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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula 2 - III - Administrao Geral (4. Administrao de Processos. 5.

Administrao de projetos)

Ol pessoal, vamos seguindo? Continuem com o foco neste concurso. Muita

gente desiste no meio do caminho. Sei que cansa, mas depois vem a

recompensa. Ento vamos que vamos.

4. Administrao de Processos

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento,

estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos

projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo.

Os processos no, eles so contnuos, seqenciais.

Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma de

administrao focada nos processos.

Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de

atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando

valor para o cliente. Vejamos a ilustrao.

Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos,

materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a idia em um

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produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so

os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que

a organizao produz e expede para o mercado.

Se pegarmos o quadro "transformao" e dermos um zoom, veremos que ele

composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a sua prpria

sequncia, cada produto requer uma determinada ordem de produo, e por a

vai. importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do

processo de transformao, so agregados valores ao produto.

Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes de

ser acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa

transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao

virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor

tambm financeiro.

Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor

agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir

o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializ-

lo. Entendido?

Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de

processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compem um

determinado processo a fim de orden-las. Com essa organizao, gera-se um

fluxo das atividades, em um fluxograma.

No mapeamento, possvel observar a sequncia das atividades, alm da

especificao daqueles que executam cada tarefa.

Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo

atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de

cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e

movimentos do processo.



O fluxograma difere do organograma (representao dos cargos de uma

empresa) por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, que todos os smbolos do

fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango "requer licitao?"

possui como entrada o crculo alongado "elaborar minuta de contrato" e como

sadas o retngulo "elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa" e o

losango " prego?".

Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro

smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo

smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado

processo.

Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado

especfico. Assim, temos:

Crculo alongado: incio ou fim;

Seta: sentido do processo;



Retngulo: aes;

Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma,

podemos identificar onde se situam possveis problemas. Esses problemas,

tambm chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser

solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.

Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est

tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas

caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento

dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a

especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a

soluo do problema fica mais clara.

Notao

Vamos falar sobre modelagem de processos. Essa modelagem utilizada para

que se obtenha uma representao grfica de um processo em uma

organizao.

A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem

de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as

seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado:

Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language - Linguagem

Unificada de Modelagem);

Diagramas de atividades da UML;

Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business

Process Modeling Notation - BPMN), mantido por um grupo chamado

Object Management Group.

Vejamos os elementos de notao:



Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser

completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou

decompostas em subprocessos.

Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois

ou mais fluxos.

Eventos: ocorrem fora do escopo* (contedo) de um processo, podendo ser

fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os

eventos podem criar, interromper ou finalizar processos.

*Escopo aquilo que contm o processo, so os limites do processo, contendo

inclusive a misso do processo.

Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo.

Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da

leitura, indicando a passagem do tempo.

Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto

determinado de habilidades e conhecimento, alm de possuir

responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os

papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro

da organizao.

Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam

como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o

fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho

passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa.

A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum

que a "piscina do cliente" esteja inclusa nos processos.

Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de

processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.

Vejamos a figura abaixo:



Cadeia de valor

Esse um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. A

cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que

so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento

(do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto.

Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a

demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa,



todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos

organizacionais.

Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades

(chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia

de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e

servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois,

medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor

(financeiro), o que ser agregado ao preo de venda.

Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos:

aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao

(infraestrutura) e administrao de recursos humanos.

Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas

atividades geram margem (lucro) para a empresa.



importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os

clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores

esto presentes na aquisio.

Nveis de detalhamento dos processos

Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao

didtica em 4 nveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso:

Nvel 1 - Processos: so os macro-processos da empresa. So os

maiores processos existentes na empresa. Ex.: Todo o processo de

gesto da rea de recursos humanos.

Nvel 2 - Subprocessos: trata-se da decomposio dos processos em

seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e

seleo de pessoal.

Nvel 3 - Atividades: demonstra a decomposio dos subprocessos nas

principais atividades. No h detalhamento das operaes. Ex.: atividade

de entrevistar candidatos.

Nvel 4 - Tarefas: detalhamento das operaes das atividades. Ex.:

tarefa de perguntar sobre as experincias profissionais anteriores.

Ferramentas de mapeamento

Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos.

Primeiro, vamos tratar de trs que julgo essenciais: fluxograma (que j

vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito.

5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser

realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas:



what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e

das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm

chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta

muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o

diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os

problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de

problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou

seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama,

poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos

humanos est influenciando no desempenho da empresa?

Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de

produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes

comeam a "jogar" vrias idias para criar um produto. Nesse momento, no

h limites nem restries. uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre.



Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a

efeito.

Alm dessas ferramentas, temos tambm a FMEA (Failure Mode and Effect

Analysis), que a anlise de modo e efeito de falhas. Trata-se de um estudo

de falhas potenciais para que sejam determinados os provveis efeitos.

