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FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS ESUDACURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃOFINANCEIRA E CONTROLADORIA
MARIA JOSÉ DE SOUZA
BENEFÍCIOS TRAZIDOS PELA IMPLANTAÇÃO DA
CONTROLADORIA: UM ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DO SEGMENTO DE VAREJO SITUADA NO
MUNICÍPIO DE SIRINHAÉM.
Recife, 2015
MARIA JOSÉ DE SOUZA
BENEFÍCIOS TRAZIDOS PELA IMPLANTAÇÃO DA
CONTROLADORIA: UM ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DO SEGMENTO DE VAREJO SITUADA NO
MUNICÍPIO DE SIRINHAÉM.
Trabalho apresentado como requisito para
conclusão do Curso de Pós Graduação em
Administração Financeira e Controladoria da
Faculdade de Ciências Humanas Esuda.
Orientador: Célio Roberto Isidio de Oliveira
Recife, 2015
MARIA JOSÉ DE SOUZA
BENEFÍCIOS TRAZIDOS PELA IMPLANTAÇÃO DA
CONTROLADORIA: UM ESTUDO DE CASO EM
EMPRESA DO SEGMENTO DE VAREJO SITUADA NO
MUNICÍPIO DE SIRINHAÉM.
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: MENSURAÇÃO CONTÁBIL
Monografia apresentada como requisito à obtenção do título de especialista em
Administração Financeira e Controladoria da Faculdade de Ciências Humanas-
ESUDA, para apreciação da banca examinadora.
______________________________________________________________
Célio Roberto Isidio de Oliveira
Dedico este trabalho aos meus pais, por
tudo que representam na minha vida.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que iluminou o meu caminho durante esta caminhada.
A minha família que sempre me deram apoio.
Ao meu orientador, professor Célio Roberto, pela sua colaboração e que por meio de
seus conhecimentos e inteligência me conduziu na realização deste trabalho.
Aos professores do curso, que contribuíram para o meu crescimento profissional.
Aos amigos e colegas, pelo incentivo e pelo apoio constante.
“Que os nossos esforços desafiem as impossibilidades. Lembrai-vos de que asgrandes proezas da história foram conquistadas do que parecia impossível”.
Charles Chaplin
RESUMO
Este estudo objetivou identificar quais os benefícios trazidos pela a implantação da
Controladoria em uma empresa do segmento de varejo, situada no município de
Sirianhaém. Para a consecução dos objetivos propostos na pesquisa, realizou-se
uma revisão bibliográfica, com o intuito de conhecer o que já foi elaborado acerca do
tema. A técnica utilizada foi a de estudo de caso de natureza qualitativa, os dados
que serviram de base para o estudo foram obtidos por meio da aplicação de
questionários estruturados aplicados na empresa pesquisada. Os resultados
apresentaram que com a implantação da controladoria, a empresa implantou um
orçamento e que a empresa a cada ano vem reduzindo, os custos e as despesas.
Os resultados mostraram também que os benefícios trazidos para a empresa com a
implantação da controladoria foram à avaliação da situação econômica – financeira;
otimização dos resultados econômicos; e o empenho do setor para garantir o
cumprimento da missão e a continuidade da organização; e o assessoramento a
gestão, integrando as diversas áreas com o fornecimento de informações
adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da
eficácia organizacional. Após a implantação da controladoria, houve mudança na
cultura organizacional da empresa, conforme apresentou o resultado da pesquisa.
Palavras – chave: Supermercado, Controladoria, Benefícios.
ABSTRACT
This study aimed to identify the benefits brought by the implementation of the
Controller in a company in the retail sector, located in the municipality of Sirianhaém.
To achieve the proposed objectives in the research, carried out a literature review in
order to know what has already been drawn up on the subject. The technique used
was the case study qualitative nature of the data that formed the basis for the study
were obtained through structured questionnaires applied in the company studied.
The results showed that with the implementation of the controller, the company
implemented a budget and that the company has been reducing every year, costs
and expenses. The results also showed that the benefits for the company with the
implementation of the controller were to assess the economic situation - financial;
optimization of economic results; and commitment of the industry to ensure mission
accomplishment and continuity of organization and management advisory services,
integrating the various areas with the provision of adequate information to decision
making, collaborating with managers in pursuit of organizational effectiveness. After
the establishment of controllership, there was a change in organizational culture, as
presented the results of research.
Key - Words: Supermarket, Accounting, Benefits.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................111.1 Considerações Gerais..................................................................................11
1.2 Caracterização do problema ........................................................................12
1.3 Objetivos ......................................................................................................14
1.3.1 Objetivo geral.........................................................................................141.3.2 Objetivos específicos.............................................................................14
1.4 Justificativa...................................................................................................14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................172.1 Supermercado..............................................................................................17
2.2 Abordagem histórica da Controladoria .........................................................21
2.3 Benefícios trazidos pela a implantação da controladoria como órgão
administrativo.........................................................................................................25
2.4 Funções da Controladoria ............................................................................26
2.5 Etapas da Controladoria...............................................................................28
2.5.1 Planejamento.........................................................................................282.5.2 Planejamento Estratégico......................................................................302.5.3 Planejamento Tático ..............................................................................312.5.4 Planejamento Operacional ....................................................................322.5.5 Orçamento.............................................................................................342.5.6 Execução...............................................................................................372.5.7 Controle .................................................................................................38
2.6 Ferramentas de controle ..............................................................................43
2.6.1 Orçamento de vendas ...........................................................................432.6.2 Balanço Patrimonial orçado...................................................................452.6.3 Controle interno .....................................................................................462.6.4 Avaliação de desempenho ....................................................................472.6.5 Sistema de medição de desempenho....................................................50
3 METODOLOGIA ................................................................................................523.1 Procedimentos metodológicos .....................................................................52
3.1.1 Tipos de pesquisa..................................................................................523.1.2 Pesquisa Bibliográfica ...........................................................................523.1.3 Pesquisa Exploratória............................................................................53
3.1.4 Estudo de Caso .....................................................................................533.1.5 Instrumento de Coleta de Dados ...........................................................54
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................................................................554.1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA .......................................................55
4.2 INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O RESPONDENTE...............................55
4.3 ASPECTOS RELATIVOS AO CONTROLE DA EMPRESA .........................56
4.4 QUESTÕES SOBRE O ÓRGÃO CONTROLADORIA..................................57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................59REFERÊNCIAS.........................................................................................................61APÊNDICE................................................................................................................66QUESTIONÁRIO DE PESQUISA..............................................................................67
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Gerais
No cenário econômico atual, onde a concorrência é cada vez mais agressiva,
são notórias as constantes mudanças realizadas nas organizações devidas às
exigências do mercado global. As empresas contemporâneas necessitam responder
de forma rápida e precisa as novas necessidades criadas pelo o mercado.
Para manterem-se, as empresas estão passando por mudanças profundas e
precisam cada vez mais de informações gerenciais seguras e completas que
auxiliem os gestores a tomar decisões de forma precisa, de modo que a empresa
possa maximizar a lucratividade e a rentabilidade do negócio.
Diante de um cenário econômico dinâmico e competitivo, aumentaram a
responsabilidade em administrar uma empresa. Para fortalecer os seus ideais, as
empresas interagem com vários agentes internos e externos, lidam com diversos
fatores como: os clientes, os produtos, as tecnologias, os colaboradores, o dinheiro,
e os aspectos econômicos. Para atingir os seus objetivos, as empresas precisam
cada vez mais planejar, organizar e controlar todos os seus recursos, buscando
conhecimentos que a administração, contabilidade e economia sozinhas não
dispõem.
Diante da presente conjuntura econômica, a controladoria assume um papel
importante na administração do negócio, apoiando os gestores no planejamento e
controle de gestão a fim de atender as exigências dos novos paradigmas de gestão
empresarial, pois a partir de suas ferramentas de gestão, tem por objetivo
disponibilizar informações previamente analisadas que contribuirão para a melhoria
do desempenho da empresa.
Neste sentido, Nakagawa (1993) acrescenta que a controladoria deve
organizar e fornecer dados importantes, influenciando os gestores a tomarem
decisões lógicas e consistentes com a missão e o objetivo da empresa. Deve manter
um sistema integrado de informações que operacionalize e capacite os gestores a
planejarem, executarem e controlarem adequadamente as atividades da
organização.
12
Com base neste entendimento, este estudo objetiva identificar os benefícios
trazidos pela a implantação da controladoria em uma empresa do segmento de
varejo, localizada no município de Serinhaém em Pernambuco.
A pesquisa está estruturada em cinco capítulos distribuídos em sequência, a
fim de sistematizar seu desenvolvimento, facilitando a compreensão do leitor.
No capitulo um é exposto às considerações iniciais, a caracterização do
problema, os objetivos da pesquisa e a justificativa.
O capitulo dois apresenta o referencial teórico, o qual aborda tópicos
relevantes relacionados ao tema pesquisado.
No capitulo três é apresentada a metodologia da pesquisa.
No capitulo quatro é exposto à análise dos resultados.
O capitulo cinco é apresentada as considerações finais sobre o
desenvolvimento da pesquisa.
Com o intuito de alcançar o objetivo deste estudo foi realizada uma pesquisa
descritiva. Em relação às fontes de informações foi utilizada a pesquisa bibliográfica
e a exploratória. A pesquisa bibliográfica foi desenvolvida a partir de materiais já
elaborados como livros, artigos científicos, web sites, dissertações. O instrumento de
coleta de dados foi por meio de um questionário.
1.2 Caracterização do problema
Diante de um cenário empresarial tão competitivo, que oferece muitos desafios
a serem enfrentados, as empresas precisam estar ligadas com o ambiente interno e
externo e por meio de uma administração eficaz apresentar vantagem competitiva e
assim, se sobressair perante aos concorrentes.
No entanto, as organizações de menor porte não possuem estruturas
suficientes para competir igualmente com outras de maior complexidade e estrutura.
Tendo em vista que elas não possuem as ferramentas necessárias no
processo de gestão, estas empresas necessitam de apoio estrutural e informações
eficientes, principalmente considerando as dificuldades encontradas no processo
concorrencial que impactam diretamente no seu crescimento e algumas vezes até
na permanência no mercado.
13
Porém, o planejamento estruturado não é privilégio apenas de empresas de
médio e grande porte, podendo ser delineado dentro de uma proporcionalidade de
tamanho e funções exercidas, também pelas pequenas empresas, nos níveis
estratégico, tático e operacional.
De acordo com Chiavenato (1995) as pequenas empresas são parte
fundamental da dinâmica da economia dos países, são estimuladoras dos
mercados, as geradoras de oportunidade e empregos, mesmo em situações de
retrocesso da economia do país.
Tendo em vista que a empresa é formada sob o pressuposto da continuidade e
que depende dos resultados gerados em suas atividades Catelli e Guerreiro (1993)
afirmam que o lucro corretamente mensurado é a melhor e a mais consistente
medida de eficácia da organização.
A economia do estado de Pernambuco vem mostrando, alguns indícios de
recuperação do crescimento, apresentando um desempenho um pouco superior à
média dos demais estados nordestinos. Tal crescimento pode estar associado a
oportunidades criadas pela localização e por atração de investimentos gerados pela
a existência do complexo portuário de Suape, além do aproveitamento de algumas
vantagens relativas à fruticultura irrigada no Vale do São Francisco e do gesso na
região do Araripe.
Em razão de o objeto de estudo estar situado na cidade de Sirinhaém,
próximo ao complexo de Suape, onde há um crescimento da economia na região e
também nas circunvizinhanças, a controladoria aponta como uma oportunidade de
introduzir novas ferramentas de controle e geração de informações que dão suporte
nas tomadas de decisão.
