aula 07

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ANALISTA JUDICIÁRIO (ÁREA ADMINISTRATIVA) – TRT 1ª REGIÃO

PROFESSOR RENATO FENILI

1

Prezado(a) amigo(a),

Chegamos ao início de 2013. É chegado o momento de fazer uma

releitura dos esforços conduzidos em 2012, para fins de aprimoramento

em 2013.

Desejo a você muitas realizações pessoais neste ano. Que a

motivação e a disciplina sejam suas maiores armas, e que sua dedicação

seja recompensada.

Para iniciar este ano, na aula de hoje veremos três tópicos,

conforme programação a seguir:

AULA CONTEÚDO

7 Gestão por Processos. Gestão por Projetos. Gestão de

contratos.

Os dois primeiros tópicos – Gestão por Processos e Gestão por

Projetos – estão, de certa maneira relacionados. Já a Gestão de Contratos

é, em si, um conteúdo referente ao Direito Administrativo, em especial à

Lei de Licitações e Contratos (Lei nº 8.666/93).

Tudo pronto? Então, mais uma vez, vamos ao trabalho!



2

I. GESTÃO POR PROCESSOS

A gestão por processos, no âmbito da Administração Pública, tem sido

responsável por esforços significativos rumo à modernização das

organizações.

Ao dispensar foco aos processos organizacionais, passa-se a obter uma

visão geral das atividades conduzidas nos órgãos públicos, de modo a

identificar eventuais entraves ou estrangulamentos que inibam uma

administração eficiente.

Nas próximas seções, veremos os principais tópicos referentes à

Gestão por Processos, remetendo-nos aos órgãos públicos brasileiros,

sempre que possível.

1.1. O conceito de processo

Visando a uma sólida compreensão do conceito de processo

organizacional, apresentaremos três definições, em ordem crescente de

completude.

Uma definição preliminar de processo é assim apresentada pelo

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG (BRASIL,

2009a).

Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em serviços / produtos

(saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para

agregar valor.

Tal definição prima por sua característica estritamente operacional,

vendo o processo como um mero fluxo de atividades, por meio do qual se

agrega valor a um produto ou serviço. Em termos de organizações

públicas, é recomendável a ampliação da compreensão do processo

organizacional, agora abarcando o seu compromisso em atender as

necessidades do cidadão cliente (BRASIL, 2009b).

[Processo é um] conjunto de decisões que transformam insumos em

valores gerados ao cliente / cidadão.



3

Por fim, uma terceira definição é assim apresentada por Palvarini

(2011):

[Processo é um] conjunto integrado e sincrônico de insumos,

infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas

que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados.

Algumas observações complementam a definição acima:

Os insumos são modificados ou consumidos ao longo do processo,

ao passo que as infraestruturas agem como os meios de

transformação dos insumos. Para fins didáticos, podemos fazer uso

do exemplo de um processo produtivo: ao passo que as matérias

primas seriam insumos, as máquinas que agem sobre a matéria

prima ao longo do processo seriam (parte da) infraestrutura;

A transformação dos insumos só ocorre na presença da

infraestrutura necessária e de referências que normatizem essa

transformação (regras). A falta de um dos elementos nas entradas

compromete o processo como um todo;

A agregação de valor que se dá no processo de transformação

transcende o mero aspecto econômico, sendo mais bem avaliada

quando consideramos os usuários – ou os cidadãos-clientes – dos

processos;

Um processo é uma atividade contínua, inserida na rotina da vida

de uma organização. Não é, assim, limitado no tempo, mas

perpetua-se (é repetido) continuamente.

O conceito de processo já foi cobrado recentemente em concursos:

1. (FCC / TRF 2ª Região / 2012) É o conjunto integrado e

sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e

transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso

dos produtos e/ou serviços gerados:

a) processo.

b) diretriz organizacional.

c) política empresarial.

d) estratégia.

e) missão.



4

O enunciado da questão é a transcrição da definição de processo,

segundo Palvarini (2011).

Uma representação conceitual de processo organizacional, segundo a

definição em pauta, pode ser assim ilustrada:

Resposta: A.

2. (FCC / TRE – PE / 2011) A gestão por processos de uma

organização, para cumprir seus objetivos estratégicos, tem

como característica a:

a) organização em unidades funcionais verticais.

b) interfuncionalidade e a transformação de insumos em

serviços, como o objetivo de agregar valor ao

cidadão/cliente.

c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,

infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor

interno.

d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental,

com objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.

e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e

infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente.

Vejamos os comentários às alternativas:

Infraestrutura

Insumos

Regras

Transformação Produtos /

serviços Percepção do

cliente

Entradas Saídas Agregação

de valor



5

a) A organização em unidades funcionais verticais, ou seja, em setores

departamentalizados que guardam estritas relações hierárquicas

entre si, é característica de intrínseca da organização por funções.

Tal modo de gestão distingue-se da organização por processos

justamente por focar tão somente as atividades conduzidas em

determinado departamento / coordenação / seção da empresa,

sendo a especialização na tarefa sua característica preponderante.

Já a gestão por processos preconiza a visão sistêmica, focando-se o

cliente e agindo-se – com base em múltiplos conhecimentos – no

processo como um todo. A alternativa está errada.

b) A alternativa peca por referir-se a processos como destinados

(unicamente) a serviços. Não podemos esquecer que há processos

que se voltam à oferta de produtos a seus clientes. De qualquer

forma, a gestão por processos demanda a interfuncionalidade

(maior integração) das áreas envolvidas, bem como à agregação de

valor ao cliente-usuário. A alternativa pode ser considerada correta.

c) A sincronia, na gestão por processos, está no emprego de insumos,

infraestrutura e regras, e não em “unidades funcionais verticais de

insumos”, o que não faz sentido. Ainda, o intuito é agregar valor ao

cliente, e não restringir-se ao ambiente interno. A alternativa está

errada.

d) A estrutura, na gestão por processos, está centrada na

departamentalização por processos, e não na funcional. A assertiva

está errada.

e) Não há, na gestão por processos, sincronia “exclusiva” entre o

emprego de insumos e infraestrutura “das unidades verticais”. Há de

se considerar as regras que dão base à transformação dos insumos,

bem como frisar a presença de “unidades verticais”, na gestão por

processos, não faz sentido. A alternativa está errada.

Reposta: B.

1.2. A gestão por processos

A gestão por processos é uma abordagem administrativa que visa

a olhar a organização de forma integrada, tendo por foco os processos

que são nela conduzidos.



6

Na abordagem tradicional, por assim dizer, cada área cuida de seus

processos específicos, cabendo a observação de que muitas das tarefas

conduzidas pelas unidades administrativas dentro da organização são, na

realidade, subprocessos. Assim, por exemplo, em um processo de

compras, especificar aquilo que se deseja adquirir é um subprocesso sob a

responsabilidade da área solicitante. Já a estimativa de preços é outro

subprocesso, agora sob a tutela da área de orçamentação. A licitação – no

caso de órgãos públicos, é ainda outro subprocesso, em geral conduzido

pelas Comissões Permanentes de Licitação.

Assim, tradicionalmente, cada área focaria seu subprocesso

específico, desejando um aumento de performance limitado à sua

responsabilidade. Muitas vezes, perde-se a visão do todo, havendo uma

significativa limitação da integração entre os setores envolvidos no

processo global. Neste caso, falamos de gestão de processos, uma

sistemática pouco integrativa, segmentada, mas na qual os

sub(processos) permanecem controlados pelos responsáveis setoriais.

A gestão por processos transcende esta ótica segmentada da visão

tradicional. Leva-se em consideração, agora, a visão sistêmica (global) do

processo, bem como a influência existente entre os diversos processos

(por exemplo, um processo de compras e outro da área de finanças),

além da ação exercida pelo próprio ambiente externo da organização.

As principais características da gestão por processos podem

ser assim listadas:

Visão sistêmica da organização, por meio dos processos nela

conduzidos;

Elevado nível de integração entre as áreas envolvidas em

um determinado processo;

Foco no usuário (cliente) do processo;

A partir da identificação das necessidades do cliente, busca-se

maximizar o valor agregado no processo;

Busca por melhorias no processo global, identificando-se

eventuais falhas (redundâncias, estrangulamentos, retrabalho,

excesso de trâmites etc.), e

Emprego de indicadores de desempenho.



7

Os predicados da gestão por processos – em especial o nível de

integração e o foco no usuário – são assim mencionados por Ramos

(2011):

“...a orientação por processos possibilita que a organização seja vista, não

como um conjunto de departamentos estanques, mas sim, como um fluxo

contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam no cliente.”

3. (FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gestão por Processos e

suas características específicas, assinale a alternativa

incorreta:

a) Foco no usuário

b) Ênfase em agregar valor.

c) Visão compartimentada.

d) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho.

e) Elevado nível de integração.

Das alternativas apresentadas, apenas a “visão compartimentada” não

se alinha com o preconizado pela gestão por processos. Como vimos, o

intuito é a obtenção da visão sistêmica, abordando-se os processos em

sua totalidade, de modo a viabilizar diagnósticos mais precisos e ações de

melhoria mais efetivas.

Resposta: C.

A expressão, na língua inglesa, para a gestão por processos é Business

Process Management (= “gestão de processo de negócio”), usualmente

referida pelas iniciais BPM. Em sua concepção, o BPM (ou a gestão por

processos) vê os processos como recursos estratégicos da organização, os

quais demandam a necessidade de constante otimização. Os passos para

a implantação da gestão por processos serão vistos na próxima seção.



8

3.1. A implantação da gestão por processos (BPM)

Conforme salienta Paludo (2012), não há unanimidade, entre os

autores da área, sobre a quantidade e a nomenclatura das etapas

envolvidas na implantação da gestão por processos. De modo geral, o

que se deve esperar é que a organização passe a gerenciar seus

processos de modo a obter a melhoria contínua de sua execução.

