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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 05

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AULA 05: Cultura e clima organizacional. Comunicao como ferramenta de gesto.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Cultura organizacional. 3 2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. 16 3. Clima organizacional. 18 4. Comunicao. 24 4.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao. 32 5. Questes comentadas. 36 6. Lista de questes. 93 7. Gabarito. 123 8. Bibliografia principal. 124





1. Palavras iniciais.

Oi Pessoal!

Estou de volta para mais uma aula de administrao!

Hoje estudaremos a cultura organizacional, o clima organizacional e a

comunicao como ferramenta de gesto.

Outro assunto que estava inicialmente previsto para hoje era

sistema de medio de desempenho organizacional. Na verdade, este tema

aplicado em provas trata do mesmo que a gesto do desempenho, ento os

temas sero abordados juntos na aula 10.

Vamos ao trabalho!

Um abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





2. Cultura organizacional.

Desde o seu surgimento o significado do termo cultura tem gerado

bastante debate. Quando aplicado s organizaes, os diferentes paradigmas

de cultura geram diferentes percepes das organizaes (Rvillion, 2005):

Paradigma Conceitos de Organizaes

Gerenciamento ou Gesto

comparativa, cross-culture.

Organizaes so instrumentos sociais

para a realizao de tarefas.

Gerenciamento contingencial. Cultura

Corporativa.

Organizaes so organismos

adaptativos existentes nos processos

de troca com o ambiente.

Cognio organizacional. Organizaes so os sistemas de

conhecimentos e as redes de

significados subjetivos que seus

membros compartilham.

Simbolismo organizacional. Organizaes so padres de discurso

simblico, como a linguagem que

facilita o compartilhamento dos

significados.

Perspectiva estrutural. Prticas organizacionais so

manifestaes de processos

inconsciente.

Fonte: adaptado de Rvillion (2005).

- Mas Carlos, preciso decorar isso?

- Resposta: sim! Trata-se de um assunto bastante

aprofundado e pouco comum em concursos, mas vale a pena decorar o

quadro, pouca coisa!





As culturas, de forma geral, podem ser coletivistas ou

individualistas. Este aspecto da cultura tambm se reflete sobre as

organizaes, que podem ser mais voltadas para o indivduo ou para as

equipes (como veremos mais diante).

Neste sentido, culturas coletivistas so aquelas na qual o grupo

mais importante que o indivduo. o caso da cultura japonesa. No outro lado

do espectro, encontram-se as culturas individualistas, que esto mais

centradas nos indivduos, e no na coletividade. o caso da cultura norte-

americana.

A depender se a cultura mais coletivista ou individualista, ela

exercer controle sobre o comportamento dos indivduos de diferentes

maneiras. No caso das culturas coletivistas, a presso social externa a

principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivduos. Nas

culturas individualistas, o prprio indivduo realiza o seu controle, que

exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel

primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivduos sentem.

O mesmo raciocnio pode ser aplicado s organizaes: aquelas que

possuem culturas coletivistas (centrada nos grupos) tm cultura cujo controle

predominantemente externo (feito por outros membros do grupo), enquanto

as que possuem culturas individualistas (centrada nos indivduos) tm culturas

cujo controle predominantemente interno ao indivduo.

Uma vez apresentados estes conceitos sobre cultura em geral e sua

interface com as organizaes, vamos ao que mais interessa: a cultura

organizacional!





- Ento, o que cultura organizacional?

-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas

na organizao.

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus

funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um

mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas

essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.

Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as

organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos

intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto

dispostas a seguir:

1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovao;

2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado

com os detalhes que se espera dos funcionrios;

3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco

da direo est direcionado aos resultados e no aos processos

e tcnicas utilizados para alcan-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da

organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decises;





5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do

trabalho est mais voltada para as equipes e no para os

indivduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e

competitividade das pessoas na organizao, em oposio

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela

organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs

do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a

organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores

essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e

subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da

organizao.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos

marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro

de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base

de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais

sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de

inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.

A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que

compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca

divergncia de opinies sobre seus pontos principais e alto impacto sobre o

comportamento dos funcionrios. A cultura fraca aquela que no est

amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles possuem vrias

divergncias sobre suas questes culturais centrais, gerando baixo impacto no

comportamento dos funcionrios.





A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou

conservadora. Culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com

que elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,

normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras so justamente o

contrrio: favorecem a manuteno das coisas do jeito que esto. Nela, as

ideias certas so as que j existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.

Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente

perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de

remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos

resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,

que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho

satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.

