satisfação.Por essa, são chamados fatores satisfacientes. (CHIAVENATO, 2008, p.69)
Conclui se que a satisfação é influenciada pelo o que o cargo proporciona ao
colaborador, como liberdade, delegação de responsabilidade, sensações intrínseca
etc.
“Em Chiavenato (2008, p.69), a teoria dos fatores afirma que:
1-A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivacionais”.
Podemos dizer que a insatisfação é provocada por fatores extrínsecos,
acontecimento ao redor do colaborador vai influenciar no seu comportamento dentro
da organização.
“2- A insatisfação no cargo ainda em Chiavenato (2008, p.69) é função do
ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são chamados
fatores higiênicos”.
2.2.3 - “Teoria de McClerand
23
Podemos inferir com VERGARA, que as necessidades são adquiridas no
correr da vida do indivíduo, com isso conclui que as necessidades são diferentes de
individuo para indivíduo, o que vai determinar suas necessidades será os
acontecimentos durante sua vivencia.
David McClenland tomou eixo novamente a questão das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e realização.Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são adquiridas socialmente.Poder refere-se a relação com as pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.Realização é concernente á auto-estima e á auto-realização. (VERGARA, 2007.p.45)
2.2.4 - Teoria da Expectativa
Esse primeiro fator ao qual Vroom se salienta que o individuo é influenciado
por necessidades pessoas, inatas e diferentes a cada indivíduo, que podem ser
estabilidade financeira, profissional, reconhecimento etc.
Teoria de Victor H. Vroom restringe se exclusivamente á motivação para produzir, rejeita noções preconceituosas e reconhece as diferenças individuais. Segundo Vroom existem três fatores que determinam em cada individuo a motivação para produzir: 1-Objetivos pessoais do individuo: que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. (CHIAVENATO, 2008, p.70).
Em função disso entendem através dessa teoria que o colaborador faz uma
relação entre sua atitude dentro da organização e o que ele quer conseguir, se o
mesmo verifica que quanto mais ter uma atitude, conseguira atingir cada vez mais
seus objetivos, isso o mesmo fará.
2- Em Chiavenato (2008, p.70) a relação percebida entre satisfação dos
objetivos e alta produtividade: se um operário tem como importante objetivo ter
salário maior e trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma
forte motivação para produzir mais.
A partir dessa reflexão abaixo podemos salientar que se o colaborador
percebe se que independente do esforço que tiver, não receberá nenhuma
retribuição por parte da organização, seja, por exemplo: extra, aumento de salário,
mudança de cargo ou até mesmo um elogio. Abaixo segue figura 4 que ilustra os
três fatores da motivação para produzir.
24
FIGURA 4 – Os três fatores da motivação para produzir
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2008, p.71).
3- De acordo com Chiavenato (2008, p.70) a percepção de sua capacidade de
influenciar sua produtividade: se um empregado acredita que um grande volume de
esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tendera a não se esforçar.
2.2.5 - Teoria da expectação
Assim entende se a organização utiliza de forma incorreta o dinheiro como
elemento para motivar seus colaboradores.
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler III encontrou fortes evidencias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação á organização. Apesar do resultado óbvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca importância motivacional em virtude de sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações. (CHIAVENATO, 2008, p.72-73).
Podemos compreender através desta citação que o foco do problema está na
demora da organização para pagar a gratificação ao colaborador pelo desempenho
de seu trabalho e o fato dessa gratificação ser inferior perante o esforço do
colaborador, passando assim uma imagem da falta de consideração por parte da
organização, deixando parecer que o esforço do funcionário independe de sua força
de vontade.
A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizações, é devida a várias razões, a saber: 1.O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial decorrente.A fraqueza do incentivo e a demora do tempo para recebê-lo dão a falsa impressão de que os ganhos das pessoas são independentes de seu desempenho.( CHIAVENATO, 2008, p.73).
25
Dessa perspectiva entende se que o que acontece dentro da organização na
relação entre gerente e subordinados é que a falta de coragem por parte dos
gerentes de implantar a remuneração por desempenho, por não estarem a fim de
enfrentar os colaboradores de baixo desempenho, com essa atitude se instala entre
todos um ambiente de insatisfação por parte daqueles colaboradores que por
merecimento tinham o direito de receber mais.
2. As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os gerentes e avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho e que não estejam preparadas para receber nenhum ou menor incentivo salarial que os demais colegas que têm bom desempenho. Assim, os salários tendem a ser mantidos pela média e acabam não recompensando o desempenho excelente e provocando uma relação não consciente entre dinheiro e desempenho. (CHIAVENATO, 2008. p.73).
Conclui se com a citação abaixo que as remunerações, os reajustes das
mesmas, são influenciadas pelas decisões políticas.
E dentro das organizações os salários são fixos e não dependem da
produtividade do funcionário.
“3. Para Chiavenato (2008, p.73) a política de remuneração das organizações
esta geralmente atrelada ás políticas governamentais ou a convenções sindicais. Os
salários tornam-se planos e não distinguem o bom e o mau desempenho.”
De acordo a citação podemos salientamos o conceito e sentido que o dinheiro
possui de ser algo impuro, que não se deve dar valor a ele, sendo que o que leva o
indivíduo a trabalhar é dinheiro, que conseqüentemente possibilita a realizar suas
necessidades, sonho, desejo.
Abaixo segue figura 5 que ilustra modelo de expectação.
26
FIGURA 5 – Modelo de Expectação
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2008. p.73).
4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito do salário em si... Esse preconceito existe até os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando na realidade, ele é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalhar em uma organização. (CHIAVENATO, 2008, p.73).
2.2.6 - Teoria da Equidade
Assim sendo, o individuo a partir do momento que percebe algum tipo de
injustiça na organização que faz parte, sente - se desmotivado em continuar a
desempenhar seu trabalho.
Segundo essa teoria, desenvolvida por J.Adams na década de 60, as pessoas comparam seu trabalho e os resultados obtidos como os de outras. Elas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, á medida que percebam, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho.Favoritismo, por exemplo, seria considerado iníquo, injusto;logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada.” (VERGARA, 2007. p.47).
