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FAQ – Faculdade XV de Agosto
Avaliação da Eficácia de Treinamento em
uma Empresa Envazadora de Água Mineral
Fernando Juliano Fernandes
Socorro – 2005
FAQ – Faculdade XV de Agosto
Avaliação da Eficácia de Treinamento em uma Empresa Envazadora de Água Mineral
Aluno: Fernando Juliano Fernandes Orientador (a): Prof: Ms. Claudia Cobêro Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade XV de Agosto, curso de Administração De Empresas co Ênfase em Gerenciamento de Sistemas.
Socorro – 2005
Agradecimentos
Quero agradecer primeiramente a Deus por mais esta conquista em minha vida,
também à minha mãe Julia, a minha irmã Fabiana, ao meu padrinho Jair, por estarem sempre
ao meu lado me apoiando, e ajudando.
Agradeço aos meus colegas de classe por durante esses quatro anos terem sido
companheiros, e muitas vezes terem tido muita paciência e compreensão, tenho certeza de que
construí muita amizade durante esses quatro anos como por exemplo a Lívia, Lucia, Silmara,
Dalila, Juliana, Selminha, Telma, Érika, Elaine, Tais, Vanessa, Daniel, Miguel, Ednelson,
Sandro, Luis, Leandro, Miller, Gleber, Neusa, Joice, Rita, Bruno, Adriano, etc. Esses amigos
com certeza não podem ser esquecidos, também agradeço a professora Dercia que mesmo não
dando aula para nossa turma mostrou - se sempre disposta a ajudar, agradeço também a
minha orientadora professora Claudia pela paciência e dedicação durante o trabalho.
Resumo O trabalho foi realizado na empresa Flamin Mineração LTDA, que atua no ramo das industrias alimentícias, na cidade de Lindóia, interior de São Paulo. A empresa hoje, conta com 298 colaboradores, distribuídos em 6 setores.
O trabalho tratou da importância de se avaliar os treinamentos aplicados em uma empresa, e teve como objetivo avaliar os resultados que o treinamento proporcionou para a mão – de – obra da empresa, para se fazer a avaliação, foram selecionados 70 colaboradores para participarem do programa de avaliação do treinamento, pois o treinamento aplicado teve como tema a importância da qualidade e higiene no envase da água mineral, focando o aprimoramento da mão de obra dos setores de descartáveis, garrafão e sopro, que estão ligados diretamente ao envase da água mineral. Para a avaliação do treinamento, foram utilizados dois instrumentos, um chamado Pré-teste que avalia os colaboradores antes do treinamento, outro chamado Pós-teste que avalia os colaboradores após o treinamento. Os resultados apresentados na pesquisa, mostraram um crescimento notável no conhecimento dos colaboradores sobre a importância da qualidade dos produtos que serão adquiridos pelos consumidores. Mostra também, que os colaboradores, de uma maneira geral, possuíam conhecimentos práticos de execução sobre os procedimentos utilizados, e através do treinamento puderam assim aprimorar seus conhecimentos, adquirindo melhor capacitação ao processo de envase.
Sumário
I – Introdução .......................................................................................6
1.1 – Empresa Analisada ......................................................................7
1.2 – Organograma ...............................................................................9
2 - Referencial Teórico .....................................................................10
3 – Metodologia .................................................................................15
4 – Resultados ....................................................................................17
5 – Análise dos Resultados ................................................................22
6 – Considerações Finais ...................................................................25
Referências Bibliográficas ..........................................................26
Anexo1 ........................................................................................27
Anexo 2 .......................................................................................28
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1- Introdução
Nos últimos anos, o mundo corporativo observou que tanto as competências. Técnicas quanto
as comportamentais tornaram – se um diferencial para quem deseja manter - se competitivo.
Dentro deste contexto, surge em cena a presença da área de treinamento e Desenvolvimento
(T& D) que virou uma peça chave quando se analisa onde e quem os investimentos são
aplicados. No entanto apesar de ganhar notoriedade no universo organizacional muitos
investimentos em T & D não conseguem obter resultados satisfatórios nem para a empresa e
tampouco para os próprios colaboradores.