Nesta perspectiva, o presente estudo visa encontrar resposta para o
seguinte questionamento que o objetivo geral investigará.
Quais os benefícios trazidos pela a implantação da controladoria em
empresa do segmento de varejo?
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Para compreensão do problema deste estudo estabelece como objetivo geral:
Identificar os benefícios trazidos pela a implantação da controladoria em uma
empresa do segmento de varejo.
1.3.2 Objetivos específicos
A partir do objetivo geral, foram elaborados os seguintes objetivos específicos:
Apresentar revisão da literatura sobre controladoria;
Identificar quais as ferramentas de controle é utilizado pela empresa;
Confrontar os resultados com a literatura.
1.4 Justificativa
O presente estudo fundamenta-se nos benefícios trazidos pela a implantação
da controladoria em uma empresa do segmento de varejo com a finalidade de
subsidiar os gestores com informações seguras e eficientes.
Atualmente as organizações têm experimentado pressões competitivas sem
precedente, vive-se uma época de constantes mudanças ambientais. Diante de um
cenário de incertezas, as empresas são forçadas a criar mecanismos para se
diferenciar e aumentar seus níveis de competitividade, as que estiverem mais bem
preparadas para identificar as oportunidades alcançam melhores resultados.
Para Mosimann e Fisch (2009) a incerteza é uma constante na vida
empresarial, seja o país desenvolvido, em desenvolvimento ou subdesenvolvido. A
análise e o comportamento do ambiente onde a empresa atua é condição importante
para a sua sobrevivência.
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Nesse intenso movimento de mudanças, o processo de gestão empresarial
passa por novos desafios e os gestores passaram a trabalhar com novos modelos
de decisão. Desta forma, é necessária que a empresa possua uma gestão eficaz de
seus recursos e conheça algumas ferramentas e técnicas que possam contribuir
com informações seguras que sustentem a tomada de decisão.
Dentro deste contexto, a controladoria tem papel fundamental na adaptação
de tais mudanças.
Segundo Matias (2003), a controladoria é uma ferramenta indispensável para
o planejamento estratégico da empresa, pois disponibiliza informações importantes
para o progresso da gestão.
Segundo o Instituto para Desenvolvimento do varejo a importância do varejo
no cenário econômico brasileiro vem sendo cada vez mais reconhecida e destacada.
Além de gerador do maior número de empregos formais no País, o setor apresenta
especialmente nos últimos quatro anos, números expressivos de crescimento e
consistentes indicadores de modernização.
De acordo com da Revista Supermercados Moderno estudo realizado pela
consultoria McKinsey identificou um crescimento do consumo brasileiro até 2020,
sobretudo nas cidades com no máximo quinhentos mil habitantes. O varejo regional
tem chances de avançar com sucesso. Alguns municípios crescerão 3% ao ano e
outros avançarão até 20%. Segundo dados do estudo, as cidades pernambucanas
de Caruaru e Garanhuns crescerão 11% e 12% respectivamente.
Este possível crescimento se dá em função do crescimento da economia de
Pernambuco. Dentro desta perspectiva, além de tomar conhecimento do mercado na
qual atua, dos clientes, de todos os envolvidos direta ou indiretamente no negócio, a
empresa precisa identificar os pontos fortes e fracos e criar perspectivas de
crescimento que consiga alcançar os objetivos proposto.
O motivo que levou ao estudo foi à percepção de que algumas empresas
principalmente, as de pequeno porte e de gestão familiar, não utilizam ferramentas
gerenciais financeiras que auxiliem no processo de gestão. Apesar das mesmas
apresentarem diversas informações que ajudam a nortear o cotidiano da empresa.
De acordo com Peleias (2002), a existência de uma área com as
características, funções e propósitos até aqui mencionados representa importante
contribuição para a eficácia empresarial e para a sobrevivência e crescimento das
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organizações. No entanto, em virtude de fatores, como porte, cultura organizacional
ou estágio de desenvolvimento gerencial, é possível que, em algumas empresas,
não exista uma área específica de controladoria. No entanto, é necessário
identificar a área que fará esse papel.
A pesquisa é relevante, pois possibilitará que os gestores tomem
conhecimentos dos benefícios trazidos pela a implantação da controladoria.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo evidencia- se a construção teórica do trabalho a partir de
pesquisa bibliográfica com base em material já selecionado, como livros, web sites e
artigos acadêmicos. Como ponto de partida foi abordado à evolução do
supermercado na economia brasileira.
2.1 Supermercado
Os supermercados surgiram no Brasil na década de cinquenta. De acordo com
Oliveira e Machado (2003) foi na segunda metade dos anos sessenta que se
desenvolveram mais rapidamente, aumentando sua participação no faturamento do
varejo e se estabelecendo como o principal meio de distribuição de alimentos no
país.
De acordo com Oliveira e Machado (2003), o histórico do desenvolvimento dos
supermercados no Brasil pode-se dividir em cinco fases:
A primeira fase refere-se à introdução dos supermercados no Brasil,
onde compreende os anos de 1953 a 1965;
A segunda fase período de 1966 a 1974 aconteceu uma rápida
expansão do setor supermercadista;
A terceira fase houve uma desaceleração do crescimento entre os anos
1975 a 1985;
A quarta fase houve uma adaptação à crise econômica período entre
1986 a 1994;
A quinta fase período desde 1995 iniciou-se uma modernização do
setor.
As modificações do ambiente macroeconômico causaram o aumento da
demanda, atraindo inúmeras novas empresas nacionais e estrangeiras.
De acordo com Oliveira e Machado (2003) o setor supermercadista brasileiro
nos últimos anos vem passando por grande reestruturação organizacional e
estratégica, devido a profundas transformações que aconteceram destacando-se as
seguintes: acirramento da rivalidade com entrada de grandes empresas
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internacionais do setor no mercado nacional; reestruturação patrimonial; inovação
organizacional e tecnologias de automação; expansão das lojas com grande área de
venda. Estas transformações têm feito com que pequenos e médios supermercados
busquem alternativas para sua competitividade no mercado.
Segundo Oliveira e Machado (2003) em função de um processo de maior
organização das atividades e de informatização, o setor vem adotando uma nova
forma de relacionamento com fornecedores e passou a deter informações sobre o
comportamento dos diferentes consumidores.
A concentração do setor aliado à disponibilidade destes dados aumenta o
poder do varejo em relação aos produtores, acompanhando a tendência mundial de
transferência do poder na cadeia produtiva, da indústria para o varejo.
De acordo com Oliveira e Machado (2003) no fim da década de 1990
verificou-se um ciclo de fusões e aquisições que aumentou a concentração do setor.
O maior poder de negociação das grandes empresas passou a pressionar os
fornecedores e empresas de médio e pequeno porte, levantando dúvidas sobre a
sobrevivência da maioria destas empresas.
Frente aos novos desafios a que vêm sendo expostos, alguns supermercados
de médio e pequeno porte começaram a se unir em associações buscando
diminuição dos custos de compra e distribuição, e outras vantagens como
treinamento, lançamento de marca própria, adoção de novas tecnologias, entre
outras novidades.
Oliveira e Machado (2003) acrescenta que Inicialmente as associações
nasceram, para formar uma central de compra, com o objetivo de reduzir custos na
aquisição de mercadorias possibilitando o repasse da redução para os clientes
finais. No entanto, esta medida mostrou-se tão viável que o número de centrais de
compras cresceu rapidamente tornando uma tendência no setor supermercadista.
Desde então, as associações vem se expandindo no Brasil.
Segundo a revista SuperHiper, as associações de pequenos supermercados
do Brasil possuem as seguintes características:
a) São supermercados compactos;
b) Possuem uma área de vendas de aproximadamente 462 metros quadrados;
c) Possuem em média três check – outs;
d) São localizados em bairros ou centro;
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e) Normalmente os produtos da cesta básica são aqueles utilizados para iniciar
o processo de compra.
Nesse formato associativista, principalmente de pequenos supermercados, as
empresas cooperam quanto às negociações efetuadas com seus fornecedores
buscando maximizar os lucros na compra de produtos.
De acordo com Oliveira e Machado (2003) dessa forma, o crescente aumento
do associativismo tem acarretado novas exigências organizacionais, e a
profissionalização das centrais tem auxiliado seus integrantes a melhorar não
apenas a qualidade e o preço dos produtos oferecidos, mas também o espaço físico
das instalações, a comunicação com os clientes e treinamentos dos funcionários,
formando-se então em um grupo de empresas organizadas em busca de um objetivo
comum.
Segundo Oliveira e Machado (2003) atraídos principalmente pelo o potencial
de crescimento do mercado brasileiro, pela estabilidade econômica e pela política de
abertura de mercado, diversos investidores do varejo mundial estão vindo para o
Brasil, passando a atuar individualmente, ou em parcerias com grupos locais.
A Revista SuperHiper (2005) corrobora que as empresas brasileiras que não
tiverem ações proativas ou corretivas para enfrentar mudanças, serão eliminadas
deste setor, haja vista a competitividade e concorrência que se verificam na
atualidade.
De acordo com a Revista SuperHiper (2005), a busca de maior eficiência
pelos os supermercados envolve diversos setores como: recursos humanos,
logísticas, tecnologia e automação, relacionamento com fornecedores,
gerenciamento de categoria fidelização de consumidores, marketing de
relacionamento e marca própria.
Segundo a revista SuperHiper, o setor supermercadista brasileiro cresceu em
2012 pelo nono ano seguido, os supermercados do País elevaram suas vendas
nominais em 8,3% e as reais em 2,3%. Em termos absolutos, em 2012, o setor
faturou R$ 243 bilhões contra R$ 224,3 bilhões em 2011.
A revista SuperHiper (2005) acrescenta que diversos são os fatores
responsáveis pela eficiência das operações supermercadistas, como o próprio
crescimento das empresas, avanços no processo de gestão, novas estratégias, a
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conjuntura econômica favorável que proporcionou maior poder de compra a
população, e até mesmo na forma como as empresas são vistas pela a sociedade.
De acordo com o Abras (2013) em 2012 dentre as seções mais expressivas
nos supermercados, a mais representativa no autosserviço é a mercearia seca, por
reunir categorias básicas na alimentação, incluindo commodities. Sua participação
representou 23,8% nas vendas, alta de 3% frente ao ano anterior. Na sequência
estão os perecíveis, como frios e laticínios, cuja fatia nas comercializações sofreu
ligeira redução de 14,7% para 14,3%. No entanto, o açougue apresentou um
aumento de 0,4%. Outras seções que também registraram crescimento foram
padaria, peixaria e mercearia líquida, categorias como o suco pronto e a água
mineral impulsionaram o desempenho desta cesta por causa da praticidade e
saudabilidade que estes itens transmitem.
Ainda segundo o Abras (2013) a representatividade dos produtos importados
caiu em 2012, passando de 3,8% para 2,5%. A influência do câmbio e eventuais
mudanças nas estratégias de mix podem ter influenciado este índice. Em
contrapartida a comercialização de produtos orgânicos apresentou um crescimento
de 0,50% para 0,75%.
A revista SuperHiper (2013) acrescenta que outras variáveis contribuíram para o
crescimento do setor como a forma de pagamento das compras, a saber:
a) Dinheiro: continua a ser o meio mais utilizado pelos brasileiros para pagar
suas compras no autosserviço. Em 2012, essa modalidade respondeu por
37,6% das transações, alta de 2,2% sobre o exercício anterior.
b) Cartões de crédito de terceiros: esta modalidade respondeu por 21,3% dos
pagamentos, alta de 0,94% ante 2011.
c) Cartões de débito: as transações realizadas por meio de cartões de débito
ampliaram em 3,5% a sua participação, fechando o ano com uma importância
de 17,5%. Verifica-se que as vendas efetuadas por meio de cartões,
representaram 50,2%, evidenciando que fatores como segurança, acesso ao
crédito e praticidade estimularam a utilização do plástico para o pagamento
das compras.
d) Tíquete alimentação: enquanto esta modalidade teve um aumento saltando
de 6,4% para 6,6% o cheque pré- datado e à vista tem sido uma das
modalidades de pagamento cada vez mais raro no autosserviço.