27
2.3 - Clima organizacional
Podemos compreender com CHIAVENATO que o comportamento do
colaborador depende de vários fatores entre eles externos e internos, e se nós como
administradores, gestores de pessoas, temos a obrigação de sabermos analisar e
identificar os fatores individuais de cada colaborador, caso contrario não
conseguiremos chegar a obter o maior resultado que é satisfação de todos,
colaborador e organização.
Abaixo segue figura 6 que ilustra os fatores externos que afetam o
comportamento das pessoas nas organizações.
FIGURA 6 – Fatores que afetam o comportamento das pessoas nas organizações.
FONTE:Adapta do de CHIAVENATO (2008, p.64).
FIGURA 7 – Fatores internos e externos que influenciam o comportamento
humano.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2008, p.61).
Ambiente organizacional Regras e regulamentos Cultura -Políticas -Métodos e processos -Recompensas e punições - Grau de confiança
Personalidade Aprendizagem
-Motivação
-Percepção - Valores
Fatores externos Fatores internos
A pessoa Na organização
Comportament
o
da pessoa
dentro da
organização
Individuo na
organização
Pressões
do
Superior
Demandas da
família
Condições
Ambientais
Sistema
pessoas
Programas de
Treinamento e
desenvolviment
o
Mudanças na
tecnologia
Estados de energia
interna
Influencia
Dos
colegas
28
O comportamento das pessoas dentro das organizações é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente interno e externo, atitudes, emoções, valores etc.) e fatores externos (decorrentes do ambiente que as envolve, das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas, coesão grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 2008. p.63).
2.4 - Satisfações de Funcionários A partir disso conclui se que por mais que estamos satisfeitos, devemos
sempre estar atentos, flexível, adaptável as mudanças, porque hoje a informação é
muito rápida, com isso as coisas mudam muito rápido.
Caso a insatisfação esteja rondando seu dia a dia é preciso fazer uma auto-
analise para verificar o que não esta agradando nas responsabilidades diárias e
começar a realizar atividades que dão prazer; trabalhar; trabalhar em empresas que
dê satisfação; verificar se possui conhecimentos para a atividade que exerce ou até
mesmo atitude, ou seja, vontade de ultrapassar sua meta, realizar tarefas que vão
alem de seu limite para poder se orgulhar e mostrar que tem condições de fazer o
melhor.
Você está satisfeito com seu trabalho? Se a resposta for sim, aproveite para curtir a satisfação que o trabalho pode nos proporcionar e não se esqueça que a vida é dinâmica e necessitamos sempre de adaptação. Contudo se a sua resposta for não, sugiro que repense, porque as suas ações não lhe proporcionam satisfação. A causa disso pode ser: 1) Fazer algo que se gosta, mas que não sabe executar bem; 2) O ambiente de trabalho não lhe provê as ferramentas necessárias; 3) Faltam-lhe conhecimentos técnicos; 4) Falta de atitude, ou seja, querer aprender, fazer melhor, dar o melhor de si. (Santos ,Maier Augusto. Satisfação no trabalho. Disponível em:
<http://www.vivercomqualidade.psc.br/satisfacaonotrabalho.htm>. www.vivercomqualidade.psc.br. Acesso em 05 Jun.2009 ás 9:25
hr).
São vários os fatores que interferem na satisfação dos funcionários, como se
a empresa lhe proporciona um ambiente agradável de trabalho, se lhe oferece
condições para que consiga com seu trabalho realizar seus desejos individuais, mas
a forma que o gerente gerenciar sua equipe faz farte desses fatores, e nesse caso é
necessário um líder compreensivo, humano, que saiba entender o comportamento, o
sentido na Vida que cada funcionário possui, proporcionar meios nos quais os
motive e não um líder que apenas visualiza números no final do mês
29
O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de feedback , respeito e credibilidade. (Carvalho , Alexandre Brondani . Fernandes , Jean. , Oliveira, Lucas Teixeira . Zamberlan, Carlos Otavio. Satisfação no trabalho. Disponível em: http://74.125.47.132/search?q=cache:twbev7zKQcMJ:www.ulbra.br/santamaria/eventos/jornada/2006/Administracao/8_1162055142_SATISFACAO_NO_TRABALHO.pdf+satisfa%C3%A7%C3%A3o+no+trabalho+ulbra&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br. Acesso em 05 Jun.2009 ás 10:35 hr).
2.5 - Insatisfação de funcionário
Assim salientamos que cada funcionário possui seu desejo, o que o motiva, o
que lhe da sentido a sua Vida e é isso que gerentes, administradores, lideres
precisam ter consciência que estão lidando com pessoas e não com maquinas.Os
lideres contemporâneos precisam ter uma visão mais humana e menos
“matemática”, através de atitudes que valorize, que mostre ao colaborador que o
mesmo é importante para a organização.
- O que motiva um colaborador não motivará o outro, por exemplo, um quer aumento de salário o outro apenas que ser reconhecido pelo algo diferenciado que realizou; - Chamar atenção do colaborador na frente dos colegas ao em vês de fazer em local reservado; - Elogiar o colaborador em um local onde ninguém ficará sabendo, exemplo, banheiro; - Realizar atividades bem feitas e nem um obrigado receber, mesmo sabendo que é sua obrigação, pois quando essa mesma atividade é realizada inadequadamente, com certeza ela será lembrada e criticada pela incompetência.( Oliveira, Nellis. Insatisfação no trabalho. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/insatisfacao_no_trabalho/25538/>. Acesso em 06 Jun.2009 ás 10:15 hr).
Saber o que nos satisfaz, o que nos da prazer é a formula para a felicidade
em todos os setores da Vida.A partir do momento que realizamos atividades por
obrigação e não por vontade, tornamos fortes candidatos a ser um profissional, um
ser humano desmotivado.
