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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 6 Administrao Senado

Ol Pessoal! Chegamos ento nossa stima aula. Atrasei a publicao da aula em funo da dificuldade de encontrar questes para os temas de hoje. Como vocs sabem, estamos trabalhando com o edital do concurso passado do Senado. Nem mesmo no concurso anterior (2008) form cobradas questes acerca destes temas. Consegui questes bem ilustrativas de outras bancas. Enfim, vamos aula.

Aula 7 14/4 Administrao de operaes; funes e habilidades do administrador; empreendedorismo;

Sumrio 1. Funes e Habilidades do Administrador ........................................................................... 2

1.1 Classificao de Administradores..................................................................................... 2

1.2 Papis dos Administradores.............................................................................................. 3

1.3 Habilidades ....................................................................................................................... 5

2. Administrao de Operaes .............................................................................................. 8

2.1 Prioridades competitivas da administrao de operaes ............................................... 12

2.2 Planejamento Estratgico do Sistema de Operaes ...................................................... 16

2.2.1 Projeto de Produto ou Servio .................................................................................... 16

2.2.2 Planejamento da capacidade ........................................................................................ 17

2.2.3 Planejamento da Localizao....................................................................................... 18

2.2.4. Planejamento do Processo de Produo...................................................................... 18

2.2.5. Planejamento do arranjo fsico - Layout..................................................................... 19

3.Empreendedorismo ............................................................................................................ 22

4. Lista de Questes .............................................................................................................. 30

5. Gabarito ............................................................................................................................ 33

6. Questes Comentadas ...................................................................................................... 34

7. Bibliografia ....................................................................................................................... 40



1. Funes e Habilidades do Administrador

O Administrador a pessoa responsvel por conduzir todo o Processo de Administrar.

Segundo a Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2: "A atividade profissional de Administrador ser exercida, como profisso liberal ou no, mediante:

a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediria, direo superior;

b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao, como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos."

Lembremos pessoal que as funes do Administrador so: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, conforme vimos na aula 2.

Para falarmos sobre as habilidades do administrador ao exercer estas funes vamos avaliar como alguns autores classificam a atuao dos administradores e seus papis.

1.1 Classificao de Administradores

Stoner classifica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

A. Pelo nvel que ocupam na organizao

Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo



de gerncia, costumam ser chamados de supervisores, no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.

Gerentes Mdios: Esto localizados no nvel intermedirio, so responsveis por Gerentes de Primeira Linha e podem tambm gerenciar trabalhadores operacionais.

Administradores de Topo: So comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu direcionamento e seus recursos.

B. Pelo mbito das atividades

Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional, e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial.

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes.

1.2 Papis dos Administradores

Mintzberg fez um levantamento sobre os papis dos Administradores dividindo-os em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e Papis Decisrios. Esses papis so desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos Administradores.

A. Papis Interpessoais

So os papis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados. So divididos em trs papis: Smbolo, Lder e Ligao.



Smbolo representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organizao, portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada partir do Administrador.

Lder o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus subordinados.

Elemento de Ligao o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes.

B. Papis Informacionais

As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Nesse cenrio so destacados trs papis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.

O Coletor busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel do coletor possuir o maior volume de informaes relativas organizao.

Disseminador o papel que o Administrador representa ao comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa.

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessrio comunicar informaes para pessoas que se localizam fora da organizao. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser comunicado as informaes empresariais.



C. Papis Decisrios

Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organizao.

O Administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues, portanto um Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

1.3 Habilidades

Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L. Katz classificou-as em trs grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das trs habilidades.

Para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs habilidades e dos-las conforme sua posio na organizao.



Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional.

Segundo Chiavenato habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.

Portanto, as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes.

Segundo Chiavenato habilidade humana consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.

Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente, CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administrao da empresa.

Segundo Chiavenato , "Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.



Alm das habilidades acima, Meireles afirma que outras caractersticas tambm so importantes para o bom exerccio da funo de Administrar:

a) Capacidade de identificar prioridades;

b) Capacidade de operacionalizar idias;

c) Capacidade de delegar funes;

d) Habilidade para identificar oportunidades;

e) Capacidade de comunicao, redao e criatividade;

f) Capacidade de trabalho em equipe;

g) Capacidade de liderana;

h) Disposio para correr riscos e responsabilidade;

i) Facilidade de relacionamento interpessoal;

j) Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho;

k) Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos;

l) Capacidade de estabelecer e consolidar relaes;

m) Capacidade de subordinar-se e obedecer autoridade.

Vejamos uma questo da CESPE:

ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAO DE MATERIAIS) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo correta. A) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. B) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de controle. C) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de direo. D) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. E) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento.



Analisemos as alternativas:

A. ERRADO. Medida que sobe na hierarquia o administrador precisa de mais habilidades conceituais e menos de habilidades tcnicas.

B. ERRADO. Dividir Trabalho e alocar recursos a funo organizar, conforme vimos na aula 2.

C. CERTO. Perfeito! Coordenar e comunicar fazem parte da funo Direo. D. ERRADO. A definio da viso e da misso fazem parte da funo Planejar. E. ERRADO. Monitorar o desempenho faz parte da funo Controlar.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.

2. Administrao de Operaes

Segundo Sobral e Pecci, o ncleo de uma organizao seu sistema de operaes, responsvel pela transformao dos insumos em produtos ou servios concretos.

