Gestão por competências

Antes de entendermos como funciona a gestão por

competências, devemos saber o que são competências!

• Grande parte dos autores atualmente

considera competência como o somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA – para ajudar a fixar!) no contexto do trabalho, ou seja, a combinação destes para obter um bom resultado prático, que adicione valor à organização.

O que são estes elementos da gestão por competências?

– Conhecimentos – Está relacionado ao saber da pessoa! São todas as informações, os dados e conceitos que o indivíduo armazenou e que podem ser usados por ele em seu trabalho.

– Habilidades – É o saber fazer! A capacidade que a pessoa tem de utilizar estes conhecimentos que possui na prática. Uma classificação muito conhecida de habilidades é a de Katz, que menciona as habilidades técnicas, humanas e conceituais.

– Atitudes – É o querer fazer! Estão relacionadas ao modo como a pessoa lida com seus sentimentos e maneiras de pensar e como estes afetam seu comportamento em relação ao trabalho e seus colegas.

CHAVE

• O “V” representa Valores.

• O “E” da CHAVE significa Entorno.

Competências Humanas e Organizacionais

As competências podem ser classificadas em humanas (ligadas a cada indivíduo) e

organizacionais (que se relacionariam à capacidade da empresa), sendo que as

competências humanas afetam as organizacionais, e vice-versa

As competências humanas...

• Técnicas

• Gerenciais

• Competências Gerais

• Competências Específicas

As competências organizacionais...

• Básicas

• Essenciais = core competence

As empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando

orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da

organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus

objetivos.

Desta maneira, um dos objetivo s principais na gestão por competências é conseguir alinhar as competências individuais de cada funcionário

com a estratégia organizacional.

Etapas da Gestão por Competências

• Formulação da estratégia da organização (missão, visão e objetivos estratégicos);

• Mapeamento de competências subsidia as ações de captação e desenvolvimento de competências;

• Captação de competências acontece quando a organização seleciona competências externas e busca trazer estas competências para o ambiente;

• Avaliação dos resultados, repensa as ações tomadas e corrigir algum desvio no processo.

Como identificar GC nas organizações?

• Objetivo Geral: Identificar as competências conhecimento, habilidade e atitude necessárias aos do cargo de x na organização y.

• Referencial Teórico: – A importância da gestão por competências (quando surgiu/evolução;

conceitos de chá e chave, importância em si). – Competências humanas e organizacionais – Etapas da Gestão por competências • Metodologia Exploratório Estudo de caso Pesquisa bibliográfica E a coleta de dados?

• Resultados – Caracterização da empresa – Resposta aos Objetivos

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Trabalho em Grupo e trabalho em Equipe

• No mundo competitivo de hoje, onde a complexidade das tarefas diárias requer maior cooperação e conhecimento, o trabalho em equipe tornou-se uma necessidade.

• As equipes de trabalho podem aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos através da reunião de experiência profissional, conhecimento e criatividade de seus membros.

• A implementação de equipes efetivas, entretanto, depende de vários fatores que, segundo a literatura, são os maiores desafios para o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe (BEJARANO, 2005).

Grupo e equipe não são a mesma coisa, apesar das duas palavras serem usadas

popularmente como sinônimos.

Grupos

• Um grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas, que, para atingir determinados objetivos necessita de algum tipo de interação.

• Os grupos possuem determinadas características, tais como: – a existência de uma relação face a face, – o compartilhamento de objetivos e a aceitação das normas

construídas pelo próprio grupo

• Estas normas são conhecidas por todos seus membros, embora não escritas, porém, quase sempre, são seguidas à risca.

• Pertencer ao grupo implica submeter-se às suas regras e normas. • Em um grupo, cada indivíduo é ativamente responsável pelo

projeto comum; cada participante do grupo se sente pessoalmente concernido pelo projeto do grupo e comprometido com a sua realização.