Caso haja uma classificao extra pela gravidade da falha, temos a FMECA,

sendo a letra "c" a criticidade. Vejamos cada elemento da FMECA:

Modo de falha: as condies iniciais (condies antes da operao) so a

base para o estudo do modo mais provvel, da localizao e do

mecanismo de falhas do processo;

Efeito da falha: o estudo das falhas que podem ocorrer ocorre para que

sejam determinados os possveis efeitos no desempenho do processo;

Criticidade da falha: as falhas potenciais so examinadas nas vrias

partes do processo para que seja determinada a severidade do efeito de

cada parte.

Outra ferramenta a FTA (Fault Tree Analysis) a rvore de anlise de falhas.

Trata-se de uma representao grfica que fornece bases objetivas para

anlise de modos comuns de falhas.

O nome dessa ferramenta justifica-se pelo seguinte: o mtodo comea a partir

de uma falha especfica no processo, chamada de efeito ou evento de topo. A

partir da, ela se desdobra em uma rvore lgica at as falhas mais bsicas,

que so as causas ou eventos primrios.

Conceitos Relacionados

H outros conceitos que esto diretamente ligados a processos. Vejamos.

PDCA - introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm

conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o



divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na

melhoria contnua.

O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de

aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e

comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado (Check). A partir da,

uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar

defeitos na execuo (Act).

E como so essas etapas?

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema;

analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema);

analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e

elaborar um plano de ao.

Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o plano de

ao.

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o

estado desejado, consolidando as informaes.

Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e



confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade,

eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais

falhas.

Programa 5s - relaciona-se com a fase inicial de um trabalho, sendo um

programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton

(arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-

se da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da

disciplina no local de trabalho.

aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagirio,

seu novo chefe chega e fala para voc: vamos comear a arrumar tudo aqui,

tem muita coisa desorganizada e tal. Da voc se pergunta: por que no tinha

sido feito isso antes? Voc pode at perguntar para o chefe para fazer moral:

voc quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

Reengenharia - sistema administrativo criado pelos autores americanos

Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da

reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou

processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam

para se manterem competitivas e alcanarem suas metas,



Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como

"redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais,

estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao

objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao".

Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de

custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios.

A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma

reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao

Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da

organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o

passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A

primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar

um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as

alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de

anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que

no gerem valor para a organizao e/ou cliente.

Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.



Um ponto importante que a reengenharia enfrenta obstculos nas empresas.

As pessoas tendem a no gostar de mudanas, de revolues drsticas,

temendo inclusive pelo prprio emprego, dada a reestruturao futura. Essa

forte resistncia um desafio para os defensores da reengenharia.

comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou

seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do

nmero de colaboradores nas organizaes.



6 Sigma - Desenvolvido pela Motorola, o seis sigma foi introduzido na dcada

de 80. O nome dessa tcnica no por acaso. Sigma a letra do alfabeto

greto que representa o desvio-padro. No contexto organizacional, seis sigma

expressa a necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio

para se atingir a melhoria da qualidade dos processos. O nmero seis

representa a quantidade de desvio-padro, representando a disperso

mensurvel em torno da mdia de um conjunto de dados.

Vejamos algumas definies do seis sigma.

Werkema: "estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,

que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a

lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de

produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e

consumidores".

Rodrigues: "Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negcio,

que usa ferramentas, tcnicas e anlise estatstica para medir e melhorar

o desempenho operacional de uma organizao...".

A General Eletric (GE) o seis sigma se destaca pelo seguinte: "se for possvel

medir quantos 'defeitos' existem em um processo, tambm ser possvel

elimin-los e chegar o mais prximo possvel do 'zero defeito'.

Agora vamos falar da implantao do seis sigma. As ferramentas estatsticas e

as anlises na estratgia so aplicadas em meio a um modelo, o chamado

DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). Vejamos a figura.



Definir (Define) - selecionar o processo a ser aprimorado;

Medir (Measure) - levantar os dados de desempenho do processo;

Analisar (Analyse) - avaliar os dados para identificar possibilidades de

aprimoramento;

Implementar/Aprimorar (Improve) - criar e implantar solues para os

problemas identificados;

Controlar (Control) - acompanhar o desempenho do novo processo.

Kaizen - significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos

anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do

funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor,

nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa

ou para o indivduo.

Benchmarking - O benchmarking pode ser definido como a verificao da

qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos

da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou

empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar

(com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor.



Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se

renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns,

os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o

objetivo de difundir melhores prticas.

O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por

meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade.

como se a empresa "pegasse uma atalho" para alcanar a excelncia nos

negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.

Existem 4 tipos de benchmarking:

1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes

entre processos ou operaes.

2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente.

"revirar o lixo" da concorrncia. Com esse tipo de comparao,

possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes.

3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em

que a empresa atua.



4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em

determinadas empresas.

Vejamos algumas questes.

1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Com o aumento da

competitividade no mercado, as empresas se viram obrigadas a

incorporar, em suas prticas, tcnicas e ferramentas que tm como

objetivo melhorar os processos realizados, incrementando a sua

produtividade.

Relacione as tcnicas para melhoria de processos, listadas na 1a

coluna, respectiva descrio dentre as indicadas na 2a coluna.

A relao correta

a) I - P, II - Q, III - R.

b) I - Q, II - P, III - R.

c) I - Q, II - P, III - S.

d) I - R, II - P, III - S.

e) I - S, II - Q, III - R.