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e) Convênios: esta modalidade desconta em folha vem crescendo, registrou
0,5% de importância.
Para a Super Hiper (2013) os sistemas eletrônicos de compra por meio de
telefone e internet vêm contribuindo para tal crescimento. Em 2012, 3% das vendas
do autosserviço foram realizadas por meio de chamadas telefônicas, as compras via
internet dobraram e teve uma representatividade de 1,6%. Neste sentido, a
popularização de dispositivos móveis, como smartphones e tablets, influenciou este
indicativo, especialmente pela a praticidade e a possibilidade do cliente fazer
comparações de preço estando na própria loja física.
Dentro desta perspectiva de crescimento, os supermercados vêm buscando
novas estratégias visando à ampliação de fontes de receita, e ao mesmo tempo
oferecer mais conveniência aos clientes. De acordo com o Ranking Abras, 74%
oferecem recarga de celular e a parcela de redes que oferecem serviços bancários
passou de 61% para 56% em 2012. A quantidade de lojas que trabalham aos
domingos e feriados cresceu, saltando de 81% para 83%.
Segundo o Ranking Abras (2013) vem crescendo a proporção de empresas
que praticam ações socialmente responsáveis. Comparando os dois últimos anos,
esse índice passou de 57,5% para 59,3%, alta de 3,1%. O referido dado é um
indicativo de que as companhias estão dispostas a serem mais ativas nas
comunidades onde atuam e, assim, colaborar com o desenvolvimento e bem-estar
local.
De acordo com dados da revista Supermercados Moderno, em um
supermercado, as despesas operacionais podem variar de 15% a 30% do
faturamento, dependendo do porte, da estrutura e até da proposta de atendimento.
Já o lucro líquido médio neste setor representa apenas 2%. Dentro deste cenário, a
empresa de supermercado precisa estar preparada para enfrentar os concorrentes e
o departamento de controladoria presta assistência ao processo de gestão
empresarial como responsável pelo o sistema de informações.
2.2 Abordagem histórica da Controladoria
A controladoria surgiu no inicio do século XX nos Estados Unidos, devido ao
crescimento empresarial e mais tarde com as fusões ocorridas entre as empresas
22
criadas, formando grandes organizações aumentando a complexidade de suas
atividades. Para Beuren (2002), o crescimento vertical e diversificado desses
conglomerados demandou, por parte dos acionistas e gestores, um controle central
em relação aos departamentos e divisões que rapidamente se espalhavam nos
Estados Unidos e em outros países.
Atentas a estas movimentações do cenário mundial e ao aumento das
demandas informacionais, as organizações foram em busca de maneiras de
neutralizar seus efeitos negativos e ainda identificar vantagens competitivas. Neste
sentido, Beuren (2002) destaca que em 1892, a General Electric Company tornou-se
a primeira empresa a formalmente, instituir a posição de controller. Seguida pela
também americana General Motors.
Conhecer a origem da controladoria faz compreender a amplitude e
importância dessa atividade nas organizações empresariais, Ricardino acrescenta
que:
Desde o inicio do século XX [...] essa função precisava ser realizada poralguém capaz de fazer das informações contábeis um instrumento decontrole e apoio à decisão, um mecanismo capaz de suprir os gestores daorganização com informações que levassem à continuidade doempreendimento. (RICARDINO, 2005, p. 167).
Enquanto que nos Estados Unidos os primeiros registros acerca da
controladoria reportam do início do século XX, na Alemanha a expansão do tema
começou no fim dos anos de 1950 em virtude do novo contexto organizacional que
começou a se desenhar. Após haver uma restrição inicial, ocorreu um crescimento
em muitas organizações na década seguinte. (KUPPER, 2005).
De acordo com KUPPER (2005), a controladoria na Alemanha trata-se de
uma experiência prática, sobre a função de coordenação amplamente desenvolvida
e atualmente muito disseminada no meio empresarial. O profissional desta área tem
a função de transformar a sequencia de acontecimentos em resultados.
No Brasil o surgimento da função controladoria e controller foram
incorporados à prática empresarial com o estabelecimento das organizações
internacionais.
De acordo Mendes (2002, p. 51), após o crash da Bolsa de Nova York, em
1929, a profissão contábil torna-se focada na proteção do investidor minoritário e
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nos aspectos fiscais e legais da organização, portanto, voltada aos usuários
externos da informação contábil.
Com essa abordagem iniciou-se, no século passado, o preâmbulo da
controladoria, que passou a focar a informação contábil como forma de preservação
dos investidores e organizações e seus respectivos recursos de possíveis
ocorrências que viessem a prejudicar os seus capitais.
Dentro desta perspectiva, Padoveze (2004) entende que a controladoria é
uma unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da
ciência contábil dentro da empresa.
Garcia (2010) acrescenta que a controladoria por meio da função do
controller, é responsável pela a elaboração e implementação de um sistema
integrado de informações operacionais e financeiras para, a partir das
demonstrações contábeis geradas e baseadas em uma estrutura sólida de controles
internos, suprir os gestores com ferramentas de analise e controle gerencial,
possibilitando o alcance das metas organizacionais estabelecidas pela a alta
direção.
Com as instalações das organizações sendo espalhadas em diversos países,
surgiu à necessidade por um profissional que reunisse as informações financeiras e
contábeis com o objetivo de informar administradores e acionistas das operações de
suas denominadas subsidiarias. É notadamente observável que o papel do controller
tornou-se preponderante nas organizações privadas. (GARCIA, 2010)
Segundo (Ricardino, p. 169, 2005) o termo controller é derivado da ortografia
countrollour, e que durante o século XV, foi adotado pelos vários níveis da realeza
inglesa para designar o controlador responsável pelas contas pessoais dos lordes
ingleses.
De acordo com Calelli (2001) a controladoria consiste em um corpo de
doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob
dois aspectos: uma área do conhecimento e como órgão administrativo.
Segundo Catelli (2001) a controladoria enquanto ramo do conhecimento
pode-se dizer que tem como base teórica mais importante a Contabilidade, no
entanto é apoiada também nas demais ciências como Economia, Administração,
Estatística, Psicologia.
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Catelli (2001) acrescenta que como ramo do conhecimento ela é responsável
pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a
modelagem, construção e manutenção de Sistemas de Informações e Modelo de
Gestão Econômica, que supra adequadamente as necessidades informativas dos
gestores e os induzam durante ao processo de gestão, a tomarem decisões
eficientes.
Para Catelli (2001) as bases de sustentação de controladoria alicerçam-se no
GESCON, cujos princípios, conceitos e metodologia de operacionalização, a saber,
as premissas básicas:
a) A empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;
b) A empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;
c) O resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial;
d) O resultado econômico é a base para a tomada de decisões;
e) O Modelo de Gestão, deriva das crenças e valores que corresponde a um
conjunto de definições relativas ao processo de gestão empresarial;
f) As atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por um
Processo de Gestão que corresponde ao Planejamento, Execução e Controle;
g) As informações requeridas pelos Gestores são devidamente suportadas por
sistemas de informações.
A controladoria sob este ângulo estará voltada para modelar a correta
mensuração da riqueza, a estruturação do modelo de gestão, incluindo os modelos
de decisão e informação.
De acordo com Catelli (2001) a controladoria vista como unidade
Administrativa é responsável pela a coordenação e disseminação da tecnologia de
gestão. Espera-se que a controladoria funcione como órgão aglutinador capaz de
direcionar esforços dos gestores que conduzam à otimização do resultado global da
organização.
Catelli (2001) acrescenta que desta forma materializa uma área de
responsabilidade definida, responsável pela a execução das atividades, a saber:
a) Desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica: tendo
em vista que as decisões tomadas das atividades possui como foco o
resultado econômico, os gestores devem estar de posse de instrumentos
adequados, bem como devidamente treinados;
25
b) Subsídios ao processo de gestão com informações em todas as suas fases:
os sistemas de informações devem ser disponibilizados para uso direto do
gestor, de modo que as informações sejam oportunas;
c) Gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões: os
sistemas de informações devem propiciar informações que reflitam a
realidade físico - operacional. A controladoria é responsável pela a gestão
operacional;
d) Apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas: é a
maneira de consistir a otimização do todo, constituindo-se o elemento
catalizador da sinergia necessária para otimização do resultado global.
A controladoria é a área coordenadora das informações sobre gestão
econômica; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus
resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico.
Desta forma, pode-se dizer que a controladoria tem as missões de viabilizar e
otimizar os resultados da empresa a fim de garantir a sua sobrevivência.
2.3 Benefícios trazidos pela a implantação da controladoria como órgãoadministrativo
Os autores Mosimann e Fisch (2009) descrevem os benefícios trazidos pela a
implantação da controladoria nas empresas como sendo:
a) Otimização dos resultados econômicos da empresa, garantindo sua
continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas;
b) Coordenação dos esforços dos gestores no sentido de garantir o
cumprimento da missão da empresa, assegurando sua continuidade, gerando
informações relevantes, fidedignas e tempestivas para a tomada de decisões
dos gestores, isto é, promovendo informações que induzam atingir um
resultado global sinérgico na busca da eficácia da empresa e garantir sua
sobrevivência;
c) Empenho para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da
organização; coordenando os esforços para conseguir um resultado de cada
área;
d) Suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu
sistema de informação.
26
e) Assessorar a gestão da empresa, integrando as diversas áreas com o
fornecimento de informações que auxiliem os gestores no processo decisório,
norteando-os na busca da eficácia.
f) Informar sobre pontos de estrangulamento presentes e futuros.
Dentro deste contexto quando é inserida a controladoria nas empresas, estas
passam a ter alguns benefícios com sua implantação como informações adequadas
ao processo decisório, de modo a ajudar os gestores na busca da eficácia e demais
aspectos econômicos, o monitoramento da eficácia da empresa, apoiando a alta
administração de modo a assegurar a obtenção do resultado planejado pelos os
gestores.
2.4 Funções da Controladoria
De acordo com Oliveira, Peres, e Silva (2008, p. 17) existem várias funções
na controladoria das quais se destacam:
a) Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das
operações;
b) Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e os padrões e
esperados, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos
níveis gerenciais;
c) Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das
políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses
objetivos;
d) Promover proteção para os ativos da empresa;
e) Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
f) Sugerir melhorias para a redução de custos; e
g) Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados
pela organização.
Nesse sentido a função da controladoria é informar, motivar, coordenar,
avaliar, e planejar.
27
De acordo com Peleias (2002) o delineamento e o detalhamento das
atividades da controladoria podem ser específicos para cada empresa e depende
das determinações constantes do modelo de gestão adotado pela a empresa e pelos
os mecanismos por meio dos quais a gestão ocorre. O que muda de uma entidade
para outra são as formas de distribuir essas atividades e funções pelas diversas
unidades organizacionais, tendo em vista o arranjo que melhor atenda as
necessidades da empresa.
Oliveira (1998) defende que as funções e atividades da controladoria variam
de empresa para empresa em virtude de fatores como seu porte, a diversificação
das atividades, a centralização ou descentralização da administração, dentre outros.