O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizaes

podem criar conscientemente a sua prpria cultura de diferentes formas,

partindo, muitas vezes, da viso dos lideres organizacionais, da misso

organizacional, dos valores organizacionais, dos padres e princpios

estabelecidos pela alta cpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV

competitiva e orientada para resultados por conta de uma deciso empresarial,

que serviu de base para a criao de mecanismos que fortalecessem estes

aspectos em sua cultura organizacional.

Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui

diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de trs dimenses:

Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da

organizao.

Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e

forma de interao dos membros da organizao.





Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da

organizao.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura

organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos

esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a

seguir:

Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser

estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,

que so 3:

Aspectos formais e visveis

Estrutura organizacional

Ttulos e descries de cargos

Objetivos e estratgias

Tecnologia e prticas da organizao

Polticas e diretrizes explicitas da empresa

Mtodos e procedimentos utilizados

Outras questes visveis

Aspectos informais e invisveis

Valores

Expectativas

Padres de influncia e poder

Percepes e atitudes das pessoas

Sentimentos e normas de grupos

Interaes informais tpicas

Normas de como agir em grupo

Afetividade

Etc.





1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.

Quando eu penso em artefatos penso em

antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais so do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim

certeza de acertar na prova: eles so visveis!

Representam o primeiro nvel da cultura

organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos

da organizao so exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos

dados ao funcionrio para vender cada vez mais e

nos prmios em dinheiro e em benefcios para

funcionrios de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,

pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nvel da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como j vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados dominante

na AMBEV. Os valores geralmente so explicitados

na estratgia empresarial, representando aquilo

que importante para nortear a organizao no

caminho para o sucesso. No custa nada dizer:

NO se trata de dinheiro, pessoal. A imagem

s para ajudar a memorizar!

3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da

cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. aqui que se

encontram as crenas inconcientes, percepes,

tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a





maneira de se fazer as coisas na organizao

regida pelas pressuposies bsicas

importante destacar que, para que se realize um diagnstico

cultural na organizao, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de

capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-

se as entrevistas, pesquisas de opinio, questionrios, observao, anlise de

documentos, pesquisa etnogrfica e outras tcnicas quantitativas e

qualitativas.

Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,

ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias

sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos

crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura

organizacional, os acertos e erros da organizao no passado

so a base para a legitimao das prticas atuais.

Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na

organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se

que ritual um conjunto de tcnicas e comportamentos

padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente

produz consequncias prticas (Trice e Beyr, 1985, apud

Huppes, 2008). Eles reforam quais so os objetivos mais

importantes, quais as pessoas que so importantes e quais so

dispensveis (Robbins, 2010).

Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,





etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicao no verbal da organizao.

Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo

das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,

maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivduos devem estar adequados tambm linguagem

adotada.

Ritos: so atividades mais elaboradas, dramticas e planejadas

que consolodam vrias formas de expresso cultural em um

evento e que tm consequncias prticas expressivas (Trice e

Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos

podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no

quadro:

Tipos de ritos

Exemplos

Manifestao, consequncias

sociais expressivas

Exemplos de possveis consequncias expressivas

Ritos de passagem

Iniciao e treinamento bsico no Exrcito dos EUA

Facilidade de transio de pessoas dentro dos papis sociais e estatutos que so novos para estas

- Minimizar mudanas nas formas como as pessoas cumprem seus papis sociais - Restabelecer o equilbrio nas relaes sociais em andamento

Ritos de degradao

Substituio de altos executivos

Dissoluo das identidades sociais e do seu poder

- Acusar publicamente a presena de um problema existente e os seus detalhes - Defender as fronteiras do grupo atravs da redefinio de quem permanece e de quem no pertence mais ao mesmo - Reafirma a importncia social e o valor dos papeis envolvidos





Ritos de reforo ou

confirmao

Seminrios da Mary Kay Cosmetics

Reforo das estruturas sociais e do seu poder

- Divulgar as boas notcias sobre a organizao - Proporcionar o reconhecimento pblico das pessoas para as suas realizaes e motivas outros esforos semelhantes - Habilitar a organizao para levar algum crdito por realizaes individuais - Enfatizar os valores sociais relacionados performance dos papis sociais

Ritos de renovao

ou reproduo

Atividades de desenvolvimento organizacional

Remodelagem das estruturas sociais e melhoria nas suas formas de funcionamento

- Tranquilizar os membros de que alguma coisa est sendo feita no que diz respeito soluo dos problemas - Disfarar a natureza dos problemas - Adiar o reconhecimento do problema - Focar a ateno em alguns problemas em funo de outros - Legitimar e reforar os sistemas existentes de poder e autoridade

Ritos de reduo de conflitos

Negociao coletiva

Reduo dos conflitos e da agressividade

- Desviar a ateno para a soluo de problemas - Compartilhamento dos conflitos e dos seus efeitos perturbadores - Restabelecimento do equilbrio em relaes sociais perturbadas

Ritos de integrao

Festa de Natal do escritrio

Encoraja e revive sentimentos

- Permite a manifestao de emoes e do afrouxamento temporrio de vrias normas - Reafirmar e reiterar, atravs do contraste, a correo moral das normas habituais.