Vejamos cada letra da segunda coluna.



P - Trata-se da ferramenta 5S.

Q - Trata-se da ferramenta PDCA, que consiste no planejamento, execuo,

verificao e ao corretiva.

R - Essa a definio de brainstorming.

S - Causa e efeito so representadas pelo Diagrama de Ishikawa, tambm

conhecido como espinha de peixe.

Gabarito: C

2) (CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as

organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a

possibilidade de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado

a aplicao de tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais

com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da

competitividade e, consequentemente, a sobrevivncia organizacional.

Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de mapeamento, que tem

como propsito especfico a identificao da situao atual em que se

encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo

a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que sirva de base organizao na tomada de

deciso visando melhoria contnua dos processos organizacionais.

b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao

redesenho de todos os processos organizacionais.

c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que subsidie a posterior definio da

proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais.

d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de



deciso visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e

estratgias da organizao.

e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que subsidie a definio da proposta

de melhoria de todos os processos organizacionais.

O mapeamento dos processos no pode se resumir simples identificao dos

processos. preciso avali-los e definir um modelo/padro a ser adotado na

empresa.

Alm disso, no devemos tratar o mapeamento como algo isolado na empresa.

Muito pelo contrrio, o foco alinhar a empresa com o mesmo pensamento,

para que todos remem na mesma direo, com processos que sejam

compatveis com os objetivos/estratgias da organizao.

Gabarito: D

3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A cadeia de valor, criada por

Michael Porter, em 1985, tem sido usada por muitas organizaes nas

atividades de mapeamento de processos. Ela permite que se tenha

uma macroviso dos processos organizacionais, o que significa romper

com o paradigma de uma imagem antiga e limitada, a de que basta

que cada parte cumpra seus objetivos, para que a organizao alcance

os seus.

Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clssica

separao entre meios e fins perde sentido aos olhos da anlise do

valor agregado.

PORQUE

A macroviso dos processos organizacionais contm princpios de

integrao e convergncia. A esse respeito, conclui-se que



(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a

primeira.

(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a

primeira.

(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

(E) as duas afirmaes so falsas.

Apesar de ser importante conhecer o que meio e o que fim, o certo

enxergar a empresa como um todo, sem separaes. Primeira assertiva est

correta.

Essa afirmao explicada pela segunda frase, j que a integrao e a

convergncia dos processos que formam a cadeia de valor.

Gabarito: A

4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos fornece a

base para muitos modelos de gerncia, uma vez que ela serve de

instrumento de ligao entre quase tudo que feito na organizao.

Em decorrncia disso, a Gesto por Processos

(A) obedece a um ciclo de gerenciamento aleatrio e dependente de

outro.

(B) simples de ser implementada, bastando, para isto, escolher o

modelo de gesto mais adequado.

(C) de difcil implementao e depende de um ciclo de atividades

gerenciadas.

(D) leva burocratizao por se tratar de atividades padronizadas.



(E) requer que os processos sejam automatizados, para melhorar a

confiabilidade da informao.

A gesto de processos fundamental para gerenciamento das empresas. No

entanto, preciso entender que a implantao do gerenciamento por

processos no um procedimento simples, pois pode representar uma quebra

de paradigma.

O ser humano, por sua natureza, prefere sempre manter o status quo

(situao atual mais cmoda). A mudana sempre encarada como algo

ruim. Por isso, a gesto de processos de difcil implementao, devendo ser

devidamente coordenada.

Gabarito: C

5) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos lida com

as interfaces existentes entre as diversas partes ou subsistemas da

organizao, como, por exemplo, subsistema tcnico, subsistema de

pessoal, subsistema administrativo-financeiro, etc. Dentre estas, a

mais complexa e difcil de gerenciar, se refere gesto da interface

(A) humana.

(B) financeira.

(C) tecnolgica.

(D) da produo.

(E) mercadolgica.

Como acabamos de falar, a parte mais complexa na gesto de processos o

aspecto humano.

Gabarito: A

6) (FCC TRE-RS 2010) Na gesto por processo,



I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor

desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de

recursos e do mximo ndice de acertos.

II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a

organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos

que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado.

III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de

processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de

integrao; e 3) gerenciais.

IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia

estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos,

processos, atividades e tarefas.

V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base

no conhecimento dos processos crticos da concorrncia.

Est correto o que consta SOMENTE em

a) I, III e IV.

b) I, II e IV.

c) III e V.

d) II e IV.

e) I e III.

Item por item.

I) Item certo. Na gesto por processos, a eficincia buscada.

II) na misso que se identifica para que a organizao existe. Veremos com

detalhe a misso quando falarmos em estratgia. Item errado.



III) Essa identificao fundamental para o mapeamento de processos. Item

certo.

IV) A hierarquizao dos processos, segundo o grau de relevncia, deve ser

feita, com o intuito de estabelecerem prioridades. Item certo.

V) A base no pode ser os processos da concorrncia, pois cada empresa

possui uma realidade diferente.