Não há um foco específico para esses treinamentos, o desenvolvimento das pessoas
tem que se antecipar à concretização de implantação, muitas vezes os treinamentos estão
desvinculados dessas estratégicas. Um outro aspecto notado, é que as pessoas não aprenderam
a aprender, ou seja, freqüentar um curso, mas depois não exercitam os novos conhecimentos
e, assim não adquirem as competências necessárias e desejadas pelas empresas.
A cultura de gestão de Recursos Humanos no Brasil não abriu espaço as práticas de
avaliação de treinamento. Isso entre outras razões menores, porque a cultura resultante da lei
6.297, de 15 de dezembro de 1975, revigorado pelo plano Collor em março de 1990, a qual
incentivava o investimento em projeto de formação profissional, permitindo sua dedução em
dobro no imposto de renda devido, não enfatizava a ênfase em resultados.
Projetos de execução complexos, combinados com falta de tempo para as fases de
acompanhamento pós – treinamento, desviaram a atenção de toda uma geração de
profissionais de T & D, exatamente a que implanta a cultura de T&D no Brasil, mas não cabe
aqui discussão, pois nada poderia acrescentar a proposta do trabalho. O fato é que nada ou
pouco se fez em termos de avaliar os resultados em T&D, com os efeitos da modernização da
economia, começou a gerar questionamento sobre os resultados que o treinamento gerava a
empresa.
No ramo das industrias alimentícias o diferencial não é apenas a tecnologia e a
qualidade dos produtos oferecidos aos consumidores, pois os produtos oferecidos pela
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industria de água mineral em nossa região são iguais ou similares. Com isso tem
proporcionado as organizações de água mineral novos desafios na sua gestão, sendo
necessários ajuda a mão de obra para garantir e melhorar a qualidade dos produtos finais e
para garantir competitividade, investindo em treinamento.
Assim sendo o presente trabalho tem como problema de pesquisa: Os treinamentos
oferecidos pela empresa analisada são eficazes?
O trabalho tem como objetivo analisar a eficácia do treinamento aplicado pela
empresa, aos colaboradores.
1.1 Empresa Analisada
Tudo começou em 1994, no dia 08 de agosto, nascida em Lindóia, interior de São
Paulo, a Flamin Mineração concessionária da marca bioleve, uma empresa do grupo Flasa.
Desde o início a bioleve não quis ser apenas uma empresa do setor de água
mineral, mas desenvolveu um compromisso vital com a qualidade e o respeito com o
consumidor, com responsabilidade social. Sendo uma empresa composta por um único
proprietário, tem como objetivo ser reconhecida principalmente no ramo de alimentos, como
uma empresa que prima pela qualidade e satisfação de seus clientes e fornecedores, internos e
externos, através do cuidado com a satisfação e fidelidade.
A missão da Flamin Mineração é atender as necessidades de saúde e qualidade de
vida dos consumidores, suprindo as expectativas através da excelência nos produtos e
serviços, assegurando a qualidade da água mineral que é envazada e distribuída, investindo
em tecnologia, desenvolvimento de pessoas e melhoria continua, tornando – se um referencial
no mercado de água mineral.
A política da organização está ligada ao compromisso com a qualidade, na
satisfação de novos clientes e consumidores, através dos produtos de alta qualidade, bom
atendimento e melhoria contínua, estabelecidos com fornecedores externos e internos.
A Flamin Mineração conta com 298 colaboradores, e o local da empresa é próprio.
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O quadro de funcionários da empresa possui 298 colaboradores que dividem sua
mão de obra em oito setores dentro da empresa sendo que 23 colaboradores trabalham dentro
do setor administrativo, 10 colaboradores no setor de controle de qualidade, 5 no setor de
almoxarifado, 27 no setor de obras, 78 no setor de envase de garrafão, 70 no setor de envase
de descartável e 85 no setor de sopro. A empresa possui no setor de descartável 4 enchedoras
de garrafas, 4 lavadoras, 4 tampadoras, 4 rotuladeiras e 4 seladoras e 8 envazadoras de copos
de 200 e 300 ml. No setor de garrafão a empresa possui 3 linhas de envase com as mesmas
máquinas utilizadas na linha de descartável menos as envazadoras de copo. No setor de sopro
possui 15 máquinas onde são sopradas as garrafas de 500 e 1.500 ml e garrafão de 5.000 ml.