Fonte: adaptado de Huppes (2008)

Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos

tipos existentes:





Os ritos de passagem so utilizados,

principalmente, na entrada e insero do indivduo no meio

organizacional, quando esse passa pela fase primria de

socializao. Tambm so adequadamente empregados na

mudana de papis e status profissional, facilitando a

transio dos indivduos.

Os ritos de degradao esto associados

dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um

indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem

denegrida e associada a algum fracasso, excludo do cargo

ou status que ocupa.

J os ritos de reforo ou confirmao, ao

contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo

divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,

fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,

estes ritos estimulam a motivao dos membros da

organizao.

Os ritos de renovao ou reproduo so os

que se relacionam ao fortalecimento das atividades de

crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.

Devido instabilidade do contexto organizacional, esses

ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os ritos de reduo de conflitos so vistos

como uma forma de criar meios para a convergncia de

opinies ou posies organizacionais com a finalidade de

reduzir os conflitos e agresses.

Os ritos de integrao encorajam, revivem e

enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espao





para uma integrao de diversas correntes distintas, em

torno de um objetivo nico, de acordo com as necessidades e

expectativas da organizao. Esse tipo de rito agrega e

mantm os indivduos em um sistema social.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,

notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o

desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da

estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel

com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a

organizao a um desempenho ruim.

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudana difcil e demorada.

As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente

arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de

que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e

valores mais profundos.

Sobre este assunto, voc deve saber ainda que o fato da cultura

organizacional ser profundamente arraigada e difcil de ser modificada pode





constituir uma importante barreira mudana organizacional, especialmente

em culturas fortes (e no fracas) e conservadoras (e no adaptativas).

- OK Carlos, mas o que cultura empresarial?

- R.: O termo cultura empresarial , muitas vezes, tido como

sinnimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele mais

especfico.

Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura

est relacionado diretamente com empresas, que so organizaes que

exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.

Assim como a cultura organizacional marcada pelos aspectos

culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa tambm

marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,

ela possui tanto aspectos internos quanto externos.

Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos

culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a

interao com os clientes, por exemplo.

Alm disso, podemos dizer ainda que a empresa, uma cultura

organizacional nica, com suas prprias caractersticas, representadas na

forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.

Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais

vantagens e desvantagens da cultura organizacional.





2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tpico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e

desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a

organizao. Vocs vero que muito do que ser dito aqui j foi dito de outra

forma na parte anterior da aula.

O objetivo aqui de que voc possa reforar este conhecimento, j

que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:

VANTAGENS:

Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nvel de conflitos;

Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a

organizao;

Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos

membros de uma organizao.

A cultura demarca claramente as diferenas entre diferentes

organizaes.

Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gesto;

Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptao da

organizao ao meio;

Uma cultura forte favorece o comprometimento dos

colaboradores com a organizao.

DESVANTAGENS:

Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudana e

adaptao da organizao, fazendo com que as pessoas no

aceitem bem os processos de mudana;





Uma cultura forte pode dificultar a aceitao da diversidade na

organizao.

Agora que voc j est craque em cultura organizacional,

vamos estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os

dois conceitos. Saiba que sua prova tambm pode cobrar este assunto,

considerando-o como parte do assunto de cultura pedido no Edital!





3. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao

dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.

um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da

manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e

relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes

dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais

difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.

O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos

negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e

manejvel pela organizao do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est

intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O

clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito

relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir

menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.





Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do

trabalho. O clima favorvel proporciona as condies para um maior

comprometimento por parte dos funcionrios enquanto um clima desfavorvel

pode fazer com que os funcionrios se desagreguem no trabalho. De forma

diversa, as pessoas dentro da organizao podem classificar o clima de vrias

formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,

pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos eles classificaes

igualmente vlidas!

preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura

como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,

o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.

que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficcia.

O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional

so:

1. Questionrios peridicos;

2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);

3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por

especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do





funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em

conta diversas dimenses do clima.

A realizao de pesquisas de clima importante para que essas

dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho

organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc

compreenda o esprito da coisa, as seguintes:

Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as

prticas de comunicao na organizao.

Percepes psicolgicas e sensaes: trata-se dos

sentimentos que cada funcionrio tem em relao ao ambiente

de trabalho.

Integrao e interao: trata-se da verificao de quo

integradas esto as vrias reas funcionais e as pessoas da

organizao, e como se do suas interaes

Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre

se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.

tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao

como ticas?

Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada

para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina

rgida e que influencie o clima.

O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou

desestimulantes.

O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se

caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.





Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se

sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da

organizao em que trabalham.

Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio

de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera

insatisfaes?

Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento

que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu

trabalho bem realizado.

Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os

funcionrios acham o trabalho motivante.

Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se

os membros da organizao sentem que tm oportunidade de

aprender e se desenvolver na organizao ou de receber

treinamentos para tal.

Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande

instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando

consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.

Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios

quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?

Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem

compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao

de seus clientes?

Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm

relacionamentos saudveis na organizao?

Processo decisrio. A organizao possui um processo

decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?

Identificao com a organizao. Os colaboradores se

identificam com os valores, misso, viso e estrutura

organizacionais postos em prtica?





Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso

dos colaboradores, influenciando o clima.

Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a

organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do

trabalho.

Estgio de vida da organizao. A organizao est num

estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas

possibilidades para as pessoas ou est em momentos de

declnio onde as pessoas temem por seus empregos?

Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so

claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?

Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios

percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou

algo ruim.

Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de

avaliar o quanto a organizao est comprometida com os

funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a

organizao.

Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo

tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria

organizao?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.





De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima

organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da

organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:

As necessidades da organizao devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois

so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no

consegue impor um padro de clima a ser respeitado na

organizao.

O objetivo, na busca de um clima ideal, que o clima organizacional

seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais

produtivo para a organizao.

Vamos agora ao prximo tpico de nossa aula!





4. Comunicao.

Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.

atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a

sociedade.

Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples

fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para

outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,

pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo

transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado

que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor

para que a comunicao seja eficaz!

Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A

comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,

conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela

organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela

ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se

d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos

e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades

disponveis.

Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce

diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso

emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas

quatro funes:

1. Controle: quando os funcionrios so informados de que

devem comunicar alguma situao organizacional como uma

reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que

este tipo de informao for enviada, por meio dos canais





formais, a organizao estar exercendo o controle sobre este

funcionrio. Quando eles recebem ordens expressas sobre o

que fazer, esto sendo controlados. Alm disso, do ponto de

vista da comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao

indivduo o conhecimento sobre os padres de comportamentos

aceitos pelo grupo, o que gera o controle social do

comportamento.

2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe

claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as

metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o

estabelecimento dos objetivos fixados, o que refora a

motivao. Alm disso, o feedback obtido por meio

comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que

o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s

demandas de desempenho da organizao.

3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da

qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus

sentimentos para o grupo, como angstias, frustraes,

satisfaes, felicidade, etc.

4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a

transmisso (e compreenso) de informaes teis para a

organizao. Estas informaes podem apoiar o processo

decisrio, o monitoramento e controle de aes, o

planejamento da organizao, etc.

Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao passa por um processo especfico: o emissor

converte o significado que deseja transmitir em determinada linguagem

codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este significado por

um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que possa





compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores influenciam

gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o receptor

envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o emissor

tenha certeza do sucesso da comunicao.

O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a

existncia de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:

1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado

significado;

2. A codificao: o processo de transformar o significado em

uma mensagem a ser transmitida;

3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido

pelo emissor ao receptor;

4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele

escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza

formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.

5. A decodificao: a traduo da mensagem em um

significado compreensvel pelo receptor.

6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem

transmitida.

7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o

contedo da mensagem, interferindo na plena transmisso do

significado entre emissor e receptor.

8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para

que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem

conforme era pretendido.

Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um

determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda





que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a

mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal

(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que

recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na

compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho

no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de

audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!

Na verdade, de certo modo, possvel inclusive pensar que, por

conta do feedback, tanto o emissor quanto o receptor podem ser considerados

fontes da comunicao, que flui em mo dupla!

Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos que

elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o contedo

do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as principais

barreiras (Segundo Robbins, 2010) e seus significados, para que o seu

concurso no lhe pegue de surpresa:

Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo

emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Trata-

se de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est

no emissor, que filtra previamente as informaes que sero

passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da

informao real!

Percepo seletiva: acontece quando o receptor das

informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as

crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.

Sobrecarga de informao: a capacidade humana de

processamento de informaes limitada, da o fato de que

uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma

sobrecarga na percepo do receptor, que passa a ter

dificuldade em compreender tudo o que foi dito.





Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

indivduo quanto s informaes passadas no processo de

comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma

informao de uma maneira diferente daquela que o faria se

estivesse feliz!

Idioma/semntica: o idioma e a linguagem geram

dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a

mesma lngua, as palavras podem possuir significados um

pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera a

consequncia de distoro na comunicao.

Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

para se evitar conflitos, estresse, etc. constitui uma

importante barreira comunicao, pois faz com que

mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As

pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as vezes eles

possuem algum significado.

Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas

pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade

relacionada interao social.

Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da

comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que

dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo

outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:

pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso

para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam

para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se

aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.

Comunicao politicamente correta: trata-se da

preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem





exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida

pode no conseguir cumprir sua funo.

Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!

Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras

comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs

tipos de comunicao:

Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada

sem demora. A principal desvantagem que ela mais

sucetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,

especialmente quando a mensagem direcionada a muitas

pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na

compreenso do significado podem gerar o famoso efeito

telefone sem fio!

Comunicao escrita: como o prprio nome diz, a

comunicao que feita por meio escrito em cartas,

memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao

mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.

Assim, possvel uma checagem posterior do que foi

efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel

do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita

pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto

a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que

a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a

comunicao escrita toma um tempo adicional para ser

preparada, quando comparada oral.





Perceba que, na verdade, a vantagem da oral a desvantagem

da escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da

escrita a desvantagem da oral (confiabilidade e

verificabilidade do contedo comunicado).

Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

escrita. Na verdade ela no se utiliza de uma linguagem

codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio

corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.

atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma

pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca

de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),

citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais

importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto

uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada

em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor

e receptor.

Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.

No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em

mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,

memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.

A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do

que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm

de diversos elementos de comunicao no verbal.

Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente

que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta





de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada

caso?

A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como

uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e

percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e

preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade

e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens

mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por

canais mais pobres, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.

Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc

deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:

Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo

nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que

esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so

comunicaes informais que economizam o tempo que seria

gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.

Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de forma formalizada.

Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos

disfuncionais, como quando um chefe mais controlador

descobre que as coisas esto sendo feitas na organizao sem o

seu prvio conhecimento!

Comunicao vertical: a comunicao que se d entre

pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser

ascendente ou descendente.

o Comunicao vertical descendente: a comunicao

que flui dos nveis organizacionais mais elevados para os

mais baixos. Os gestores utilizam esse tipo de

comunicao para passar novas tarefas para os seus





subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.

Geralmente uma comunicao formal.

o Comunicao vertical ascendente: a comunicao

utilizada para que os funcionrios de nvel inferior

passem informaes para os seus gestores/funcionrios

de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback

passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes

passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o

gerenciamento.

Agora que j entendemos os aspectos mais importantes da

comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se

d atravs das redes de comunicao.

4.1. Comunicao.

A comunicao organizacional pode ser interna ou externa.

Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a

prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes

com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem

perante os seus pblicos de interesse.

A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao

para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a

captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!

Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de

comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,





podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional

utilizada como base.

De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais

em trs tipos (Robbins, 2010): 1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes

formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada

chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A

preciso da comunicao elevada, j sua velocidade

moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as

redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h

uma chance apenas moderada de surgimento de novas

lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de

seus membros.

2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em

torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras

pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a

emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),

havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita

diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem

rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,

muitas vezes ligadas excessiva centralizao das

comunicaes.

3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as

pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no

h a figura de um lder em torno de quem as informaes so

centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a

velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das

comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de

comunicao, j que todos trocam informaes com todos,

potencializando a distoro das informaes.





Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de

rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito

conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor.

Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas

organizaes, pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram

efeitos importantes sobre o seu comportamento e sobre o comportamento

organizacional como um todo.

Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras

de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a

pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na

capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma

pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por

conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho no dia-a-dia ser

ruim!

Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta

do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele

afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:

1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;

2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e

verdadeiras do que os meios de comunicao formais da

organizao;

3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir

aos seus prprios interesses pessoais.





Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so

negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da

interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades

entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.

- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula

de hoje, que continua por meio de questes comentadas.

Forte abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





5. Questes comentadas.

QUESTES SOBRE CULTURA E CLIMA

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos

resultados, conflitos entre os membros das equipes e

aumento no nmero de atestados mdicos. Aps

levantamento, verificou-se que o clima organizacional

no estava favorvel e que algumas medidas deveriam

ser tomadas para melhorar o quadro descrito.

Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

1. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas que

aumentem a motivao dos empregados, pois o clima

organizacional fator intimamente relacionado ao nvel

de motivao dos membros da organizao.

Comentrio:

Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve

buscar melhor-lo.

Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,

quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.

Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para

melhorar o clima organizacional.

GABARITO: CERTO.





2. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico sobre

o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de

melhoria do clima organizacional.

Comentrio:

Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso

desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:

"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima

organizacional."

=

"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.

+

" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"

CERTO.