Gabarito: A

7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O Diagrama de Ishikawa, tambm

conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe,

permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado

problema ou oportunidade de melhoria. As causas de um problema

podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes

de falhas em materiais, em mo de obra, em mquinas, em meio

ambiente, em

(A) treinamento e em tecnologias

(B) mtodos e em medidas

(C) mtodos e em tecnologias

(D) estratgias e em tecnologias

(E) estratgias e em medidas

Essa, pra quem no memorizou, s voltar na figura. O diagrama utiliza como

causa as mquinas, a mo de obra, o meio ambiente, os mtodos, as medidas

e os materiais.

Gabarito: B

8) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O PDCA um mtodo que se

baseia no controle de processos.

As etapas do mtodo PDCA so, sucessivamente,



(A) prevenir, executar, verificar e agir

(B) prevenir, dirigir, controlar e administrar

(C) planejar, dirigir, controlar e administrar

(D) planejar, executar, controlar e administrar

(E) planejar, executar, verificar e agir

Primeiro temos que planejar. Com o planejamento em mos, executamos.

Com a execuo realizada possvel verificar problemas para a agir e corrigir

os defeitos.

Gabarito: E

9) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Com respeito ao desenho inicial

de um processo, analise as afirmativas abaixo.

I - O escopo do processo apresenta a misso e o limite, ou seja, o

contedo, o incio e o trmino.

II - O diagrama da cadeia de valor do processo envolve fornecedores,

entradas, subprocessos, sadas e clientes.

III - O mapa do processo revela a sequncia atravs da qual as

atividades so executadas e quem executa cada uma delas.

Est correto o que se afirma em

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) I e III, apenas.

(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

Todos os itens esto corretos.



Escopo sempre o contedo, aquilo que contm um processo.

A cadeia de valor retrata todo o fluxo da empresa, especificando aquilo que

gera valor para a organizao.

Em um mapeamento, as atividades so colocadas em sequncia. Alm disso,

os responsveis por cada tarefa so especificados.

Gabarito: E

10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A reengenharia, o redesenho de

processos e o Seis Sigma so trs tcnicas bastante difundidas na

gesto do desempenho empresarial. A propsito dessas tcnicas,

analise as afirmaes abaixo.

I - Tanto a reengenharia como o redesenho de processos buscam

aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio.

II - Na reengenharia, o principal meio de otimizao dos processos

consiste na reduo de custos operacionais atravs do corte de

pessoal.

III - A reengenharia prope a substituio radical dos processos

ineficientes por outros inteiramente reestruturados - com menor

quantidade de etapas e de recursos, enquanto que a metodologia do

Seis Sigma consiste na reduo radical de desperdcio atravs da

eliminao de produtos defeituosos, implementada pelo mtodo

DMAIC.

IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram esforos em

remediar processos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma

se procura otimizar os processos produtivos atravs do foco no fluxo

de atividades.

Esto corretas as afirmaes

a) I e II, apenas.



b) I e III, apenas.

c) II e IV, apenas.

d) II, III e IV, apenas.

e) I, II, III e IV.

Item por item.

I - O redesenho pode ser confundido com a reengenharia. Mas, h autores que

entendem que o redesenho de processos situa-se entre a reengenharia e o seis

sigma, sendo tambm uma ferramenta que busca a melhoria da qualidade.

Visando a melhoria da qualidade, o redesenho tambm busca a mxima

eficincia nos processos. Item correto.

II - O corte de pessoal caracterstica do downsizing. fato que no comeo

do processo, alguns postos de trabalho podem ser cortados, mas esse no o

foco. Item errado.

III - Reengenharia sempre radical, drstica. O seis sigma visa, sobretudo,

eliminar os defeitos, utilizando o mtodo DMAIC (definir, medir, analisar,

implementar/melhorar e controlar).

IV - O foco do seis sigma eliminar defeitos.

Gabarito: B

11) (CESGRANRIO INEA 2008) "Alterao radical nos processos,

repensar e reinventar drasticamente as operaes nos negcios para

atingir melhoramentos em medidas crticas de desempenho, como

custos, qualidade, servios e velocidade" definio de:

a) Kaizen.

b) Reengenharia.

c) Anlise de valor.



d) Seis sigma global.

e) Benchmarking competitivo.

Falou em radical, pensou em reengenharia. Pensar de novo/reinveno so

palavras-chave nesse processo.

Gabarito: B

5. Administrao de projetos

Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender

o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos

das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes

so contnuas e repetitivas.

Principais caractersticas dos projetos:

temporrios, possuem um incio e um fim definidos;

planejados;

entregam produtos, servios ou resultados;

desenvolvidos em etapas;

realizados por pessoas;

com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.

Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as

seguintes caractersticas:

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;

*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por

exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa

fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.



No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execuo;

O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembrem-

se da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do

projeto at o momento;

Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante,

possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de

etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso,

comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da

fase corrente;

Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana;

Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No

comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer

do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado

vai ficando mais tangvel);

A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada

fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais

vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto,

sendo impossvel voltar ao passado;

Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo

de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o

esperado.

Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao

de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing,

informatizao de um setor da organizao, etc.

Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders

(partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no



projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou

que exercem influncia sobre o mesmo.