Contudo, existe a possibilidade de se recorrer a um dos principais

“manuais” sobre a gestão por processos, de reconhecimento

internacional no mercado – o Guia para o Corpo Comum de

Conhecimento1 sobre BPM, ou, simplesmente, Guia CBOK. Trata-se de

uma publicação da Association of Business Process Management

Professionals (ABPMP), uma instituição

internacional sem fins lucrativos, com sede nos

Estados Unidos, dedicada à promoção dos

conceitos e das práticas do BPM (da gestão por

processos).

Preliminarmente, é importante salientar que, de acordo com o Guia

CBOK, há três tipos de processos nas organizações, segregados de

acordo com duas finalidades:

TIPOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Processos Primários

Também chamados de processos de

negócio, representam as atividadesessenciais da organização, e agregam valor

diretamente ao cliente.

Processos Secundários

São processos que dão suporte aos processos

primários (assim, são também chamados deprocessos de suporte). Voltam-se,

geralmente, a aspectos como infraestrutura erecursos requeridos pelos processos

primários.

Processos de

Gerenciamento

São processos que controlam e medem odesempenho das atividades. Não agregam

valor diretamente ao cliente, mas garante aoperação efetiva e eficiente da organização.

1 Em inglês, Common Body of Knowledge (CBOK)



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4. (ESAF / ATRF / 2012 – adaptada) Processos de suporte são

aqueles que aumentam a capacidade da organização de

realizar os seus processos primários ou finalísticos.

A assertiva espelha de forma apropriada a intuito dos processos de

suporte (ou secundários). Está, assim, correta.

De acordo com o Guia CBOK, a prática da gestão por processos

assemelha-se a um ciclo de vida contínuo, rumando ao

aperfeiçoamento dos processos, e que conta com seis atividades

integradas, assim listadas:

planejamento;

análise

desenho e modelagem;

implementação;

monitoramento, e

refinamento.

Veremos, a seguir cada uma dessas atividades com maiores

detalhamentos.

Planejamento

Nesta etapa, os processos organizacionais são alinhados

estrategicamente, de modo a convergir para a consecução dos objetivos

estratégicos de longo prazo, tendo sempre por foco o atendimento das

demandas do cliente. Trata-se, em síntese, de um esforço inicial, no intuito

de estabelecer o rumo que deverá ser aplicado aos processos

organizacionais.

No planejamento, são feitas as seguintes definições:

identificação dos processos existentes, de seus componentes e de

seus pontos críticos;

Planejamento Análise Desenho /

Modelagem Implementação Monitoramento Refinamentro



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identificação dos papeis e responsabilidades organizacionais

associados ao gerenciamento por processos;

verificação dos inter-relacionamentos entre os processos da

organização;

definição de metodologias de condução e de gestão por processos;

definição de equipes, prazos, recursos necessários etc., e

alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos.

Análise

Uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos e vislumbradas as

necessidades de alinhamento dos processos organizacionais com tais

objetivos (planejamento), parte-se para um diagnóstico amplo da situação

dos processos já existentes.

Na etapa de análise, objetiva-se entender os processos

organizacionais existentes no contexto das metas e dos objetivos

desejados.

Nesta etapa, são consideradas as seguintes informações, a fim de

melhor compreensão dos processos:

identificação de todos os stakeholders2 associados aos processos;

tendências de mudanças nos ambientes interno e externo;

dados oriundos de indicadores de desempenho;

identificação de oportunidades de melhoria nos processos.

Desenho e modelagem

Concluído o diagnóstico geral, parte-se para a especificação e para a

representação do processo na forma como é atualmente realizado, bem

como na configuração almejada pela organização, após implementadas as

melhorias. Estamos falando na criação de especificações para a melhoria

de processos (desenho), bem como da representação do processo

existente e do proposto (modelagem).

De acordo com o CBOK (apud BRASIL, 2011), temos as seguintes

definições:

2 “Stakeholders” são todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou são afetados

pelas atividades da organização. São os clientes, os acionistas, a cúpula organizacional,

os fornecedores, a imprensa, os financiadores etc.



11

[Desenho do processo consiste na] “criação de especificações para

processos de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos

objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de

trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de

dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros

processos internos e externos”.

[Modelagem de processo de negócio é] “um conjunto de atividades

envolvidas na criação de representações de um processo de negócio

existente ou proposto”. Note que a modelagem é aplicada aos processos

atuais, bem como às propostas de melhoria. A representação do processo

dá-se em diagramas denominados fluxogramas.

5. (FCC / TRF 2ª Região / 2012) Define-se como a representação

gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um

processo, sua sequência lógica e de encadeamento de

atividades e decisões, bem como permite a realização de

análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de

melhorias:

a) Poka Yoke.

b) Organograma.

c) Histograma.

d) Fluxograma

e) Método dos 4M’s.


a) Poka Yoke é um dispositivo aplicado em processos produtivos, com

o intuito de evitar defeitos no produto final. Trata-se de um

conceito inserido no contexto do Sistema Toyota de Produção. Não

se relaciona com a representação de um processo. A alternativa

está errada.

b) Organograma é a representação gráfica da estrutura

organizacional. Não se relaciona com processos em si, mas sim

com a forma como o trabalho é dividido em uma empresa / órgão

público. A alternativa está errada.



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c) Histograma é um gráfico estatístico que representa as frequências

de determinada medida ou evento. A alternativa está errada.

d) Fluxograma é a representação gráfica de um processo, sendo

utilizado para melhor compreensão e incremento da capacidade de

análise acerca de melhorias. A alternativa está correta.

e) O Método dos 4M’s é um procedimento de análise em que são

levantados os aspectos de método, máquinas, mão de obra,

matéria prima que podem acarretar problemas em um processo

produtivo. Uma vez mais, não se relaciona com a representação de

um processo. A alternativa está errada.

Resposta: D.

6. (CESPE / DETRAN ES / 2010) A gestão de um processo deve

contemplar a sua modelagem, etapa em que é descrita a

situação futura ou ideal do processo.

A modelagem é uma etapa que consiste na representação do processo

em três situações possíveis:

O processo atualmente na organização (na língua inglesa,

emprega-se a expressão “as is” – “ como é”);

O processo concebido em uma situação ideal (na língua inglesa,

emprega-se a expressão “should be” – “deve ser”), e

O processo como será implementado (na língua inglesa,

emprega-se a expressão “to be” – “a ser” implantado).

A questão refere-se à modelagem na concepção “should be”. Está,

portanto, correta.

Implementação

O Guia CBOK define a implementação como a fase que tem por

objetivo colocar em prática o desenho aprovado do processo de negócio

na forma dos procedimentos e fluxos de trabalho documentados e

testados na fase anterior.

São, ainda, elaboradas políticas e normas que deem o suporte para

a execução dos processos novos ou revistos.



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Monitoramento

Trata-se de acompanhamento / controle dos processos

implementados, de modo a fornecer subsídios para os gestores atuarem a

fim de garantir o desempenho satisfatório das atividades organizacionais.

De acordo com o Guia CBOK, visa-se a avaliar o processo através de

métricas (= indicadores) relacionadas às metas e ao valor para a

organização.

Refinamento

Trata-se do resultado decorrente do monitoramento do desempenho

do processo. Com base nos dados levantados naquela atividade, seguem-

se ações visando à melhoria, ao redesenho ou à reengenharia (alteração

drástica do processo).

O intuito é a garantia da otimização e da melhoria contínua dos

processos.

7. (FCC / TRF 2ª. Região / 2012) Criação de especificações para

processos de negócios novos ou modificados dentro do

contexto dos objetivos de negócio, de desempenho de

processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio,

plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles

financeiros e operacionais e integração com outros processos

internos e externos:

a) análise do processo.

b) desenho do processo.

c) implementação do processo.

d) gerenciamento do processo.

e) refinamento do processo.

O enunciado da questão é a transcrição da definição de desenho do

processo, segundo o Guia CBOK.



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Guarde a seguinte relação: desenho do processo → criação de

especificações.

Resposta: B.

II. GESTÃO DE PROJETOS

A gestão de projetos é uma das práticas mais recorrentes das

organizações deste século. Os projetos são hoje vistos como uma forma

de alavancar o desempenho organizacional, visando à consecução de

vantagem competitiva – ou, no caso de órgãos públicos, ao incremento

da eficiência.

Diferentemente da abordagem rígida e mecanicista derivada da área da

engenharia, os projetos passaram a ser geridos de forma mais flexível,

em uma dinâmica que considera as eventuais mudanças nos ambientes

interno e externo.

Como disciplina, a Gestão de Projetos toma forma a partir da década

de 1960, impulsionada pelos projetos de exploração e pesquisa espacial

(MOURA, 2007), bem como o êxito do Projeto Polaris, que culminou na

construção de submarinos atômicos para a Marinha dos Estados Unidos.

A seguir, veremos as principais características da gestão de projetos na

atualidade.

2.1. O conceito de projeto

Uma definição sucinta de projeto é assim apresentada por Maximiano

(2002, p. 26):

[Projeto é um] empreendimento temporário de atividade com início, meio

e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e

dentro das restrições orçamentárias.

Um dos conceitos de projeto mais citados na literatura nacional da área

é o apresentado por Prochnow e Schaffer (1999) que, por sua vez,

recorrem ao conceito da ONU (1984):



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Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de

atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar

objetivos específicos dentro dos limites e de um período de tempo dados.