“Não se é o mesmo o tempo todo, mas é possível percebermos para que lado tendemos mais; quando, ou em qual circunstância nos sentimos melhor. Às vezes, identificamos bem cedo esse estado de conforto; outras, levamos a metade da vida, ou a vida toda. Não importa. O que não podemos é desistir de encontrá-lo, mesmo que para isso contrariemos a idéia que fizemos de nós mesmos, ou permitimos fizessem a nosso
respeito.”(Garcia ,Angelina. Insatisfação no trabalho. Disponível em:
<http://www2.uol.com.br/vyaestelar/insatisfacao_trabalho.htm>. Acesso em 05 Jun.2009 ás 10:50 hr).
30
2. 6 - Qualidade no atendimento
O que faz parte de um bom atendimento é à força de vontade, a partir do
momento em que somos atenciosos, prestativos, conseguiremos fazer uma
atendimento de sucesso.
“Um bom atendimento é principalmente questão de boa vontade.” (Souza,
Manoel Henrique de, SUPERANDO EXPECTATIVAS. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/ Acesso
em 05 Jun.2009 as 9:50 Hr).
Tudo que fazemos é necessário prazer, vontade, é necessário estarmos
motivados, somente assim conseguiremos atingir o sucesso no que estamos
fazendo.
Você já percebeu que, quando estamos felizes e apaixonados, produzimos e trabalhamos muito mais sem, porém, fazer muito esforço para isso? Lembrei-me dos pequenos atos criativos com os quais chamamos a atenção e para conquistamos o amor da primeira namorada ou namorado. (Souza, Manoel Henrique de, SUPERANDO EXPECTATIVAS Disponível em:http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/ Acesso em 05 Jun.2009 as 9:50 hr).
É necessário aprendermos a focar nos momentos felizes e não ficar apenas
pensando nos problemas, o pensamento tem poder, se pensarmos apenas em
coisas negativas atrairemos apenas coisas ruins, conseqüentemente não estaremos
em condições de ser agradável com o cliente.
“A alegria deve fazer parte de nosso ambiente de trabalho e de nossa vida, é um grande recurso para o aumento da qualidade e da produtividade. É claro que temos dias felizes e tristes (e quem não os têm), mas se conseguirmos maximizar os pequenos momentos de felicidade poderá “escapar” mais rapidamente dos momentos infelizes.” Souza, Manoel Henrique de, SUPERANDO EXPECTATIVAS. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/ Acesso em 05 Jun.2009 as 9:50 hr).
Maquinas altamente avançadas não significa sucesso para a organização é
necessário ter pessoas envolvidas com o trabalho, que se orgulhem de sua
empresa, que sintam valorizadas, isso vale muito mais do que equipamentos
sofisticados.
31
“Ter uma equipe que se sinta dona do próprio negocio é mais importante do
que sistemas e máquinas de última geração.” (Souza, Manoel Henrique de, SUPERANDO
EXPECTATIVAS. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/ Acesso em 05 Jun.2009
as 9:50 hr).
Não é necessário grandes mudanças, para se conseguir resultados, muitas
vezes basta uma atitude simples para se alcanças o objetivo. Por exemplo as vezes
o colaborador esta desmotivado e pensamos em gratificações financeiras ou algo do
gênero, sendo que na realidade a única coisa de que ele precisa é de um elogio.
Essa é a palavra-chave para a excelência pessoal. Transforme suas idéias em soluções práticas, procurando sempre melhorar continuamente, elevando sempre seus objetivos. Temos a triste mania de só nos considerarmos pessoas criativas quando temos grandes idéias, grandes projetos. No entanto nossa vida pessoal e profissional é formada por pequenos atos. São os pequenos atos e pequenas mudanças que realmente nos transformam profundamente. (Souza, Manoel Henrique de, SUPERANDO EXPECTATIVAS. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/ Acesso em 05 Jun.2009 as 9:50 hr).
A sustentabilidade da organização é os clientes, nas mãos deles que esta o
sucesso ou fracasso da empresa, precisamos fidelizar os clientes, por que perder
um cliente é fácil, reconquistar é praticamente impossível e caro.
“O cliente é a razão de ser de sua empresa. Crie uma cultura onde todos são
responsáveis pelo bom atendimento.” (Souza, Manoel Henrique de, SUPERANDO
EXPECTATIVAS. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/ Acesso
em 05 Jun.2009 as 9:50 hr).
2.7 - Hospital meio interno e externo
Podemos compreender que não é somente o meio interno que influencia a
produção do hospital, o meio externo tem grande influencia também, com isso
devemos analisar o meio externo e tudo que esta inserido no mesmo.
Em 1982, Bittar propõe um modelo onde mostra a inserção dos hospitais no meio ambiente e as influencias recíprocas que trocam entre si.
32
Então, para que possamos prever a produção dos serviços hospitalares, é importante que analisemos as necessidades as comunidade e as influencias que esta sofre, em decorrência dos fatores citados, assim como o meio interno, o meio hospitalar, as sua condições organizacionais e suas necessidades a médio prazo. ( BITTAR, 1997, p.5)
2.8 - Comportamento humano nas organizações:
Disso decorre a necessidade que gestores da organização estejam atentos
aos seus colaboradores; as suas necessidades individuais; suas atitudes dentro e
fora da organização, para que se possa criar mecanismos dentro da empresa que
tenha por parte de todos os colaboradores orgulhoso de trabalhar na empresa; que é
atingido através da satisfação; e esta só é conseguida a partir do momento que a
empresa consiga satisfazer as necessidades individuais de cada membro de sua
equipe.
Embora se possam visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, competências, motivação de trabalho etc, nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, historias particulares etc. (CHIAVENATO, 2008, p.81)
2.9 – Histórico do Hospital Frei Gabriel de Frutal - MG
Todas as informações nos tópicos baixos foram retiradas do site do Hospital
Municipal Frei Gabriel.