Nessa definio, esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao

que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador

(indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o

projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores,

agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade

em geral.

Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos

projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao

olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em

projetos. Vejamos o desenho:

Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a

aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao

de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de

objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo

e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos.

Vejamos as definies de autores.

Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um

projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca

trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e



tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e

controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico);

O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos,

como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos,

capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de

forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos

stakeholders envolvidos.

A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de

atividades, incluindo planejar, colocar em prtica o plano do projeto e

acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das

atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres

que sero acompanhados no andamento.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que

publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao

de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando

procedimentos nessa rea.

Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a

aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante

no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso

do tema.

O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que

sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de

projeto.

Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project

Management Maturity Model), que um padro reconhecido

internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as

capacidades de gesto.



Estrutura Analtica do Projeto - EAP

A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a

decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes

de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar

as entregas (deliverables) necessrias.

Trata-se de um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de

trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o

gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do

projeto.

Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturando-

o em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um

projeto. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como reformar a rea

externa de uma casa. A descrio seria mais ou menos assim:

Providenciar materiais

o Comprar ferramentas;

o Comprar pincis / rolos;

o Comprar removedor de papel de parede;

o Comprar tijolos;

Preparar o ambiente a ser reformado

o Quebrar as paredes desnecessrias;

o Tampar o cho com jornais;

o Cobrir tomadas;

o Retirar os mveis;

Reformar

o Colocar os tijolos nas partes novas;

o Pintar as reas;

o Pintar rodaps com pincel;

Limpar o local

o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram

o Limpar as ferramentas



o Remover as protees;

o Limpar os mveis do local;

o Jogar fora os protetores descartveis.

Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe

para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das

fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes,

avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.

Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para

descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades

associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e

referncias tcnicas.

Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do

projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo

total do projeto.

Escopo

Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo)

de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio

ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.

Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem

provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos.

O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:

Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento,

responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e

controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP

(Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida e a coleta de

requisitos do escopo.



Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do

projeto. Trata-se de um documento formal.

Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em

componentes menores, para facilitar o gerenciamento.

Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto.

Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo.

Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo

fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades

existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta

anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber:

possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto;

Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo;

Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.

A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo

representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios

grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto.

Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto,

esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindo-

se depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a

quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos

financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea

do projeto.



Fases do Ciclo de Vida

A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto.

Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um

plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada

pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas

devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um

cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado.

De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a prxima figura,

sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve

ser realizado e os atores envolvidos.

Vamos tratar de cada fase isolada.

Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade

detectada, uma idia surge. Essa necessidade transformada em um



problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do

projeto, identificando-se as melhores estratgias.

Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado

pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia

das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc.

momento em que se procura pensar no projeto para evitar

surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem

parte dessa etapa.

Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos

nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e

do oramento do projeto consumida na execuo.

Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento

e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo

executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e

preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.

Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de

auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so

discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.

importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado, com o desenrolar do

projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas

concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico.

Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que

alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos

passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou

empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade,

sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s

mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo



desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que

atende as necessidades mnimas para ser funcional.

A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas

envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco

competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo

intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias

com um custo competitivo.

PERT/CPM

O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso

de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no

campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um

projeto. O mtodo permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo

encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto.

A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.


Vejamos os elementos da rede PERT:

Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h

um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o

comprimento da flecha independe da durao.


Etapa (evento): o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma

etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e

finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As

etapas so geralmente numeradas e representadas por um crculo, mas

podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.).

Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada,

permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.

As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method - Mtodo do

Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada 1950.

No obstante, a grande semelhana entre as metodologias (ambas as tcnicas

de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse

utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica.

*Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os

objetos de um determinado conjunto

Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes

possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), sendo um

modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em

uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de

atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer

alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto.

O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM

utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na

construo civil.

A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas

atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser

executadas de forma paralela.

O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de

interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao



do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as

atividades.

Exemplos de aplicao de PERT/CPM: o planejamento e gerenciamento da

construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de

navios, etc.

Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos

projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a

interdependncia das atividades.

Escritrio de Projetos

O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa,

possuindo uma srie de propsitos, a saber:

Apoiar o Gerente de Projetos;

Gerar treinamento para as equipes de projeto;

Implantar software de controle de projetos;

Estabelecer mtodos e padres;

Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos;

Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos

O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office - PMO, tem a funo

de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um

projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto.

Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia,

influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas

recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo

executiva.



reas de Gerenciamento

Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide

(PMI):

1. Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano

nico, denominado Plano do Projeto;

2. Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto;

3. Tempo - diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim;

4. Custo - o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites

oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de

caixa;

5. Qualidade - a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de

requisitos so fundamentais;

6. Recursos humanos - projeto envolve pessoas, que devem ser bem

gerenciadas e motivadas;

7. Comunicaes - as falhas de comunicao podem garantir o

insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de

comunicao;

8. Riscos - as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo

fundamental detectar as ameaas e oportunidades;

9. Aquisies ou Suprimentos - lidar com os fornecedores de servios

e materiais parte da tarefa da gesto de projetos.

Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de

planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de

projetos. Vejamos a figura.



Mtodo de Kepner e Tregoe

Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao

dos envolvidos por meio da troca de idias. O mtodo, desenvolvido pelos

consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critrios de

deciso:

Must: so os deveres. So limites para as alternativas escolhidas.

Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das

alternativas em jogo.

Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber:

Seleo dos critrios;

Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo);

Avaliao das alternativas que atendam aos deveres;



Pontuao dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;

Computao das alternativas para seleo da opo vencedora.

Exemplo: Imagine que voc tenha vrios projetos alternativos e voc precisa

fazer escolhas.

1) Definindo critrios:

Must: os projetos devem ser concludos em 180 dias.

Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no

lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto

poderia envolver o maior nmero de equipes da empresa.

2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e

aspecto 3 tem peso 1.

3) Verificando o atendimento aos deveres (must): h projetos que no so

concludos no prazo, estando fora de cogitao.

4) Pontuao de acordo com os critrios dos desejos (wishes): projeto A

obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.

5) Com tudo isso, o projeto D selecionado.

Grfico de Gantt

Trata-se de uma ferramenta de representao grfica das informaes que

constam do cronograma de um projeto. Por meio do grfico, possvel

detectar informaes relevantes no processo, como as dependncias de

atividades e os caminhos crticos.



Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

Essa metodologia visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas

organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas,

determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das

questes colocadas.

So 4 as etapas do MASP:

Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o

brainstorming, a lista (folha) de verificao*, etc.;

Determinao das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por

exemplo;

Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;

Verificao da eficcia das aes.

* Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a

coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado

fato ou problema ocorre.

Questes.

12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida

pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua

funo?

a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt

b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.

c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das

atividades executadas.

d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para

as tarefas do projeto.

e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.



Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento

do escopo. A rea de planejamento de escopo contm a EAP.

Grfico de Gantt permite visualizar a comparao entre o trabalho planejado e

o realizado.

Gabarito: E

13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)

Considere um projeto c o m a s seguintes at ividades:

Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico

a) passa a ser de 67 horas.

b) incrementado de 12 horas.

c) muda para Incio, II, IV, Fim.

d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim.

e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.

A melhor forma de aprender esse tpico com o exerccio. Vamos l.

Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.



H trs caminhos possveis. Vamos v-los:

1) Incio - I - III - V - VI - Fim: total de 107 horas

2) Incio - II - IV - Fim: total de 55 horas

3) Incio - I - III - IV - Fim: total de 105 horas.

O caminho crtico aquele em que no se pode ter folgas. Assim, o caminho

maior (1) o caminho crtico.

No enunciado, proposta a alterao no item II para 37 horas. Vejamos as

alteraes decorrentes:

Caminho 2 passa a ter: 67 horas.

De qualquer forma, o caminho crtico continua o mesmo, que o maior, de

107 horas.

Gabarito: D

14) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de

gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de

maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como



o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 -

Organizational Project Management Maturity Model. A adoo de

modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que

0 aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)

1 - diminuio de custos;

II - aumento de produtividade;

III - previsibilidade de prazos;

IV - reestruturao dos stakeholders;

V - otimizao de recursos.

So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) III e IV, apenas.

d) I, II, III e V, apenas.

e) I, II, III, IV e V.

Com exceo do item IV, todas as alternativas relacionam-se com a melhora

da eficincia na organizao, com o gerenciamento de projetos e a troca de

experincias na rea.

Os stakeholders no precisam ser reestruturados. Eles so as partes

interesssadas.

Gabarito: D

15) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional,

relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de

projetos. Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais

formalizadas so vitais para o planejamento e o gerenciamento.

Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por



processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma

srie de aes para obteno dos resultados desejados. O

gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas

processuais que podem ser definidas como:

I - Planejamento

II - Execuo

III - Monitoramento

IV - Controle

V - Encerramento

So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em

a) I e II, apenas.

b) I e IV, apenas.

c) II e III, apenas.

d) I, II, III e IV, apenas.


Alm dessas etapas, temos tambm a iniciao.

Gabarito: E

16) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos a

aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas

atividades a serem realizadas para atender s necessidades e

expectativas do projeto. Tendo em vista a definio acima de

gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a)

a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados

verticalmente.



b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe

tcnica.

c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente

aperfeioado e adaptado s necessidades particulares de cada

empresa.

d) gesto de projetos realizada por meio de um nico processo

definido como uma srie de aes para obteno dos resultados

desejados.

e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da gesto do

conhecimento organizacional e da concentrao de informaes.

Vejamos item por item.

a) Um projeto administrado por equipes. Sendo assim, no h muita

hierarquia (verticalizao nesse tipo de estrutura).

b) O excesso de regras pode engessar os trabalhos.

c) Essa a nossa resposta.

d) H vrios processos, na verdade.

e) As informaes devem ser descentralizadas, passadas a todos.

Gabarito: C

17) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaborao

progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que

pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades

dos projetos esto circunscritas. O ciclo de vida geralmente dividido

em fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que

a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos

so altos no incio, diminuem gradativamente durante a execuo e

caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.



b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais

facilmente no final.

c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos,

sero funo indireta do tempo estimado para a execuo do projeto.

d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e diminui

com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos.

e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme

o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente.