Yoshitake (1982) corrobora que as funções da controladoria podem ser
exercidas tanto nas empresas de grande, como nas de médio e pequeno porte. Por
motivo das dificuldades econômicas inerentes a sua estrutura organizacional, são as
pequenas e médias empresas que mais precisam dos instrumentos de controle
gerencial.
No entanto, o autor acrescenta que nas pequenas e médias empresas, a
controladoria não deve ser complexa a ponto de impedir sua utilização, devendo
adaptar-se a um processo de gestão ágil, pessoal e algumas vezes informal.
A discussão acerca da posição do órgão controladoria na estrutura
organizacional de uma empresa, segundo Padoveze (2003) pode ser realizada sob
duas abordagens, a saber:
a) A quem a controladoria está subordinada no organograma da empresa;
b) Exerce-se autoridade de linha ou de staff.
Na visão de Padoveze e Benedicto (2003), a controladoria, tem missão
especifica e objetivos a serem alcançados, portanto pode ser mais bem
caracterizado como um órgão de linha.
No entanto, Mosimann e Fisch (2009) afirmam que a controladoria é
comumente classificada como órgão de staff, tendo em vista que cada gestor tem
autoridade para controlar sua área e é responsável por seus resultados. Sendo
assim, não poderia controlar as demais áreas, porém prestaria assessoria no
controle, informando a alta direção sobre os resultados das áreas.
Já Catelli (2001) assevera que a controladoria é um órgão na estrutura de
linha, porque toma decisões em relação à aceitação dos planos. Dessa forma,
28
encontra-se no mesmo nível dos demais gestores, na linha da direção, embora
também desempenhe funções de assessoria para as demais áreas.
Yoshikawa (1997) acrescenta que a controladoria deve ter a liberdade
suficiente para o acompanhamento de todas as operações realizadas, independente
da hierarquia.
Como se pode observar, mesmo não havendo um consenso, conforme
evidencia a literatura, a controladoria está subordinada diretamente a alta
administração da organização.
Dentro desta perspectiva, o estabelecimento e a manutenção de um processo
de gestão integrado, com base nas premissas estabelecidas no modelo de gestão, é
uma das atribuições da controladoria. Segundo Catelli (2001), o processo de
gestão pode ser composto pelas seguintes fases: planejamento estratégico,
operacional, execução e controle.
2.5 Etapas da Controladoria
Neste capítulo serão abordados os aspectos conceituais do planejamento, as
características, tipos e o funcionamento auxiliando no processo de gestão para a
tomada de decisões nas empresas.
2.5.1 Planejamento
O planejamento surgiu no inicio dos anos sessenta devido à necessidade das
empresas em saber em que nível de competitividade e atuação elas se
posicionavam perante seus competidores no mercado. Acreditando que facilitaria a
avaliação final, originou-se então a necessidade de definir objetivos organizacionais.
(KWASNICKA, 2007).
Para Catelli (2007) o planejamento é a mais básica de todas as funções
administrativas, e a habilidade pela qual essa função é desempenhada determina o
sucesso de todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que se precede a ação e está direcionado para que se tomem decisões
no momento presente com o futuro em vista.
29
Neste sentido, Mosimann e Fisch corrobora que:
O planejamento é o processo que envolve avaliação e tomada de decisõesem cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma situaçãofutura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais,crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacionalpreestabelecida e consciência da responsabilidade social, que configuram asituação atual. (MOSIMANN E FISCH, 2009, p. 44).
O objetivo do planejamento é produzir um estudo futuro desejável e os
caminhos para atingi-lo.
Mosimann e Fisch (2009) definem as seguintes características que formam o
conceito de planejamento:
a) O planejamento antecede as operações, que devem ser compatíveis com o
que foi estabelecido no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, mesmo que muitas vezes
não esteja expresso ou disseminado. Porém mesmo informal, estará contido,
no mínimo, no cérebro do gestor.
c) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle
permanente, para poder se adaptar as mudanças ambientais. Quando não há
planejamento, não pode haver controle.
d) O planejamento tende a reduzir as incertezas assim como os riscos
envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de alcance
dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) Associado ao controle, o planejamento serve para avaliação de desempenho
das áreas e da empresa.
f) O planejamento deve interagir continuamente com o controle, para que se
possa saber se está sendo eficaz, isto é, alcançando seus objetivos, pois
planejamento sem controle não tem eficácia.
Segundo Mosimann e Fisch (2009) com a amplitude ou nível de atuação do
planejamento, pode classifica-los em três tipos:
a) Planejamento estratégico;
b) Planejamento tático e;
c) Planejamento operacional.
30
2.5.2 Planejamento Estratégico
A fase do planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer as
ações da empresa e os objetivos que desejam alcançar. Neste sentido Catelli
(2001), contribui que o planejamento tem como premissa principal assegurar o
cumprimento da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de
gestão gera um conjunto de diretrizes de caráter qualitativo que tem por objetivo
orientar a etapa do planejamento operacional.
Para Schmidt (2002) o planejamento estratégico é formado de um processo
de analise das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos da
organização, com vistas a definir diretrizes estratégicas para assegurar o
cumprimento da missão da empresa.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões
futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao gestor são os
efeitos que sua decisão, hoje, terá no futuro previsível. As consequências e efeitos
futuros desejados são as molas propulsoras do ato de decidir agora.
De acordo com Mosimann e Fisch (2009) quando o planejamento estratégico
envolve significativas mudanças na organização, à empresa pode enfrentar
resistência por parte das pessoas que compõem essa organização. No entanto a
resistência não se restringe a introdução do planejamento estratégico, ela ocorre
sempre que uma mudança adota um afastamento descontinuo de valores, de cultura
e de estrutura organizacional.
Entende-se, pois, que o planejamento estratégico deva detectar em sua fase
de processamento o grau de resistência que encontrará para que seja implementado
e o que deverá ser realizado para eliminar essa resistência.
Dentro desta perspectiva, Schmidt (2002) acredita que a controladoria busca
assessorar os principais gestores na definição do melhor conjunto de diretrizes
estratégicas que irá conduzir a empresa ao cumprimento de sua missão. Ela deve
obter informações do ambiente externo, visando formular e projetar cenários,
paralelamente a analises dos pontos fortes e fracos da empresa, com o objetivo de
tornar viáveis as decisões envolvidas nesse processo.
31
Mosimann e Fisch (2009) destacam os princípios que norteiam a atuação da
controladoria no apoio ao planejamento estratégico da empresa, quer seja como
órgão administrativo ou como ramo do conhecimento, a saber:
a) Viabilidade econômica: os planos devem ser viáveis perante as condições
ambientais atuais a época do planejamento;
b) Objetividade: os planos precisam ser potenciais para que produzam o melhor
resultado econômico;
c) Imparcialidade: é imparcial no favorecimento no favorecimento de áreas em
detrimento do resultado global da empresa;
d) Visão generalista: conhecimento do reflexo, em termos econômicos, que o
resultado obtido por cada área proporciona ao resultado global da empresa.
Padoveze e Benedicto (2003) corrobora que o planejamento estratégico
emerge de um processo de tradução de informações em planos para atender as
metas e aos objetivos da empresa. A base de todo o processo está em identificar,
coletar, armazenar, entender, analisar, mensurar, interpretar e julgar informações,
fortalecendo as ideias e conceitos baseados nessas informações para processos
decisórios futuros.
Neste sentido a contribuição da controladoria dada ao planejamento refere-se
à busca da sinergia entre os gestores dos diversos níveis e áreas, apoiando-os com
informações relevantes para a definição do conjunto de planos que serão
executados dentro de um cenário, no qual a empresa espera atingir seus objetivos
estratégicos, operacionais e orçamentários.
2.5.3 Planejamento Tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado
e não a empresa como um todo. Isto é, trabalhar com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico (OLIVEIRA, 1993).
De acordo com Oliveira (1993) o planejamento tático é desenvolvido a níveis
organizacionais inferiores. Segundo uma estratégia predeterminada bem como as
políticas orientativas para o processo decisório da empresa, tem por finalidade
32
principal a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de
objetivos previamente fixados.
Dentro desta perspectiva percebe-se que o planejamento tático esta mais
voltada aos meios para alcançar os objetivos, especificados.
Para Ackoff (1975) há uma diferenciação na dimensão temporal do
planejamento estratégico e o planejamento tático. A estratégia e a tática são dois
aspectos de comportamento. A estratégia relaciona-se com o objetivo de longo
prazo e com modos de persegui-los que afetam o sistema como um todo; enquanto
que a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las, que
geralmente afetam somente uma parte da empresa. Muito embora não possa ser
separadas em princípio, geralmente são na prática.
2.5.4 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o processo de definir meios para a realização
dos objetivos, como atividades e recursos. Os planos operacionais especificam
atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie e
objetivo. (MAXIMINIANO, 2008).
De acordo com Schmidt (2002) é nesta etapa que se identifica e escolhe
alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas
traçadas no planejamento estratégico. No que diz respeito a recursos, procedimento,
prazos e produtos requer um detalhamento das alternativas selecionadas, bem
como os responsáveis pela sua execução.
Em suma, o planejamento operacional consiste na definição de políticas e
metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um determinado
período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas.
Neste sentido Mosimann e Fisch (2009) explica que cabe a controladoria-
órgão gerenciar para que os resultados econômicos da empresa sejam otimizados.
Como gestor do sistema de informações econômico- financeiras, a controladoria
dispõe dos meios para elaboração dos planos operacionais alternativos. Em
conjunto com gestores de cada área ela estabelece, quantifica, analisa, seleciona e
aprova os planos.
33
Os autores acrescentam que cabe a controladoria transformar os planos
operacionais não quantificados em planos orçamentários e, posteriormente,
comparar o que foi orçado com o que foi realizado, apontando os desvios, para que
cada área tome a medida necessária para corrigi-los.·.
Para Mosimann e Fisch (2009) a fase de execução do planejamento
operacional subdivide-se em diversas etapas, utilizando-se, em cada uma, o sistema
de informações como suporte, a saber:
a) A primeira etapa diz respeito ao desenvolvimento de políticas operacionais
alternativas, ou seja, parâmetros para tomada de decisões repetitivas
possíveis, em função do plano estratégico.
b) A segunda etapa refere-se à escolha das políticas operacionais, as quais
implementam o sistema de informações.
c) A terceira etapa é a elaboração de planos alternativos. Para a seleção do
plano, o sistema de informações armazena as alternativas e ativa os modelos
de simulação, fornecendo o resultado de cada plano, dos quais o escolhido é
aquele que mais contribui para a eficácia, segundo o modelo de decisão dos
gestores.
Os autores acrescentam que o plano aprovado é detalhado e processado no
sistema de informação e que devem conter:
a) Políticas operacionais;
b) Objetivos operacionais;
c) Ações a serem executadas; e
d) Procedimentos.
Padoveze e Benedicto (2003, p. 28) explica que o planejamento operacional é
a etapa em que se definem os planos, políticas e objetivos operacionais da empresa
e tem como produto final o orçamento empresarial.
Com a finalidade de facilitar o cumprimento das condições operacionais
adequadas, o planejamento operacional deve acontecer com a participação dos
gestores das diversas áreas da empresa.
34
2.5.5 Orçamento
O orçamento representa uma ferramenta de planejamento e de grande
relevância para o fortalecimento dos controles de gestão. Devem expressar
quantitativamente os planos de ação, refletindo as diretrizes, os objetivos, as metas,
as políticas estabelecidas, dentro de um período estabelecido, servindo para a
coordenação e implantação destes planos.
Neste sentido Borinelli define orçamento como sendo:
O processo organizacional de qualificação, detalhada, dos planos
empresariais, em termos de recursos a serem consumidos e produzidos, na
forma de custos, despesas, receitas, resultados e investimentos, para ser
utilizado como direcionador das atividades dos membros da organização e,
posteriormente, como elemento de controle. (BORINELLI 2006, p. 152).
