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Administrar

PODC - PLANEJAR No planejamento, define-se onde a organizao pretende chegar e como isso ser feito. Devem ser estipulados: - Objetivos e Metas - Meios de Realizao (Atividades e Recursos) - Meios de Controle PODC - ORGANIZAR Corresponde a constituir a prpria organizao, por meio de sua estrutura, de forma a permitir a diviso do trabalho entre diversas unidades administrativas, equipes e pessoas. Inclui tambm a alocao de equipamentos, pessoas e recursos produtivos em geral, de forma a permitir a constituio de processos produtivos racionais e eficientes, em funo dos resultados planejados. PODC - DIRIGIR Trata dos esforos de liderana e coordenao das pessoas, das equipes e dos processos produtivos que elas realizam, de forma a assegurar o melhor aproveitamento possvel dos recursos, sempre com foco nos resultados organizacionais. PODC - CONTROLAR Significa verificar se os planos e programaes esto sendo executados da maneira adequada, permitindo identificar de forma tempestiva correes necessrias. Engloba: - Definio de padres - Medio do que est sendo realizado - Comparao entre realizaes e padres - Adoo de medidas corretivas

Departamentalizao

ORGANIZAR! Definindo a estrutura organizacional: 1. Analisar os objetivos 2. Dividir o trabalho segundo critrios

adequados 3. Definir responsabilidades 4. Definir nveis de autoridade 5. Desenhar a estrutura da organizao Diviso do Trabalho Processo por meio do qual as atividades so divididas em partes e as partes so atribudas a pessoas ou equipes O trabalho dividido em unidades, de acordo com critrios adequados a cada caso. Cargos e Responsabilidades CARGO: Menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, correspondendo a um conjunto de atividades que seu ocupante dever realizar. RESPONSABILIDADES: Deveres das pessoas para a realizao de atividades. A descrio do cargo corresponde ao conjunto das responsabilidades a ele atribudas. Hierarquia e Amplitude (1)

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Hierarquia e Amplitude (2) Estrutura ACHATADA: Grande nmero de subordinados por chefe Pequeno nmero de chefes Estrutura AGUDA: Pequeno nmero de subordinados por chefe Grande nmero de chefes Hierarquia e Amplitude (3) FATORES (de Bardkull) para determinar a amplitude de controle ideal: Similaridades das funes supervisionadas Proximidades dos funcionrios Complexidades das funes Grau de controle e direo requeridos Grau de coordenao requeridos Relevncia e complexidades das tarefas Centralizao e Descentralizao Estrutura CENTRALIZADA: Concentrao de autoridade em poucas pessoas Estrutura DESCENTRALIZADA : Distribuio do poder de deciso, mediante delegao de atribuies e autoridade A delegao pode se dar entre pessoas e entre unidades organizacionais Departamentalizao Principais critrios: Funcional Geogrfico Produto Cliente reas de conhecimento Projetos Processos Unidade de negcios

Estrutura Linear

Vantagens Estrutura simples e de fcil compreenso, pois a estrutura claramente expressa no organograma. Clara definio das atribuies e responsabilidades; Facilidade de implantao; Estabilidade, pois, como as relaes de autoridade e as funes so bem definidas, a organizao tende a um funcionamento constante; Ideal para pequenas empresas: fcil operacionalizao e pela economia que sua estrutura simples pode oferecer; Ideal para situaes de permanncia e estabilidade. Desvantagens A estabilidade das relaes formais dificulta a ocorrncia de transformaes e mudanas, de forma que no adequada para ambientes turbulentos; A autoridade linear, baseada no comando nico, pode tornar-se autocrtica, aumentando a rigidez das relaes hierrquicas; A unidade de comando torna o chefe um generalista, pois pelo chefe, transitam todos os produtos de seus subordinados; Com o crescimento da organizao, conduz ao congestionamento das linhas formais de relacionamento e comunicao, devido centralizao da superviso. Estrutura Linha-Estafe

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Vantagens Inclui assessoria especializada e potencialmente inovadora para a organizao, mas preservando o princpio da unicidade de comando; Permite a atuao conjunta e coordenada de rgos de linha e de estafe. Desvantagens Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de estafe; Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e estafe.

Estrutura Funcional

Organizao Funcional Consiste em determinar as unidades responsveis pelas funes organizacionais Pode ser usado sucessivamente dentro dos departamentos Pode ser usadas em pequenas e grandes organizaes Nem sempre haver um departamento exclusivo para cada funo Vantagens Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica, devido especializao; Permite o desenvolvimento de comunicaes diretas; Proporciona a segregao das funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens Resulta na diluio da autoridade, com situaes de mltipla superviso; Pode ocorrer uma tendncia de concorrncia entre os especialistas; Pode resultar em excessiva especializao;

Pode resultar em confuso quanto aos objetivos. Especializao

Estrutura Matricial

Vantagens Combinao dos benefcios e minimizao das desvantagens referentes s estruturas funcionais e por projeto / produto; Combinao de esforos de especializao e coordenao; Facilita o foco no lucro e no aproveitamento dos recursos; uma possvel resposta crescente complexidade das organizaes; uma possvel resposta turbulncia do ambiente em que as organizaes esto inseridas.

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Desvantagens Ocasiona dupla subordinao, encerrando a unicidade de comando; Enfraquece a coordenao vertical; O xito depende essencialmente da coordenao e colaborao das unidades.