Uma das instituições de maior renome internacional na gestão de

projetos é o Project Management Institute3

(PMI), uma organização estadunidense, fundada

em 1969, que conta hoje com duas iniciativas

principais: as certificações em gerenciamento de

projetos (as mais relevantes são Project Management

Professional – PMP e Certified Associate in Project Management - CAPM) e

a publicação de padrões globais de gerenciamento de projetos – o Project

Management Body of Knowledge, conhecido como Guia PMBOK.

Atualmente na quinta edição, o Guia PMBOK traz a seguinte definição

de projeto:

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou um resultado exclusivo.

Os tópicos a seguir – em geral comentados pelas definições acima –

ressaltam as principais características dos projetos:

Diferentemente de um processo – que possui natureza continua,

sendo repetido de modo permanente, um projeto é limitado no

tempo, ou seja, possui um início e um fim definidos

(temporalidade);

O projeto visa à consecução de um objetivo específico

predefinido (objetividade / especificidade);

O produto ou serviço gerado ao final do projeto (caso haja êxito)

é exclusivo, ou seja, é singular se comparado aos já existentes /

ofertados pela organização. Esta é a razão, em última instância,

de se estruturarem projetos (exclusividade / singularidade);

O projeto é conduzido dentro de restrições de recursos –

sejam eles orçamentários ou de pessoal;

O projeto possui uma natureza progressiva, sendo

desenvolvido em etapas, de forma incremental. Apesar dessa

evolução gradual do projeto, sua abrangência (ou escopo) deve

3 Em português, Instituto de Gerenciamento de Projetos.



16

ser definida desde o início, mantendo-se, sempre que possível,

constante até o término do projeto.

8. (FCC – 2011 – TRT 24ª Região) Segundo Schaffer Prochonw,

projeto é um empreendimento planejado que consiste em umconjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo

uma de suas características a:

a) integralidade.

b) continuidade.

c) generalidade.

d) exclusividade.

e) imperatividade.

Primeiramente, cabe a ressalva de que a banca confundiu o nome do

autor. Na realidade, são dois autores: Miriam Prochnow e Wigold

Schaffer....

De qualquer modo, das alternativas acima, a exclusividade (ou

singularidade) do produto ou do serviço gerado ao final do projeto é uma

de suas características.

Com relação às demais alternativas, temos que (a) integralidade e (e)

imperatividade não se aplicam a um projeto. Ainda, um projeto não é

contínuo (b), mas sim limitado no tempo, e nem genérico (c), mas sim

específico.

Resposta: D.

2.2. A gestão de projetos

De acordo com o PMBOK, a gestão de projetos é “a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do

projeto com o objetivo de atender os [seus] requisitos”.

O histórico de pesquisas em projetos de TI (tecnologia da informação)

conduzidas pelo The Standish Group (uma empresa de assessoria em

investimentos em TI) mostra um dado alarmante: em 2010, apenas 37%



17

dos projetos naquela área tinham sucesso. 42% dos projetos sofriam

atrasos significativos ou, ainda, geravam prejuízos, ao passo que 21% não

eram concluídos.

Ante este quadro preocupante, a gestão de projetos visa a prover o

necessário planejamento e a estrutura essencial para que os projetos

sejam concluídos no prazo previsto, dentro dos custos estimados,

entregando um produto ou serviço com a qualidade requerida de forma a

impactar positivamente o cliente-usuário.

O principal responsável pelo sucesso de um projeto é o Gerente de

Projeto. Logicamente, essa responsabilidade é compartilhada com outros

atores / áreas na organização, conforme podemos verificar no esquema a

seguir.

A Cúpula da Organização (alta direção) é

responsável pela tomada de decisão, em

especial no que concerne à autorização

para a condução de um projeto. Também

atua como patrocinador do projeto,

proporcionando a estrutura política para

sua execução.

O Escritório de Gerenciamento de

Projetos (ou, de acordo com a

nomenclatura do PMI, o Project

Management Office – PMO), é uma área

Taxas de desempenho de Projetos de TI.



18

na organização responsável por prover o embasamento metodológico na

condução de projetos. Atua como órgão de staff, emitindo relatórios

gerenciais sobre a execução de projetos, bem como provendo os

treinamentos necessários nessa área.

Por fim, o Gerente de Projetos, aliado à sua equipe, é o principal

responsável pela execução do projeto, atuando em todas as suas fases.

9. (FCC / TST / 2012) A sistematização de conhecimentos e

padrões em administração de projetos seguem preceitos de

entidade internacional, mundialmente conhecida, que criou

algumas referências usuais aos que lidam ou estudam gestão

de projetos. Com base nessa sistematização e seus termos,

considere as seguintes assertivas sobre gestão de projetos.

I. Um PMO coordena atividades pautadas no PMBOK do PMI.

II. O PMI constitui a base do conhecimento em gerenciamento

de projetos do PMO.

III. O PMO tem entre seus objetivos o de formular padrões

profissionais de gestão de projetos.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Para responder esta questão, devemos ter em mente que:

PMI, ou Project Management Institute, é uma organização que visa

a difundir conhecimentos acerca da gestão de projetos,

promovendo certificações e publicando o Guia PMBOK;

PMBOK, ou Project Management Body of Knowledge, é um guia

que visa a padronizar o conhecimento acerca da gestão de projetos;

PMO, ou Project Management Office, é uma área na organização,

também conhecida por Escritório de Gerenciamento de Projetos,

responsável por prover a metodologia na condução dos projetos

organizacionais.



19

Com base nessas colocações, podemos analisar as assertivas:

I. Em outras palavras, a assertiva diz que o Escritório de Gerenciamento

de Projetos coordena as atividades (de gestão de projetos, na

organização) com base no Guia PMBOK, emitido pelo PMI. Está, assim,

correta.

II. A base do conhecimento é o PMBOK, e não o PMI. A assertiva está

errada.

III. Quem formula padrões profissionais (certificações) é o PMI. A

assertiva está errada.

Reposta: A.

2.3. O ciclo de vida de um projeto

Preliminarmente, devemos compreender que um projeto é composto

por processos, que são repetidos de forma recorrente para cada projeto.

Para o Guia PMBOK, os processos envolvidos em um projeto

descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto, e podem ser

agrupados em cinco etapas ou fases principais:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Controle / monitoramento, e

Conclusão.

A seguir, veremos com maiores detalhes cada uma dessas etapas.



20

Iniciação

Na fase de iniciação, há a identificação da necessidade da obtenção de

um produto ou serviço singular na organização, que venha fazer frente a

um problema ou desafio real. E outras palavras, deve-se decidir se um

projeto deve (ou não) ser iniciado, por meio de um estudo de

viabilidade do projeto.

Feita esta identificação, parte-se para a definição preliminar do projeto,

incluindo um escopo inicial, os pré-requisitos para sua condução e as

demais informações necessários com vistas à sua autorização.

O documento típico da iniciação é o Termo de Abertura do Projeto,

constituindo-se no marco de sua inauguração.

10. (FCC / TRF 1ª Região / 2011) Na fase de iniciação de um

projeto, antes de tudo, deve-se:

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários

possíveis.

b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do

produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do

projeto.

Como vimos, na iniciação, há a decisão acerca da pertinência de se

envidar esforços em um determinado projeto. Assim, a alternativa A está

correta.

As demais alternativas listas ações a serem tomadas na fase

subsequente – planejamento – a ser estudada a seguir.

Resposta: A.

Planejamento

Trata-se da fase mais crítica na condução de um projeto. Um

planejamento mal feito irá comprometer o êxito dos esforços envolvidos.

No planejamento, em geral, procedem-se às seguintes ações, que

estarão incluídas no Plano do Projeto:



21

Detalhamento do escopo do projeto;

Estimativa de prazos (elaboração de cronogramas);

Estimativa de recursos necessários;

Montagem da equipe do projeto;

Definição de responsabilidades;

Identificação dos stakeholders e elaboração de um plano de

comunicação, responsável por facilitar as eventuais mudanças

advindas do produto ou serviço final entregue pelo projeto;

Identificação e planejamento da gestão de riscos.

Os principais documentos gerados na fase de planejamento são:

Declaração de escopo → descrição do que faz parte (e,

logicamente, do que está fora) do projeto. Este documento lista

o(s) objetivo(s) do projeto, o trabalho que será realizado e os

produtos e serviços que serão entregues quando de sua

conclusão;

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) → o EAP é um diagrama, na

forma de uma disposição hierárquica, que apresenta as

atividades e as tarefas que serão necessárias para a consecução

dos objetivos do projeto, sendo essencial para a elaboração do

cronograma. O esquema abaixo mostra uma representação típica

de uma EAP:

11. (FCC / TRE – PE / 2011) José Karisma, gestor de projetos da

instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano

de gestão estratégica para o período 2011-2013, o projeto

Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório

Projeto

Produto 1

Tarefa 1.1

Tarefa 1.2

Produto 2

Tarefa 2.1

Tarefa 2.2

Tarefa 2.3



22

de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto,

definiu que está incluso no projeto a definição de metodologia

de gestão de processos, capacitação da equipe e a contratação

de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o

desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das

etapas de mapeamento e melhorias, identificação dos itens e

medidas de controle e padronização dos seus principais

processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), esta fase trata do

Gerenciamento:

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.

Na realidade, o enunciado não aborda uma fase propriamente dita, mas

sim uma tarefa incluída na fase de planejamento.

A expressão chave no enunciado é “...definiu que está incluso no

projeto...”. Ao definir o que está incluso em um projeto (e,

consequentemente, o que não está), estamos delimitando o seu escopo.

Resposta: A.

12. (CESPE / TJ – RR / 2012) A estrutura analítica de um projeto

(EAP) detalha as atividades e tarefas que o compõem e

consiste em insumo fundamental para a criação de um

cronograma.

A questão foi proposta apenas para reforçar a teoria exposta acima.