A empresa opera em duas etapas durante o ano sendo o período de inverno onde
cai a venda ela funciona no horário comercial, com um único turno, mas no período de verão
onde as vendas aumentam a empresa opera em dois turnos sendo o primeiro das 7:00 horas da
manhã às 16:00 horas da tarde e o outro turno das 16:00 horas da tarde às 24:00 horas das
noite, também conta com as horas extras se necessário.
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1.2 - Organograma
Matriz – São Bernardo do Campo
Filial – Lindóia - Diretor (20 )
Control
Almoxarifado (5)
Descartá (63
Figura 1Fonte: D
Recursos Humanos (RH) (3)
e de Qualidade (CQ) (10)
vel )
Sopro (85)
Garrafão (65)
Expedição (20)
: Organograma da Flamin Mineração ados de pesquisa elaborada pelo autor
(=) Numero de Funcionários
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2 – Referencial Teórico A seguir serão apresentados os autores que deram base a esta pesquisa.
2.1 – O que é treinamento
Segundo Chiavenato, (2000) treinamento é o processo de curto prazo aplicada de
maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas adquirem conhecimento, atitude
e habilidades em função de objetivos definidos.É o ato de aumentar o conhecimento e perícia
de um colaborador para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho.
O treinamento pode ser considerado como um investimento empresarial destinado a
capacitar a equipe de trabalho e reduzir a diferença entre o atual desempenho e os objetivos
propostos. Neste sentido, o treinamento não é uma despesa, mas um investimento cujo retorno
e altamente compensador para a organização.
O conteúdo de treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de
comportamento, transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades,
desenvolvimento ou modificação de atitudes, desenvolvimentos de conceitos. Estes quatro
tipos de conteúdo de treinamento podem ser utilizados separadamente ou conjuntamente.
2.2 – Objetivos do treinamento
Segundo Boog, apoud Wade (1995), os objetivos do treinamento é preparar o pessoal
para execução imediata das diversas tarefas do cargo, proporcionar oportunidades para o
continuo desenvolvimento pessoal, não apenas nos seus cargos atuais, mais também para
outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada.
Mudar as atitudes das pessoas, criar um clima satisfatório entre os colaboradores,
aumentando a motivação e tornando as mais receptivas as técnicas de supervisão e gerencia.
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2.3 – Levantamento de necessidade de treinamento
Segundo Chiavenato (2000), e a primeira etapa do treinamento que corresponde ao
diagnostico preliminar do que deve ser feito. Pode ser efetuado em três diferentes níveis de
analise sendo, analise organizacional, analise de recursos humanos, analise de operações e
tarefas. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento, e
a avaliação de desempenho que vem a ser uma pesquisa para descobrir quais os colaboradores
que executam as sua tarefas de nível satisfatórios.
2.4 – Métodos de avaliação de treinamentos
Segundo Boog, apoud Kirkpatrick (1994), as organizações hoje, não tem apenas que
se preocupar em diagnosticar a falta de aperfeiçoamento de mão – de – obra, e aplicar o
treinamento, mas também com a etapa final do processo de treinamento que é a avaliação de
sua eficiência, levando em consideração dois aspectos, primeiro a avaliação do treinamento
para verificar se o mesmo produziu as modificações desejadas nos colaboradores e a segunda
avaliação é averiguar se o treinamento alcançou as metas da organização, o treinamento deve
produzir resultados específicos na área onde foi aplicado.
A avaliação dos resultados do treinamento não é difícil, porém tem que se contar com
profissionais com muito preparo para enfrentar este tipo de desafio. Nos programas
comportamentais temos que saber exatamente qual é o objetivo do treinamento e seus
indicadores, é trabalhoso, mas possível de avaliar o treinamento aplicado. O autor defende
ainda a tese de que o processo de avaliação deve se compor em quatro níveis sendo a
avaliação da reação, do aprendizado, do comportamento, e por fim o resultado. O mais difícil
de avaliar é o processo de uma combinação de etapas, onde cada uma cumpre uma função na
ordem de informações, que mais tarde vão indicar que nível situa o resultado do treinamento
realizado.