2.9.1 – Surgimento:
Consta nos registros da Ata de Fundação da Sociedade Amigos do Hospital
São Francisco de Assis, que no dia 20 de setembro de 1966 foi oficializada, sob a
idealização de Frei Gabriel de Frazano, frade da ordem dos capuchinhos, com a
aprovação nesta mesma data do estatuto a escolha da primeira diretoria de uma
instituição filantrópica e religiosa, com administração própria e autônoma de
finalidade não comercial, nem lucrativa, sem direito aos seus mantenedores aos
dividendos ou lucros, mantida pela Associação denominada Sociedade Amigos do
Hospital São Francisco de Assis de Frutal, com o objetivo de prestar assistência
médico-hospitalar gratuito aos indigentes.
Esta Sociedade foi formada por sócios beneméritos, benfeitores e efetivos de
acordo com os serviços prestados a instituição e cada classe de sócio tinha seu
33
beneficio peculiar de acordo com a contribuição prestada a instituição. A
administração desta instituição foi exercida gratuitamente e contribuída por:
Presidente : Sr Marcondes Machado Provedor: Bolívar de Paula e Silva Vice Provedor: Gilberto Alves de Souza Diretor Clinico: Dr. Calixto Miziara Vice Diretor Clinico: Dr. Ari Andrade e Willian Martins de Vasconcelos Diretor Espiritual: Vigário da Paroquia Secretário: Jesus de Souza e Silva Tesoureiro: Clovis D. Wertz Mesários: Vinícius Miziara Milton de Morais Pedro de Paula e Silva Hélio de Paula Gomes Orazílio Leali
Foi encontrado nos registros da historia da Sociedade Amigos que em 06 de
fevereiro de 1968 o provedor, propôs a diretoria considerar como sócios benfeitores
do Hospital São Francisco de Assis os facultativos Dr. Calixto Miziara, Dr. Paulo
Musa e Dr. Willian de Vasconcelos.
Depois dos primeiros anos foi sanado a divida da construção através das
doações e a partir de fevereiro de 1969 com a ajuda do governo federal e da
prefeitura municipal, não apresentou déficit orçamentário.
Esta instituição seguiu prestando assistência médico-hospitalar por longos
anos da nossa historia do município de Frutal. Com o crescimento populacional e
imigração da zona rural a demanda aumentou assim como a necessidade de um
complexo hospitalar com maiores recursos estruturais, tecnológicos e financeiros.
A partir de 1990 com a implantação do SUS tornou-se evidente a necessidade
de organizar a rede de assistência à saúde neste município. Este hospital que até
então era porta aberta como pronto atendimento a toda população carente desta
micro região; considerando que as demais instituições hospitalares tinham limite do
atendimento do paciente SUS.
Já no ano de 1992 o Dr. Luiz Antônio Zanto Campos Borges, na condição de
vice prefeito do governo da época e médico assistente do hospital São Francisco de
Assis definiu como prioridade a construção de um hospital municipal que viesse
atender a demanda e as exigências da vigilância sanitária.
No ano de 1993, a administração municipal elaborou projeto arquitetônico
visando a construção de um novo estabelecimento de saúde que viesse a atender a
34
população do município e micro região considerando que a infra estrutura física do
hospital filantrópico (Hospital São Francisco de Assis), se encontrava em péssimas
condições e sem viabilidade de reforma/adequação pela indisponibilidade de área
física (terreno). Outra consideração foi o local (área urbana) que se encontrava
distante dos acessos rodoviários tanto dentro do município quanto da região.
Em 1996, foi inaugurado a ala ambulatorial, com atendimento de consultas e
exames especializados, e apenas em 2005, foi inaugurado os demais setores que
compreendem as alas de Pronto Atendimento, Observação 24hs, Internação (nº
leitos), serviços gerais (SND, farmácia, almoxarifado, lavanderia, área de vestiário
de funcionários) e o Centro Cirúrgico (01 sala de parto normal, 01 de parto cirúrgico,
02 salas de cirurgia geral).
Representamos abaixo essa evolução percentual do crescimento do
atendimento ao Sistema Único de Saúde. Ressalta-se o impacto desse atendimento
pós funcionamento de 100% do estabelecimento, e a rescisão contratual com os
demais prestadores particulares que também prestavam assistência às internações,
motivada pela capacidade das instalações físicas existentes e em funcionamento no
atual momento.
2.9.2 – Hospital
O Hospital Frei Gabriel é referência micro regional em assistência médico
hospitalar em média complexidade dentro dos princípios do Sistema Único de
Saúde, promovendo a saúde, prevenindo e tratando doenças com qualidade e de
forma humanizada.
Missão: Ampliar gradativamente a resolutividade das internações, diminuindo os
encaminhamentos de pacientes para outros centros de referência.
Visão :Manter atuante as comissões de Revisão de Prontuário, Controle de Infecção
Hospitalar, Eventos Adversos, Ética Médica e de Enfermagem, Mortalidade Infantil e
Materna, Óbito, Gerenciamento de Resíduos Serviços de Saúde, e Grupo de
Humanização, de forma a proporcionar a eficiência da assistência.
35
Serviços
A Fundação Hospital Municipal Frei Gabriel, em funcionamento na Avenida
Brasília, 0333, no Jardim das Laranjeiras em Frutal, é uma instituição que atende
100% SUS (Sistema Único de Saúde). Tanto em nível ambulatorial, como
internações cirúrgicas e clínica médica.
Atualmente a Fundação tem sua diretoria composta por:
Presidente: Dr. Luiz Antonio Zanto Campos Borges
Diretor Clínico: Dr. Rubens Gomes Filho
Coordenadora Controle Interno: Iara Campos Macedo
Diretora Operacional: Daniella de Brito
Diretora Administrativa: Najara Nunes Batista
Ao todo são 212 profissionais trabalhando na instituição.
2.9.3-Ambulatório:
O Ambulatório funciona de 2ª a 6ª feira das 06:30 às 18:30 horas com
consultas de diversas especialidades e exames complementares, tendo em média
6.000 consultas mensais. O agendamento das consultas acontecem sempre na
última semana do mês para o mês subseqüente, sendo que a cada dia na semana
são agendadas as consultas por especialidades diferentes conforme escala de
agendamento. No Ambulatório são feitos os curativos, inalações, lavagem de ouvido,
verificação de pressão e outros procedimentos pelos profissionais capacitados.