De acordo com Catelli (1999) umas das principais funções do orçamento
consiste na coordenação dos esforços que serão desenvolvidos pelas diversas
áreas e gestores da empresa para o alcance dos objetivos da empresa em sua
totalidade. Entretanto para atender a esses propósitos, os orçamentos devem
manter-se atualizados, por ocasião dos planejamentos estratégicos e operacionais,
dos replanejamentos periódicos, dos ajustes efetuados nos planos, garantindo-se
bases realistas para a avaliação de desempenhos (CATELLI, 1999).
Nakagawa (1993. p. 94) ressalta que os orçamentos refletem a necessidade
que a empresa tem de comunicar a seus gestores os planos de ação, que se forem
executados conforme as políticas e diretrizes neles embutidos, deverão dar origem a
resultados operacionais eficientes e eficazes, que mensurados em termos
econômicos e financeiros corresponderão às metas e objetivos permitirão a empresa
atingir sua missão.
Mesmo com o surgimento de novos sistemas de informações e modernos
métodos de avaliação, o orçamento ainda constitui uma ferramenta de grande
importância para a gestão estratégica e o planejamento das empresas.
Para Catelli (1999) no nível de sistema de informações, a elaboração dos
orçamentos compreende basicamente duas fases, a saber:
35
a) Pré- orçamentação: consistem da interação entre o sistema de gestão e o
sistema de informações, na fase de planejamento operacional, quando do
levantamento, avaliação e seleção dos cursos de ação alternativos. Com
base em provisões do comportamento das variáveis internas e externas à
empresa. Deve-se procurar conciliar o esforço setorial na direção mais
favorável à empresa em sua totalidade, em termos dos resultados desejados.
As alternativas devem, portanto, ser avaliadas em função de suas
contribuições aos resultados globais da empresa;
b) Orçamentação: depois de selecionadas as alternativas de ação, são
elaborados os planos operacionais que deverão orientar a execução das
atividades nas diversas áreas de responsabilidade. Os orçamentos refletem a
quantificação desses planos. Seu conteúdo informativo deve abarcar
aspectos: operacionais, como as unidades físicas e volumes de produção, de
vendas, de compras, entre outros; os financeiros devem compreender as
disponibilidades de caixa, de financiamento, prazos de pagamento e
recebimento e etc.; e econômicos, contemplando os resultados econômicos
globais e das áreas, relacionados com os eventos econômicos e com seus
produtos e serviços.
De acordo com Catelli (1999) para que os orçamentos sirvam efetivamente ao
processo de gestão, como um instrumento de controle, deve ser observado alguns
requisitos:
a) Integração ao processo de gestão: os orçamentos promovem a integração
entre as fases do processo de gestão, bem como entre elas e o sistema de
informações. Servem de guia para a execução das atividades e são planos
operacionais para a avaliação e o controle dos desempenhos. Devem estar
interligados na prática e conceitualmente ao sistema contábil e de padrões,
utilizando-se do mesmo plano de contas; das mesmas subdivisões em áreas
de responsabilidade, centros de custos, de resultados e de investimentos; dos
mesmos conceitos de mensuração empregados, como custos de
oportunidades, preços de transferência, margem de contribuição, custeio
variável, princípios de mensuração, etc.. Desta forma garantem-se condições
de comparabilidade entre os desempenhos planejados e realizados.
36
b) Flexibilidade: devem ser flexíveis, adaptáveis a novas situações, permitindo
revisões, ajustes, atualizações sempre que se alterarem as variáveis
consideradas, garantindo a comparabilidade entre um desempenho planejado
e um alcançado;
c) Universalidade: devem abranger toda estrutura organizacional, isto é, todas
as áreas da organização identificadas com seus respectivos gestores;
d) Amplitude dos efeitos das decisões: devem compreender os aspectos
operacional, econômico e financeiro das atividades;
e) Orientação para objetivos: devem promover a coordenação e orientação das
áreas aos objetivos globais da empresa;
f) Realidade: devem expressar expectativas compatíveis com as reais
potencialidades de desempenho, bem como ser ajustados em decorrência de
alterações das variáveis consideradas no planejamento que os originou;
g) Capacidade de avaliação e acompanhamento dos aspectos qualitativos do
desempenho: em termo de eficácia, ao permitir o acompanhamento do
cumprimento dos planos e atingimento dos resultados desejados; e em
termos de eficiência, por meio de sua integração com os padrões, tanto físico
como monetários, permitindo o acompanhamento da forma como são
realizadas as atividades;
h) Abrangência de uma perspectiva de tempo: em consonância com o horizonte
a que se referem os planos;
i) Permanência: Devido à empresa ter objetivos permanentes a perseguir, há a
necessidade de um mecanismo que oriente permanentemente a execução de
suas atividades;
j) Planejamento, execução e controle do processo orçamentário: a execução do
processo de pré- orçamentação e de orçamentação deve ser planejada e
controlada, de forma a se adequar ao contexto em que se insere, passando
por um período de maturidade, que se associa a habilidade das pessoas em
lidar com tal instrumento.
De acordo com Catelli (1999) o orçamento geral pode-se definir como sendo
um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas especificas das atividades
de venda, produção, distribuição, financeira, entre outros. Normalmente é
37
representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçado e
um balanço patrimonial orçado.
Segundo Catelli (1999) entre as muitas vantagens para a empresa possuir um
orçamento bem elaborado, podemos citar:
a) Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda à
organização;
b) Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
c) Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a
encontrar antes que eles ocorram; e
d) Definir metas que servirão de níveis de referencia para a subsequente
avaliação de desempenho.
De acordo com Borinelli (2006) existe uma sequência de posicionamentos,
acerca do que seria o papel da controladoria no processo de elaboração do
orçamento de empresa. Alguns dos posicionamentos são distintos, outros, porém
com linhas de pensamentos similares, após intensas pesquisas acerca do assunto,
descreve as atividades como sendo aquelas que representam e compreendem a
função da controladoria no processo de elaboração do orçamento, a saber:
a) Coordenar o processo de construção do orçamento;
b) Determinar as premissas e diretrizes orçamentárias, à luz dos planos
estratégicos, tático e operacional;
c) Assessorar as demais funções e unidades da organização na elaboração dos
seus respectivos orçamentos;
d) Consolidar os orçamentos das áreas, num orçamento global para toda a
organização, em seus aspectos operacionais, econômicos, financeiros e
patrimoniais, buscando a otimização do todo;
e) Avaliar os orçamentos em questão, com o intuito de verificar se atendem aos
planos estratégico, tático e operacional.
2.5.6 Execução
É exatamente na fase da execução que as ações são implementadas e
surgem as transações realizadas.
38
Neste sentido Mosimann e Fisch (2009) diz que a execução é a fase do
processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações
devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejado. Dessa forma,
o planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações que surgem
os resultados.
Catelli (1999) acrescenta que é o papel da execução é cumprir os objetivos
estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, de forma a otimizar cada
negócio ou evento. O produto obtido é materializado por meio das transações
realizadas. Sendo assim, o processo utilizado consiste em identificar as alternativas
de execução para o cumprimento das metas, da escolha das melhores alternativas e
implementação das ações. São pré- requisitos, o plano operacional de curto prazo
aprovado e sistema de apoio á execução das operações (CATELLI, 1999).
Segundo Mosimann e Fisch (2009 p. 37) existe a execução do próprio
planejamento da empresa ou de uma área, que consiste na etapa de quando o
planejamento está sendo elaborado realmente. Assim pode-se afirmar que existe:
a) Planejamento, a execução e o controle do planejamento;
b) O planejamento, a execução e o controle da execução; e
c) O planejamento, a execução e o controle do próprio controle.
Desta forma, as três etapas do processo de gestão estão inseridas em cada
etapa do próprio processo de gestão. Mosimann e Fisch (2009) corrobora que todas
as etapas do processo de gestão são suportadas pelo o sistema de informações,
para fins de planejamento e controle. Na etapa de execução, são armazenados os
dados referentes ao desempenho realizado para posterior emissão de relatórios e
comparação com os planos e padrões na fase de controle.
2.5.7 Controle
A expansão da empresa, de uma forma geral, aliada as constantes mudanças
que ocorrem em seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas
com preocupação simultânea de verificação dos resultados de suas ações.
39
Neste sentido, Oliveira define o controle como:
A função do processo administrativo que, mediante a comparação com
padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho
e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou
interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 1987, p, 209).
Neste cenário o controle pode ser definido como o processo pelo o qual a
organização segue os planos e as políticas da administração. É um processo
recorrente que não tem princípio ou fim definível.
Mosimann e Fisch (2009) corrobora que o cumprimento da missão e a
continuidade de uma empresa dependem de seu processo decisório. A eficácia de
um gestor esta fortemente ligada ao impacto causado pelo relacionamento com seus
subordinados, ou seja, ao processo de controle exercido.
De acordo com Nakagawa (1993, p. 38) o controle possui quatro fases
distintas, a saber:
a) Conhecer a realidade;
b) Compará-la com o que deveria der;
c) Tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens; e
d) Tomar atitudes para sua consecução.
As ações corretivas objetivam reorientar ou corrigir falhas na execução dos
planos, ou até mesmo revisar os planos em decorrência de modificações.
Para Nakagawa (1993) o controle apresenta os seguintes objetivos:
a) Verificar permanentemente os fatos;
b) Oferecer segurança à administração, evidenciando se tudo está de acordo
com os planos e diretrizes estabelecidos;
c) Possibilitar a identificação de erros e ineficiências;
d) Permitir pronta atuação do tomador de decisão, visando corrigir os desvios
em relação ao plano original;
e) Ser uma etapa do processo de gestão; e
f) Integrar-se ao processo de planejamento e execução.
40
Segundo Mosimann e Fisch (2009) o controle é uma fase do processo
decisório em que, com base no sistema de informações, é avaliada a eficácia
empresarial e de cada área, não apenas em termos econômicos, resultando disto,
ações que se destinam a corrigir distorções.
Mosimann e Fisch (2009) acrescentam que no processo de verificação da
maneira como a organização está indo para a situação desejada, diversos
elementos interagem continuamente, entre os quais podem ser citados:
a) O gestor;
b) A controladoria;
c) O sistema de informações;
d) O manual de organização;
e) Os critérios de avaliação dos gestores;
Dentro desta perspectiva Padoveze (2007) define algumas premissas para
que haja controle global da empresa, no âmbito do sistema de gestão, a saber:
a) Deve haver controle de atividades;
b) O controle deve ser executado nas áreas operacionais, na administração das
áreas operacionais e na empresa como um todo;
c) Devem ser atribuídas às áreas custos e receitas sobre as quais elas tenham
efetivo controle;
d) Nas definições de funções devem ser considerados os aspectos de
responsabilidades e autoridade, de forma a facilitar a atuação dos gestores e
a eliminar “áreas cinzentas”;
e) Deve haver uma preocupação com a identificação e avaliação das
impactações das variáveis internas e das variáveis ambientais.