Estrutura em Rede

Flexibilidade: Redes Organizacionais So constitudas por um conjunto de

unidades ou organizaes com atividades coordenadas, por meio de contratos, acordos ou relaes interpessoais

Surgem como alternativa s estruturas hierrquicas rgidas e formais

Proporcionam flexibilidade e dinamismo estrutural

Caracterizam-se pela descentralizao da autoridade

Apresentam maiores nveis de democracia nas decises (o que pode resultar em lentido nos processos decisrios)

Proporcionam alto grau de autonomia aos seus membros

Baseiam-se no compartilhamento de informaes, conhecimentos e diversas formas de recursos

Podem dificultar a prestao de contas e a responsabilizao dos atores participantes

Requerem um equilbrio preciso entre integrao e independncia dos participantes da rede

Demandam formas eficientes de comunicao e coordenao

Requerem novos mtodos de gesto e controle

Trabalho em Equipe: Grupos Para Robbins: Um grupo definido como o conjunto de dois ou mais indivduos, interdependentes e

interativos, que se renem visando obteno de um determinado objetivo. O conceito proposto engloba grupos formais, que so definidos pela estrutura da organizao; e grupos informais, ou seja, alianas que se formam de maneira natural no ambiente de trabalho e no so determinadas pela estrutura ou pelas normas da instituio, com propsitos de trabalho ou no.

Grupos x Equipes

Para Robbins: Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Grupos x Equipes Modelo Mecnico Adequado a ambientes estveis Trabalho especializado Papis determinados Padronizao de tarefas Hierarquia reforada Centralizao da autoridade Controles burocrticos fortes Organizao informal: smbolos de status Modelo Orgnico Adequado a ambientes turbulentos Equipes multifuncionais Papis complexos e dinmicos Integrao complexa Descentralizao da autoridade Autonomia Controles burocrticos fracos

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Organizao informal: baseada em competncia

COMUNICAOORGANIZACIONAL Comunicao entre pessoas! Comunicao como mecanismo de

integrao nas organizaes

COMUNICAO: FUNES Informao: a comunicao tem tambm

como funo passar informaes para tomada de decises.

Controle: toda organizao tem hierarquias e orientaes formais e informais, que controlam o comportamento dos funcionrios. A comunicao formal de controle refere-se s regras formais comunicadas verbalmente ou por escrito, e a comunicao informal de controle refere-se s regras no verbais.

Motivao: o estabelecimento de metas e o feedback dos progressos so exemplos do uso da comunicao para motivar e reforar o comportamento desejvel nos funcionrios.

Expresso emocional: para muitos, o grupo de trabalho uma fonte primria de interao social, de maneira que as pessoas se utilizam do grupo para expressar sentimentos, (in)satisfaes e necessidades.

COMUNICAO: PROCESSO

COMUNICAO: ELEMENTOS Transmissor Receptor Canal de Comunicao Mensagem Codificao Transmisso Recepo Decodificao Feedback

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Barreiras Comunicao Escolha de Canais Inadequados Escolha de Linguagem Inadequada Limitao de Expresso Relacionada s

Emoes Desateno ao Feedback Percepo Seletiva Filtragem Tipos de Falhas no Processo de Comunicao

FALHAS A sobrecarga ocorre quando a fonte envia

uma quantidade de informao superior capacidade de processamento do receptor. Assim, o destinatrio no ser capaz de receber e decodificar de forma adequada a mensagem, tornando a comunicao ineficaz.

A omisso ocorre quando a mensagem transmitida contm lacunas. Nesse caso, nem todo o contedo desejado ir chegar ao receptor, tambm limitando a eficcia do processo de comunicao.

A distoro ocorre quando a mensagem chega fonte, mas por alguma razo sofre alteraes que a tornam diferente do que pretendia o emissor. Ou seja, no h lacunas, mas sim desvios de significado.

Questes de Prova 01. Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao. 02. Complete a frase com a opo correta: A essncia da organizao que adota uma estrutura .......................... combinar duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) matricial b) por equipes c) hierrquica d) em redes e) Adhocrtica 03. Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organizao. ( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao ( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria. ( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem

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autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum ( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear ( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando. Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V 04. A empresa Solues Inovadoras S. A. optou por desenvolver a departamentalizao por projetos, onde ocorre a combinao de estruturas por funo e por produto. Foi solicitado a voc que apresentasse um organograma da nova estrutura. O organograma escolhido foi: A) matricial B) de linha C) BCG D) cruzado ou conjugado E) linha x staff 05. Quando a Administrao Pblica, diante da complexidade das atividades por ela desenvolvidas, distribui competncias, no mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios, ocorre a tcnica administrativa intitulada: a) descentralizao. b) desconcentrao. c) delegao. d) privatizao. e) desburocratizao. 06. A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de

diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes. 07. Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade. 08. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 09. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. 10. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. 11. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 12. As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as. 13. A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como

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pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial. 14. Nas organizaes estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises hierrquicas constitui uma barreira fluidez da comunicao, retardando as reaes da empresa aos estmulos levantados pelo ambiente externo. 15. No processo de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida denominada (A) codificao. (B) feedback positivo. (C) decodificao (D) tautologia. (E) resposta. 16. Para reduzir as dificuldades de comunicao nas organizaes pblicas derivadas do padro burocrtico de gesto recomendvel (A) Investir em novas tecnologias da informao. (B) Incentivar fluxos descendentes de informao. (C) concentrar o fluxo de informao oficial na intranet. (D) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informao. (E) Eliminar os fluxos informais de comunicao.

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GABARITO 01. D 02. A 03. D 04. A 05. B 06. Errado 07. Errado 08. Errado 09. Errado 10. Certo 11. Certo 12. Certo 13. Errado 14. Certo 15. C 16. D