No Ambulatório temos 01 médico oftalmologista que vem para atender
consultas e realizar pequenas cirurgias de oftalmologia e para realização cirurgias
de Catarata. Contamos ainda com 01 médico cardiologista responsável pelo controle
de pacientes que usam Marca-Passo.
Como cidade pólo atendemos pacientes de seis municípios. São eles: São
Francisco de Sales, Planura, Itapagipe, Pirajuba, Fronteira, Comendador Gomes.
São atendimentos ambulatoriais, emergências e internações. Mesmo não sendo
município de referência os pacientes de Carneirinho também são atendidos no
hospital em casos especiais e de emergência.
36
TABELA 1 - Nos últimos 02 anos foram atendidos em nível ambulatorial:
Cidade Junho/
Dezembro 2005
Janeiro À maio 2006
Junho 2006
Julho 2006
Agosto 2006
Setembro 2006
Outubro 2006
Frutal 43.029 33.654 6.252 5.709 5.978 5.687 5.342
Planura 250 326 - 82 61 64 63
Itapagipe 159 396 89 34 63 50 84
S.F. Sales 157 93 23 29 26 34 22
Pirajuba 35 37 06 12 13 04 01
Fronteira 72 111 - 04 03 15 10
C.Gomes 96 119 36 48 37 72 44
Total 43.798 34.736 6.406 5.918 6.181 5.926 5.566
Fonte: Adaptado de www.freigradiel.com.br
Especialidades
Ortopedia - com 03 profissionais atendendo em nível ambulatorial e
emergencial em trauma ortopédico.
Vasculopatia - avaliação em Angiologia e cirurgia vascular a nível de
observação e internação e atendimento ambulatorial.
Otorrinolaringologia - Atendimento ambulatorial e de emergência,
internações e procedimentos cirúrgicos de: Adenoamigdalectomia amidalectomia e
septoplastia.
Oftalmologia - contamos com 03 profissionais atendendo após triagem com
Assistente Social a nível ambulatorial e emergências.
Cardiologia - com 02 profissionais atendendo ambulatório e mais 03
profissionais atendendo em internações e observações.
Endocrinologia - a nível ambulatorial, tratamento especializado para
pacientes diabéticos, tireíode e obesidade.
Neurologia - com 02 profissionais em nível ambulatorial e 01atendendo
internação e observação.
Oncologia – a nível ambulatorial, observação e internação e procedimentos
de pequenas cirurgias: retirada de cisto, verrugas, pintas e outros e com exames
complementares de anátomo – patológico (biópsias) para prevenção de câncer, são
atendidos em Frutal todas as primeiras consultas dos pacientes com suspeita de
câncer, sendo resolvidos aqui cerca de 60% dos casos, e transferidos para Barretos
ou Uberaba somente casos confirmados ou de difícil diagnóstico.
37
Urologia – a nível ambulatorial, com 03 profissionais, sendo 02 de Uberaba
com tratamento específico em Nefrologia com tratamento renal e próstata inclusive
realizando cirurgias.
E também 01 profissional para realização de pequenas cirurgias nos
procedimentos: Calázio, Pterígio, Tumor de pálpebra, Blefarite, Ptose, Ectropio
necessário.
Psicologia adulto.
Fisioterapia com 02 profissionais atendendo em nível ambulatorial,
internação e observação.
Fisioterapia domiciliar com 01 profissional atendendo após triagem com
assistente social.
Assistente Social para atender triagem das especialidades e também em
emergências no setor de internação/observação.
Planejamento familiar – com os seguintes profissionais: um (01) médico
ginecologista, uma (01) psicóloga e uma(01) assistente social, atendendo
orientações, DIU, métodos contraceptivos e cirurgias de laqueadura e vasectomia se
for indicado pelo médico responsável e seguinte as determinações do Ministério da
Saúde.
Exames complementares:
E.C.G - Eletrocardiograma E.E.G - Eletroenceflograma Ultrassonografia – e Serviço terceirizado nos exames de mamas, tireiode, ombros, músculos
esqueléticos,transvaginal e outros. Raio X - à nível ambulatorial, pronto socorro e internação/observação. Audiometria Endoscopia Turbinectomia – Cauterização Nasal
Pronto-Socorro
O Pronto-socorro funciona 24 horas, todos os dias atendendo em média
5.000 consultas/mês, com 03 plantonistas clínico geral. Funciona ainda com 01
pediatra no horário das 17:00 às 21:00 hs de Segunda à Sexta- feira.
O Hospital Frei Gabriel conta ainda com os especialistas no plantão à distância.
38
O plantonista do Pronto Atendimento recebe os pacientes para os primeiros
socorros e imediatamente se necessário for, chama o especialista da área para
assumir o paciente. São as seguintes especialidades: ginecologista, cirurgião,
neurologista, cardiologista, pediatria, vascular e traumo-ortopedia ao verificar que o
mesmo precisa ser avaliado coloca-o na observação aguardando a evolução do
quadro. O paciente neste período pode ser liberado ou ser conduzido à internação.
TABELA 2 - Média de atendimento do Pronto socorro nesses 02 anos:
Atendimento Pronto
Socorro
Junho à dezembro 2005
Janeiro À
Maio 2006
Junho 2006
Julho 2006
Agosto 2006
Setembro 2006
Outubro 2006
33.714 29.848 4.944 5.712 5.728 5.364 5.580
Atendimento Pronto
Socorro
Novembro 2006
Dezembro 2006
Janeiro 2007
Fevereiro 2007
Março 2007
Abril 2007
Maio 2007
5.356 5.201 5.713 5.473 5.652 5.563 5.636
Fonte: Adaptado de www.freigabriel.com.br
Internação
Ao internar o paciente o mesmo será cuidado pelo médico especialista de
acordo com necessidade.
Temos: 46 (quarenta e seis leitos) na internação sendo:
18 leitos de clínica médica
08 leitos de clínica obstétrica
06 leitos de clínica cirúrgica
14 leitos de clínica pediátrica.