Segundo Mosimann e Fisch (2009) o processo de controle abrange as
seguintes atividades:
a) Estabelecimentos de objetivos, metas e padrões que refletem em
procedimentos, normas de conduta, ética profissional e normas de trabalho,
devendo estar sempre relacionados com a perfeita compreensão do resultado
desejado;
41
b) Observação do desempenho de forma sistêmica e coerente com os objetivos,
metas e padrões estabelecidos, selecionando-se o que medir e como medir,
com o intuito de alimentar o sistema de informações com dados referentes às
atividades realizadas;
c) Comparação do desempenho real com o esperado, desde que haja limites
determinados dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal ou
excepcional e emissão de relatórios de desempenho pelo sistema de
informações, contendo as metas e os padrões fixados, os dados sobre as
atividades realizadas e as respectivas variações entre o planejado, padrão de
execução e o realizado;
d) Comunicação do desempenho com as alternativas de ação em decorrência
de variações relevantes. A eficácia das ações depende de requisitos que
devem ser preenchidos pelos os relatórios enquanto instrumentos de
comunicação, como: compreensão e aceitação dos gestores que os utilizam e
daqueles cujos resultados estão sendo analisados; capacidade de antecipar
relatar desvios em tempo, para permitir ação corretiva antes que desvios mais
sérios possam ocorrer; flexibilidade para permanecer compatível com as
mudanças do ambiente organizacional.
e) Ações corretivas correspondentes às medidas ou providencias adotadas para
eliminar os desvios significativos detectados nos relatórios de desempenho.
Esta atividade tem um papel fundamental, pois sem ela o controle torna-se
um exercício sem substância. A ação corretiva pode levar à alteração dos
padrões ou mesmo das metas de resultados estabelecidos para determinado
período;
f) Acompanhamento da ação corretiva, pois um bom sistema de controle
permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas
para o futuro. Essas informações alimentarão o processo de planejamento do
próximo ciclo decisório.
Segundo Mosimann e Fisch (2009), o controle do sistema empresa visa
salvaguardar o patrimônio e definir o rumo da empresa, garantindo sua continuidade
e o cumprimento de sua missão. Para tanto necessita da definição de metas e
padrões.
42
Nakagawa (1993) destaca alguns perigos da formalização de controles a
serem exercidos, como:
a) O perigo de que as regras se tornem mais importantes que, os próprios
objetivos, para cuja consecução elas devem contribuir;
b) As regras se convertem em segurança para alguns tipos de empregados. No
entanto, como muitos valorizam a liberdade individual, possa entendê-la como
uma verdadeira camisa – de força;
c) A adoção excessiva de normas que acarretem consequências negativas para
as pessoas da organização;
d) A preocupação excessiva com a rigidez no cumprimento das regras, levando
as pessoas da organização a um grau exagerado de conservadorismo e
tecnicismo; e
e) A formalização tende a ser menor nos níveis mais altos da organização.
Litterer (1970) corrobora destacando os seguintes fatores que podem
comprometer a eficácia do controle:
a) A falta de comprometimento do sistema;
b) Discrepâncias de tempo;
c) Distorções em comunicação;
d) Detalhamento do sistema.
Segundo Mosimann e Fisch (2009) o papel da controladoria no controle é
aquele que possibilita avaliar se cada área está atingindo suas metas, dentro do que
foi planejado, isto é, se está sendo eficaz em relação aos planos orçamentários.
Os autores acrescentam que é do interesse da controladoria que o controle,
quando for da sua própria área:
a) Avalie se seus esforços no sentido de otimizar o resultado econômico da
empresa estão de fato atingindo seus objetivos e, portanto garantindo o
cumprimento da sua própria missão;
b) Avalie se as informações econômicas- financeiras geradas pelo sistema de
informações por ela administrado são adequadas às necessidades dos
modelos de decisão, em quantidade e temporariedade;
43
c) Avalie se sua gestão em coordenar os esforços dos gestores das demais
áreas está conduzindo a empresa à eficácia, no que tange a aspectos
econômicos.
O autor acrescenta o papel da controladoria no controle quando este for da
empresa como um todo:
a) Avaliar, economicamente, os desvios ocorridos entre o planejado e o
realizado de todas as áreas da empresa.
.
Segundo Mosimann e Fisch (2009) as ações corretivas desses desvios
cabem aos gestores de cada área, sendo a atribuição do controller a cobrança da
efetiva implementação das ações corretivas, em tempo hábil, pelos demais gestores
e ainda persuadir os gestores e seus respectivos hierárquicos a avaliarem as ações
corretivas necessárias em suas áreas. Além disso, deve julgar os resultados das
providencias propostas pelos gestores, sob o ponto de vista econômico. As ações
corretivas da controladoria, esta sim, cabem ao controller.
Neste sentido percebe-se que é objetivo exercido pela a controladoria,
comparar o que foi planejado com o que foi realizado, nos aspectos econômicos-
financeiros, de forma a conduzir a eficácia empresarial.
2.6 Ferramentas de controle
De acordo com Assaf e Silva (2002, p.39), o contexto econômico moderno de
concorrência de mercado exige das empresas maior eficiência na gestão financeira
de seus recursos, não cabendo indecisões sobre o que fazer. Para o autor, as
ferramentas de controle são instrumentos que auxiliam os gestores nos processos
de tomada de decisão.
A saber, algumas das ferramentas de controle descritas pelo mesmo autor:
2.6.1 Orçamento de vendas
Segundo Padoveze (2009) o elemento - chave do orçamento operacional é o
orçamento de vendas, que pode ser considerado o ponto de partida de todo
processo de elaboração das peças orçamentárias. O autor corrobora que essa
44
relevância está relacionada ao fato de que, para a maioria das empresas, todo o
processo de planejamento operacional decorre da demanda de seus produtos para
o período a ser orçado. É por isso que o volume de vendas é, em geral, o fator
limitante para todo o processo orçamentário.
É a etapa inicial de todo processo orçamentário e pode afetar a lucratividade
da empresa. Segundo Frezatti (2007) Trata-se de uma estimativa que determina
quanto de um produto será vendido por um determinado preço e período. Nas
indústrias a natureza, qualidade e quantidade dos produtos são definidas a partir
de uma estimativa de vendas, que contém o fator básico das projeções de lucros.
Passareli e Bomfim (2003) afirma que o orçamento de vendas é uma das
fases mais criticas e importantes por apresentar dificuldades bem acentuadas que
são relacionadas com fatores como falta de estatística adequada, flutuações de
mercado, sazonalidade, falta de informações detalhadas sobre planos da
competição, diversidade dos produtos e reação do consumidor.
Neste sentido os autores Passareli e Bomfim acrescentam que:
Se superestimado, esse orçamento pode gerar excessos de inventário de
produto acabados ou, no caso da produção ter sido detida a tempo,
acarretará custos desnecessários associados com excessos de matérias
adquiridas ou excessos de mão de obra contratada. (PASSARELI E
BOMFIM, 2003, p. 52).
Para Padoveze (2009) o orçamento de vendas compreende as quatro etapas
a seguir:
a) Previsão de vendas em quantidades para cada produto;
b) Previsão dos preços para os produtos e seus mercados;
c) Identificação dos impostos sobre as vendas;
d) Orçamento de vendas em moeda corrente do país.
De acordo com Padoveze (2009) a etapa inicial do orçamento de vendas
consiste em determinar a quantidade de produtos da empresa que será vendida nos
próximos períodos. Cada empresa tem seu grau de dificuldade em estimar essas
quantidades, mas também essa é a etapa mais difícil do orçamento de vendas.
Padoveze (2009) contribui que essa dificuldade é considerada natural, dada à
imprevisibilidade das situações conjunturais da economia e as sazonalidades
45
existentes. No entanto, a leitura do ambiente e a construção dos cenários, bem
como outras informações constantes no sistema de acompanhamento do negocio,
devem possibilitar um mínimo de considerações de estabelecer probabilidades de
acontecimentos de vendas futuras.
2.6.2 Balanço Patrimonial orçado
De acordo com Garrison (2007) o balanço patrimonial orçado é constituído a
partir do balanço resultante do início do período do orçamento, ajustado pelos dados
contidos nas diversas planilhas.
O balanço patrimonial projetado irá revelar as situações financeira e
patrimonial da empresa entre os períodos realizado e orçado, tornando, assim,
possível a comparação dos valores que o integram (ZDANOWICZ, 2001 p. 109),
Segundo Padoveze e Benedicto (2003 p. 203) é o segmento do plano
orçamentário que consolida todos os orçamentos. Parte do Balanço Patrimonial
inicial incorpora o orçamento operacional e o orçamento de investimentos e
financeiros, projeta as demais contas e conclui com um balanço patrimonial final.
De acordo com Padoveze e Benedicto (2003) à medida que a empresa adota
a prática de desenvolvimento orçamentário, ela poderá chegar a um balanço
patrimonial orçado, o que possibilitará a verificação das decisões adotadas pela a
estratégia da empresa, uma vez que ao usar informações passadas na geração de
indicadores, possuem pouca ou nenhuma validade.
Para Garrison (2007) o Balanço Patrimonial orçado permitem a aplicação dos
indicadores de gestão que irão, não somente, nortear e registrar a eficácia dos
planos adotados para alcance dos objetivos estratégicos como também dar suporte
as eventuais correções a serem feitas nas atividades operacionais e mesmo nas
ações estratégicas.
Segundo Garrison (2007), é possível identificar três grupos de indicadores de
gestão que poderão contribuir para o monitoramento das estratégias, que são:
Scorecard. Os indicadores tradicionais;
Os indicadores de análise avançada e;
Os indicadores não financeiros, relacionados ao Balanced.
46
À medida que a empresa adota a prática de desenvolvimento orçamentário,
ela poderá chegar a um balanço patrimonial orçado, o que possibilitará a verificação
das decisões adotadas pela a estratégia da empresa, uma vez que ao usar
informações passadas na geração de indicadores, possuem pouca ou nenhuma
validade.
2.6.3 Controle interno
Os mecanismos de controle interno sempre integram a realidade das
empresas por meio dos programas de auditoria. A globalização e a abertura dos
mercados contribuíram para um maior destaque destes mecanismos, pois na
medida em que as empresas aumentaram o número de unidades, há a necessidade
de um padrão de procedimentos que possibilita manter o efetivo e apurado controle
de todas as suas filiais.
Segundo Almeida (2007, p. 63) o controle interno representa em uma
organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com objetivos de
proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na
condução ordenada dos negócios da empresa.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009) no contexto empresarial a
palavra controle pode ser denominado de organizacional ou gerencial e tem por
finalidade assegurar que as estratégias sejam obdecidas, de forma que os objetivos
da organização sejam atingidos. Para garantir a eficácia dos controles é necessário
estabelecer planos que abranjam a totalidade das operações da empresa e que
estejam totalmente integrados entre si.
Neste sentido, é preciso conhecer quais são os níveis de controle existentes
na empresa, para que a analise e compreensão seja facilitada, e desta forma
estabelecer o sistema de controle e as dimensões de controle.
Para Nascimento e Reginato (2009) a dimensão de controles e procedimentos
internos é a que proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos
sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial, garantindo a integridade das
suas informações.
47
Os mesmos autores acrescentam que:
Esta dimensão pode ser definida como o conjunto de normas e
procedimentos e de controles internos formais, estabelecidos com o
propósito de padronizar o comportamento administrativo em todos os níveis,
proporcionando meios seguros para o acompanhamento das ações dos
membros da organização e possibilitando o rastreamento de cada transação
ocorrida no âmbito da empresa, que envolva tanto o consumo como o
manuseio de seus ativos. (NASCIMENTO E REGINATO, 2009, p. 103).
Segundo Nascimento e Reginato (2009) as organizações em que os gestores
são participativos e incentivadores que permitem que os controles internos sejam
bem desenvolvidos e aplicados, o modelo de gestão é bem definido e pode auxiliar a
formatação do sistema de controles internos, fornecendo os recursos para a sua
implementação.
