aula 04 de 14 - gestão empresarial e negócios (05-07-10)

8/9/2019 Aula 04 de 14 - Gesto Empresarial e Negcios (05-07-10)

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Gesto Empresarial eNegcios

Adm. Dheymia Arajo de Lima

Aula 04: 05/07/2010


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GESTO ESTRATGICA


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GESTO ESTRATGICA

-Pode dizer-me que

caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar

para onde voc quer ir.

(Respondeu com muito

propsito o gato)

- No tenho destino

certo.

- Neste caso qualquer

caminho serve.

(Alice no Pas da

Maravilhas - Lewis

Carrol)


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GESTO ESTRATGICA

Estratgia refere-se aos planos da altaadministrao para alcanar resultados

consistentes com a misso e os objetivosgerais da organizao.


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GESTO ESTRATGICA

Pode-se encarar estratgia a partir detrs pontos de vantagem:

1) a formulao da estratgia(desenvolvimento da estratgia);

2) implementao da estratgia (colocar aestratgia em ao); e

3) controle estratgico (modificar aestratgia ou sua implementao paraassegurar que os resultados desejados

sejam alcanados).


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GESTO ESTRATGICA

Administrao estratgica ou gestoestratgica um termo mais amplo queabrange no somente a administrao dosestgios j identificados, mas tambm osestgios iniciais de determinao da misso eos objetivos da organizao no contexto deseus ambientes externo e interno.


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GESTO ESTRATGICA


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GESTO ESTRATGICA

Desse modo, gesto estratgica pode ser vista comouma srie de passos em que a alta administraodeve realizar as seguintes tarefas: 1) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que

existem no ambiente externo; 2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;

4) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel deunidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos daorganizao com as oportunidades e ameaas do ambiente;

5) implementar as estratgias;

6) realizar atividades de controle estratgico para assegurarque os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.


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PENSAMENTO ESTRATGICO


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ESTRATGIA E CRIAO DE VALOR

As instituies enfraquecem quando perdemsua fonte de legitimidade.

Isso aconteceu com a monarquia, com asreligies organizadas e com o Estado.

E acontecer com as empresas, a no ser queos administradores atribuam a mesmaprioridade tarefa coletiva de reconstruo dacredibilidade e da legitimidade de suasinstituies e tarefa individual de melhorar odesempenho econmico de sua empresa.


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ESTRATGIA E CRIAO DE VALOR

ESTRATGIA tem a ver com ...

Futuro

Incerteza e risco

Valores, Cultura e

Estrutura

Viso e Misso

Mudanas Organizacionais

Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaas

Ambiente Interno: Foras e Fraquezas

Mudanas Externas

Transformao e Continuidade do Negcio

Liderana


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FLEXIBILIDADE

Embora a estratgia do melhor produtocontinue sendo relevante, pesquisas mostramque ela no descreve todas as maneiras pelasquais as empresas competem no meio atual.

As estruturas gerenciais existentes certamenteno abordam os desafios enfrentados pelos

administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais

de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L.Wilde II, desenvolveram o modelo Delta.


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Modelo Delta

O modelo pressupe que o objetivo central da firmadeve ser o de atrair, satisfazer e reter o cliente que em ltima anlise, a razo de sua existncia.

Em outras palavras, o modelo coloca o cliente nocentro da gesto de negcios e o customer bonding(conceito explicado mais adiante) como fora centralna formulao estratgica.

O modelo foi desenvolvido sobre o pressuposto de queas empresas operam em uma economia em rede,possibilitando um alto grau de relacionamento entreclientes, fornecedores, prestadores de servio,alterando assim, os drivers de rentabilidade econseqentemente, da formulao estratgica.


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Modelo Delta


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Modelo Delta

Estratgia de melhor produto: clssicaforma de competio na qual o cliente

atrado pelas caractersticas do produto,seja pelo Baixo Custo que propiciauma vantagem de preo ao cliente oupela Diferenciao, que introduz

caractersticas nicas pelas quais osclientes esto dispostos a pagar umprmio.


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Modelo Delta

Estratgia de soluo total para o cliente:contrariamente a estratgia de melhor

produto, a estratgia de soluo totalpara cliente busca o conhecimentoprofundo e relacionamento com o clienteque permita o desenvolvimento de

proposies de valor que atraia o cliente.


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Modelo Delta

Estratgia de lock-in do sistema: a que tem o escopomais estendido, incluindo a firma, os clientes, osfornecedores e os complementadores na gesto eformulao estratgica.

A inovao percorre a empresa como um todo, e nosomente no desenvolvimento de produtos.

Os complementadores so cruciais nesta estratgia,pois a riqueza e profundidade destes dando suporte eapoiando o produto ou servio aprisionam seu produtono sistema e agem como barreira a novos entrantes.