Temos também 29 leitos para cuidar dos pacientes na observação, onde
não gera internação.
O paciente ao entrar no hospital para tratamento, tem toda assistência
necessária que precisa para o seu restabelecimento. Para sua dieta adequada
contamos com o SND (serviço de Nutrição e dietética) ou seja Nutricionista para
preparar suas refeições de acordo com a prescrição do médico. Contamos também
com Assistente Social, Psicóloga e Farmacêutica, se necessário for para sua
recuperação, além de Enfermeiras, técnicos e auxiliares de enfermagem.
39
TABELA 3 - Nos últimos 02 anos (junho 2005 a maio de 2007) foram atendidos:
6.816
Clínica médica 2.275
Clínica pediátrica 1.791
Clínica cirúrgica 1.425
Clínica obstétrica 1.535
Partos normais e cesáreas 1.380
Cirurgias
Cirurgias de hérnia 179
Cirurgias apendicite 157
Cirurgias ortopédicas 134
Retirada de útero (histerectomia) 65
Retirada de vesícula (colicistectomia) 88
Outras 198
Observação 14.198
Fonte: Adaptado de www.freigabriel.com.br
Temos no hospital 01 laboratório, terceirizado, credenciado pelo SUS, para
realização de exames dos pacientes na observação e internação, atendendo das
06:30 às 18:00hs e após em regime de plantão.
Contamos com o Laboratório de Anatomia Patológica, que realiza exames
complementares e biópsias em nível ambulatorial e internação/observação com
recursos da prefeitura.
Implantamos no hospital um posto de atendimento para Registro Civil gratuito, para
que as crianças ao receberem alta hospitalar, possam sair do hospital com sua
certidão em mãos, solucionando assim, problemas futuros.
As pacientes da maternidade seja parto normal ou cirúrgico, na alta
hospitalar recebem um botão de rosa da Comissão de Humanização do HFG.
Está em fase de construção para maior conforto e segurança do paciente a
Ala de Observação do hospital.
Temos também a em fase de conclusão a USINA DE OXIGÊNIO, que breve
entrará em operação, fazendo que o hospital deixe de comprar oxigênio para
consumo próprio, aquisição feita com recursos da PMF.
40
3 – PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS. A metodologia é essencial para expor a forma que o trabalho foi realizado.
Para Gil (2002, p.162) a organização da metodologia varia de acordo com as
peculiaridades de cada pesquisa.
Nesse trabalho especificamente, a metodologia foi realizada e dividida da
seguinte forma:
Primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliográfica em sites, livros,
artigos científicos, monografias, entre outras.
Para Gil (2002, p44) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”, cuja
finalidade é proporcionar embasamento teórico ao assunto ora abordado/pesquisado
Em seguida foi - se a campo e aplicou - se um questionário para obter mais
informações a respeito do objeto que é foco da pesquisa.
Os questionários foram aplicados pelos próprios pesquisadores, no mês de
Junho de 2009, onde foi aplicado no total de 20 questionários, que foram distribuídos
da seguinte forma:
- 20 questionários no setor de enfermaria que corresponde a 22,2% da amostra total
desse setor, que é 90 enfermeiros.
O questionário como ferramenta de pesquisa tem suas vantagens e
desvantagens que podemos ilustra através do quadro 1:
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do questionário
Algumas vantagens Algumas desvantagens
.Economiza tempo;
.Atinge maior número de pessoas;
.Abrange área geográfica maior;
.Economiza pessoal;
.Obtém respostas mais rápidas e precisas;
.Há maior liberdade nas respostas em razão do anonimato;
.Há mais segurança, também pelo anonimato;
.Há menos risco de distorção;
.Há mais tempo para responder;
.Porcentagem pequena dos questionários que voltam;
.Grande número de perguntas sem respostas;
.Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas;
.A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização;
.Exige um universo mais homogêneo;
Fonte: Adaptado de Lakatos & Marconi (1996).
Ainda de acordo com Gil (2002, p.125) “o processo de análise dos dados
envolve diversos procedimentos: Codificação de respostas, tabulação dos dados e
cálculos estatísticos”.
41
Com relação aos resultados Gil (2002, p.126) afirma que “a apresentação dos
resultados só pode ser efetivada depois que se dispõe de todos os dados
devidamente coletados e analisados”.
42
4 – RESULTDADOS DA PESQUISA
Gráfico 1 – Sexo dos entrevistados
Fonte: Pesquisa de Campo, 2009.
Com relação ao sexo dos entrevistados, observa-se que 83,35 % dos
entrevistados são mulheres e 16,65% homens, vide gráfico a acima.
Gráfico 2 – Idade do entrevistados
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Em relação à idade dos entrevistados nota-se que 22,27% tem de 21 a 30
anos, 33,33% tem 31 a 50 anos, 27,75% tem de 41a 50 anos e apenas 16,65% tem
acima de 50 anos
43
Gráfico 3 - Estado Civil dos entrevistados
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Já com relação ao estado civil dos entrevistados verifica-se que 5,55 são
viúvos, 61,05% casados e 33,40% solteiros.
Gráfico 4 – Escolaridade dos entrevistados
Fonte: Pesquisa de Campo, 2009.
Com relação ao nível de escolaridade verifica-se que 33,40% possuem nível técnico,
49,95% colegial, 11,10% pós-graduação e 5,55% faculdade.
44
Gráfico 5 - Clima organizacional
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Quando foi questionado aos entrevistados sobre o clima organizacional, o resultado
mostra que é bom, visto que 11,10% responderam ruim, 22,5%, 55,50% bom,
11,10% ótimo.
Gráfico 6 – Salário
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Questionados sobre o salário, 22,30 dos entrevistados responderam que é
péssimo, 11,10% ruim, 55,5% regular, 11,10 bom. Em base nestes dados, pode-se
concluir que estes funcionários não estão muito satisfeitos com o salário.