Administrao de operaes a rea ou campo da administrao responsvel pelo planejamento, operao e controle do processo de transformao que converte insumos e recursos (mo-de-obra, capital, suprimentos, informao ou equipamentos) em produtos 9bens ou servios). a maneira como as organizaes produzem. responsabilidade da administrao de operaes garantir que o processo processo transversal de produo de uma organizao se realize com mximo de eficincia, eficcia e produtividade.

Em geral a administrao de operaes tarefa do gerente de operaes (ou gerente administrativo, ou gerente de loja, dependendo do tipo de negcio).

Organizaes de manufatura e de servios

Toda organizao responsvel pela produo de algo, mesmo que no seja visvel ou perceptvel. A administrao, portanto, engloba os processos presentes em todas as organizaes, sejam elas de servios ou de produo. possvel distinguir dois tipos de organizaes:

Organizaes de manufatura: responsveis por produzir bens fsicos; Organizaes de servios : responsveis por produzir bens no

tangveis, denominados servios.



Diferenas entre organizaes de manufatura e de serviosOrganizaes de Manufatura Organizaes de ServiosProduzem bens tangveis e durveis Produzem bens intangveisBens podem ser armazenados para consumo posterior

O consumo e a produo dos servios so simultneos.

A quantidade e a qualidade dos bens produzidosso facilmente mensurveis

A qualidade dos servios percebida, mas muito difcil deser medida

O resultado padronizado O resultado customizadoPouca participao e pouco contato com oconsumidor

Amplo contato e participao do consumidor durante oprocesso de transformao

A localizao menos importante para o sucessoda organizao

A localizao crucial para o sucesso da organizao

Emprego intensivo de capital Emprego intensivo de trabalho

Vejamos uma questo da CESGRANRIO ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jnior - Processos de Negcios)

Como exemplo de recurso tangvel de uma organizao observa(m)-se

a) confiana nos recursos humanos. b) capacidade de inovao. c) reputao. d) equipamentos de produo. e) marca.

Pessoal o gabarito a alternativa D.

Fcil esta questo!

Para fixarmos:

Recursos tangveis: mquinas, instalaes, quantidade de matria-prima, de trabalho e etc.

Recursos intangveis: gesto, cultura organizacional, conhecimento e etc.

Vamos outras questes, desta vez da CESPE.



ITEM 3. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO)

A tangibilidade uma caracterstica intrnseca dos servios.

Pessoal a afirmativa est ERRADA! A tangibilidade uma caracterstica dos produtos manufaturados.


A estocabilidade uma caracterstica dos bens.

Perfeito a Afirmativa est CERTA! Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os servios no.


A simultaneidade entre a produo e o consumo uma caracterstica geral tanto dos bens produzidos quanto dos servios.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA!

A simultaneidade entre produo e consumo caracterstica exclusiva dos servios.

Organizaes como sistemas de operaes

Administrar operaes implica em perceber a organizao como um sistema responsvel por transformar recursos e insumos em produtos ou servios.

O sistema de operaes de uma organizao inclui trs componentes: os insumos, o processo de transformao e as sadas.

Segundo Sobral e Pecci, os insumos podem ser classificados como recursos transformados ou de transformao.

Recursos Transformados: so os materiais, informaes e consumidores, que so tratados, transformados ou convertidos. Um exemplo: uma clnica processa pacientes (consumidores) para tentar encontrar as causas de suas doenas e cur-las.



Recursos de transformao: so aqueles que agem sobre os recursos transformados, como os trabalhadores envolvidos no processo, instalaes, equipamentos e a tecnologia.

Existem vrios tipos de processos de transformao:

Processamento de materiais: os materiais podem ser transformados atravs da alterao de suas propriedades fsicas (indstria), de sua localizao (transportadoras) e pela estocagem (armazns);

Processamento de informaes: a informao pode ser processada pela modificao de suas caractersticas e forma (empresa de contabilidade), alterao da posse (empresas de pesquisa de mercado), estoque da informao (arquivos ou bibliotecas) ou mudana da localizao da informao (empresas de telecomunicaes);

Processamento de consumidores: podem ser processados pela alterao de sua localizao (empresas de viagem e turismo), mudana de seu estado fsico ou psicolgico (clnicas mdicas) ou pela acomodao ( hotis).

As sadas do processo de transformao so os bens ou servios que a organizao produz. Estas sadas sero consumidas ou entraro em novos processos de transformao.

Vejamos outra questo da CESPE


O processamento de materiais no pode alterar suas propriedades fsicas, sob o risco de comprometer o processo de transformao.


O processo de transformao implica a transformao dos insumos (processamento de materiais), o que acarreta a alterao de suas propriedades fsicas.



Vejam o quadro abaixo com a esquematizao do sistema de operaes para algumas atividades de produo.

Sistemas de OperaesOrganizao Insumos Processo de

TransformaoSadas

Companhia Area Aeronave Movimentao depassageiros e cargas

Passageiros e cargastransportadas

Pilotos e equipe de bordo

Equipe de terra

Passageiros e cargas

Clnica Odontolgica Cirurgies dentistas Exame e tratamentodentrio; orientao

preventiva

Pacientes comdentes e gengivas

saudveisEquipamento Dentrio

Enfermeiras

Pacientes

Fbrica de Automveis Peas e Pneus Montagem e teste deautomveis

Automveis novos

Trabalhadores fabris

Equipamentos de montagem

Tecnologia de Produo

Empresa de Contabilidade Contadores Escriturao de Contas eorientao contbil

Contas edemonstrativosfinanceiros deempresas

Informaes

Computadores

Software de Contabilidade

2.1 Prioridades competitivas da administrao de operaes

As prioridades estratgicas da administrao de operaes podem ser mensuradas pelo alcance de cinco objetivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas prioridades constituem-se como critrios que permitem s organizaes desenvolver vantagens competitivas.