No entanto os mesmos autores acreditam que o modelo de gestão pode
restringir os procedimentos de controle e impedir a sua eficácia, se os gestores não
estiverem preocupados com a organização e com os atos praticados por seus
colaboradores, os controles deixarão de ser essenciais e poderão levar a empresa a
enfrentar dificuldades para implantar e investir em praticas de monitoramento.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009) o modelo de gestão define
atuação da controladoria em relação aos controles internos e ao sistema de controle
como um todo, delineando a forma com que essa área deve participar do processo
de planejamento, implantação e monitoramento dos controles, como também a
forma que deve reportar as informações para os gestores para a adequada tomada
de decisão.
2.6.4 Avaliação de desempenho
Em virtude das pressões impostas pelo o ambiente mais competitivo em que
atuam, as empresas estão em busca de novos e mais sofisticados sistemas de
medição de desempenho. Sistema que levam em consideração a preocupação com
48
a qualidade e que relacionem a satisfação dos empregados com a retenção dos
clientes e com os resultados financeiros.
Para Schmidt (2002) isso ocorre porque as empresas vivem em um
mercado dinâmico que exige um monitoramento constante do gerenciamento de
seus recursos. As principais razões para as empresas investirem em sistemas de
medição de desempenho são:
a) Controlar as atividades operacionais da empresa;
b) Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários;
c) Controlar o planejamento;
d) Criar, implantar, e conduzir estratégias competitivas;
e) Identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores;
f) Verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
Segundo Nascimento e Reginato (2009) a Avaliação de desempenho
organizacional é um instrumento de controle das atividades que são desenvolvidas
na empresa. Por meio dela, é possível a empresa conhecer seus pontos fracos,
verificar se a empresa está alcançando ou não os seus objetivos ou se são
necessárias estabelecer medidas corretivas, corroborando para o sucesso da
organização.
Para Hronec (1994) um sistema de medição de desempenho deve estar
ligado à estratégia organizacional, contemplando os diversos interessados na
empresa, como os acionistas, os clientes, os empregados e os fornecedores. Este
sistema deve conter um conjunto de medidas referentes à totalidade da organização
incluindo suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de
forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial
interessado.
Schmidt (2002) argumenta que para avaliar o desempenho da empresa, é
necessário definir quais os atributos importantes da medição do desempenho e
compará-los com características que a empresa julga importantes em relação a um
objetivo que foi definido.
Dentro desta perspectiva Schmidt (2002) acrescenta que após fixar os
objetivos do sistema de medição de desempenho e as várias chaves que devem ter
seu desempenho medido, é preciso definir o conjunto de indicadores que irão
49
operacionalizar a medição de desempenho, ou seja, as medidas que irão ser usadas
no sistema de diagnóstico do desempenho.
O autor acrescenta que em função das características particulares de cada
empresa, um dos maiores desafios na implantação de um processo de avaliação de
desempenho é a definição de quais indicadores melhor atendem as necessidades
de informação dos gestores.
De acordo com Hronec (1994) as medidas de desempenho transmitem o que
é importante para toda organização, isto é, a estratégia da alta direção para os
demais níveis, assim como os resultados dos processos dos níveis inferiores para o
nível estratégico, além do controle e melhoria dentro do processo.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009) os princípios que devem estar
presentes quando do estabelecimento das regras que serão utilizadas para avaliar o
desempenho das operações da empresa e dos gestores, são:
a) Critério de avaliação;
b) Entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados;
c) Medidas justas de mensuração;
d) Comportamento dos gestores;
e) Prestação de contas;
f) Disponibilização de recursos;
g) Recompensas e punições;
h) Interação entre as áreas;
i) Coerência da avaliação.
Nascimento e Reginato (2009) os acrescentam que por si só os critérios
citados não garantem que o processo seja bem sucedido. Para isso, deve ser
acompanhados de imparcialidade e capacidade de julgamento do avaliador, sendo
fato importante à comprovação disso ao avaliado, ou seja, que sejam apresentados
no momento da comunicação da avaliação exemplos que justifiquem claramente a
percepção que o avaliador tem de sua atuação.
50
2.6.5 Sistema de medição de desempenho
Diante de um cenário competitivo as empresas precisam dispor de
informações e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro, haja vista as
mudanças de mercado cada vez mais constantes.
Miranda e Silva (2002) informam que um sistema de medição visa
estabelecer o grau de evolução ou estagnação dos seus processos, como também,
a adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação
tempestivamente, para que se possam tomar as ações preventivas ou corretivas que
levem à consecução das metas da organização.
Schmidt (2002) define que o sistema de medição de uma empresa
compreende o conjunto de indicadores e relatórios que ela usa para avaliar como
está indo e esclarecem que toda empresa possui um sistema de medição de
desempenho por mais rústico que seja.
Schmidt (2002, p.135), identificou na literatura alguns modelos de sistema de
medição de desempenho, dentre eles:
Quantum Performance Measurement,
SMART,
Balanced Scorecard
Para Schmidt (2002) um exemplo de modelo integrado de medição de
desempenho é o balanced scorecard proposto pelos os autores Kaplan e Norton
(1992) este sistema foi desenvolvido para substituir o sistema tradicional, baseado
em medidas contábeis – financeiras, e tem como objetivo prover uma estrutura
compreensiva que traduza a visão e a estratégia da empresa.
Schmidt (2002) acrescenta que sua estrutura é constituída por um conjunto
de medidas agregadas em quatro perspectivas básicas, a saber:
Financeira,
Cliente,
Processos internos, e
Aprendizado e crescimento.
Neste cenário Nascimento e Reginato (2009) acredita que a controladoria
tem um importante papel neste processo de avaliação de desempenho, pois é
51
responsável por monitorar o resultado da empresa e as contribuições prestadas por
cada gestor para o alcance deste resultado, reportando informações relevantes,
auxiliando os administradores do negócio, a conduzirem o processo decisório com
vista ao alcance da eficácia organizacional.
52
3 METODOLOGIA
Na busca da resolução da problemática, foram utilizados os procedimentos a
seguir, que possibilitaram construir criticamente o conteúdo deste trabalho.
3.1 Procedimentos metodológicos
Neste capitulo descrevem-se, os procedimentos metodológicos que
nortearam esta pesquisa.
3.1.1 Tipos de pesquisa
A pesquisa utilizou-se dos delineamentos bibliográfico e exploratório com a
aplicação de questionário em empresa objeto do estudo de caso.
3.1.2 Pesquisa Bibliográfica
Neste sentido Gil (2002) corrobora que por ser de natureza teórica, a
pesquisa bibliográfica é parte obrigatória, da mesma maneira como em outros tipos
de pesquisa, haja vista que é por meio dela que tomamos conhecimento sobre a
produção cientifica existente.
Ainda segundo Gil (2009) acrescenta que a pesquisa bibliográfica é
desenvolvida mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos
científicos. O material consultado na pesquisa bibliográfica abrange todo referencial
já tornado público em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, dissertações, teses entre outros.
Assim, para Gil (2002, p. 46) “[...] os documentos constituem fonte rica e
instável de dados. Como os documentos subsistem ao longo do tempo, tornam-se a
mais importante fonte de dados em qualquer pesquisa de natureza histórica”.
53
3.1.3 Pesquisa Exploratória
Por meio do estudo exploratório, buscou-se conhecer com maior profundidade
o assunto de modo a torná-lo mais claro ou construir questões importantes para
condução da pesquisa.
Neste sentido Gil (2002) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida
no sentido de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato. Portanto
esse tipo de pesquisa é realizado, sobretudo, quando o tema escolhido é pouco
explorado.
Andrade (2002) ao se referir à pesquisa exploratória ressalta algumas
finalidades primordiais, como: proporcionar maiores informais sobre o assunto que
se vai investigar; facilitar a delimitação do tema de pesquisa; orientar a fixação dos
objetivos e a formulação das hipóteses; ou descobrir um novo tipo de enfoque sobre
o assunto.
3.1.4 Estudo de Caso
A estratégia utilizada na pesquisa foi a de um estudo de caso por representar
segundo Yin (2005, p. 19) “a estratégia preferida quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real”. Neste
sentido, o objeto escolhido foi uma empresa do segmento de varejo, dentro da
perspectiva dos benefícios trazidos pela a implantação da controladoria.
Ainda de acordo com o autor, os estudos dessa natureza contribuem para o
conhecimento que temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais,
políticos e de grupo, que permitem a compreensão dos fenômenos sociais
complexos (YIN, 2005). Vergara (2006) corrobora acrescentando que o estudo de
caso é limitado a uma unidade empresarial.
Quanto aos fins a pesquisa é descritiva, uma vez que, segundo Vergara
(2006) a mesma objetiva apresentar as características de uma delimitada população
ou de um delimitado fenômeno, ou então, instituir correlações entre variáveis e
definir sua natureza.
Ainda conforme a autora: “[...] este tipo de pesquisa não tem compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.
54
(VERGARA, 2006, p. 47). Neste sentido, a pesquisa procurou descrever os
benefícios trazidos pela a implantação da controladoria em uma empresa do
segmento de varejo situada no município de Sirianhaém.
“Quanto à natureza, a pesquisa foi qualitativa uma vez que não emprega um
instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema”.
(RICHARDSON, 1999, p. 79). Ainda conforme o autor, a pesquisa qualitativa pode
ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados
e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da
produção de medidas qualitativas de características ou comportamentos. Assim, a
pesquisa de natureza qualitativa buscou opiniões que diante da subjetividade sobre
o tema não caberia uma abordagem quantitativa.
3.1.5 Instrumento de Coleta de Dados
Como forma de obter dados mais precisos sobre os benefícios trazidos pela a
implantação da controladoria em uma empresa do segmento de varejo, foi aplicada
um questionário.
Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por umaserie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sema presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionárioao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, opesquisado devolve-o do mesmo modo. (LAKATOS E MARCONI, 2001, p.201) ·.
Ainda de acordo com as autoras, na busca de despertar o interesse do
recebedor para que ele preencha e devolva o questionário dentro de um prazo
razoável, deve-se enviar junto com o questionário uma nota ou carta explicando a
natureza da pesquisa e a necessidade de obter respostas.
Neste sentido foi aplicado um questionário visando, sobretudo, se estabelecer
correlações entre os argumentos feitos pelos participantes acerca do tema.
Com a finalidade de esclarecer melhor alguns aspectos, foi aplicado um
questionário, com o Sócio administrador, onde o mesmo respondeu a vinte e seis
questões, sendo cinco relativas às informações da empresa, cinco sobre as
informações gerais do respondente, oito referentes aos aspectos acerca dos
controles da empresa e oito questões sobre o órgão controladoria.
55
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa, que contém a
análise descritiva dos resultados obtidos por meio da aplicação de questionário.
4.1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
A seguir, descrevem-se algumas características da empresa pesquisada,
onde foram investigados cinco aspectos, a saber: tempo de mercado, número de
colaboradores, vendas (faturamento) mensal, auto - avaliação e expectativa quanto
ao futuro.
A pesquisa revelou que a empresa está atuando no mercado há quinze anos.
Possui entre trinta a quarenta funcionários e possui um faturamento anual de
aproximadamente nove milhões de reais.
Em relação à auto – avaliação a empresa pesquisada se avalia na média em
relação aos concorrentes. No tocante a sua expectativa em relação ao futuro, a
empresa está otimista, planeja crescer no seu segmento, tanto fisicamente quanto
em faturamento.
Aproveitando o crescimento do estado de Pernambuco, o supermercado no
momento está sendo reformado, aumentando sua área de venda, visando aumentar
seu faturamento.
4.2 INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O RESPONDENTE
Nesta seção são descritas as características do respondente. Os aspectos
investigados foram: a idade, sexo, a função desempenhada, o grau de escolaridade
e o tempo de experiência no segmento pesquisado.