Está, assim, correta.

Execução

Nesta etapa, os recursos orçamentários, materiais e de pessoal são

coordenados de acordo com o planejamento efetuado na fase anterior, de

forma a bem executar o projeto.



23

Monitoramento / Controle

Esta etapa compreende os processos que visam a aferir se a execução

está se dando conforme planejado. Há controle no que tange às despesas,

ao cumprimento do cronograma, aos riscos envolvidos, às qualidades dos

produtos / serviços.

A depender dos achados do monitoramento, eventuais ações corretivas

são tomadas.

Conclusão

Esta etapa visa a encerrar o projeto de modo ordenado, após a

verificação do atendimento do produto ou serviço gerado aos critérios

desejados.

Uma vez entendido que pode-se proceder à finalização do projeto,

gera-se o Termo de Encerramento do Projeto, a fim de formalizar sua

conclusão.

13. (FCC – 2012 – TRF 2ª Região) São características do ciclo devida do projeto:

I. Início do projeto; organização e preparação; execução dotrabalho do projeto e encerramento do projeto.

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem

um valor máximo na fase de execução e caem na fase definalização do projeto.

III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezassão maiores durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo desua vida.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuemconforme o projeto se aproxima do término.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) II, III e IV.



24

c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.


I. “Organização e preparação”, conforme consta da assertiva, refere-

se à etapa de planejamento. Há de se mencionar que a etapa de

controle não foi citada. De qualquer forma, não se pode negar que

as fases mencionadas são efetivamente características do ciclo de

vida do projeto. Com esse entendimento, a afirmativa está correta.

II. As fases de iniciação e de planejamento, por serem prévias ao

esforço central do projeto, demandam menos recursos

orçamentários e de pessoal que as fases de execução e controle. A

assertiva está correta.

III. A banca considerou esta assertiva correta. Realmente os riscos e

as incertezas decrescem ao longo da vida de um projeto. A

influência das partes interessadas, contudo, pode permanecer

constante ao longo de sua condução, o que tornaria a questão

passível de recurso. De qualquer modo, é fundamental termos

ciência da “jurisprudência” da banca.

IV. Uma mudança de escopo, por exemplo, ao final da vida de um

projeto certamente implicará um significativo retrabalho –

acentuando os custos envolvidos no projeto. Mudanças no início,

por não acarretarem retrabalho, são menos onerosas. A assertiva

está errada.

Resposta: C

III. GESTÃO DE CONTRATOS

3.1. Contratos Administrativos: conceito, características,

formalização

O primeiro passo no estudo dos contratos administrativos, como não

poderia deixar de ser, é definirmos o conceito de contrato.



25

Para o notável civilista Caio Mário da Silva Pereira (1990), eis a

definição de contrato:

Contrato = acordo de vontades, na conformidade da lei, e com a

finalidade de adquirir, resguardar, transferir, conservar ou modificar

direitos.

Trata-se de um dos mais importantes institutos jurídicos, uma vez que

se situa na base das diversas relações na sociedade.

Várias são as características dos contratos, bem como vários são os

tipos de contratos. Os contratos administrativos (objeto de interesse desta

aula) são uma espécie do gênero contrato e, como tal, carregam consigo

os aspectos gerais aplicados aos contratos em sentido amplo.

Longe de querer esgotar todas as características dos contratos, a

tabela abaixo apresenta uma compilação de seus aspectos principais:

CONTRATOS

ASPECTO DESCRIÇÃO

Contratos são bilaterais

Os contratos são acordos entre partes,

tratando-se, portanto, de um negócio

jurídico bilateral. Diferem, portanto, dos

atos jurídicos, que são unilaterais.

As vontades são

autônomas

O Princípio da Autonomia da Vontade

estipula que sempre será necessária a livre

manifestação de vontade do particular

para a formação de vínculo contratual (até

mesmo quando este contrato seja

efetuado com a Administração Pública).

As vontades têm

objetivos opostos

Não há convergência de vontades em um

contrato, mas apenas a satisfação

recíproca dos interesses.

Quando a Administração Pública firma um

contrato com um particular, por exemplo,

geralmente ela tem por interesse o



26

fornecimento de um material ou serviço,

ao passo que ao particular interessa o

pagamento ($).

A convergência de vontades é encontrada

em outro instituto jurídico, denominado

convênio.

É de especial interesse o conceito de contratos administrativos,

espécie de contrato que envolve a Administração Pública. Neste sentido,

Hely Lopes Meirelles apresenta a seguinte definição:

Contrato Administrativo = ajuste que a Administração Pública,

agindo nesta qualidade, firma com particular ou com outra entidade

administrativa para a consecução de objetivos de interesse público, nas

condições estabelecidas pela própria Administração.

Há características peculiares dos contratos administrativos que

merecem nossa atenção. O fato de a Administração Pública ser uma das

partes, representando, em última instância, o interesse público, implica

especificidades fundamentais em nosso estudo. Uma vez mais, estes

aspectos são sumarizados na tabela a seguir:

CONTRATOS ADMINISTRATIVOS

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO

Formalismo

Os contratos administrativos são sempre formais,

produzidos por escrito.

Há apenas uma exceção: o contrato verbal de

pequenas compras, feita por suprimento de

fundos. Veja o parágrafo único do artigo 60 da Lei

de Licitações e Contratos:

“Parágrafo único. É nulo e de nenhum efeito o

contrato verbal com a Administração, salvo o de

pequenas compras de pronto pagamento [...]”

Ainda, a publicação do resumo do conteúdo do

contrato (na imprensa oficial) deve se dar no prazo

máximo de 20 dias, contados a partir do quinto dia

útil ao mês seguinte ao de sua assinatura, sendo



27



condição indispensável para sua eficácia.

Onerosos

Há remuneração ao particular relativa à

contraprestação do objeto do contrato.

Comutativos

As partes do contrato são compensadas

reciprocamente. À Administração cabe o

cumprimento ou execução do contrato; ao

particular, a remuneração.

Pessoalidade

Os contratos administrativos são contratos

pessoais. A celebração intuitu personae (= “em

consideração à pessoa”) exige que a execução do

contrato seja efetuada pela mesma pessoa (física

ou jurídica) que aceitou a obrigação perante a

Administração.

Já que os contratos administrativos são resultantes

de um procedimento licitatório (com as ressalvas

dos casos de dispensa e inexigibilidade de

licitação), não há como se falar em subcontratação

para o fornecimento de um objeto.

A empresa vencedora de um convite para a

manutenção de um tomógrafo, por exemplo,

passou, durante o certame, por um exame de suas

qualidades técnicas e de seu status fiscal durante a

fase de habilitação. Assim, uma eventual

subcontratação desta vencedora envolve uma

outra empresa que sequer passou pelo crivo da

Administração.

No entanto, a Lei nº 8.666/93, em seu artigo 72,

prevê a possibilidade de subcontratação parcial,

desde que haja previsão específica em edital e no

contrato. Neste caso, a Administração estabelece

os limites das partes do objeto do contrato cuja



28



execução poderá ser subcontratada.

A Administração

age na qualidade

de Poder Público

A finalidade de um contrato administrativo é a

tutela do interesse público. Por esse motivo

fundamental, a Administração é legalmente

investida de prerrogativas especiais que

assegurem o adequado cumprimento do contrato.

Tais prerrogativas (privilégios) subordinam o

interesse do particular ao interesse da coletividade.

Estamos falando das cláusulas exorbitantes,

abordadas a seguir.

As cláusulas

exorbitantes

São as chamadas “cláusulas exorbitantes” que

diferenciam os contratos administrativos dos

demais acordos situados no âmbito do Direito

Privado. O termo “exorbitante” é empregado no

sentido de que o conteúdo das cláusulas

extrapolam as cláusulas usuais do Direito Privado.

As cláusulas exorbitantes são as constantes dos

artigos 56 e 58 da Lei nº 8.666/1993 (veja abaixo)

e referem-se às hipóteses de exigência de

garantia, poder de alteração unilateral do contrato,

possibilidade de rescisão unilateral, poder de

fiscalização entre outras.

Já que as cláusulas exorbitantes constituem assunto recorrente em

concursos, vamos nos aprofundar ainda mais em seu entendimento.

Primeiramente, vejamos o conteúdo dos artigos 56 e 58 da Lei nº

8.666/1993:

Art. 56. A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde

que prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida prestação

de garantia nas contratações de obras, serviços e compras.



29

Art. 58. O regime jurídico dos contratos administrativos instituído por

esta Lei confere à Administração, em relação a eles, a prerrogativa de:

I - modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às

finalidades de interesse público, respeitados os direitos do contratado;

II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso

I do art. 79 desta Lei;

III - fiscalizar-lhes a execução;

IV - aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial do

ajuste;

V - nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bens

móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do contrato, na

hipótese da necessidade de acautelar apuração administrativa de faltas

contratuais pelo contratado, bem como na hipótese de rescisão do

contrato administrativo.

§ 1o As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos

contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia

concordância do contratado.

§ 2o Na hipótese do inciso I deste artigo, as cláusulas econômico-

financeiras do contrato deverão ser revistas para que se mantenha o

equilíbrio contratual.”

De forma didática, podemos sintetizar as cláusulas exorbitantes e

suas implicações na tabela a seguir:

AS CLÁUSULAS EXORBITANTES

EXIGÊNCIA /

PODER

DESCRIÇÃO

Exigência de

Garantia

Trata-se de montante a ser pago pelo contratado,

que fica sob os cuidados da Administração e é

restituído após a execução do contrato. Serve

como facilitador na aplicação de multas, visto que

assegura diretamente o recebimento do valor pela

Administração.