Equipes

• Para Griffin e Moorhead (2006), equipes contêm idéia de pessoas organizadas para trabalharem juntas, em que todos os membros estão comprometidos com uma meta comum.

• Três fatores constitutivos das equipes: – os membros,

– o propósito e a

– tecnologia

Diferença entre grupos e equipes

• Para se considerar uma equipe, um grupo deve compreender seus objetivos e estar engajado em alcançá-los, de forma compartilhada.

• A comunicação entre os membros é verdadeira, e opiniões divergentes devem ser estimuladas.

• A confiança é grande e assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados e os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados.

• A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento (MOSCOVICI, 1996).

E na “vida real”?

• Objetivo: identificar a existência de trabalho em equipe na organização x. • Referencial Teórico:

– Grupos – Equipes – Tipos de equipes – Diferenças entre grupos e equipes – A importância em se trabalhar em equipe

• Metodologia – Exploratório – Estudo de caso – Descritivo – Como os dados foram coletados? – Qual foi a amostra?

• Resultados – Apresentação da empresa – Resposta aos específicos

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Cultura e clima organizacional

• O clima e a cultura de uma empresa influenciam diretamente na performance da equipe e nos resultados do negócio.

No entanto, há quem confunda estes conceitos, acreditando se tratar de sinônimos.

Enquanto o clima organizacional é rapidamente mutável e retrata o humor da organização, a

satisfação e nível de engajamento do momento, a cultura é estável e resistente à mudança.

Clima Organizacional

• Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”

• Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.

• É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

• Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos.

• Esse ciclo de influências criará um efeito o qual chamamos de "realimentação de auto reforço, fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia a dia. – Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos

construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. – Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos

cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos.

Consequências do clima organizacional nas organizações

• Baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

• Custos com rescisões. Segundo pesquisa realizada 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram demitidos por questões comportamentais. As principais causas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.

• Custos com seleção e treinamento. Devido à rotatividade gerada pela

insatisfação dos funcionários há percas significativas do capital intelectual da organização, além de retrabalho de atividades que afetam o atingimento de seus objetivos estratégicos de longo prazo. Dessa forma, são necessários investimentos expressivos em treinamentos e armazenamento de conhecimento.

A Pesquisa de Clima Organizacional funciona como uma base sólida de dados que avaliam todos os dados sobre o

comportamento da organização, apontando todas as áreas que estão bem e todas as áreas onde é preciso ser feito melhorias.

• São avaliados aspectos como: •A empresa é um bom local para se trabalhar? •Quais são os fatores de motivação e desmotivação? •Qual a percepção dos colaboradores quanto às políticas de Gestão de Pessoas? • Os Gerentes delegam bem? •Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum? • As pessoas conhecem a missão, objetivos e metas da empresa? • Os gestores têm as competências necessárias? • Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe? • O que o pessoal realmente pensa da organização? São levantadas informações como: a Pesquisa de Clima possibilita o desenvolvimento organizacional, tornando o ambiente de trabalho um lugar melhor para se trabalhar. “

Principais Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional

Modelo de Litwin e Stringer

• O modelo desenvolvido por Litwiin e Stringer tem como base a análise de nove indicadores, sendo eles: – Estrutura: Leva em consideração a percepção dos impactos no trabalho pelas regras,

procedimentos, estrutura física, etc. – Responsabilidade: Considera a autonomia nas tomadas de decisões e na desenvoltura de suas

atividades; – Desafio: Sentimento de risco e elevação dos limites para exercer as atividades; – Recompensa: Considera e enfatizar a recompensa por atingimento de objetivos e sentimento

de justiça quanto a parâmetros de promoção e remuneração; – Relacionamento: Percepção de relação entre áreas e colegas; – Cooperação: Percepção de ajuda mútua entre colegas – Conflito: Percepção de gestão de conflitos e aceitação de opiniões divergentes; – Identidade: Sentimento de pertencer à organização como elemento chave para os grupos de

trabalho. – Padrões: Grau de burocracia dentro da organização.