CUSTO a empresa pode competir oferecendo produtos a preos menores que seus concorrentes. Isto produz dois efeitos: aumenta a



demanda por produtos e servios e reduz a margem de lucro da organizao. Para poder competir com base no preo a organizao precisa reduzir seus custos. Muitas vezes isto requer investimento adicional em tecnologia e equipamentos.

QUALIDADE- a empresa pode competir pela qualidade de seus produtos. A competio pela qualidade engloba duas dimenses:

O projeto para o alto desempenho, que inclui atributos superiores, pequenos nveis de tolerncia, maior durabilidade do produto ou servio, assistncia tcnica, convenincia, segurana, etc.

A consistncia da qualidade, isto , a medida da freqncia com que os produtos ou servios cumprem as especificaes fornecidas pela empresa, em atendimento s expectativas dos consumidores.

RAPIDEZ outra forma de competio atravs da reduo da durao do ciclo de explorao com a conseqente reduo do tempo de entrega dos seus produtos ou servios aos clientes. A rapidez reduz estoques de produtos em processo e o risco da organizao. So trs as dimenses da rapidez:

Rapidez da entrega tempo gasto entre o pedido ou solicitao e a entrega do produto ou prestao do servio;

Rapidez da operao interna tempo gasto para produzir os bens ou servios;

Velocidade de desenvolvimento- rapidez com que um produto ou servio introduzido no mercado, isto , o tempo entre a gerao da idia, o projeto final e a produo.

CONFIABILIDADE o desenvolvimento de relaes sustentveis com seus clientes. Implica em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. uma vantagem competitiva de longo prazo.



FLEXIBILIDADE a empresa pode competir pela capacidade de mudar as operaes, de acordo com as demandas dos consumidores. Pode referir-se tanto ao produto quanto ao volume:

A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalizao dos produtos ou servios conforme as preferncias dos clientes.

A flexibilidade de volume refere-se capacidade de acelerar ou desacelerar os nveis de produo para lidar com flutuaes na demanda.

Vejamos um conjunto de questes da CESPE

(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO O gerente de produo do complexo hospitalar ALFA planeja efetivar algumas providncias em sua organizao, de forma a contribuir para a melhora de seu desempenho. Para tanto, realizou uma pesquisa com os pacientes do prprio hospital. O resultado da pesquisa apontou que os quesitos mais valorizados no hospital eram: 1. qualidade dos servios, 2. variedade de servios e 3. confiabilidade nos servios. Acerca dos objetivos de desempenho da produo do hospital ALFA, julgue os itens subseqentes.

ITEM 7. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Se a pesquisa apontasse que os pacientes do hospital ALFA valorizavam o critrio velocidade no atendimento, a produo deveria concentrar esforos em desempenho com qualidade.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Como vimos rapidez uma prioridade de competio diferente da estratgia competitiva de qualidade. A Rapidez implica em entregar servios com velocidade maior, em prazos menores. A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em conformidade com as expectativas do cliente.

ITEM 8. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Apesar da pesquisa no apontar o quesito custo, o gerente de produo pode buscar a flexibilidade da produo ao minimizar os custos dos servios prestados no hospital ALFA.

A afirmativa est ERRADA!

A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalizao dos produtos ou servios conforme as preferncias dos clientes. Isto tem a ver com as



as caractersticas do produto ou servio, e no com seu custo. A estratgia de custos que se preocupa com a reduo dos custos, para competir pelo preo.

ITEM 9. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Um melhor desempenho em confiabilidade ser obtido no hospital ALFA ao se garantir que o tempo necessrio para a realizao de cada servio seja utilizado.

A afirmativa est CERTA!

Confiabilidade uma estratgia competitiva de longo prazo que implica no em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um servio no

hospital o usurio confiar que este ser executado dentro do tempo esperado.

ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO A eficcia do hospital ALFA est relacionada com o desempenho de qualidade e a eficincia est relacionada com o desempenho de rapidez. A afirmativa est CERTA! Eficcia medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os usurios esperam atendimento de qualidade, ento ter um desempenho de qualidade garantir a eficcia. Eficincia medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mnimo possvel. Se eu economizo tempo, se sou mais rpido, ento sou eficiente.

ITEM 11.(CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Um hospital concorrente no tem influncia nos objetivos de desempenho do hospital ALFA.


A construo da estratgia do Hospital ALFA dever considerar as estratgias de competio dos concorrentes, de forma que os usurios percebam diferenciao no hospital ALFA.

ITEM 12. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Melhor desempenho em flexibilidade pode ser obtido por meio da oferta de servios inovadores pelo hospital ALFA.


Flexibilidade uma estratgia que consiste em adaptar-se s necessidades dos clientes. Se o hospital consegue criar novos servios, mais aderentes estas necessidades, est ento competindo pelo critrio da flexibilidade.



2.2 Planejamento Estratgico do Sistema de Operaes

Aps a definio das prioridades competitivas a organizao precisa planejar as operaes da organizao para concretizar os objetivos estratgicos. Isto inclui as seguintes etapas: projeto de produto, especificao da capacidade de produo, localizao das instalaes, a escolha dos processos de produo e dos arranjos fsicos.