A tecnologia de avaliação deve ser montada para cada caso, inspirando nas práticas
de um processo de detecção, interpretação e solução de problemas. Deve se iniciar o processo
de avaliação de resultados diagnosticado as necessidades de treinamento consciente, e não por
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levantamento de necessidades.As avaliações de resultados devem avaliar o treinamento que
foi aplicado e não o retorno monetário que esse treinamento teve para a organização, pois
quando a organização decide oferecer um treinamento tem como objetivo específico melhorar
a performance da organização, alavancar os resultados para a organização, aumentar suas
vendas, diminuir as perdas de matéria – primas na fabricação de um produto. O treinamento
de pessoas deve estar ligado a estes objetivos para que possa avaliar os resultados do mesmo
para a organização.
Deve - se definir indicadores baseados na missão, na visão de futuro e nos objetivos
que a organização focou o treinamento. Esses indicadores devem ser avaliados a curto,
médios e longo prazo para que se possa ter uma visão ampla do retorno do treinamento.
As lideranças da organização devem se responsabilizar, junto com as suas equipes
para definir os indicadores de avaliação do treinamento sempre voltados às metas a
organização, levantando perguntas tais como “Aonde pretendemos chegar?,” “Onde
estamos?”, “O que podemos fazer para chegar lá?”, “O que nos falta para chegar lá”, essas
questões precisam ser respondidas. O incentivo da liderança fará uma diferença enorme, pois
os colaboradores sentiram mais motivados e especiais para a organização. Para que a
avaliação obtenha resultados positivos, a liderança da organização deve e precisa estar
comprometida.
Já na visão de Chiavenato (2000), o treinamento parece ser a resposta mais lógica a
condições ambientais multáveis e novos requisitos para sobrevivência da organização, mas os
critérios de avaliação da eficiência do treinamento tornam – se significativo se considerados
em conjunto com mudanças no ambiente organizacional e as demandas sobre as mesma.
O treinamento pode ser avaliado em três níveis sendo: avaliação ao nível
organizacional, avaliação ao nível de recursos humanos, avaliação ao nível de tarefas e
operações.
Na avaliação ao nível organizacional, avaliam –se de maneira geral os resultados
obtidos para a organização. Já na avaliação ao nível de recursos humanos a avaliação dos
resultados é focada em nível dos colaboradores. A avaliação ao nível de tarefas e operações, é
voltada para produtividade, serviços , produção, clientes e manutenção.
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2.5 – Como construir uma avaliação de treinamento
Segundo Milioni (2000 adaptação) desdobrando a questão, de avaliação pode – se
utilizar o velho e eficaz método cartesiano por parte para chegar ao todo. Este tipo de
avaliação requer nove passos para ser realizada.
Primeiro passo: Preparação do terreno e da cultura. Deve se organizar uma reunião
geral, envolvendo a direção da empresa, os colaboradores treinados que serão os clientes do
programa, os supervisores da hierarquia deste treinamento. Nesta reunião deve discutir os
objetivos do programa, destacando os objetivos e salientar que a avaliação dos resultados
envolva a todos e que o papel será deixar claro, que a avaliação dos resultados do treinamento
é um trabalho integrado,e necessitará de apoio para conduzi de forma eficaz.
Segundo passo: Descrever os objetivos.Deve – se escrever os objetivos para o
treinamento de pessoal e a descrição precisa de estágio final, e aonde pretende chegar.
Terceiro Passo: Destacar Indicadores para os objetivos.A elaboração é simplificada,
desde que saiba exatamente onde quer chegar. Estes indicadores são produtos naturais da
metodologia adotada na fase do diagnóstico.