Item por item.

a) As pessoas envolvidas aumentam com o decorrer do projeto. O nvel de

atividade e os custos tambm.

b) No final, quando est quase pronto, as mudanas so menores.

c) A funo direta.

d) A previsibilidade aumenta com o decorrer do projeto.

e) Esse o nosso gabarito.

Gabarito: E

18) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe,

entre os critrios de seleo de priorizao de projetos

I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues

alternativas apontadas.

II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as

alternativas participantes.

III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos

dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais.



IV. est a tabela de pontuao amostrai do projeto, que emprega

fatores tcnicos de mercado.

correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) I, II e III.

c) II e IV.

d) II e III.

e) I, III e IV.

Dentro desse mtodo, s h dois critrios: must (deveres), que limitam as

alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as

alternativas possveis.

Gabarito: A

19) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e

Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a

a) da observao.

b) da anlise.

c) da identificao do problema.

d) do plano de ao.

e) da padronizao.

fundamental que se faa a correta identificao do problema. Somente a

partir da que o trabalho pode ser bem desenvolvido.

Gabarito: C



20) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)

O grfico de Gantt uma importante ferramenta que consiste em uma

representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma, a

partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes sobre as

tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.

Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que

a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto

com o projeto.

b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.

c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades

neste projeto.

d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B

tem folga.

e) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente,

pois dependem da atividade A.

Devemos ter em mente que algo crtico algo que no pode atrasar, que no

tem folga. Olhando para o grfico, percebemos folga (espaos vazios) entre a

atividade A e B. Isso ocorre tambm entre C e D.

Sendo assim, o caminho crtico aquele representado por A-E.



Gabarito: B

21) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A preparao adequada da

declarao de escopo com a participao de partes interessadas, tais

como clientes e patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto.

PORQUE

A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o

que ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento

mais detalhado, alm de servir como documento base para avaliao

sobre a pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou

trabalho adicional.

Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que

a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a

primeira.

b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a

primeira.

c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.

e) as duas afirmaes so falsas.

O envolvimento dos stakeholders fundamental na declarao do escopo. Essa

declarao essencial para o xito do projeto, j que o entendimento gerado

guiar a execuo do projeto.

Gabarito: A

Exerccios Trabalhados

1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Com o aumento da competitividade no

mercado, as empresas se viram obrigadas a incorporar, em suas prticas,



tcnicas e ferramentas que tm como objetivo melhorar os processos

realizados, incrementando a sua produtividade.

Relacione as tcnicas para melhoria de processos, listadas na 1a coluna,

respectiva descrio dentre as indicadas na 2a coluna.

A relao correta

a) I - P, II - Q, III - R.

b) I - Q, II - P, III - R.

c) I - Q, II - P, III - S.

d) I - R, II - P, III - S.

e) I - S, II - Q, III - R.

2) (CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as organizaes em

sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar

as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de tcnicas de

mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria,

visando manuteno da competitividade e, consequentemente, a

sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de

mapeamento, que tem como propsito especfico a identificao da situao



atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal

objetivo

a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um

modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando

melhoria contnua dos processos organizacionais.

b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um

modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao redesenho de todos os

processos organizacionais.

c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria

dos macroprocessos organizacionais.

d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a posterior tomada de deciso visando ao

alinhamento dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao.

e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos

os processos organizacionais.

3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A cadeia de valor, criada por Michael

Porter, em 1985, tem sido usada por muitas organizaes nas atividades de

mapeamento de processos. Ela permite que se tenha uma macroviso dos

processos organizacionais, o que significa romper com o paradigma de uma

imagem antiga e limitada, a de que basta que cada parte cumpra seus

objetivos, para que a organizao alcance os seus.

Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.

Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clssica separao entre

meios e fins perde sentido aos olhos da anlise do valor agregado.

PORQUE



A macroviso dos processos organizacionais contm princpios de integrao e

convergncia. A esse respeito, conclui-se que

(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

(C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

(D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

(E) as duas afirmaes so falsas.

4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos fornece a base

para muitos modelos de gerncia, uma vez que ela serve de instrumento de

ligao entre quase tudo que feito na organizao.

Em decorrncia disso, a Gesto por Processos

(A) obedece a um ciclo de gerenciamento aleatrio e dependente de outro.

(B) simples de ser implementada, bastando, para isto, escolher o modelo de

gesto mais adequado.

(C) de difcil implementao e depende de um ciclo de atividades

gerenciadas.

(D) leva burocratizao por se tratar de atividades padronizadas.

(E) requer que os processos sejam automatizados, para melhorar a

confiabilidade da informao.

5) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos lida com as

interfaces existentes entre as diversas partes ou subsistemas da organizao,

como, por exemplo, subsistema tcnico, subsistema de pessoal, subsistema

administrativo-financeiro, etc. Dentre estas, a mais complexa e difcil de

gerenciar, se refere gesto da interface

(A) humana.



(B) financeira.

(C) tecnolgica.