2.2.1 Projeto de Produto ou Servio

o incio do processo de planejamento das operaes. Consiste na deciso dos produtos ou servios que a organizao deve produzir.

Esta deciso dividida em trs etapas:

1. Coleta das opinies de outros membros da organizao ou de clientes para gerar novas idias e conceitos para novos produtos ou servios;

2. Escolha das idias que se adqem com a estratgia da organizao, que seja vivel tecnologicamente e que tenha receptividade comercial;

3. Produo de um prottipo do produto pra avali-lo antes de iniciar a produo em srie e a oferta para o pblico.

Planejamento eprojeto de produto ouservio

Planejamento dacapacidade

Planejamento dalocalizao

Planejamento doProcesso de Produo

Planejamento doLayout



Uma anlise que deve ser feita neta etapa a da produtibilidade do projeto de produto ou servio. Consiste na avaliao da capacidade da empresa para produzir determinado produto ou servio com um custo razovel em nveis aceitveis de qualidade e confiabilidade. Algumas tcnicas para avaliao da produtibilidade so:

Desdobramento da funo qualidade: Tcnica que consiste em avaliar se o produto ou servio atende de fato aos requisitos do consumidor.

Engenharia de valor: mtodo que procura reduzir custos desnecessrios antes de produzir o produto ou servio, eliminando os custos desnecessrios.

Mtodos de Taguchi: mtodos que testam a robustez de um produto, verifica se o produto mantm requisitos e desempenho em condies extremas.

2.2.2 Planejamento da capacidade

Decididos quais produtos ou servios sero produzidos a etapa seguinte decidir a capacidade de produo. Esta deciso est estreitamente relacionada com as expectativas acerca da demanda futura da empresa.

O primeiro passo ento estimar a demanda futura. Nem a estimao da demanda nem a adequao da capacidade so tarefas fceis.

As organizaes podem aumentar ou diminuir sua capacidade produtiva alterando o quantitativo de fora de trabalho empregada (se for por horas-extras, orientao de curto prazo, se for por contratao de novos empregados, orientao de longo prazo), expandindo as instalaes (longo prazo) ou subcontrantando outras empresas.

As empresas podem adotar trs estratgias de capacidade para lidar com flutuaes de demanda:

1. Estratgia de antecipao: a empresa ajusta sua capacidade antes que ocorram aumentos de demanda. arriscado, pois a organizao fica dependente do aumento da demanda.



2. Estratgia de reao: a empresa aguarda o aumento da demanda se concretizar para aumentar sua capacidade. A vantagem que reduz riscos, mas pode impedir o aproveitamento de oportunidades.

3. Estratgia de acompanhamento: a empresa oscila com pequenos aumentos e decrscimos de capacidade, reagindo s mudanas do mercado. Isto reduz riscos, mas gera instabilidade entre os funcionrios.

Alternativamente a organizao pode atuar sobre a demanda e no sobre a capacidade. Isto pode ser feito atravs da alterao dos preos dos produtos ou servios.

2.2.3 Planejamento da Localizao

Este o processo que envolve a escolha da localizao geogrfica das instalaes de uma organizao. uma deciso importante, pois exerce grande impacto na lucratividade da empresa. Esta deciso deve considerar os custos envolvidos (mo-de-obra, construo, impostos, energia, logstica) e a infra-estrutura da regio.

2.2.4. Planejamento do Processo de Produo

Consiste em determinar quais so os mtodos ou tcnicas de produo mais adequados para as operaes de uma organizao. O processo de produo depende, essencialmente, do volume e da variedade dos produtos ou servios produzidos. A posio no continuum volume-variedade determina a abordagem mais adequada para gerenciar os processos de produo.

Sobral e Peci, mencionam que nas organizaes de manufaturas possvel distinguir os tipos abaixo de processo de produo:

1. Produo por projeto: caracterizado por reduzido volume e elevada variedade, tpico de produtos customizados. O processo nico para cada produto e a durao do processo



de transformao longo. Exemplos: construo de naviose produo de filmes.

2. Produo Artesanal: baixos volumes e elevada variedade. Diferente da produo por projetos, produz mais produtos. Cada produto compartilha recursos com outros, enquanto na produo por projetos os recursos so dedicados. Exemplos: alfaiates e restauradores.

3. Produo por lotes: volume mdio e variedade mdia. Aqui cada tipo de produto tem seu processo, sendo geralmente fabricado sob encomenda. Exemplos: fabricao de roupas.

4. Produo em massa: alto volume e pouca variedade. Operaes repetitivas e previsveis, com produtos altamente padronizados. Exemplos: fbricas de refrigerantes e de eletrodomsticos.

5. Produo Contnua. Volume elevado e pequena variedade. literalmente contnuo, pois no h interrupo no processo de produo. Exemplo: refinarias de petrleo e siderrgicas.

2.2.5. Planejamento do arranjo fsico Layout

a ltima etapa do planejamento da produo e consiste nas decises sobre como organizar espacialmente as instalaes, posicionamento e localizao das mquinas e equipamentos, estaes de trabalho, reas de atendimento aos clientes, reas de armazenamento de materiais, banheiros, refeitrios, escritrios, salas

Volume

Produopor Projeto

Produoartesanal

Produopor lotes

Produoem massa

Produocontnua

Variedade



de reunies, assim como a definio dos fluxos de materiais, informaes e pessoas.

A escolha do Layout no depende somente do tipo de processo de produo, mas tambexibm dos objetivos de desempenho das operaes, por exemplo, o custo de produo ou a flexibilidade.