Quarto Passo: Divulgação dos objetivos.Neste passo tem que se assumir
antecipadamente e deixar claro os objetivos que a organização espera do programa de
treinamento, deixando claro os objetivos assumidos . Com isso a partir da divulgação,
satisfazendo o proposto no primeiro passo haverá então um desafio maior de fazer funcionar o
programa de treinamento e, mais tarde, no esforço de avaliar as contribuições para a
organização.
Quinto Passo: Política e estratégia em ação.O organizador do programa nesta hora
deve ser um político envolvendo assim os participantes no programa, mostrando que eles
fazem parte integral do projeto. Com isso o organizador do programa vai conseguir um
envolvimento mais profundo dos participantes.
Sexto passo: Usando velhas técnicas de formas novas.Podemos usar a aplicação de
pré-testes, e pós-testes no sentido de avaliar a retenção de conhecimentos, é um meio de
avaliação poderoso.Deve-se criar uma bateria de testes de investigação cognitiva com base no
assunto que será abordado no treinamento, aplicando na abertura dos trabalhos e no
encerramento.
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Sétimo Passo: Um pouco mais das velhas técnicas.Quando o treinamento é submetido
a uma auto avaliação especialmente após o progresso que experimentou, as tendências são
respostas sérias, com forte senso de autocrítica, o que proporciona informações valiosas para a
composição dos resultados. Após trinta dias de treinamento deve-se aplicar um questionário
de outra avaliação, para isso marque uma reunião. Nesta reunião oriente os treinando, elimine
dúvidas e estimule-os na investigação da evolução profissional que se obteve.
Oitavo Passo: Envolvendo ativamente os superiores .Este é o momento ideal para
questionar os superiores hierárquicos dos treinandos, para obter informações concretas sobre
o comportamento dos treinandos após passar pelo programa de treinamento.
Nono passo: Pare para pensar e processar o que obteve. Esta é a hora de juntar todas as
informações arrecadadas, explorando as conclusões do mesmo teor e nelas fundamentar
resíduo positivo do trabalho.
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3– Metodologia
O método de pesquisa utilizado para realização deste trabalho foi à pesquisa exploratória que
segundo Lakatos (1991), é a investigação de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação
de questões ou problema, com tripla finalidade, desenvolver hipóteses, aumentar a
familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma
pesquisa futura mais precisa, ou modificar e clarificar conceitos. Empregam – se geralmente
procedimentos sistemáticos ou para obtenção de observações empíricas ou para análise de
dados que pode ser utilizada como entrevista, observação participante, análise de conteúdo,
entre outros.
3.1 – Amostragem
A amostra da pesquisa foi composta por 70 colaboradores o qual corresponde a 33,5% do
quadro total de colaboradores da empresa analisada. A amostra está assim dividida: 29,5%
trabalham no setor de sopro, 30,5% trabalham no setor de descartável e 40% trabalham no
setor de garrafão. A escolaridade dos colaboradores pesquisados varia do primário ao ensino
médio completo, porém vale ressaltar que dos 100% dos entrevistados possui primeiro grau
completo. Os colaboradores foram escolhidos de forma aleatória, sendo escolhidos um pouco
de cada um dos 3 setores que participaram do treinamento: Qualidade e higienização no
envase de água mineral.
3.2 – Material
As ferramentas de análise para pesquisar a eficácia e o conhecimento adquiridos no programa
de treinamento foram 2 instrumentos, elaborados por Souza, José Flávio Bernardi, sendo o 1º
pré – treinamento e o 2º pós – treinamento. O 1º instrumento (ANEXO 1) contém 09 questões
fechadas de múltipla escolha, e foi corrigido de acordo com as respostas dadas e feita uma
média sobre as respostas. O 2º instrumento é formado por 09 questões (ANEXO 2) sendo
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todas questões fechadas, de múltipla escolha, também corrigidas pelas respostas dadas pelos
participantes e feita uma média sobre as mesmas, na questão de número 9, tanto no pré –
treinamento, quanto no pós – treinamento, utilizou – se de uma escala de 1à 5 para se calcular
a média ponderada, sendo 1 para sofrível, 2 para regular, 3 para bom, 4 para muito bom, e 5
para excelente.