45
Gráfico 7 - Treinamentos freqüentes
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Quando os entrevistados foram questionados sobre o item treinamento, pôde
ser verificado que não estão satisfeitos. Vejam os números: 55,60% regular, 27,75%
bom, 16,55% ótimo.
Gráfico 8 - Reconhecimento profissional
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Em relação ao reconhecimento os dados são 16,65% péssimo, 22,23% ruim,
27,75% regular, 16,65% bom e 16,65%. O gráfico acima mostra com clareza os
dados.
Conclui-se que os funcionários não se sentem reconhecidos por parte da
organização.
46
Gráfico 9 - Possibilidade de crescimento profissional
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Já em relação à possibilidade de crescimento profissional 33,4% dos
entrevistados responderam que é péssimo, 11,10% ruim, 27,75% regular, 16,65
bom, 11,10% ótimo.
Então, através dos dados percebe-se que os profissionais não vêem
nenhuma possibilidade de crescimento dentro da organização e isso é um fator
desmotivador relevante, que deve ser analisado pelos gestores da organização
Gráfico 10 - Condições de trabalho
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Quanto ao que diz respeito às condições de trabalho, a pesquisa mostra:
11,10% péssimo, 16,65% regular, 55,56% bom, 16,65% ótimo.
Pode-se dizer que este item não é um fator de desmotivação para os
enfermeiros.
47
Gráfico 11 - Trabalho desempenhado pelos entrevistados.
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Referente ao trabalho desempenhado os resultados são 11,10% ruim, 5,55%
regular, 38,86% bom, 44,40% bom.
Os enfermeiros estão satisfeitos com o trabalho desempenhado, isso
demonstra que gostam do seu trabalho.
Gráfico 12 - Carga horária dos entrevistados
Fonte: Pesquisa de campo, 2009.
Com relação à carga horária nota-se que 11,10% dos entrevistados consideram regular, 66,60% bom, 22,21% ótimo.
Os profissionais também estão satisfeitos com a carga horária, não sendo esse um fator de desmotivação no seu trabalho.
48
CONSIDERAÇÕES FINAIS.
Nos dias atuais, dentro das organizações a cobrança de resultados aos
colaboradores é enorme, e a grande maioria das empresas esquecem de focar
também em seu capital humano, ou seja, se as expectativas desses colaboradores
estão sendo sanadas.
Sendo assim, a partir desta pesquisa realizada no Hospital Municipal Frei
Gabriel de Frutal - MG, após a análise dos resultados, pode-se destacar os
principais pontos.
Por meio da mesma verifica-se, que a maioria dos entrevistados são do sexo
feminino e tem idade entre 31 a 40 anos.
Nota-se que a maioria dos entrevistados são casados.
Com relação à escolaridade percebe-se que a maioria possui ensino médio e
isso é muito preocupante, visto que a sua profissão necessita de capacitação, um
item que a pesquisa mostra que não possuem, isso mostra que a organização
necessita estar atenta a isso, para não ter futuros problemas.
No requisito treinamento, a maioria dos entrevistados considera regular,
demonstrando com isso a necessidade da organização oferecer mais treinamentos a
eles. Nos itens escolaridade e treinamento a organização poderia fazer parcerias
com prefeitura, SEBRAE, SENAC, para poder estar oferecendo cursos de
capacitação gratuitos para esses profissionais, com isso melhoraria nível de
escolaridade e o conceito de treinamento. Sendo que é necessário escolaridade e
treinamento freqüentemente, porque estes funcionários estão lidando com o bem
maior do ser humano que é a vida; reconhecido porque esse é um item que
influencia muito na qualidade do serviço desse funcionário.
Mas visualiza-se uma porcentagem alta de satisfação com relação ao clima
organizacional, demonstrando que os entrevistados consideram seu ambiente de
trabalho bom. O mesmo caso não ocorre com o item salário, já que a maioria
considera este regular, notando-se a partir dessa classificação uma insatisfação dos
colaboradores. A organização deveria reavaliar o salário de seus funcionários,
criando medidas para suprir essa defasagem.
Falando em necessidade, nota-se também que a maioria dos entrevistados
não se sentem reconhecidos pela organização, visto que já foi abordado neste
trabalho que o reconhecimento é um fator motivacional, que não trabalhado
49
adequadamente pode ocasionar grandes danos na qualidade do serviço. Nesse
requisito pode-se adotar medidas simples, como premiação para o enfermeiro do
mês que desempenhou melhor trabalho, onde seria feita pelos próprios pacientes
através de questionários que os mesmos responderiam como avaliação.
Quando os entrevistados foram questionados se tinha alguma consideração a
fazer, que não foi questionada na pesquisa, um entrevistado respondeu que a
organização está necessitando de médicos mais humanos, esta resposta mostra
que o que a gestão hospitalar aborda, a humanização, necessita de profissionais
mais preocupados com o bem estar do próximo, podemos usar como exemplo os
doutores da alegria.
Como se não bastasse a falta de reconhecimento, no item possibilidade de
crescimento, a maioria dos entrevistados consideram péssimo, e isso é preocupante
visto que como o reconhecimento a falta de oportunidade de crescimento dentro da
organização provoca um desânimo ao colaborador, ocasionado às vezes até a perda
desses profissionais, por não vêem possibilidade de crescimento. Já com relação a
isso pode ser criado um plano de carreira para esses profissionais. Mas se os
entrevistados estão satisfeitos com o clima organizacional, com a carga horária, com
o trabalho desempenhado, condições de trabalho, será que esses profissionais não
estão acomodados, por isso explica a falta de oportunidade de crescimento, visto
que se a empresa percebe que estes profissionais estão acomodados, a mesma não
irá criar oportunidades de crescimento, treinamentos.
Mais, nas condições de trabalho a grande maioria considerou bom e isso é
bastante positivo, uma vez significando que a organização oferece ferramentas para
que os mesmos desempenhem seu trabalho com qualidade.
Ao que diz respeito ao trabalho desempenhado, a maioria considera ótimo,
mostrando que todos os entrevistados possuem consciência da responsabilidade
que seu trabalho exige.