A garantia poderá ser prestada nas formas de



30


EXIGÊNCIA /

PODER

DESCRIÇÃO

caução em dinheiro, títulos da dívida pública,

seguro-garantia e fiança bancária, jamais

excedendo a 5% do valor do contrato.

Alteração

unilateral do

contrato

A possibilidade de alteração unilateral do contrato

visa à melhor adequação do acordo ao interesse

público.

Esta alteração incide sempre sobre as cláusulas

regulamentares ou de serviço (as que dispõem

sobre o objeto a ser executado), e nunca sobre as

cláusulas econômico-financeiras e monetárias.

Rescisão

unilateral do

contrato

Dentre as situações em que são cabíveis a rescisão

unilateral do contrato pela Administração, podemos

citar: atraso injustificado no início da execução do

contrato, descumprimento ou cumprimento

irregular do acordo, lentidão no cumprimento,

paralisação da execução do contrato,

subcontratação (desde que não prevista no edital),

ocorrência de caso fortuito ou de força maior etc.

Poder de

fiscalização /

ocupação

temporária

O acompanhamento dos contratos é normatizado

pelo artigo 67 da Lei de Licitações e Contratos. Um

representante da Administração – o fiscal de

contrato – é designado, agindo de modo a

regularizar, dentro de sua competência, as

eventuais faltas e os defeitos observados.

Quando o objeto do contrato for a prestação de um

serviço essencial (fornecimento de água, energia

elétrica etc.), a Administração pode assumir o

objeto do contratado, bem como ocupar e utilizar o

local, instalações, equipamentos, material e até

pessoal empregados na execução do contrato e

essenciais à sua continuidade.



31


EXIGÊNCIA /

PODER

DESCRIÇÃO

Manutenção do

Equilíbrio

Financeiro

Na realidade, esta cláusula exorbitante não se

trata de prerrogativa da Administração, mas sim

de uma restrição à sua atuação. Afinal, apesar do

contrato administrativo visar unicamente ao

interesse público, ele há de ser interessante

(financeiramente) ao particular, sob o risco de não

se encontrar parte que se disponha a contratar

com o Poder Público.

Caso haja a alteração unilateral de uma cláusula

regulamentar que implique maiores ônus ao

contratado, a Administração deverá ajustar

economicamente o acordo.

14. (CESPE / MDIC / 2008) São características do contrato

administrativo: formalismo, comutatividade e bilateralidade.

As três características foram abordadas anteriormente, e são

alusivas ao contrato administrativo. A bilateralidade, ainda, é aplicável aos

contratos jurídicos de forma geral.

A questão está certa.

15. (FCC / TRE – TO / 2011) Dentre outras, são características dos

contratos administrativos:

a) comutatividade e formalidade. b) informalidade e natureza intuitu personae.

c) onerosidade e inexistência de obrigações recíprocas paraas partes.

d) presença de cláusulas exorbitantes e unilateralidade.

e) consensualidade e informalidade.

Comutatividade e formalidade são características alusivas ao contrato

administrativo. A assertiva A está correta. Com relação às demais

alternativas, vemos que informalidade, inexistência de obrigações



32

recíprocas e unilateralidade não são referentes aos contratos

administrativos.

Resposta: A.

16. (CESPE / FUB / 2009) No contrato administrativo é vedada a

existência de cláusulas exorbitantes, pela necessidade de

paridade de condições das partes envolvidas.

Como vimos, o contrato administrativo é situado na esfera do Direito

Público, e atende às demandas da supremacia do interesse público. Assim,

há cláusulas que garantem a preponderância do interesse coletivo sobre o

particular – as cláusulas exorbitantes.

A assertiva está errada.

17. (CESPE / OAB / 2007.1) Como os contratos administrativos

também se submetem ao princípio da formalidade, eles devem

ser obrigatoriamente escritos.

Mais uma pegadinha.

Vejamos o artigo 60 da Lei de Licitações e Contratos:

“Art. 60. Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas

repartições interessadas, as quais manterão arquivo cronológico dos seus

autógrafos e registro sistemático do seu extrato, salvo os relativos a

direitos reais sobre imóveis, que se formalizam por instrumento lavrado

em cartório de notas, de tudo juntando-se cópia no processo que lhe deu

origem.

Parágrafo único. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a

Administração, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento,

assim entendidas aquelas de valor não superior a 5% (cinco por cento) do

limite estabelecido no art. 23, inciso II, alínea "a" desta Lei, feitas em

regime de adiantamento”

O pronto pagamento é uma sistemática de compras de pequeno vulto,

revestidas de caráter de urgência. Conforme o artigo acima, constitui

exceção à obrigatoriedade da forma do contrato ser escrita.



33

A questão, portanto, está errada.

18. (CESPE / MDIC / 2008) Nos contratos administrativos, é

vedada a alteração unilateral pela administração pública.

A possibilidade de alteração unilateral de um contrato administrativo

pelo Poder Público constitui-se em cláusula exorbitante, discriminada no

artigo 58 da Lei nº 8.666/1993.

Dessa maneira, a afirmativa está errada.

19. (CESPE / ANEEL / 2010) É nulo e de nenhum efeito o contrato

verbal com a administração, mesmo aquele de pequena

compra de pronto pagamento, feito em regime de

adiantamento.

20. (CESPE / UNIPAMPA / 2009) A contratação verbal com a

administração é aceita para pequenas compras de pronto

pagamento.

Já vimos este assunto, referente ao formalismo dos contratos

administrativos. É o mesmo conteúdo trabalhado anteriormente. As

questões 19 e 20 estão errada / certa, respectivamente. (artigo 60 da Lei

de Licitações e Contratos).

21. (CESPE / DPE – AL / 2009) As cláusulas exorbitantes incidem

nos contratos administrativos, desde que expressamente

previstas.

As cláusulas exorbitantes, previstas legalmente na Lei de Licitações e

Contratos, alcançam todos os contratos administrativos, independente de

previsão expressa.

Geralmente, os editais e contratos apenas dão maior especificidade às

cláusulas exorbitantes, fazendo constar informações como tabela de



34

multas (por dia de atraso, por exemplo), valor da garantia a ser retida

(limitada a 5% do valor do contrato) etc.

A questão está errada.

22. (CESPE/ TJ – AL / 2008) Os contratos administrativos poderão

ser legalmente alterados unilateralmente pela administração,

quando houver modificação do projeto ou das especificações,

para melhor adequação técnica aos seus objetivos.

O inciso I do artigo 65 da Lei de Licitações e Contratos discrimina os

casos em que é possível a alteração unilateral pela Administração:

“Art. 65. Os contratos regidos por esta Lei poderão ser alterados, com

as devidas justificativas, nos seguintes casos:

I - unilateralmente pela Administração:

a) quando houver modificação do projeto ou das

especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;

b) quando necessária a modificação do valor contratual em

decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos

limites permitidos por esta Lei;”

O enunciado da questão refere-se à alínea “a” do inciso destacado

acima. A questão está, portanto, certa.

Lembre-se que a alteração unilateral somente é possível quando

referente a cláusulas regulamentares ou de serviço. As cláusulas inerentes

a aspectos econômico-financeiros e monetários não são passíveis de

alteração unilateral.

Ainda com relação aos aspectos gerais relativos aos contratos

administrativos originários de aquisições públicas, é recomendável

sabermos quando de sua obrigatoriedade. Vejamos o quadro abaixo:



35

3.2. Execução do contrato: direitos e obrigações das partes,

acompanhamento e fiscalização, recebimento do objeto,

prorrogação e renovação

23. (CESPE / ANEEL / 2010) O contratado, na execução do

contrato, sem prejuízo das responsabilidades contratuais e

legais, poderá subcontratar partes da obra, serviço ou

fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela

administração.

A subcontratação parcial, pelo particular, é exceção ao

personalismo, ou à celebração intuitu personae.

Neste sentido, vejamos o que a Lei de Licitações e Contratos

normatiza em seu artigo 72:

“Art. 72. O contratado, na execução do contrato, sem prejuízo das

responsabilidades contratuais e legais, poderá subcontratar partes da

obra, serviço ou fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela

Administração.”

A possibilidade de subcontratação parcial deverá ter previsão

expressa no edital e no contrato.

Vemos, assim, que a questão está certa.

OBRIGATÓRIO

•Nos casos de concorrênciae tomada de preços

•Dispensas e inexigibilidadescujos valores estejam

compreendidos nos limitesdas modalidades

concorrência e tomada depreços.

FACULTATIVO

•Demais casos

• (Obs: há a substituição poroutros instrumentos menos

complexos, tais comocartas-contrato, notas deempenho, autorização de

compra etc.)



36

Vale comentar que o §3º do artigo 13 da Lei nº 8.666/93 veda a

subcontratação nos casos de prestação de serviços técnicos profissionais

especializados:

“§ 3o A empresa de prestação de serviços técnicos especializados

que apresente relação de integrantes de seu corpo técnico em

procedimento licitatório ou como elemento de justificação de dispensa ou

inexigibilidade de licitação, ficará obrigada a garantir que os referidos

integrantes realizem pessoal e diretamente os serviços objeto do

contrato.”

24. (CESPE / OAB / 2007.1) A administração pode alterar, de

forma unilateral, os contratos que celebrar. No entanto, no que

se refere à alteração quantitativa, a lei estabelece, como limite

para os acréscimos e supressões nas obras, serviços ou

compras, o percentual de 50% em relação ao valor original do

contrato.

Os limites para acréscimos ou supressões quantitativos de obras,

serviços ou compras encontram-se estabelecidos nos parágrafos 1º e 2º

do artigo 65 da Lei de Licitações e Contratos:

“§ 1o O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições

contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras,

serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial

atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de

equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus

acréscimos.