(D) da produo.

(E) mercadolgica.

6) (FCC TRE-RS 2010) Na gesto por processo,

I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor

desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e

do mximo ndice de acertos.

II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao

existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao

deseja produzir e ofertar ao mercado.

III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de

negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais.

IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia

estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos,

atividades e tarefas.

V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no

conhecimento dos processos crticos da concorrncia.

Est correto o que consta SOMENTE em

a) I, III e IV.

b) I, II e IV.

c) III e V.

d) II e IV.

e) I e III.



7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O Diagrama de Ishikawa, tambm

conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, permite

estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou

oportunidade de melhoria. As causas de um problema podem ser agrupadas, a

partir do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas em materiais, em mo

de obra, em mquinas, em meio ambiente, em

(A) treinamento e em tecnologias

(B) mtodos e em medidas

(C) mtodos e em tecnologias

(D) estratgias e em tecnologias

(E) estratgias e em medidas

8) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O PDCA um mtodo que se baseia no

controle de processos.

As etapas do mtodo PDCA so, sucessivamente,

(A) prevenir, executar, verificar e agir

(B) prevenir, dirigir, controlar e administrar

(C) planejar, dirigir, controlar e administrar

(D) planejar, executar, controlar e administrar

(E) planejar, executar, verificar e agir

9) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Com respeito ao desenho inicial de um

processo, analise as afirmativas abaixo.

I - O escopo do processo apresenta a misso e o limite, ou seja, o contedo, o

incio e o trmino.

II - O diagrama da cadeia de valor do processo envolve fornecedores,

entradas, subprocessos, sadas e clientes.



III - O mapa do processo revela a sequncia atravs da qual as atividades so

executadas e quem executa cada uma delas.

Est correto o que se afirma em

(A) I, apenas.

(B) II, apenas.

(C) I e III, apenas.

(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A reengenharia, o redesenho de

processos e o Seis Sigma so trs tcnicas bastante difundidas na gesto do

desempenho empresarial. A propsito dessas tcnicas, analise as afirmaes

abaixo.

I - Tanto a reengenharia como o redesenho de processos buscam aumentar a

eficincia ou reduzir o desperdcio.

II - Na reengenharia, o principal meio de otimizao dos processos consiste na

reduo de custos operacionais atravs do corte de pessoal.

III - A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes

por outros inteiramente reestruturados - com menor quantidade de etapas e

de recursos, enquanto que a metodologia do Seis Sigma consiste na reduo

radical de desperdcio atravs da eliminao de produtos defeituosos,

implementada pelo mtodo DMAIC.

IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram esforos em remediar

processos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma se procura

otimizar os processos produtivos atravs do foco no fluxo de atividades.

Esto corretas as afirmaes

a) I e II, apenas.



b) I e III, apenas.

c) II e IV, apenas.

d) II, III e IV, apenas.

e) I, II, III e IV.

11) (CESGRANRIO INEA 2008) "Alterao radical nos processos, repensar e

reinventar drasticamente as operaes nos negcios para atingir

melhoramentos em medidas crticas de desempenho, como custos, qualidade,

servios e velocidade" definio de:

a) Kaizen.

b) Reengenharia.

c) Anlise de valor.

d) Seis sigma global.

e) Benchmarking competitivo.

12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo

PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo?

a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt

b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.

c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das

atividades executadas.

d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas

do projeto.

e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.

13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)



Considere um projeto com as seguintes at ividades:

Qbs: As a t iv idades !V e Vt sao as u l t imas at iv idades do

projeto.

Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico

a) passa a ser de 67 horas.

b) incrementado de 12 horas.

c) muda para Incio, II, IV, Fim.

d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim.

e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas.

14) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento,

cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizaes

em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity

Model e o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model. A

adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem

que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)

I - diminuio de custos;

II - aumento de produtividade;

III - previsibilidade de prazos;



IV - reestruturao dos stakeholders;

V - otimizao de recursos.

So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) III e IV, apenas.

d) I, II, III e V, apenas.


15) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional, relevante

salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos.

Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais

para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que

adotaram o modelo sistmico ou por processo consideram que eles devem ser

organizados a partir de uma srie de aes para obteno dos resultados

desejados. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas

processuais que podem ser definidas como:

I - Planejamento

II - Execuo

III - Monitoramento

IV - Controle

V - Encerramento

So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em

a) I e II, apenas.

b) I e IV, apenas.



c) II e III, apenas.

d) I, II, III e IV, apenas.


16) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem

realizadas para atender s necessidades e expectativas do projeto. Tendo em

vista a definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a)

a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados verticalmente.

b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe tcnica.

c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente

aperfeioado e adaptado s necessidades particulares de cada empresa.

d) gesto de projetos realizada por meio de um nico processo definido como

uma srie de aes para obteno dos resultados desejados.

e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da gesto do

conhecimento organizacional e da concentrao de informaes.

17) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaborao progressiva

dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser definido como

o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas.

O ciclo de vida geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do

projeto, afirma-se que

a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvid

bndes_administ_itemiii_a_iv_vinicius_oliveira_aula 02.pdf

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