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Exemplo lock-in do sistema

Microsoft um exemplo desta estratgiaj que as pessoas escolhem o Windows

da Microsoft para ganhar acesso aomaior nmero de aplicativos disponveisno mercado; por sua vez, os provedoresde aplicativos usam Windows porque

usando Windows acessam o maiornmero de pessoas.


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FLEXIBILIDADE

O modelo Delta gerou quatro contribuiesimportantes. Primeiro, o Tringulo: captar trs posies

estratgicas diferentes que reflitam novas fontesfundamentais de lucratividade.

Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar astarefas fundamentais de execuo com a opoestratgica desejada.

Terceiro, Medies Agregadas: estabelecer ascondies gerais do desempenho da empresa.

E quarto, Medies Granulares: para fornecer umprofundo entendimento dos condutores do negcio,que nos permita aprender, inovar e mudar,utilizando mecanismos de feedback adequados.


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O PROCESSO DE DEFINIO DA ESTRATGIA

Muitos planos estratgicos meticulosamentedesenvolvidos tm como base alicerces deareia: previses que, muito provavelmente,mostrar-se-o totalmente erradas.

Os planos em geral incluem a erudita anliseSWOT, acrnimo derivado das palavrasinglesas Strengths (pontos fortes),Weaknesses (pontos fracos), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameaas) ououtras anlises de mercado e tendncias, masas decises so tomadas com base nasprevises de vendas, investimentos e custos.


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Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a

ns mesmos ( ambiente interno ), no precisamos

temer o resultado de uma centena de combates.Se

nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada

vitria sofreremos uma derrota.Se no nosconhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em

todas as batalhasSun Tzu

O PROCESSO DE IDENTIFICAO O PROCESSO DE IDENTIFICAO DEDEOPORTUNIDADES, AMEAAS, FORASOPORTUNIDADES, AMEAAS, FORASE FRAQUEZASE FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAOQUE AFETAM A ORGANIZAO

NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSONO CUMPRIMENTO DA SUA MISSO

O PROCESSO DE IDENTIFICAO O PROCESSO DE IDENTIFICAO DEDEOPORTUNIDADES, AMEAAS, FORASOPORTUNIDADES, AMEAAS, FORASE FRAQUEZASE FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAOQUE AFETAM A ORGANIZAO

NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSONO CUMPRIMENTO DA SUA MISSO

ANLISE AMBIENTAL


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ONDEESTAMOS ?

QUEM SO OSMELHORES?POR QUE ?

O QUE ELES ESTO

FAZENDO?

O QUE NSESTAMOS FAZENDO ?

ANLISE DO AMBIENTE


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Organizao

Economia

Macroambiente

AMBIENTEAMBIENTE

GERAL ouGERAL oumacroambiente oumacroambiente ouambiente externoambiente externo

AMBIENTE OPERACIONALAMBIENTE OPERACIONALou microambiente, ou ambienteou microambiente, ou ambiente--

tarefa ou ambiente prximotarefa ou ambiente prximo

Mo-de-Obra

Concorrncia

AMBIENTEAMBIENTEINTERNO:INTERNO:recursos, aspectosrecursos, aspectos

estruturais,estruturais,produtivos,produtivos,

humanoshumanos

COMPONENTES DO AMBIENTE


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FATORES

INTERNOS

Pontos Fortes/

Foras

Vantagens internas da

organizao em relao aosobjetivos

Pontos Fracos/

Fraquezas

Desvantagens internas da

organizao em relao aos

objetivos

FATORES

EXTERNOS

Oportunidades

Aspectos positivos do ambiente

que envolve a organizao com

potencial de trazer-lhe vantagens

Ameaas

Aspectos negativos do ambienteque envolve a organizao com

potencial para comprometer as

vantagens que ela possui.


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AMBIENTE INTERNO:AMBIENTE INTERNO:

Cursos atuais e novos; Produo cientfica efinanciamento;

Linhas de pesquisa; Eficincia do ensino,pesquisa e extenso; Sistemas de informao; Recursos humanos,

materiais e financeiros; Tecnologia; Estrutura organizacional; Imagem e comunicaoinstitucional.

AMBIENTE EXTERNO:AMBIENTE EXTERNO:

Aspectos culturais; Presses do governo e dasociedade; Insero na comunidade; Evoluo tecnolgica; Mercado de trabalho; rea de abrangncia; Entidades de classe;

Desempenhoinstitucional; Competitividade; Tendncias do ambiente.

FATORES CRTICOS DO AMBIENTE


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O PROCESSO DE DEFINIO DA ESTRATGIA

Embora as empresas possam se concentrarna execuo de uma nica estratgia, em umdado momento do tempo, tambm precisamdesenvolver e manter um portflio de opesestratgicas para o futuro.

A definio de um portflio de opes futurasenvolve quatro etapas principais: deteco das limitaes ocultas ao futuro da

empresa; definio de processos para o desenvolvimento de

novas opes estratgicas; otimizao doportflio de opes estratgicas;

combinao de planejamento e oportunismo.

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