§ 2o Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites

estabelecidos no parágrafo anterior, salvo:

II - as supressões resultantes de acordo celebrado entre os

contratantes”

De forma mais didática, eis os limites para acréscimos e supressões,

com relação ao valor inicial do contrato:



37

SITUAÇÃO PORCENTAGEM (%)

Obras, serviços ou compras 25%

Reforma de edifício ou de equipamento 50%

Supressão consensual

(fruto de acordo entre as partes) Qualquer valor

A regra geral, portanto, é o limite de 25%. Assim, numa simples

compra de 1.000 resmas de papel A4, a administração pode requerer do

contratado até 1.250 resmas, a serem fornecidas nas mesmas condições

contratuais (preço, prazos de entrega, frete etc.).

Assim, vemos que a assertiva está errada.

25. (CESPE /ANAC / 2009) A administração pública responde

solidariamente com o contratado pelos encargos

previdenciários resultantes da execução do contrato.

No contrato administrativo, o contratado é responsável pelos seguintes

encargos resultantes da execução do acordo:

Trabalhistas

Fiscais

Comerciais

Previdenciários

Assim, numa situação em que a Administração Pública contrate uma

empresa prestadora do serviço de limpeza, é a própria empresa que se

responsabilizará pelo depósito de FGTS, pagamento de férias, seguro de

acidentes de trabalho etc.

A eventual inadimplência do contratado com relação aos encargos

trabalhistas, fiscais e comerciais não transfere à Administração Pública a

responsabilidade por seu pagamento. O mesmo não ocorre com os

encargos previdenciários – nesta situação, a Administração responde

solidariamente com o contratado.

Isso significa que o Poder Público responde pelo pagamento dos

encargos previdenciários na mesma intensidade que o responsável



38

principal – no caso, o contratado. Na prática, isso significa que, na

impossibilidade da empresa de limpeza recolher a parcela do INSS de seus

funcionários, a Administração Pública irá arcar com tal despesa.

Tal normatização consta do artigo 71 da Lei nº 8.666/93:

“Art. 71. O contratado é responsável pelos encargos trabalhistas,

previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do contrato.

§ 1o A inadimplência do contratado, com referência aos encargos

trabalhistas, fiscais e comerciais não transfere à Administração Pública a

responsabilidade por seu pagamento, nem poderá onerar o objeto do

contrato [...]

§ 2o A Administração Pública responde solidariamente com o

contratado pelos encargos previdenciários resultantes da execução do

contrato [...]”

Em síntese:

A questão, portanto, está certa.

26. (CESPE / ANTAQ / 2009) O contratado é responsável pelos

encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais da

execução do contrato, porém, em caso de inadimplência, a

responsabilidade por seu pagamento é transferida à

administração pública.

Encargostrabalhistas,

fiscais, comerciais

• Apenasresponsabilidade

principal docontratado

Encargosprevidenciários

• Responsabilidadesolidária da

Administração



39

Somente a inadimplência do contratado com relação aos encargos

previdenciários é que implica sua transferência à Administração Pública (é

a responsabilidade solidária, da qual falamos anteriormente).

O enunciado está errado.

27. (CESPE / MI / 2009) Na prestação de serviços a serem

executados de forma contínua, é permitida a prorrogação do

contrato por períodos iguais e sucessivos, com vistas à

obtenção de preços e condições mais vantajosos para a

administração, até o máximo de 60 meses.

Em contrato administrativo deve constar seu período de vigência,

sendo, logicamente, vedado um contrato com prazo de vigência

indeterminado.

Visto que a obrigação usual da Administração em um contrato

administrativo é remunerar o particular, é de se esperar que sua duração

seja limitada à vigência de seus respectivos créditos orçamentários. O

artigo 57 da Lei de Licitações e Contratos, no entanto, apresenta exceções

a esta regra:

“Art. 57. A duração dos contratos regidos por esta Lei ficará adstrita à

vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos

relativos:

I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas

estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se

houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no

ato convocatório;

II - à prestação de serviços a serem executados de forma contínua,

que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos

períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas

para a administração, limitada a sessenta meses;

IV - ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de

informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até 48

(quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato.

[...]”



40

Por experiência, posso afirmar que a situação descrita no inciso II é

muito comum no cotidiano dos órgãos públicos.

Obviamente, nem sempre um contrato que perdure 5 anos terá o

mesmo conteúdo em todo este interstício. É possível que (pequenas)

mudanças sejam feitas, seja na manutenção do equilíbrio econômico

financeiro (repactuação de preços), na mudança de foro etc. Estas

mudanças são estabelecidas por Termos Aditivos ao contrato inicial.

Após os 60 meses, no entanto, não é possível nova prorrogação.

Assim, a Administração Pública é obrigada a abrir novo procedimento

licitatório para a celebração de contrato para o mesmo objeto

(ressalvados os casos de contratação por dispensa ou inexigibilidade de

licitação). Estamos falando da renovação de contrato.

Com relação à questão, vemos que ela apresenta-se em conformidade

com a transcrição da Lei nº 8.666/1993, estando, assim, certa.

28. (CESPE / DFTRANS / 2008) Os contratos administrativos têm

prazo de vigência limitado a sessenta meses, podendo ser

prorrogados uma única vez, por igual período.

A Lei de Licitações e Contratos é taxativa nas hipóteses e nos prazos de

prorrogação. A regra é a limitação da prorrogação de contratos de

serviços continuados por até 60 meses.

O §4º do artigo 57 dessa lei traz uma única exceção: em caráter

excepcional, devidamente justificado e mediante autorização da

autoridade superior, pode-se prorrogar o contrato de serviços continuados

por até 12 meses (além dos 60 já prorrogáveis).

De qualquer modo, a prorrogação não é por mais 60 meses.

A assertiva está, assim, errada.

29. (CESPE / ANTAQ / 2009) A execução do contrato deverá ser

acompanhada e fiscalizada por representante da

administração, especialmente designado para tanto, permitida

a contratação de terceiros para substituí-lo.

O acompanhamento e a fiscalização de contratos administrativos, por

parte da Administração Pública, são normatizados pelo artigo 67 da Lei de

Licitações e Contratos:

“Art. 67. A execução do contrato deverá ser acompanhada e

fiscalizada por um representante da Administração especialmente



41

designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e

subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição.

§ 1o O representante da Administração anotará em registro próprio

todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato,

determinando o que for necessário à regularização das faltas ou defeitos

observados.

§ 2o As decisões e providências que ultrapassarem a competência do

representante deverão ser solicitadas a seus superiores em tempo hábil

para a adoção das medidas convenientes.”

Como podemos ver, a Lei permite a contratação de terceiros tão

somente para prestar assistência ao fiscal de contrato, e não para

substituí-lo.

A questão está, assim, errada.

Em caso de ocorrências anormais observadas pelo fiscal do contrato,

ou para outros assuntos atinentes ao contrato, o fiscal efetua o contato

com um representante do contratado denominado preposto.

“Art. 68. O contratado deverá manter preposto, aceito pela

Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo na

execução do contrato.”

3.3. Inexecução do contrato: causas justificadoras, consequências,

revisão, rescisão, suspensão

24. (CESPE / FUB / 2009) Ocorrendo atraso injustificado no início

da execução do contrato, é cabível ao administrador público

rescindir unilateralmente o contrato.

As hipóteses de rescisão unilateral de contratos pela Administração

estão enumeradas no inciso I do artigo 79 da Lei nº 8.666/1993, que, por

sua vez, faz alusão aos incisos I a XII a XVII do artigo 78 da mesma Lei.

Assim, eis as principais situações que tornam cabível a rescisão unilateral:

o não cumprimento de cláusulas contratuais pelo contratado,

especificações, projetos ou prazos;

o cumprimento irregular de cláusulas contratuais pelo

contratado, especificações, projetos e prazos;



42

a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a

comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou

do fornecimento, nos prazos estipulados;

o atraso injustificado no início da obra, serviço ou

fornecimento;

a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa

causa e prévia comunicação à Administração;

a subcontratação total ou parcial do seu objeto, não admitidas

no edital e no contrato;

razões de interesse público, de alta relevância e amplo

conhecimento;

ocorrência de caso fortuito ou força maior que impeça a

execução do contrato.

De acordo com a hipótese destacada acima, vemos que a questão

está certa.

25. (CESPE / OAB / 2007.1) A administração pode rescindir o

contrato, de forma unilateral, na ocorrência de caso fortuito ou

força maior, não ficando obrigada ao pagamento de qualquer

indenização.

Podemos estabelecer a seguinte regra: sempre que a rescisão do

contrato for motivada por fator (totalmente) estranho ao contratado, ele

fará jus a ressarcimento.

Assim, no caso da não liberação, por parte da Administração, de um

terreno em que a contratada deveria iniciar uma obra, a empresa será

ressarcida dos prejuízos regularmente comprovados.

Logicamente, se a rescisão for motivada por fator causado pela

empresa contratada, ela não fará jus à rescisão. (só faltava....)

Os artigos XII a XVII do artigo 78 da Lei de Licitações e Contratos

tratam justamente dos casos em que a empresa contratada não teve

culpa na rescisão. Dessa forma, veja o que nos traz § 2º do artigo 79:

§ 2o Quando a rescisão ocorrer com base nos incisos XII a XVII do

artigo anterior, sem que haja culpa do contratado, será este

ressarcido dos prejuízos regularmente comprovados que houver sofrido,

tendo ainda direito a:

I - devolução de garantia;



43

II - pagamentos devidos pela execução do contrato até a data da

rescisão;

III - pagamento do custo da desmobilização.

Assim sendo, a questão está errada.

26. (CESPE / DPE – AL / 2009) A administração pública pode

rescindir unilateralmente o contrato por motivo de interesse

público, circunstância que lhe impõe o dever de ressarcir o

contratado dos prejuízos regularmente comprovados.