3.3 - Procedimentos
O questionário de pré – treinamento foi aplicado pelo autor três dias antes do
treinamento, no horário comercial onde foram chamados os colaboradores de 10 em 10 no
horário comercial em um dia útil, onde responderam por livre e espontânea vontade sem
qualquer interferência por parte da organização do programa de treinamento, entregando no
mesmo dia, devidamente respondido. Já o questionário de pós – treinamento foi aplicado após
o treinamento aproveitando que os colaboradores já estavam reunidos, em um sábado onde
responderam por livre e espontânea vontade, sem nenhuma interferência por parte da
organização do programa de treinamento sendo entregue no mesmo dia, devidamente
respondido. Após esta etapa, as variáveis foram comparadas primeiramente no 1º instrumento
entre si, chegando a uma média aritmética, com a finalidade de identificar e definir, o nível de
conhecimento que o colaborador tinha sobre o tema abordado pelo treinamento, logo em
seguida foram comparadas as variáveis do 2º instrumento de pós - treinamento, chegando
também a uma média aritmética, com a finalidade de definir o nível de conhecimento que o
colaborador obteve durante o treinamento, podendo assim ser feita uma comparação entre os
2 instrumentos aplicados e chegar a uma amostra de que o treinamento foi eficaz.
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4 – Resultados
A seguir, serão apresentados os resultados referente a pesquisa.
Pré - Teste Pós - Teste
F F% F F%
Sim 10 14% 68 97%
Não 60 86% 2 3%
Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
86%
14%
Sim
Não
Pós - Teste
97%
3%
Figura 1: Pré – teste: Conhecimentos dos padrões exigidos de qualidade e higiene no processo de envase? Pós – teste: Conhecimentos sobre os padrões de qualidade e higiene no processo de envase? Fonte : Dados da pesquisa elaborado pelo autor.
Figura 2 :Pconhecer o P
Figura 3 : qualidade d
produto fina
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Pré - Teste Pós - Teste
F F% F F%
Sim 19 27% 59 84% Não 51 73% 11 16%
Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste Sim27%
Não 73%
Pós - Teste
84%
16%
ré – teste: Conceitos que são passados quando contratado são suficientes, para processo. ós – teste: Conceitos adquiridos suficientes para conhecer o processo.
Fonte : Dados da pesquisa elaborada pelo autor.
Pré - Teste Pós - TesteF F% F F% MP 49 70% 10 14% GP 21 30% 60 86%
Total 70 100% 70 100%
Pré – Teste: Assunto que será passado durante o treinamento, vai melhorar a o produto final.
Pré - Teste
GP30%
MP70%
Pré - Teste
GP30%
MP70%
MPGP
Pós – teste: O assunto passado durante o treinamento, vai melhorar a qualidade do l.
Fonte : Dados da pesquisa do autor.
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Pré - Teste Pós - Teste
F F% F F%
Sim 8 11% 63 90%
Não 62 89% 7 10%
Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
Não11%
Sim89%
Pré - Teste
Não11%
Sim89%
Figura 4 : Pré – teste: Necessidade de modificações para melhorar a qualidade e higiene do produto. Pós – teste: Necessidade de inserir modificações . Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.
Pré - Teste Pós - Teste
F F% F F%
Sim 22 31% 59 84%
Não 48 69% 11 16%
Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
Sim31%
Não69%
Pós - TesteNão16%
Sim84%
Figura 5 : Pré – teste: Apontar uma melhoria a ser feita, dentro do processo de envase no setor onde trabalha. Pós – teste:Necessário melhorar o processo de envase no setor .
Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.
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Figura 6: Pré – teste: Importância da troca de experiências? Si
54%46%
Pós – teste: Necessidade da troca de experiências. Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.
Pré - Teste Pós - Teste
F F% F F%
Sim 38 54% 46 66%
Não 32 46% 24 34%
Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
mNão
Pós - Teste
Não34%
Sim66%
Figura 6: Troca de experiências
Fonte: Dados da pesquisa realizada pelo autor.