Quando o assunto é carga horária mais da metade dos entrevistados
consideram bom, concluindo que nesta questão os entrevistados estão satisfeitos.
Enfim, deve-se relembrar que uma organização sem seus colaboradores não
serve de nada, sendo assim, toda e qualquer empresa e neste caso o Hospital Frei
Gabriel da cidade de Frutal - MG deve sempre zelar pelo bem estar de seus
funcionários, para que estes se sintam cada dia mais motivados e reconhecidos,
desempenhando assim seu trabalho com eficácia e sucesso.
50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BITTAR, Olímpio J., Nogueira V. Hospital: Qualidade e Produtividade. São Paulo: Sarvier, 1997. CARVALHO , Alexandre Brondani . FERNANDES, Jean. , OLIVEIRA, Lucas Teixeira . Zamberlan, Carlos Otavio. Satisfação no trabalho. Disponível em: http://74.125.47.132/search?q=cache:twbev7zKQcMJ:www.ulbra.br/santamaria/eventos/jornada/2006/Administracao/8_1162055142_SATISFACAO_NO_TRABALHO.pdf+satisfa%C3%A7%C3%A3o+no+trabalho+ulbra&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br. (Acesso em 05 Jun.2009 ás 10:35 Hr). CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2008. GARCIA ,Angelina. Insatisfação no trabalho. Disponível em: <http://www2.uol.com.br/vyaestelar/insatisfacao_trabalho.htm>. (Acesso em 05 Jun.2009 ás 10:50 Hr). GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Hospital. Disponível em:< http://www.hospitalfreigabriel.com.br/>. (Acesso em 26 Jun.2009 ás 14:10 Hr.)
Hospital. Disponível em:< http://www.hospitalfreigabriel.com.br/hospital1.htm>. (Acesso em 26 Jun.2009 ás 14:20 Hr.) LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Atlas, 19960
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução á Administração. 4º Ed. São Paulo. Atlas.2004 MINAMIDE, Camila Hatsumi. Remuneração Tradicional e Remuneração Estratégica. Disponível em:<http://www.praticasdegestao.blogspot.com/2009/03/remuneracao-tradicional-e-remuneracao.html.> Acesso em 26 Jun. 2009 ás 00:15 Hr) . OLIVEIRA, Nellis. Insatisfação no trabalho. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/insatisfacao_no_trabalho/25538/>. (Acesso em 06 Jun.2009 ás 10:15 Hr).
Salário ou Remuneração. Disponível em:< http://wwww.pt.wikipedia.org/wiki/Sal%C3%A1rio> (Acesso em 26 Jun.2009 ás 23:40 Hr.).
51
SANTOS , Maier Augusto. Satisfação no trabalho. Disponível em: <http://www.vivercomqualidade.psc.br/satisfacaonotrabalho.htm>. www.vivercomqualidade.psc.br. (Acesso em 05 Jun.2009 ás 9:25 Hr).
Serviços. Disponível em: <http://www.hospitalfreigabriel.com.br/servicos1.htm>. (Acesso em 26 jun.2009 ás 14:30 Hr.) SOUZA, Manoel Henrique de, SUPERANDO EXPECTATIVAS Disponível
em:http://www.administradores.com.br/artigos/superando_expectativas/10341/
Acesso em 05 Jun.2009 as 9:50 Hrs).
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
52
Anexo-A: Fotos do Hospital Frei Gabriel da cidade de Frutal – MG
Frente do Hospital
Centro Cirúrgico - Sala de Parto Normal Lavanderia
53
Farmacia Berçário – Incubadoras
Centro Cirúrgico - Sala de Parto Normal Centro Cirúrgico - Sala de Parto Cesaria
54
Centro Cirúrgico - Cirurgia Geral Central de Esterilização
Almoxarifado Usina de Oxigênio
55
APÊNDICE A – QUESTIONARIO UTILIZADO NA PESQUISA
Motivação de funcionários
Prezado (a) Senhor (a): Esta pesquisa tem como objetivo principal saber qual o nível de motivação dos enfermeiros dos Hospital Frei Gabriel de Frutal – MG. Esta pesquisa fará parte fundamental do nosso Trabalho de conclusão de curso. Contamos com sua compreensão e desde já agradecemos a atenção. Faculdade Frutal – 8 ° Período de Administração. Pesquisadores: Flaviano Assunção e Elaine Ramalho. 1- Nome (Opcional) 2 - Sexo: ( ) Masculino / ( ) Feminino 3 - Idade? a) ( ) até 20 anos 4 - Estado Civil: b) ( ) de 21 a 30 anos a) ( ) Solteiro(a) c) ( ) de 31 a 40 anos b) ( ) Casado(a)/União Estável d) ( ) de 41 a 50 anos c) ( ) Separado(a)/Divorciado(a) e) ( ) Acima de 50 anos e) ( ) Viúvo(a) f) ( ) outros 5 - Qual é seu nível de escolaridade (informar apenas o maior). a) Primário (1º a 4º Série)................( ) Completo ( ) Incompleto b) Ginásio (5º a 8º Série).................( ) Completo ( ) Incompleto c) Colegial (1º a 3º)......................... ( ) Completo ( ) Incompleto d) Superior (Faculdade)...................( ) Completo ( ) Incompleto e) Pós-Graduação (especialização).( ) Completo ( ) Incompleto f) Curso Técnico...............................( ) Completo ( ) Incompleto 6 – Qual o conceito que o Sr (a) atribui em relação aos itens abaixo listados referente ao nível de motivação oferecido pelo Hospital Municipal Frei Gabriel.
Utilizar a seguinte escala para atribuir as notas
Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
1 2 3 4 5
Conceitos Clima Organizacional
Salário A organização oferece
treinamentos
Reconhecimento
Notas
56
Conceitos Possibilidade de
Crescimento profissional
Condições de trabalho
Ao trabalho desempenhado
A carga horária
Notas
7 – O Sr (a) tem mais alguma consideração a fazer, que não foi questionada na pesquisa.