Podemos notar que a rescisão – seguida ou não de ressarcimento –

é assunto recorrente em provas de concurso.

O gabarito da questão, conforme a banca, estabelece que ela está

certa. Nesse caso, tomando como base o desenvolvimento da questão

anterior, destaco que a rescisão por motivo de interesse público está

contemplada no inciso XII do artigo 78 da Lei nº 8.666/93:

XII - razões de interesse público, de alta relevância e amplo

conhecimento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da

esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no

processo administrativo a que se refere o contrato;

No entanto, conforme o § 2º do artigo 79 da mesma Lei (transcrito

na questão anterior), podemos notar que o ressarcimento só será

efetuado se não houver culpa do contratado. Desta maneira, vejo que

caberia recurso nesta questão.

27. (CESPE / FUB / 2009) Mesmo que esteja injustificadamente

atrasado o pagamento pela administração pública por 70 dias,

não poderá o contratado interromper a execução de um

contrato.

Esta é mais uma daquelas questões que exige um conhecimento mais

profundo do candidato.

No âmbito do Direito Privado, caso uma das partes deixe de cumprir a

sua obrigação, é lícito que a outra suspenda a execução do contrato.



44

Assim, em um contrato de fornecimento mensal de açúcar para um

supermercado, por exemplo, se o fornecedor deixar de cumprir sua

obrigação, é lícito que o dono do supermercado suspenda seu pagamento.

Da mesma maneira, se o dono do supermercado não efetuar o pagamento

na data estabelecida no contrato, o fornecedor fica autorizado a não

efetuar sua entrega. Aquele que deixa de cumprir sua obrigação

contratual denomina-se inadimplente.

A esta suspensão da execução do contrato – sempre pela parte

prejudicada – dá-se o nome de oposição da exceção do contrato não

cumprido (exceptio non adimpleti contractus).

A mesma lógica, entretanto, não se aplica aos contratos

administrativos. Em conformidade com o princípio da continuidade do

serviço público, não caberia a suspensão da execução do contrato pelo

particular, mesmo se a Administração permanecesse sem remunerá-lo

pelo objeto. Ao particular – claramente prejudicado – somente restaria a

indenização futura pelos prejuízos acumulados.

Imaginem como esta posição extremamente

rigorosa é danosa ao particular. Nem todas (ou muito

poucas) são as empresas que dispõem de capital de

giro suficiente para trabalhar por meses “de graça”. O

risco maior é quebrar a empresa, ensejando uma

situação desfavorável tanto para o particular quanto

para a Administração.

Em contrapartida, a Lei nº 8.666/1993 limitou o

prazo de inadimplência da Administração durante o qual o particular não

pode suspender a execução do contrato. Vejamos o inciso XV do artigo 78

desta Lei:

Art. 78. Constituem motivo para rescisão do contrato:

XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos

devidos pela Administração decorrentes de obras, serviços ou

fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em

caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou

guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do

cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;

Vemos que o enunciado da questão expõe uma situação de atraso de

pagamento pela Administração durante um período de 70 dias, inferior,



45

portanto, aos 90 dias estabelecidos em lei. Até que se decorra o prazo de

90 dias, o particular não poderá suspender sua obrigação.


28. (CESPE / TCU / 2009) Aplica-se aos contratos administrativos

a exceptio non adimpleti contractus, na hipótese de atraso

injustificado, superior a 90 dias, dos pagamentos devidos pela


Trabalhamos este conteúdo na questão anterior. Note que a banca

utilizada a expressão em latim para a oposição da exceção do contrato

não cumprido, sem dispensar explicações complementares.


29. (FCC / TRT 9ª Região / 2010) Na Administração Pública, no

que se refere à gestão de contratos, considere:

I. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada

por um representante do contratado especialmente designado pelaAdministração, permitida a contratação de terceiros para assisti-

lo.

II. A duração dos contratos ficará adstrita à vigência dos

respectivos créditos orçamentários, salvo exceções contidas noPPA - Plano Plurianual, serviços executados de forma contínua e

aluguel de equipamentos.

III. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com aadministração, salvo o de pequenas compras de pronto

pagamento.

IV. O contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover,reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o

objeto do contrato em que se verificarem vícios, excetuando-se osdefeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais

empregados.

V. O instrumento de contrato é obrigatório nos casos de

concorrência e de tomada de preços, bem como nas dispensas einexigibilidade cujos preços estejam compreendidos nos limites

dessas duas modalidades de licitação.



46

É correto o que consta APENAS em:

a) II, III e V.

b) I, II e III.

c) IV e V. d) I e II.

e) I, III e IV.

Vejamos os comentários às assertivas:

I. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada porum representante da Administração, conforme estatuído no caput

do art. 67 da Lei nº 8.666/1993, já visto nesta aula. A assertivaestá errada.

II. A assertiva espelha apropriadamente o conteúdo do art. 57 daLei de Licitações e contratos. Está, portanto, correta.

III. A assertiva é a transcrição de parte do Parágrafo Único do art.60 da Lei de Licitações e Contratos. Está, assim, correta.

IV. Não há exceções, em se tratando das obrigações de reparo /

correção do contratado, alusivas aos defeitos ou incorreçõesresultantes da execução ou de materiais empregados. Tal é o

entendimento do art. 69 da Lei de Licitações e Contratos. Aassertiva está errada.

V. A assertiva lista de modo acertado as hipóteses nas quais éobrigatório o instrumento contratual (art. 62 da Lei nº

8.666/1993). Está, assim, correta.

Resposta: A.

30. (FCC / TRE – TO / 2011) Nos contratos administrativos:

a) o instrumento de contrato é obrigatório nos casos de

concorrência e tomada de preços, sendo dispensável em algumashipóteses de inexigibilidade e dispensa de licitação.

b) é permitida a qualquer interessado a obtenção gratuita de cópia

autenticada de contrato administrativo.

c) a minuta do futuro contrato integrará sempre o edital ou ato

convocatório da licitação.

d) decorridos cinquenta dias da data da entrega das propostas,

sem convocação para a contratação, ficam os licitantes liberadosdos compromissos assumidos.



47

e) nenhum contrato com a Administração Pública pode ser de

forma verbal.

A alternativa C está de acordo com o §1º do artigo 62 da Lei de

Licitações e Contratos, estando, dessa forma, correta. Comentário às

demais alternativas:

a) realmente o instrumento de contrato é obrigatório nos casos de

concorrência e tomada de preços. Já nos casos de dispensa e

inexigibilidade de licitação cujos preços estejam “fora” do intervalo

formado pelos limites destas duas modalidades de licitação, o instrumento

de contrato é substituível (e não dispensável) por outros instrumentos

(cartas-contratos, notas de empenho etc.), conforme prevê o art. 62 da

Lei nº 8.666/1993;

b) a obtenção de cópia autenticada de contrato administrativo dá-se

mediante o pagamento dos emolumentos devidos (artigo 63 da Lei de

Licitações e Contratos);

d) o prazo legal é de sessenta dias (§3º do artigo 64 da Lei nº

8.666/1993);

e) o contrato de pequenas compras de pronto pagamento pode ser verbal

(parágrafo único do artigo 60 da Lei nº 8.666/1993).

Resposta: C.

Ficaremos por aqui nesta sétima aula. Na próxima semana

estudaremos a comunicação na Administração Pública e a Gestão de

Redes Organizacionais.

Grande abraço, bons estudos e um excelente 2013!



48

QUESTÕES APRESENTADAS NESTA AULA

1. (FCC / TRF 2ª Região / 2012) É o conjunto integrado e

sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e

transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso

dos produtos e/ou serviços gerados:

a) processo.

b) diretriz organizacional.

c) política empresarial.

d) estratégia.

e) missão.

2. (FCC / TRE – PE / 2011) A gestão por processos de uma

organização, para cumprir seus objetivos estratégicos, tem

como característica a:

a) organização em unidades funcionais verticais.

b) interfuncionalidade e a transformação de insumos em

serviços, como o objetivo de agregar valor ao

cidadão/cliente.

c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,

infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor

interno.

d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental,

com objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.

e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e

infraestrutura das unidades verticais, exclusivamente.

3. (FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gestão por Processos e

suas características específicas, assinale a alternativa

incorreta:

a) Foco no usuário

b) Ênfase em agregar valor.

c) Visão compartimentada.

d) Utiliza parâmetros de avaliação de desempenho.

e) Elevado nível de integração.



49

4. (ESAF / ATRF / 2012 – adaptada) Processos de suporte são

aqueles que aumentam a capacidade da organização de

realizar os seus processos primários ou finalísticos.

5. (FCC / TRF 2ª Região / 2012) Define-se como a representação

gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um

processo, sua sequência lógica e de encadeamento de

atividades e decisões, bem como permite a realização de

análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de

melhorias:

a) Poka Yoke.

b) Organograma.

c) Histograma.

d) Fluxograma

e) Método dos 4M’s.

6. (CESPE / DETRAN ES / 2010) A gestão de um processo deve

contemplar a sua modelagem, etapa em que é descrita a

situação futura ou ideal do processo.

7. (FCC / TRF 2ª. Região / 2012) Criação de especificações para

processos de negócios novos ou modificados dentro do

contexto dos objetivos de negócio, de desempenho de

processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio,

plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles

financeiros e operacionais e integração com outros processos

internos e externos:

a) análise do processo.

b) desenho do processo.

c) implementação do processo.

d) gerenciamento do processo.

e) refinamento do processo.

8. (FCC – 2011 – TRT 24ª Região) Segundo Schaffer Prochonw,projeto é um empreendimento planejado que consiste em um

conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendouma de suas características a:



50

a) integralidade.

b) continuidade.

c) generalidade.

d) exclusividade.

e) imperatividade.