Figura 7: In
P Fon
Pré - Teste Pós - Teste F F% F F%
Sim 63 90% 67 96% Não 7 10% 3 4% Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
Sim90%
Não10%
Pós - TesteNão4%
Sim96%
teresse dos colaboradores em aprimorar seus conhecimentos. ós – teste: Os conhecimentos teóricos adquirdos, equiparam – se da experiência. te: Dados da pesquisa elaborada pelo autor.
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Referência Bibliográfica SiNão16%
Figura 8: Pré – teste:Referente ao setor administrativo participando neste treinamento.
Pré - Teste Pós - Teste F F% F F%
Sim 33 47% 59 84% Não 37 53% 11 16% Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
m47%
Não53%
Pós - Teste
Sim84%
Pós – teste: o treinamento deve ser estendido ao setor administrativo.
Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor.
Figura 9: Pré – teste: Expectativa do colaborador sobre o treinamento que será realizado.
Pré - Teste Pós - Teste F F% F F%
Sofrivel 0 0% 0 0% Regular 22 31% 0 0%
Bom 20 29% 20 29% Muito Bom 18 26% 15 21% Excelente 10 14% 35 50%
Total 70 100% 70 100%
Pré - Teste
Sofrivel0%
Excelente14%
Muito Bom26%
Bom29%
Regular31%
Pós - Teste
Regular0%
Bom29%
Excelente50%
Muito Bom21%
Sofrivel0%
Pós – teste: O treinamento trouxe resultados. Fonte: Dados coletados na pesquisa realizada pelo auto
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5. Análise dos resultados.
Conforme os resultados apresentados, através das demonstrações, o
treinamento aplicado na empresa, de uma maneira geral foi satisfatório, e proporcionou
aperfeiçoamentos na qualidade dos serviços prestados pelos colaboradores.
Com o treinamento os colaboradores, obtiveram conhecimentos técnicos dos
padrões de qualidade e higiene, podendo assim juntar os conhecimentos práticos de seu
cotidiano com as técnicas de qualidade e higiene adquiridas para diminuir as falhas no
produto final. O treinamento aumentou o conhecimento dos colaboradores (figura 1), onde
antes do treinamento 86% dos colaboradores responderam que não tinham conhecimentos
suficientes sobre os padrões de qualidade e higiene, na avaliação após o treinamento apenas
3% dos colaboradores não adquiriram conhecimentos além dos já possuídos.
Os colaboradores passaram a ter uma visão mais ampla do processo, criando
assim capacidade de notar modificações necessárias para melhorar a qualidade do produto
final (figura4), antes do treinamento 69% dos colaboradores responderam que o setor onde ele
trabalha não necessita de modificações, e após o treinamento 86% deles responderam que o
setor onde trabalha necessita de modificações. Esse resultado, mostra que o treinamento
proporcionou a empresa uma mão – de – obra mais especializada, com isso diminuindo o
retrabalho.
As informações obtidas na pesquisa sobre as expectativas dos colaboradores,
mostra que o treinamento proporcionou resultados positivos (figura 9), pois antes do
treinamento os colaboradores caracterizaram o treinamento entre regular e bom, sendo que
31% responderam que seria regular, e 29% responderam que seria bom. Após o treinamento
caracterizaram – o como excelente e bom, sendo que 50% responderam excelente, e 29%
responderam bom, como pode ser visto os colaboradores que tinham expectativa que o
treinamento não seria aproveitável, após serem treinados passaram a ter uma opinião
diferenciada.
Outro setor que pode comprovar os benefícios trazidos para a empresa, é o
SAC (Sistema de Atendimento ao Consumidor), que em média recebia de 10 à 15
reclamações semanais de consumidores, com problemas nos produtos, após o produto ser
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recolhido pela empresa, era então analisado e apurado na maioria das vezes que o problema
era causado por falhas no processo de envase, após o treinamento pode – se observar a partir
segunda semana que as reclamações referentes a problemas no processo de envase diminuiu
em 20%.
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Referências Bibliográficas
Carvalho, Antônio Vieira. Administração de Recursos
Humanos, v.1, São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 1.992.