A pesquisa revelou que o respondente tem quarenta e cinco anos, pertence
ao sexo masculino.
No tocante a função desempenhada, o respondente tem a função de Sócio
administrador. Em relação ao grau de escolaridade, o respondente não é graduado,
possui o segundo grau completo e tem vinte e quatro anos de experiência no
segmento pesquisado.
56
4.3 ASPECTOS RELATIVOS AO CONTROLE DA EMPRESA
Nesta seção buscou verificar alguns aspectos referentes ao controle da
empresa, como elaboração de um planejamento econômico - financeiro, controle de
caixa, contas a receber e apagar, elaboração de orçamento, analise dos gastos,
relatórios gerenciais e auditoria interna.
A pesquisa revelou que a empresa realiza um planejamento econômico –
financeiro, que é elaborado pelo o sócio – administrador e a controladoria.
No que tange aos controles de caixa, contas a receber e apagar, a pesquisa
revelou que empresa pesquisada possui controles sobre tais aspectos, que a
controladoria tem papel fundamental nestes controles.
Neste sentido, o resultado da pesquisa revelou que a empresa pesquisada está
atuando conforme mostra a literatura. Almeida (2007, p. 63) assevera que o controle
interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou
rotinas que servem para proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e
ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa.
No tocante ao orçamento, o resultado da pesquisa apresentou que a empresa
possui um orçamento, que foi implantado há aproximadamente um ano e que a
controladoria vem atuando fortemente no acompanhamento do mesmo, buscando a
sinergia entre todas as áreas da empresa.
O resultado da pesquisa constatou que a empresa está atuando conforme
aconselha os grandes entendedores do assunto, pois Catelli (1999) confirma que
umas das principais funções do orçamento consistem na coordenação dos esforços
que serão desenvolvidos pelas diversas áreas e gestores da empresa para o
atingimento de seus objetivos da empresa em sua totalidade.
Em relação à análise dos gastos, o respondente confirmou haver na empresa
uma análise dos gastos. No que diz respeito aos relatórios gerenciais, o resultado da
pesquisa apresentou que a controladoria disponibiliza os relatórios com as
informações relevantes que ajudam os gestores a tomarem as decisões de forma
mais conscientes e eficazes.
Foi perguntado ao respondente se na empresa havia auditoria interna, o
resultado da pesquisa mostrou que neste aspecto, a empresa não possui uma
equipe de auditoria que atue em todos os setores. Para resolver esta deficiência, a
57
empresa está com um projeto para implantação de um setor de auditoria ainda neste
ano de 2014.
4.4 QUESTÕES SOBRE O ÓRGÃO CONTROLADORIA
Nesta seção foram verificados alguns aspectos relativos ao órgão
controladoria, como: tempo em que a controladoria está implantada; na estrutura
organizacional, qual o órgão no qual a controladoria esta subordinada; após a
implantação da controladoria, se houve melhora nos resultados da empresa; após a
implantação da controladoria houve redução nos custos, despesas; na implantação
da controladoria, quais as maiores dificuldades encontradas; após a implantação
plena da controladoria, quais os benefícios esperados; depois da implantação da
controladoria houve mudança na cultura organizacional.
No resultado da pesquisa foi constado que o departamento controladoria está
implantado na empresa há aproximadamente três anos. O resultado revelou que na
estrutura organizacional, a controladoria está subordinada a Diretoria Geral, ou seja,
a alta administração, conforme mostra na literatura.
No tocante ao aspecto se após a implantação da controladoria houve melhora
nos resultados da empresa, o resultado da pesquisa revelou que a empresa desde a
implantação da controladoria vem apresentando melhoras nos seus resultados, haja
vista que nos últimos três anos a empresa vem expandindo seus negócios e
reformando a empresa.
Em relação ao aspecto se com a implantação da controladoria houve redução
nos custos e nas despesas, se pode constatar por meio da pesquisa que a cada
ano, a empresa vem reduzindo os custos e despesas de forma significativa.
No que diz respeito ao aspecto, na implantação da controladoria, quais as
maiores dificuldades encontradas, foi observado que as maiores dificuldades foram:
resistência a mudanças, por parte de alguns colaboradores e estruturar o
departamento e contratar colaboradores capacitados na região.
Foram perguntados ao respondente com a implantação plena da controladoria,
quais os benefícios esperados. O resultado da pesquisa mostrou que os seguintes
aspectos, são os esperados pela alta direção da empresa, a saber:
Avaliação da situação econômica – financeira da empresa;
Otimização dos resultados econômicos da empresa;
58
Empenho para garantir o cumprimento da missão e a continuidade da
organização; coordenando os esforços para conseguir um resultado de
cada área;
Suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu
sistema de informação
Assessorar a gestão da empresa, integrando as diversas áreas com o
fornecimento de informações que auxiliam os gestores no processo
decisório, norteando-os na busca da eficácia.
Em relação ao aspecto depois da implantação da controladoria se houve
mudança na cultura da organização, o respondente informou que sim.
59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as conclusões do estudo, buscando responder ao
problema de pesquisa.
Para consecução dos objetivos propostos na pesquisa, realizou-se uma revisão
bibliográfica, com o intuito de conhecimento do que já foi abordado a cerca do
assunto na literatura especializada. As informações que serviram de base para o
estudo foram obtidas por meio da aplicação de questionários estruturados aplicados
em uma empresa situada no interior do estado de Pernambuco.
O objetivo principal da pesquisa foi identificar os benefícios trazidos pela a
implantação da controladoria em uma empresa do segmento de varejo.
Foi realizada uma revisão de literatura na qual foram estudados tópicos sobre
Supermercados, a abordagem da controladoria, funções e a contribuição do órgão
controladoria no processo decisório da empresa, além dos benefícios trazidos pela a
sua implantação.
Com base na analise dos resultados dos questionários aplicados, verificou-se
que a empresa implantou o órgão controladoria há aproximadamente três anos e
que na estrutura organizacional está subordinada a Diretoria Geral.
O resultado da pesquisa apresentou que no processo de implantação do órgão
controladoria, houve algumas dificuldades, como a resistência de alguns
funcionários em colaborar com o novo modelo de gestão e também o apoio total da
Diretoria. Segundo o resultado da pesquisa, o Diretor geral não possui terceiro grau,
o que corroborou para que a princípio não acreditasse ser relevante implantar o
departamento na empresa.
Os resultados da pesquisa, de acordo com a análise dos questionários
aplicados, identificaram que com a adoção da controladoria os gestores passaram a
planejar o futuro da empresa, utilizando-se das ferramentas aplicadas no orçamento,
fundamentados nas informações geradas pela contabilidade e pela a administração
da empresa.
Os resultados mostraram também que umas das contribuições que a
controladoria trouxe para a empresa é o fato de que a empresa vem reduzindo as
despesas e os custos, ou seja, melhorando os seus resultados. Verificou-se que os
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colaboradores da controladoria geram relatórios gerencias com informações que
servem de base para os gestores tomaram decisões com segurança.
De acordo com os resultados da pesquisa, a implantação do órgão
controladoria, trouxeram alguns benefícios para a empresa, como: avaliação da
situação econômica – financeira da empresa; otimização dos resultados
econômicos; sistema de informação eficiente, que suportam todo o processo de
gestão empresarial; empenho do departamento para garantir o cumprimento da
missão e a continuidade da organização, coordenando os esforços para conseguir
um resultado de cada área; assessoramento a gestão da empresa, integrando as
diversas áreas com o fornecimento de informações que auxiliam os gestores no
processo decisório, norteando-os na busca da eficácia.
Deste modo, o trabalho apresentado, mostrou a importância do órgão
controladoria, bem como os benefícios trazidos pela a sua adoção nas empresas
diante da conjuntura no cenário econômico tão dinâmico e competitivo.
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APÊNDICE
APENDICE A - Questionário da Pesquisa
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QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE A EMPRESA
1) Há quanto tempo à empresa está no mercado:_____anos
2) Qual é o número de funcionários da empresa?
( ) Abaixo de 20( ) De 20 até 30( ) De 30 até 40( ) De 40 até 50
3) Vendas anuais em reais (R$)
( ) Abaixo de 300.000,00( ) De 300.000,00 até 500.000,00( ) DE 500.000,00 até 700.000,00( ) De 700.000,00 até 900.000,00( ) De 900.000,00 até 1.000.000,00
4) Em relação a concorrência como a empresa se auto avalia?( ) Um pouco abaixo( ) Abaixo( ) Na média( ) Um pouco acima( ) Acima
5) Em relação ao futuro, o que a empresa planeja?
( ) Crescer( ) Permanecer como está( ) Sair do ramo
INFORMAÇÕES GERAIS DO RESPONDENTE
1) Idade do respondente___ anos
2) Sexo: ( ) masculino ( ) feminino
3) Qual é a função desempenhada pelo respondente na empresa?
( ) Sócio( ) Sócio - administrador( ) Gerente (Administrativo/ Financeiro)( ) Diretor Geral
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( ) Contador( ) Administrador contratado( ) Outros Especificar:_________________________
4) Qual o grau de instrução do respondente?
( ) 2º grau incompleto( ) 2º grau completo( ) 3º grau incompleto: curso________________________( ) 3º grau completo: curso:_________________________( ) Pós- Graduação: Especificar:_____________________( ) Outros. Especificar:_____________________________
5) Qual a experiência do respondente, em anos, no ramo de Supermercados?____anos.
ASPECTOS RELATIVOS AO CONTROLE DA EMPRESA
1) Existe planejamento econômico – financeiro na sua empresa?
( ) Sim ( ) Não
2) A empresa controla o seu caixa?
( ) Sim ( ) Não
3) A empresa controla seu contas a receber?
( ) Sim ( ) Não
4) A empresa controla seu contas a pagar?
( ) Sim ( ) Não
5) A empresa possui um orçamento?
( ) Sim ( ) Não
6) A empresa realiza alguma analise dos gastos?
( ) Sim ( ) Não
7) Existem na empresa relatórios gerenciais com informações importantes que auxiliemos gestores no processo decisório?
( ) Sim ( ) Não
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8) Na empresa existe auditoria interna?
( ) Sim ( ) Não
QUESTIONÁRIO SOBRE O ÓRGÃO CONTROLADORIA
1) O órgão controladoria está implantado há quanto tempo?
( ) Até 1 ano( ) De 1 a 5 anos( ) De 5 a 9 anos( ) De 9 até 13 anos
2) O órgão controladoria está subordinado a qual órgão da estruturaorganizacional?
( ) Direção Geral( ) Direção Financeira( ) Direção Administrativa( ) Direção de Marketing( ) Auditoria( ) Gerência Comercial
3) Após a implantação da controladoria houve melhora nos resultados daempresa?
( ) Sim ( ) Não
4) Após a implantação da controladoria houve redução nos custos?
( ) Sim ( ) Não
5) Após a implantação da controladoria houve redução nas despesas?
( ) Sim ( ) Não
6) Na implantação da controladoria plena da controladoria, quais as maioresdificuldades encontradas?
7) Quais benefícios trazidos para a empresa, após a plena implantação dacontroladoria?
( ) Avaliação da situação econômica – financeira da empresa( ) Otimização dos resultados econômicos da empresa;( ) Empenho para garantir o cumprimento da missão e a continuidade daorganização; coordenando os esforços para conseguir um resultado de cada área;
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( ) Suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seusistema de informação;( ) A empresa não implantar um orçamento( ) Assessorar a gestão da empresa, integrando as diversas áreas com ofornecimento de informações que auxiliem os gestores no processo decisório,norteando-os na busca da eficácia.
8) Depois da implantação houve mudança na cultura da organização?
( ) Sim ( ) Não
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