+

"exequvel" CERTO.

+

"de melhoria do clima organizacional" CERTO.

Percebe-se, assim, que o item est todo correto.

GABARITO: CERTO.

3. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnstico de clima organizacional, ou

seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.





Comentrio:

Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam

cientes e comprometidos com as mudanas.

Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional

no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito

menos o compromisso necessrio para melhor-la.

GABARITO: ERRADO.

4. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que visem

melhoria do clima organizacional, as quais devero ser

fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe

tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

Comentrio:

Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras

Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:

Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as

quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe

tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois

significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no

poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.

GABARITO: ERRADO.





5. (CESPE/MPE-PI/Tcnico-rea 10/2012) A cultura

organizacional envolve um conjunto de valores

compartilhados pelos membros de uma organizao. Por

exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho

refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas

comuns entre esses membros.

Comentrio:

A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a

questo. Entretanto, os valores so justificativas para os comportamentos e

no prticas adotadas.

Alm disso, o compartilhamento de prticas religiosas algo que vai

alm do ambiente da organizao, constituindo parte da cultura de um povo, e

no da cultura organizacional.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a perspectiva

do simbolismo organizacional, as organizaes so

culturas de constantes trocas de conhecimentos.

Comentrio:

Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so

padres de discurso simblico, como a linguagem que facilita o

compartilhamento dos significados.

GABARITO: Errado.





7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Sob a perspectiva

da administrao comparativa, as organizaes so

consideradas produtoras de artefatos ou elementos

culturais.

Comentrio:

Sob a perspectiva do gerenciamento/gesto comparativa, as

organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas, e no o

que est na questo.

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padres

culturais das organizaes moldam os comportamentos,

do sentido aos pensamentos e canalizam as emoes,

sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

Comentrio:

A afirmativa diz que os padres culturais podem ser considerados

mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma

institucionalizada de pensar e agir da organizao, elas terminam servindo

como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.

GABARITO: Certo.

9. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O fato de a

organizao elaborar uma interpretao prpria de sua





relao com o meio ambiente indica a utilizao de um

processo adaptativo de sobrevivncia.

Comentrio:

As culturas adaptativas possuem caractersticas que fazem com que

elas se adaptem mais facilmente a mudanas de padres, paradigmas,

normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organizao que realiza sua

prpria interpretao do meio ambiente est analisando o ambiente externo

com base no seu ambiente interno.

Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em funo do

ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organizao

consegue sobreviver.

o que est dito na questo, s que com outras palavras. o Cespe

exigindo que o candidato interprete suas assertivas!

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Em uma

organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as

coisas sugere que a estrutura interna de poder da

organizao est em desacordo com a realidade social.

Comentrio:

Esta questo diz que quando a organizao faz as coisas de um modo

prprio, unicamente seu, ela no est se adequando realidade social. Isto

no faz o menor sentido. No h como conectar a suposta causa e sua

consequncia.





GABARITO: Errado.

11. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em uma

organizao de cultura coletivista, a principal forma de

controle a interna.

exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma

de controle externa!

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) A

cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a

diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode

impedir que a organizao se desenvolva, colocando

obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e

aquisies.

Comentrio:

A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por

outro lado, ela pode representar uma importante barreira mudana

organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.

GABARITO: Certo.

13. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)

Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte

imagem institucional deve compor-se de um





departamento de mediao administrativa, visto que a

mediao parte da cultura corporativa e deve ser

empregada na resoluo de conflitos internos e na

integrao dos contratos com clientes e fornecedores.

Comentrio:

O contedo desta questo no possui nenhuma pertinncia com o

tema cultura organizacional. o tipo de questo que o Cespe solta para

separar o candidato que estudou muito daquele que no estudou o suficiente.

Quem estudou muito vai pensar: - isso no faz sentido. A

resoluo de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as

pessoas uma funo de linha e responsabilidade de staff!

(conhecimento da rea de Gesto de Pessoas).

Quem no est muito seguro do contedo pensar: - nunca ouvi

falar. Ou no existe, ou est errado. Na dvida, melhor deixar em

branco!

Na realidade, no faz o menor sentido a existncia de um

departamento de mediao administrativa!

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) A

anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O

primeiro desses nveis composto por suposies

comuns, histrias, rituais e verdades implcitas.

Comentrio:





A questo est errada. Na verdade, o primeiro nvel o dos artefatos,

que so visveis.

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011) A

cultura organizacional ou corporativa envolve o

compartilhamento de valores entre colaboradores de uma

mesma organizao, podendo orientar suas condutas.

Comentrio:

Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nvel da

cultura organizacional, so justificativas para os comportamentos, ou seja,

orientam as condutas dos membros da organizao.