(página, )
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6. Considerações Finais
Com a identificação da eficácia do treinamento aplicado pela empresa aos seus
colaboradores, através dos resultados apresentados, pode –se entender certos problemas na
empresa ligados diretamente com o produto final, que após este trabalho entende – se que os
colaboradores não tinham uma preparação correta para exercer sua função.
Atualmente a empresa diante dos resultados obtidos, colocou como norma que o
colaborador antes iniciar suas funções na empresa deve passar pelo treinamento, para que
possa desde o inicio obter conhecimentos suficientes sobre a importância da qualidade e
higiene no processo de envase de água mineral.
Hoje para uma empresa se manter no mercado, ela precisa manter um padrão de
qualidade dos seus produtos, tendo sempre a confiança dos seus clientes, para que a realização
destes conceitos, um dos principais fatores é manter os seus colaboradores atualizados. Para
uma empresa do ramo alimentício a qualidade dos seus produtos é fundamental, pois uma
falha pode fazer com que todo trabalho realizado durante anos seja destruído.
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Anexo 1 Pré – Treinamento Tema: A Importância da Qualidade e Higiene no Envase de Água Mineral Data: ___/___/____. Nome do Colaborador: ________________________ (opcional) Setor: ( ) Descartável ( ) Garrafão ( ) Sopro
1-)Você possui conhecimentos dos padrões de higiene e qualidade exigidos no processo de envase? ( ) Sim ( ) Não 2-) Na área em que você atua, os conceitos que são passados quando contratado são suficientes, para conhecer o processo? ( ) Sim ( ) Não 3-) Você acha que o assunto que será passado durante o treinamento vá melhorar a qualidade do produto final? ( ) Muito Pouco ( ) Grande Parte 4-) O setor aonde você atua, necessita de modificações para melhorar a qualidade e higiene do produto ? ( )Sim ( ) Não 5-) Você teria hoje condições de apontar uma melhoria a ser feita no processo do setor onde trabalha? ( ) Sim ( ) Não 6-) Entre você e seus colegas de trabalho, é importante a troca de algum tipo de experiência? ( ) Sim ( ) Não 7-) Fora a parte prática, você tem interesse em aprimorar seus conhecimentos teóricos sobre o tema que será abordado? ( ) Sim ( ) Não 8-) Referente ao setor administrativo, você acha necessário a participação dos mesmos neste treinamento? ( ) Sim ( ) Não
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9-) Qual a expectativa que você tem em relação ao curso que será realizado? ( ) Sofrivel ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom ( ) Excelente Anexo 2 PÓS – TREINAMENTO Tema: A Qualidade e Higiene no Envase de Água Mineral. Data: ___/___/____. Nome do Colaborador: ________________________ (opcional) Setor: ( ) Descartável ( ) Garrafão ( ) Sopro
1-)O curso realizado, proporcionou conhecimentos sobre os padrões de qualidade no processo de envase? ( ) Sim ( ) Não 2-) Após o treinamento, teve oportunidade de adquirir conceitos suficientes para conhecer o processo? ( ) Sim ( ) Não 3-) O assunto passado durante o treinamento vai melhorar a qualidade do produto final? ( ) Muito Pouco ( ) Grande Parte 4-) Após você conhecer os padrões exigidos de qualidade e higiene, acha necessári inserir modificações no setor onde trabalha? ( )Sim ( ) Não 5-) Você acha necessário melhorar o processo de envase no setor onde trabalha? ( ) Sim ( ) Não 6-) Você acha necessário a troca de experiências, entre você e seus colegas? ( ) Sim ( ) Não 7-) Os conhecimentos teóricos equiparam – se da experiência vivenciada? ( ) Sim ( ) Não 8-) Este curso deve ser estendido ao setor administrativo? ( ) Sim ( ) Não 9-) Como você classifica o curso realizado? ( ) Sofrivel ( ) Regular ( ) Bom ( ) Muito Bom ( ) Excelente
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Referências Bibliográficas
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Desenvolvimento ABTD – 3ed., São Paulo, Makron Books, 1.999.
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Miloni, Benedito . Manual de Avaliação dos Resultados em
Treinamento e Desenvolvimento, São Paulo, Omega Editora, 2.000
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