H quatro tipo bsicos de Layout: de posio fixa ou posicional, de processo ou funcional, celular e de produto.

Layout de Posio Fixa ou Posicional. neste tipo de arranjo o produto permanece fixo enquanto processado. Utilizado quando o produto grande, nico ou delicado.Exemplo: construo de rodovias, produo de navios e avies, ou realizao de cirurgias. A flexibilidade de produto e alta variedade de tarefas constituem vantagens deste arranjo. As desvantagens so: custo unitrio elevado, programao complexa e movimentao excessiva de equipamentos e mo-de-obra.

Layout de Processo ou Funcional. Neste arranjo os recursos de transformao so agrupados de acordo com o tipo de processo que executado. Busca-se minimizar as distncias percorridas por estes recursos. Usados em sistemas de operaes que lidam com volumes relativamente pequenos e ampla variedade. Exemplos: hospitais, bancos e supermercados. A vantagem deste layout a maior flexibilidade do produto e a facilidade de superviso de equipamentos, instalaes ou funcionrios. A desvantagem que o produto poder percorrer uma distncia real muito longa.

Layout Celular. a combinao do layout de processo e o de produto. Os recursos de transformao (mquinas, equipamentos e pessoas) so agrupados em clulas e funcionam de forma semelhante ao layout de processo, enquanto o fluxo de materiais e peas similar ao layout de produto. tpico de lojas de departamentos, organizadas em vrias sees especficas. As vantagens deste layout a maior eficincia no manuseio de materiais, ferramentas e estoques. Outra vantagem que o trabalho em equipe facilitado. Como desvantagem, este tipo de arranjo pode demandar capacidade adicional ou reduzir os nveis de utilizao dos equipamentos ou mquinas. Layout de Produto. o arranjo no qual os recursos de transformao e as tarefas so projetados para permitir um fluxo linear e seqencial de materiais ao longo da linha de produo. Est associado produo contnua e repetitiva e a operaes que envolvem grandes volumes de produtos idnticos. As vantagens deste layout so a especializao de equipamentos, maior rapidez do processamento e movimentao mais conveniente de clientes e materiais. A desvantagem a falta de flexibilidade.



Vejam o quadro abaixo com as vantagens e desvantagens dos tipos de layout.

Tipos de LayoutTipo Vantagens DesvantagensLayout Posicional Elevada Flexibilidade nas operaes Necessidade de uma fora de trabalho

qualificada e verstil

Minimizao de possveis estragos e custos com amovimentao dos produtos

A movimentao de pessoas e equipamentospode ser complexa e dispendiosa

Maior continuidade dos trabalhadores designadospara o projeto

Custos unitrios de produo mais elevados

Maior satisfao dos trabalhadores em virtude davariedade de tarefas

Possvel subutilizao de recursos

Layout deProcesso

Elevada flexibilidade nas operaes Menor eficincia do processo de produo

Menores investimentos em equipamentos emenores custos fixos

Lentido no atravessamento dos produtos ouservios

Sistema robusto contra interrupes em etapas doprocesso produtivo

Pode gerar elevados estoques de produtosem processo ou filas de clientes

Maior satisfao dos trabalhadores em razo dadiversidade de tarefas

Fluxo de recursos complexo que pode serdifcil de planejar e controlar

Layout Celular Bom equilbrio entre custos e flexibilidade nasoperaes com um volume e uma variabilidademdios

Menor flexibilidade nas operaes

Estoques reduzidos de produtos em processo. Possvel subutilizao de mquinas eequipamentos

Maior eficincia no manuseio de materiais e deferramentas

Possvel necessidade de capacidade adicionaldo sistema

Melhor clima organizacional e maior motivaodos trabalhadores

Maior durao do processo de produo epossibilidade de atrasos na produo

Layout de Produto Movimentao fcil e conveniente de recursos epessoas ao longo do processo de produo

Reduzida flexibilidade nas operaes, tantono tempo quanto no mix de produtos

Custos unitrios mais baixos para volumes deproduo elevados

Custos fixos mais elevados, em funo danecessidade de elevados investimentos

Atravessamento rpido do produto ou serviodurante o processo de produo

Sistema muito dependente de etapasanteriores do processo de produo

Planejamento e controle da produo de maneiramais simples

Maior desmotivao dos trabalhadores emvirtude da excessiva repetio de tarefas

Maior especializao de equipamentos etrabalhadores



Vejamos agora algumas questes da CESPE:

ITEM 13. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO O aumento no volume produzido dificulta a sistematizao e a especializao no trabalho realizado.

A afirmativa est ERRADA! Um volume maior de produo aumenta a sistematizao e a especializao do trabalho, facilitando a adoo de luxos lineares contnuos.

ITEM 14. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Um aumento na variedade de bens produzidos pode trazer como conseqncia um aumento no custo unitrio.

A afirmativa est CERTA! O aumento da variedade provoca diminuio no volume, o que ocasiona maior custo unitrio em virtude da perda de escala no volume.

ITEM 15. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO Quanto menor for a variao na demanda pelo bem produzido, maior ser a utilizao dos recursos envolvidos na produo, devido previsibilidade do mercado.

A afirmativa est CERTA! Se inexiste variao na demanda, ser possvel realizar a alocao tima de recursos na produo, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir

3.Empreendedorismo

Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias atuais, seu contedo, varia muito de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor.. O termo empreendedorismo originrio da palavra francesa entrepeneur que significa fazer algo ou empreender. No sculo XIII foi absorvido pelo Ingls que foi usado para designar uma pessoa que trabalhava por conta prpria e tolerava o risco no intento de promover seu prprio bem-estar econmico. Para Drucker empreendedorismo : prtica; viso de mercado; evoluo, e diz ainda:

O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje serem



capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente [...] Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica.

Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar coisas novas, pr em prtica idias prprias. Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o processo pelo qual indivduos iniciam e desenvolvem novos negcios. Considerado dessa forma, como sendo um complexo fenmeno que envolve o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual o processo ocorre. Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo contexto econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha uma relao com a prosperidade da empresa. Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria empresa, como algum comprometido com a inovao de empresas j constitudas. O ponto principal dessa definio que o empreendedorismo (nos casos de empresas novas ou das j h algum tempo estabelecidas), torna-se fator primordial, fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num ambiente econmico e de mudanas (culturais, sociais, geogrficas). Esse autor concebe tambm o empreendedorismo como sendo um processo contnuo, ou seja, as novas oportunidades so percebidas pelos indivduos com viso empreendedora e as exploram assim como conseguem transformar os problemas em grandes e destacveis oportunidades.

O empreendedorismo um fenmeno cultural, fruto dos hbitos, das prticas, dos valores, da convivncia com outros empreendedores.

Vejam esta questo

ITEM 16. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGSTICA) O processo de empreender pode ser resumido em identificar e avaliar uma oportunidade e administrar a empresa resultante.

A afirmativa est ERRADA! A mera identificao de uma oportunidade e a criao de uma empresa para explor-la no implica, por si s, em empreendedorismo. Vimos que ao conceito de empreendorismo est associado a idia de futuro, de constru-lo. Se algum se restringe a administrar uma idia BA, deixa o esprito empreendedor para trs, e abraa a manuteno do status quo.



Histrico do empreendedorismo no Brasil e no Mundo

Ao contrrio dos EUA, no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (conseqncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal conseqncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas.

Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em:

Pesquisas acadmicas sobre o assunto; Criao de programas especficos para o pblico empreendedor;

As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB em alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a participao dessas empresas no PIB era da ordem de 25%.

TIPOS DE EMPREENDEDORES

Tipo 1 Empreendedor Nato Geralmente so os mais conhecidos e aclamados. Suas histrias so brilhantes e, muitas vezes, comeam do nada e criam grandes imprios. Comeam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociao e de vendas. Em pases acidentais, esses



empreendedores natos so, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e avs o foram. So visionrios, otimistas, esto frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referncias e exemplos a seguir so os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referncia. Se voc perguntar a um empreendedor nato quem ele admira ser comum lembrar da figura paterna/materna ou algum familiar mais prximo. Ex.: Bill Gates.

Tipo 2 O Empreendedor que aprende (inesperado) Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negcio prprio. uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a nica possvel. O momento de disparo ou de tomada de deciso ocorre quando algum o convida para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele prprio percebe que pode criar um negcio prprio. Geralmente demora um pouco para tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que esteja em situao de perder o emprego ou j tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que no gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situaes e se envolver em todas as atividades de um negcio prprio.

Tipo 3 O empreendedor Serial (Cria Novos Negcios) O Empreendedor serial aquele apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender. uma pessoa que no se contenta em criar um negcio e ficar frente dele at que se torne uma grande corporao. Como geralmente uma pessoa dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criao de algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente est atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associaes, fazer networking. Geralmente tem uma habilidade incrvel de montar equipes, motivar o time, captar recursos para o incio do negcio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior acreditar nas oportunidades e



no descansar enquanto no as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se manter motivado. s vezes se envolve em vrios negcios ao mesmo tempo e no incomum ter vrias histrias de fracasso. Mas estas servem de estmulo para a superao do prximo desafio.

Tipo 4 O empreendedor Corporativo O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos ltimos anos, devido necessidade das grandes organizaes de se renovar, inovar e criar novos negcios. So geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca tero o caminho 100% livre para agir. So hbeis comunicadores e vendedores de suas idias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da organizao. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e so ambiciosos. No se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem da corporao para criar o prprio negcio podem ter problemas no incio, j que esto acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.

Tipo 5 Empreendedor Social O empreendedor social tem como misso de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que no tem acesso a elas. Suas caractersticas so similares s dos demais empreendedores, mas a diferena que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e no para si prprios. De todo os tipos de empreendedores o nico que no busca desenvolver um patrimnio financeiro, ou seja, no tem como um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas.

ITEM 17. (CESPE/IFB/2010/PROFESSOR LOGSTICA) Os chamados negcios sociais estendem a renda por meio do oferecimento de bens e servios a preos mais baixos.



A afirmativa est CERTA! O empreendedorismo social tem por objetivo aumentar a renda daqueles a quem se dirigem as aes. Um bom exemplo so os bancos de microcrdito, que oferecem emprstimos a juros baixssimos, em pequenos valores, sem garantias, para desenvolver pequenos negcios nas comunidades e assim aumentar a renda daquela comunidade.

Tipo 6- O Empreendedor por Necessidade O empreendedor por necessidade cria o prprio negocio porque no tem alternativa. Geralmente no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. No resta outra opo a no ser trabalhar por conta prpria. Geralmente se envolve em negocio informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando servios e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. um grande problema social para os pases em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivncia e a dos seus familiares, no contribui para o desenvolvimento econmico. Na verdade, os empreendedores por necessidade so vitimas do modelo capitalista atual pois no tem acesso a recursos, educao e s mnimas condies para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras so simples, pouco inovadoras, geralmente no contribuem com impostos e outras taxas, e acabam por inflar as estatsticas empreendedoras de pases em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existncia em grande quantidade um problema social que, no caso brasileiro, ainda est longe de ser resolvido.