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administrao/2011)

Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do

mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

Comentrio:

Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuiro

culturas diferentes umas das outras, pois praticamente impossvel se igualar

todos os aspectos culturais de duas organizaes distintas.

Alm disso, bastava lembrar que at mesmo dentro da mesma

organizao costumam existir subculturas. Se at entre os departamentos de





uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas

distintas!

GABARITO: Errado.

17. (CESPE/FUB/Secretrio-Executivo/2011) Os aspectos

que compem a cultura organizacional conferem

organizao uma identidade, ou seja, um modo particular

de ser. A imagem que se constri da organizao

influencia somente o modo como a empresa se relaciona

com o ambiente externo, no interferindo, portanto, nas

decises internas da organizao.

Comentrio:

A imagem que os funcionrios tm da organizao ir interferir na

forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetar o

clima organizacional.

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A cultura

organizacional pode decorrer da criao consciente de

padres, valores e princpios dos criadores da

organizao.

Comentrio:

A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de

diferentes formas. Geralmente est associada viso de futuro, misso





organizacional, aos valores e aos padres e princpios que so estabelecidos a

partir da cpula organizacional.

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) A cultura

organizacional pode ser considerada uma barreira

mudana quando os valores da organizao no esto de

acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia

organizacional.

Comentrio:

As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras

mudana, especialmente quando so culturas fortes e conservadoras que no

se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/ABIN/OTI-Administrao/2011) Define-se

cultura organizacional fraca como aquela em que os

valores compartilhados exercem alto impacto no

comportamento dos funcionrios.

Comentrio:

A cultura fraca aquela que no est amplamente enraizada em

todos os membros, por isso eles possuem vrias divergncias sobre suas

questes culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos

funcionrios.





GABARITO: Errado.

21. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a

cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar

tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como

observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas

e tcnicas quantitativas.

Comentrio:

Questo certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional so

muito diversos, alguns visveis e outros muito profundos e enraizados, um

grande nmero de tcnicas deve ser utilizado para maximizar a percepo da

cultura.

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudana de cultura

organizacional um processo complexo, mas que

acontece de forma rpida quando h apoio da alta

administrao da empresa.

Comentrio:

A mudana cultural um processo complexo e demorado. Mesmo com

a mudana, importante destacar que a cultura organizacional tende a manter

a sua personalidade ao longo do tempo.

GABARITO: Errado.





23. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e

Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da

organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem,

de degradao, de confirmao, de reproduo, de

reduo de conflitos e de integrao.

Comentrio:

Questo mais difcil. No tpica do Cespe. Voc teria que saber quais

os ritos decorado mesmo. O significado no era importante. O Cespe est

atento a isso, e ns tambm!

GABARITO: Certo.

24. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alterao da cultura

organizacional pode determinar mudanas em grande

parte dos comportamentos organizacionais, como nas

relaes interpessoais, na comunicao e na busca da

qualidade.

Comentrio:

A cultura organizacional responsvel por grande parte dos

comportamentos organizacionais, assim, ao modific-la, pode haver mudanas

nos comportamentos como consequncia.

GABARITO: Certo.

25. (CESPE/TCU/Analista/2008) So funes da cultura

organizacional: assegurar aos membros da organizao





uma identidade individual, facilitar o compromisso

individual, promover a estabilidade organizacional e

moldar o comportamento de seus membros diante da

vida.

Comentrio:

A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de

pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus

funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

os objetivos organizacionais. Deste modo, os padres culturais agem como um

mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.

Com base na explicao acima, no podemos dizer que a cultura

busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade

organizacional. Alm disso, ela facilita o comprometimento com a organizao

e est relaciona organizao, e no vida como um todo.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O treinamento

no trabalho um rito de reproduo da cultura

organizacional que pode ser utilizado por um banco.

Comentrio:

Como vimos Os ritos de renovao ou reproduo so os que se

relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento

gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto organizacional,

esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.





Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definio de

ritos de reproduo, o que faz com que a assertiva esteja correta!

GABARITO: Certo.

27. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) O presidente

de um banco que por muitos anos tenha disseminado

uma cultura de valorizao da disciplina e de

cumprimento inquestionvel das normas internas em

detrimento da inovao e da criatividade no pode ser

considerado um exemplo de heri.

Comentrio:

Heris so artefatos da organizao. So pessoas que possuem um

simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas

realizaes. No h, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que

valorizem a disciplina sejam heris. Assim, o presidente do banco citado na

questo poderia, sim, ser um heri por alguma razo especfica.

Como a questo diz o contrrio, o gabarito est errado.

GABARITO: Errado.