9. (FCC / TST / 2012) A sistematização de conhecimentos e

padrões em administração de projetos seguem preceitos de

entidade internacional, mundialmente conhecida, que criou

algumas referências usuais aos que lidam ou estudam gestão

de projetos. Com base nessa sistematização e seus termos,

considere as seguintes assertivas sobre gestão de projetos.

I. Um PMO coordena atividades pautadas no PMBOK do PMI.

II. O PMI constitui a base do conhecimento em gerenciamento

de projetos do PMO.

III. O PMO tem entre seus objetivos o de formular padrões

profissionais de gestão de projetos.

Está correto o que se afirma APENAS em:

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

10. (FCC / TRF 1ª Região / 2011) Na fase de iniciação de um

projeto, antes de tudo, deve-se:

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários

possíveis.

b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do

produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do

projeto.



51

11. (FCC / TRE – PE / 2011) José Karisma, gestor de projetos da

instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano

de gestão estratégica para o período 2011-2013, o projeto

Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório

de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto,

definiu que está incluso no projeto a definição de metodologia

de gestão de processos, capacitação da equipe e a contratação

de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o

desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das

etapas de mapeamento e melhorias, identificação dos itens e

medidas de controle e padronização dos seus principais

processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), esta fase trata do

Gerenciamento:

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.

12. (CESPE / TJ – RR / 2012) A estrutura analítica de um projeto

(EAP) detalha as atividades e tarefas que o compõem e

consiste em insumo fundamental para a criação de um

cronograma.

13. (FCC – 2012 – TRF 2ª Região) São características do ciclo devida do projeto:

I. Início do projeto; organização e preparação; execução dotrabalho do projeto e encerramento do projeto.

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início,

atingem um valor máximo na fase de execução e caem na fasede finalização do projeto.

III. A influência das partes interessadas, os riscos e asincertezas são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuemconforme o projeto se aproxima do término.



52

É correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) II, III e IV. c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.

14. (CESPE / MDIC / 2008) São características do contrato

administrativo: formalismo, comutatividade e bilateralidade.

15. (FCC / TRE – TO / 2011) Dentre outras, são características dos

contratos administrativos:

a) comutatividade e formalidade.

b) informalidade e natureza intuitu personae. c) onerosidade e inexistência de obrigações recíprocas para

as partes. d) presença de cláusulas exorbitantes e unilateralidade.

e) consensualidade e informalidade.

16. (CESPE / FUB / 2009) No contrato administrativo é vedada a

existência de cláusulas exorbitantes, pela necessidade de

paridade de condições das partes envolvidas.

17. (CESPE / OAB / 2007.1) Como os contratos administrativos

também se submetem ao princípio da formalidade, eles devem

ser obrigatoriamente escritos.

18. (CESPE / MDIC / 2008) Nos contratos administrativos, é

vedada a alteração unilateral pela administração pública.

19. (CESPE / ANEEL / 2010) É nulo e de nenhum efeito o contrato

verbal com a administração, mesmo aquele de pequena

compra de pronto pagamento, feito em regime de

adiantamento.

20. (CESPE / UNIPAMPA / 2009) A contratação verbal com a

administração é aceita para pequenas compras de pronto

pagamento.



53

21. (CESPE / DPE – AL / 2009) As cláusulas exorbitantes incidem

nos contratos administrativos, desde que expressamente

previstas.

22. (CESPE/ TJ – AL / 2008) Os contratos administrativos poderão

ser legalmente alterados unilateralmente pela administração,

quando houver modificação do projeto ou das especificações,

para melhor adequação técnica aos seus objetivos.

23. (CESPE / ANEEL / 2010) O contratado, na execução do

contrato, sem prejuízo das responsabilidades contratuais e

legais, poderá subcontratar partes da obra, serviço ou

fornecimento, até o limite admitido, em cada caso, pela

administração.

24. (CESPE / OAB / 2007.1) A administração pode alterar, de

forma unilateral, os contratos que celebrar. No entanto, no que

se refere à alteração quantitativa, a lei estabelece, como limite

para os acréscimos e supressões nas obras, serviços ou

compras, o percentual de 50% em relação ao valor original do

contrato.

25. (CESPE /ANAC / 2009) A administração pública responde

solidariamente com o contratado pelos encargos

previdenciários resultantes da execução do contrato.

26. (CESPE / ANTAQ / 2009) O contratado é responsável pelos

encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais da

execução do contrato, porém, em caso de inadimplência, a

responsabilidade por seu pagamento é transferida à


27. (CESPE / MI / 2009) Na prestação de serviços a serem

executados de forma contínua, é permitida a prorrogação do

contrato por períodos iguais e sucessivos, com vistas à

obtenção de preços e condições mais vantajosos para a

administração, até o máximo de 60 meses.



54

28. (CESPE / DFTRANS / 2008) Os contratos administrativos têm

prazo de vigência limitado a sessenta meses, podendo ser

prorrogados uma única vez, por igual período.

29. (CESPE / ANTAQ / 2009) A execução do contrato deverá ser

acompanhada e fiscalizada por representante da

administração, especialmente designado para tanto, permitida

a contratação de terceiros para substituí-lo.

30. (CESPE / FUB / 2009) Ocorrendo atraso injustificado no início

da execução do contrato, é cabível ao administrador público

rescindir unilateralmente o contrato.

31. (CESPE / OAB / 2007.1) A administração pode rescindir o

contrato, de forma unilateral, na ocorrência de caso fortuito ou

força maior, não ficando obrigada ao pagamento de qualquer

indenização.

32. (CESPE / DPE – AL / 2009) A administração pública pode

rescindir unilateralmente o contrato por motivo de interesse

público, circunstância que lhe impõe o dever de ressarcir o

contratado dos prejuízos regularmente comprovados.

33. (CESPE / FUB / 2009) Mesmo que esteja injustificadamente

atrasado o pagamento pela administração pública por 70 dias,

não poderá o contratado interromper a execução de um

contrato.

34. (CESPE / TCU / 2009) Aplica-se aos contratos administrativos

a exceptio non adimpleti contractus, na hipótese de atraso

injustificado, superior a 90 dias, dos pagamentos devidos pela


35. (FCC / TRT 9ª Região / 2010) Na Administração Pública, no

que se refere à gestão de contratos, considere:

I. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada

por um representante do contratado especialmente designado pelaAdministração, permitida a contratação de terceiros para assisti-

lo.



55

II. A duração dos contratos ficará adstrita à vigência dosrespectivos créditos orçamentários, salvo exceções contidas no

PPA - Plano Plurianual, serviços executados de forma contínua ealuguel de equipamentos.

III. É nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com aadministração, salvo o de pequenas compras de pronto

pagamento.

IV. O contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover,reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o

objeto do contrato em que se verificarem vícios, excetuando-se osdefeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais

empregados.

V. O instrumento de contrato é obrigatório nos casos deconcorrência e de tomada de preços, bem como nas dispensas e

inexigibilidade cujos preços estejam compreendidos nos limitesdessas duas modalidades de licitação.

É correto o que consta APENAS em:

a) II, III e V. b) I, II e III.

c) IV e V. d) I e II.

e) I, III e IV.

36. (FCC / TRE – TO / 2011) Nos contratos administrativos:

a) o instrumento de contrato é obrigatório nos casos de

concorrência e tomada de preços, sendo dispensável em algumashipóteses de inexigibilidade e dispensa de licitação.

b) é permitida a qualquer interessado a obtenção gratuita de cópia

autenticada de contrato administrativo.

c) a minuta do futuro contrato integrará sempre o edital ou ato

convocatório da licitação.

d) decorridos cinquenta dias da data da entrega das propostas,

sem convocação para a contratação, ficam os licitantes liberadosdos compromissos assumidos.

e) nenhum contrato com a Administração Pública pode ser de forma verbal.



56

GABARITO

1- A 2- B

3- C 4- C

5- D 6- C

7- B 8- D

9- A 10- A

11- A 12- C

13- C 14- C

15- A 16- E

17- E 18- E

19- E 20- C

21- E 22- C

23- C 24- E

25- C 26- E

27- C 28- E

29- E 30- C

31- E 32- C

33- C 34- C

35- A 36- C

Referências

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; Serviço Federalde Processamento de Dados. Guia Referencial para Gestão de

Processos no Governo. Março de 2011. Disponível em:http://www.governoeletronico.com.br (Acesso em 28.12.12)

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. GesPública –Guia “d” Simplificação, 2009. Disponível em:

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009 (Acesso em 27.12.12)

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Gestão deProcessos: um guia rápido orientado a resultados, 2009b. Disponível

http://www.governoeletronico.com.br/

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009



57

em:http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_gestao_de_pr

ocessos.pdf. (Acesso em 26.12.12)

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: como transformar

idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2002.

PALUDO, A. V., Administração Pública: Teoria e Questões. 2ª Edição.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

PALVARINI, B. Gestão de Processos no Departamento de Programas

de Gestão. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – Secretariade Gestão, 2011. Disponível em:

http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-

08.2954571235/GESTaO%20DE%20PROCESSOS%20NO%20DEPARTAMENTO%20DE%20PROGRAMAS%20DE%20GESTaO%20v1.pdf. Acesso em

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PROCHNOW, M.; SCHAFFER, W. B. Pequeno Manual para Elaboração

de Projetos. Rio Grande do Sul: APREMAVI / AMAVO / FEEC, 1999.

RAMOS, M. Fatores Críticos na Implantação da Gestão Estratégica

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br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=150

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http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-

26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20G

overno.pdf

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_gestao_de_processos.pdf

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aula 07

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