Tipo 7 - O empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar) O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a misso de levar frente o legado de sua famlia. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os paises, e muitos imprios foram construdos nos ltimos anos por famlias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o basto a cada nova gerao. Mais recentemente, porm, tem ocorrido a chamada profissionalizao da gesto de empresas familiares, atravs da contratao de executivos de mercado para a administrao da empresa e da criao de uma estrutura de governana corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administrao e no necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o patrimnio recebido. Isso tem sido cada vez mais difcil.



O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da famlia, e geralmente segue seus passos. Muitos comeam bem cedo a entender como o negcio funciona e a assumir responsabilidade na organizao, e acabam por assumir cargos de direo ainda jovens. Alguns tm senso de independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros so conservadores e preferem no mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variaes no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os prprios herdeiros e suas famlias, preocupados com o futura de sues negcios, tm optado por buscar mais apoio externo, atravs de cursos de especializao, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares.

Tipo 8 - O Empreendedor Normal (Planejado) Toda teoria sobre empreendedorismo de sucesso sempre

apresenta o planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido comprovado nos ltimos anos, j que o planejamento aumenta a probabilidade de um negcio ser bem sucedido e, em conseqncia, levar mais empreendedores a usarem essa tcnica para garantir melhores resultados. O empreendedor que faz a lio de casa, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem uma viso de futuro clara e que trabalha em funo de metas o empreendedor aqui definido como o normal ou planejado. Ento o empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que a teria como referencia a ser seguida, mas que na pratica ainda no representa uma quantidade considervel de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreendedores bem sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade bem comum nesse universo especifico, apesar de muitos dos bem-sucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria.

Vamos encerrar com uma questo da ESAF.

ITEM 18. ESAF - 2010 - MTE - Auditor Fiscal do Trabalho A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao Pblica, implica saber que:

a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana.



b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

Analisemos as alternativas

A. ERRADA: exatamente o contrrio, em ambientes complexos e sob constante mudana as normas tm que ser mais flexveis e sintticas para permitir, exatamente, a adequao a essa realidade. Se forem rgidas e exaustivas mais difcil o enfrentamento da realidade e adequao mesma.

B. ERRADA: pela teoria do empreendedorismo, o estmulo competio entre rgos, ambientes, agncias, favorece a busca da eficincia e dinamiza a prtica do servio pblico.

C. ERRADA: a administrao de resultados se importa em ter o alcance das metas e do atingimento daquilo que foi programado, por isso esse aspecto suplanta a superviso hierrquica e a realizao de auditorias de gesto, no querendo dizer que as mesmas no so realizadas, mas o resultado o foco maior do que os processos.

D. CERTA: nesta forma de administrao importante maior autonomia, criatividade, formas de atuao diferenciada, por isso mesmo, se torna necessrio ajustar os processos de acompanhamento e permitir novas aladas de responsabilidade

E. ERRADA : no servio pblico, em geral, ter uma maior remunerao no quer dizer maior empenho e motivao, por isso no somente o incentivo econmico que faz com que gerentes e chefes se mobilizem para o desenvolvimento dos trabalhos, h outros elementos necessrios para fomentar essas iniciativas, como aqueles informais dentro da repartio, ligados cultura organizacional, aos valores cultuados.

Sendo assim, o gabarito a alternativa D.

Bom, pessoal chegamos ao final de nossa stima aula.

Depois da dcima aula, alm da aula extra de exerccios, irei compilar em um uma aula todos os exerccios do curso, ordenados por assuntos, para facilitar os estudos.

Abraos a todos e at a prxima aula!



4. Lista de Questes

ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAO DE MATERIAIS) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo correta. A) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. B) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de controle. C) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de direo. D) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. E) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento.

ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jnior - Processos de Negcios)

















ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO A eficcia do hospital ALFA est relacionada com o desempenho de qualidade e a eficincia est relacionada com o desempenho de rapidez.











a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana. b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes.



5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C D ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO CERTO11 12 13 14 15 16 17 18ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO CERTO D



6. Questes Comentadas

ITEM 1. (CESPE/FINEP/2009/ANALISTA/ADMINISTRAO DE MATERIAIS) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo correta. A) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. B) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de controle. C) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de direo. D) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. E) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento. Analisemos as alternativas:

A. ERRADO. Medida que sobe na hierarquia o administrador precisa de mais habilidades conceituais e menos de habilidades tcnicas.

B. ERRADO. Dividir Trabalho e alocar recursos a funo organizar, conforme vimos na aula 2.

C. CERTO. Perfeito! Coordenar e comunicar fazem parte da funo Direo. D. ERRADO. A definio da viso e da misso fazem parte da funo Planejar. E. ERRADO. Monitorar o desempenho faz parte da funo Controlar.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.

ITEM 2. (CESGRANRIO/2010/ELETROBRS/Analista de Sistemas Jnior - Processos de Negcios)



Pessoal o gabarito a alternativa D.

Fcil esta questo!

Para fixarmos:

Recursos tangveis: mquinas, instalaes, quantidade de matria-prima, de trabalho e etc.



Recursos intangveis: gesto, cultura organizacional, conhecimento e etc.