28. (CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2010) Configura

exemplo de artefato da cultura organizacional a hiptese

de o Banco da Amaznia S.A. adotar como smbolo de sua

instituio, nos documentos que emitir, a imagem de uma

vitria-rgia.





Comentrio:

Artefatos so o primeiro nvel as cultura organizacional,

caracterizando-se por serem facilmente observveis. exatamente o caso

proposto na questo, que est correta.

GABARITO: Certo.

29. (CESPE/TCU/Analista/2007) As reparties pblicas

so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista,

tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a

regras estritas. a cultura adequada a condies

instveis, a ambientes com os quais a organizao no

tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do

conhecimento mais importante que a especializao.

Comentrio:

Em primeiro lugar, nem todas as reparties pblicas so

necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.

Em segundo lugar, a cultura mecanicista adequada a ambientes

estveis, e no instveis, como prope a questo, que est errada.

GABARITO: Errado.

30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura

organizacional no comporta gerenciamento, dado o

descompasso, nas organizaes, entre a situao real e

asituao ideal.





Comentrio:

Pessoal! Se estudamos cultura organizacional com o objetivo de que

a organizao possa influenci-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a

questo est errada!

GABARITO: Errado.

31. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima

organizacional resulta da percepo compartilhada entre

indivduos, de nfase afetiva e cognitiva, acerca de

prticas, polticas e procedimentos formais e informais de

uma organizao.

Comentrio:

Questo bastante polmica.

De forma geral, vrios tericos aceitam que o clima organizacional

pode ser definido como resultado da percepo compartilhada entre indivduos

sobre as prticas, polticas e procedimentos da organizao, sejam formais ou

informais. Sobre isso no h qualquer dvida.

O grande problema da questo est em afirmar que tais percepes

possuem nfase afetiva e cognitiva.

Os principais autores de gesto de pessoas no chegam nem a

mencionar qualquer tipo de nfase que possa existir neste construto. A maioria

dos autores de artigos acadmicos tambm no chegam a diferenciar a

existncia dessas duas nfases.





H, entretanto, correntes acadmicas que diferenciam dois conceitos

distintos, o de clima organizacional e o de clima psicolgico. Sobre este

assunto Martins et al. (2004) nos do uma verdadeira lio:

Uma das confuses conceituals (sic) do construto de

clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns

tericos preocupados com as percepes individuais voltam

seus estudos para clima psicolgico, enquanto aqueles

preocupados com a organizao focahzam (sic) clima

organizacional. A diferena entre esses dois construtos tem

sido um grande problema para a rea. Evidentemente, a

organizao a unidade bsica de teoria nas pesquisas sobre

clima organizacional. A distino entre clima psicolgico e

clima organizacional faz com que os estudiosos reconheam

que existem diferentes unidades tericas para ambos os

construtos. Enquanto clima organizacional parece ser

constitudo por elementos cognitivos, clima psicolgico

parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como

James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)

distinguem os termos, conceituando clima psicolgico como o

significado da ligao individual no contexto de trabalho e

clima organizacional como significados partilhados por

pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O

enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades

depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a

percepo de clima organizacional depende tambm das

interaes entre os indivduos, parece no ser possvel

reduzir o construto a uma s unidade de anlise (Martins,

2000). Tamanha confuso acerca do construto fez com que

Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuies do

construto de clima organizacional para o estudo do





comportamento organizacional. O prprio Glick (1985: 606)

concluiu que ambos os conceitos so "categorias teis de

variveis para avaliaes multidimensionais das relaes

entre os indivduos e as organizaes". O problema da

confuso conceitual entre ambos os termos pode ser

contornado com a elaborao cuidadosa dos itens do

instrumento de medida de clima organizacional, que devem

ser voltados para a descrio de caractersticas da

organizao.

Assim, sob este ponto de vista especfico, o clima organizacional

estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e no afetivos.

Ressalto que esta est longe de ser uma posio dominante nos

concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,

desconfie sempre que a questo falar em clima organizacional estando ligado

a aspectos afetivos e no a aspectos cognitivos.

Gabarito: Errado.

32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima

organizacional um fenmeno relacionado s percepes

e interpretaes comuns das dimenses das atividades,

do ambiente e das polticas que caracterizam a

organizao.

Comentrio:





Vejam como esta questo corrobora a viso da questo anterior da

mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas caractersticas da

organizao.

GABARITO: Certo.

33. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus so componentes

a) das variveis estratgicas no controlveis.

b) dos objetivos e metas.

c) do planejamento estratgico organizacional.

d) da gesto por competncias.

e) da cultura organizacional.

Comentrio:

A cultura organizacional composta por diversas coisas. So

pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de

comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,

smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte

da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos

funcionrios.

Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura

organizacional!

GABARITO: E

34. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao

aula 05.pdf

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