Modelo de Kolb

• O modelo de Kolb além de analisar os fatores de responsabilidade, padrões e recompensas, apresentados no modelo de Litwin e Stringer, agrega os indicadores : – Conformismo: Percepção de que há muitas influências externas

que limitam e obrigam a modelagem de seu trabalho; – Clareza Organizacional: Sentimento que os objetivos são

estabelecidos de forma organizada e racionalmente, e que estão claros para todas da organização;

– Calor e Apoio: Percepção de confiança e apoio mútuo entre os membros;

– Liderança: Disposição dos membros de uma organização em seguir a direção estabelecida pela liderança, e diversificação e amplitude de lideres na empresa.

Modelo de Sbragia

• Sbragia em um estudo de pesquisa de clima no setor de governamental utilizou além dos fatores de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, os indicadores abaixo:

• Estado de tensão: O quanto as ações são determinadas e dominadas pela racionalidade em detrimento das emoções; – Ênfase na Participação: Analisa a percepção do grau de envolvimento dos indivíduos nas decisões de uma organização; – Proximidade da supervisão: Descreve a forma de controle da liderança e o grau de liberdade dos subordinados; – Consideração Humana: Analisa a percepção de o quanto à empresa enxerga seus funcionários como seres humanos e não como

números; – Autonomia Presente: Descreve o quanto as pessoas estão confortáveis na toma de decisão e o quanto essas decisões não

precisam ser verificadas; – Prestígio Obtido: Percepção das pessoas quanto a imagem gerada externamente por pertencerem aquela organização; – Tolerância Existente: Descreve o grau de tolerância dos erros dos indivíduos e o quanto são tratados de forma construtiva ao

invés de punitiva; – Clareza Percebida: O quanto as pessoas são informadas sobre as condições de progresso e assuntos referente as suas

atividades; – Justiça Predominante: O quanto os aspectos como habilidades, desempenho e atitudes são levados em consideração nos

critérios de tomadas de decisões em detrimento de aspectos políticos e pessoais; – Condições de Progresso: O grau de oportunidades oferecidas pela organização aos seus membros; – Apoio Logístico Proporcionado: Descreve o quanto a organização oferece os instrumentos e meios necessários para que as

pessoas exerçam suas atividades com qualidade; – Reconhecimento Proporcionado: Analisa o reconhecimento dos profissionais que atuaram com desempenho acima dos

padrões; – Forma de Controle: O quanto a organização utiliza-se de fatores racionais para controle de desempenho antes de métodos

de punição e policiamento.

Cultura Organizacional

• A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.

– Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.

Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização?

• Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional.

– Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

Componentes da cultura organizacional

• Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. – Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais

superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização.

– Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.

– Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam.

Como se “aprende” a cultura

– Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

– Rituais e Cerimonias: As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

– Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas

– Linguagem:. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la.

Tipos de cultura organizacional

– Culturas conservadoras: São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

– Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.

– Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas.

• KOLB, D. A; RUBIN, I. R.: McINTYRE, J. M.. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo: Atlas, 1978.

• LITWIN, G. H, STRINGER, R .. Motivation and organizational climate. [S.l.: s.n.], 1968.

• SBRAGIA, R.. Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições de pesquisa. , v. 18, n. 2, p. 30-39. [S.l.]: Revista de Administração, 1984.

Enfim...

• Quando o assunto é clima as pesquisas costumam ser quantitativas e são feitas internamente.

– Enfatizam a percepção dos membros da organização quanto às práticas e procedimentos observados, mais próximos da superfície da vida organizacional.

• Já as pesquisas relativas à cultura aportam um entendimento profundo dos porquês do funcionamento tácito da empresa, os significados individuais.

– O mapeamento da cultura tem um papel de diagnóstico, indicando quais os elementos vigentes que estão alinhados a estratégia planejada e o que funciona como freio, obstáculo.

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