Pessoal a afirmativa est ERRADA! A tangibilidade uma caracterstica dos produtos manufaturados.



Perfeito a Afirmativa est CERTA! Os bens manufaturados podem ser armazenados, enquanto os servios no.




A simultaneidade entre produo e consumo caracterstica exclusiva dos servios.




O processo de transformao implica a transformao dos insumos (processamento de materiais), o que acarreta a alterao de suas propriedades fsicas.





Pessoal, a afirmativa est ERRADA! Como vimos rapidez uma prioridade de competio diferente da estratgia competitiva de qualidade. A Rapidez implica em entregar servios com velocidade maior, em prazos menores. A Qualidade implica em produtos de qualidade superior e que estejam em conformidade com as expectativas do cliente.



A flexibilidade de produto implica em preocupar-se com a personalizao dos produtos ou servios conforme as preferncias dos clientes. Isto tem a ver com as as caractersticas do produto ou servio, e no com seu custo. A estratgia de custos que se preocupa com a reduo dos custos, para competir pelo preo.



Confiabilidade uma estratgia competitiva de longo prazo que implica no em fazer as coisas de acordo com as expectativas dos clientes e com pontualidade, honrando os compromissos, evitando cancelamentos e atrasos. Ao solicitar um servio no

hospital o usurio confiar que este ser executado dentro do tempo esperado.

ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/2008/ANALISTA DE GESTO CORPORATIVA/ ENGENHEIRO DE PRODUO A eficcia do hospital ALFA est relacionada com o desempenho de qualidade e a eficincia est relacionada com o desempenho de rapidez. A afirmativa est CERTA! Eficcia medida de alcance dos resultados. Como a pesquisa aponta que os usurios esperam atendimento de qualidade, ento ter um desempenho de qualidade garantir a eficcia.



Eficincia medida relacionada ao uso de recursos na busca pelo resultado. Para ser eficiente preciso economizar os recursos, utilizar o mnimo possvel. Se eu economizo tempo, se sou mais rpido, ento sou eficiente.



A construo da estratgia do Hospital ALFA dever considerar as estratgias de competio dos concorrentes, de forma que os usurios percebam diferenciao no hospital ALFA.



Flexibilidade uma estratgia que consiste em adaptar-se s necessidades dos clientes. Se o hospital consegue criar novos servios, mais aderentes estas necessidades, est ento competindo pelo critrio da flexibilidade.


A afirmativa est ERRADA! Um volume maior de produo aumenta a sistematizao e a especializao do trabalho, facilitando a adoo de luxos lineares contnuos.


A afirmativa est CERTA! O aumento da variedade provoca diminuio no volume, o que ocasiona maior custo unitrio em virtude da perda de escala no volume.




A afirmativa est CERTA! Se inexiste variao na demanda, ser possvel realizar a alocao tima de recursos na produo, pois se sabe exatamente quanto se deve produzir


A afirmativa est ERRADA! A mera identificao de uma oportunidade e a criao de uma empresa para explor-la no implica, por si s, em empreendedorismo. Vimos que ao conceito de empreendorismo est associado a idia de futuro, de constru-lo. Se algum se restringe a administrar uma idia BA, deixa o esprito empreendedor para trs, e abraa a manuteno do status quo.


A afirmativa est CERTA! O empreendedorismo social tem por objetivo aumentar a renda daqueles a quem se dirigem as aes. Um bom exemplo so os bancos de microcrdito, que oferecem emprstimos a juros baixssimos, em pequenos valores, sem garantias, para desenvolver pequenos negcios nas comunidades e assim aumentar a renda daquela comunidade.


a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em ambientes complexos sob constante mudana. b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios pblicos semelhantes. c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto. d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas. e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator motivacional de gerentes e chefes.

Analisemos as alternativas

A. ERRADA: exatamente o contrrio, em ambientes complexos e sob constante mudana as normas tm que ser mais flexveis e sintticas para permitir,



exatamente, a adequao a essa realidade. Se forem rgidas e exaustivas mais difcil o enfrentamento da realidade e adequao mesma.

B. ERRADA: pela teoria do empreendedorismo, o estmulo competio entre rgos, ambientes, agncias, favorece a busca da eficincia e dinamiza a prtica do servio pblico.

C. ERRADA: a administrao de resultados se importa em ter o alcance das metas e do atingimento daquilo que foi programado, por isso esse aspecto suplanta a superviso hierrquica e a realizao de auditorias de gesto, no querendo dizer que as mesmas no so realizadas, mas o resultado o foco maior do que os processos.

D. CERTA: nesta forma de administrao importante maior autonomia, criatividade, formas de atuao diferenciada, por isso mesmo, se torna necessrio ajustar os processos de acompanhamento e permitir novas aladas de responsabilidade

E. ERRADA : no servio pblico, em geral, ter uma maior remunerao no quer dizer maior empenho e motivao, por isso no somente o incentivo econmico que faz com que gerentes e chefes se mobilizem para o desenvolvimento dos trabalhos, h outros elementos necessrios para fomentar essas iniciativas, como aqueles informais dentro da repartio, ligados cultura organizacional, aos valores cultuados.

Sendo assim, o gabarito a alternativa D.



7. Bibliografia

1. . Introduo teoria geral da administrao CHIAVENATO, Idalberto. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. .

2. Teorias da administrao: clssicas e modernas MEIRELES, Manuel.. So Paulo: Futura, 2003.

3. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

4. Administrao. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

aula 07.pdf

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