gp 14 logística empresarial apostila

7/29/2019 gp 14 Logstica Empresarial apostila

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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1EMENTA 11.2CARGA HORRIA TOTAL 11.3OBJETIVOS 1

1.4CONTEDO PROGRAMTICO 11.5METODOLOGIA 21.6CRITRIOS DE AVALIAO 21.7BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2

2. INTRODUO 3

3. LOGSTICA E CADEIAS DE SUPRIMENTOS 4

3.1CONCEITOS 43.2COMPONENTES DA LOGSTICA 113.3ATIVIDADES-CHAVE 113.4ATIVIDADES DE SUPORTE 123.5LOGSTICA INTEGRADA E SCM 133.6GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 15

4. ESTRATGIAS LOGSTICAS E NVEL DE SERVIO AO CLIENTE 17

4.1ESTRATGIAS LOGSTICAS 17

4.2SERVIO AO CLIENTE 194.3NVEL DE SERVIO LOGSTICO 204.4TEMPO DE CICLO DE PEDIDO 214.5CUSTO LOGSTICO TOTAL 214.6ACOMPENSAO DE CUSTOS (TRADE-OFFS) 224.7MENSURAO LOGSTICA 22

5. GESTO DE ESTOQUES E JUST IN TIME 24

5.1ESTOQUESCONCEITOS E TIPOLOGIA 245.2ESTOQUESRAZES PARA TERE PARA NOTER 25

5.3ESTOQUESJUST IN TIME 27


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6. TRANSPORTES, DISTRIBUIO E ROTEIRIZAO 30

6.1CARACTERSTICAS DOS MODAIS DE TRANSPORTE 306.2TRANSPORTE FERROVIRIO 316.3TRANSPORTE RODOVIRIO 33

6.4TRANSPORTE AREO 346.5TRANSPORTE DUTOVIRIO 356.6TRANSPORTE MARTIMO 356.7TRANSPORTE FLUVIAL E LACUSTRE 366.8TRANSPORTE INTERMODAL/MULTIMODAL 376.9DISTRIBUIO 376.10ROTEIRIZAO 38

7. ANEXOS 40

7.1ALOGSTICA DA INFORMAO 40

7.2LOGSTICA O MAIOR ENTRAVE DO AGRONEGCIO 467.3ALOGSTICA DO AGRONEGCIO 487.4DESAFIOS DE LOGSTICA PARA O AGRONEGCIO 507.5POLTICAS PBLICAS DE MINAS REFORAM LOGSTICA DO AGRONEGCIO 527.6CHAPEC GANHA DESTAQUE NA INDSTRIA DA CARNE 547.7PERDIGO 557.8VMI VENDORMANAGED INVENTORY 62


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Logstica Empresarial

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1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Fundamentos de Logstica. Cadeia de Suprimentos Avanada. Distribuio Fsica.Medidas de Eficcia. Estoques. Localizao e Roteirizao. Just In Time. Logstica deResposta de Servios. Operadores Logsticos. Benchmarking.

1.2 Carga horria total

24 horas-aula.

1.3 ObjetivosApresentar ao estudante os diversos conceitos que compem essa disciplina.

Proporcionar ao estudante conhecimentos acerca da rea de Logstica Empresarial bemcomo suas tecnologias e estratgias para melhor gerenciar os seus processos.

Favorecer a relao entre a Logstica Empresarial e o Gerenciamento de Projetos.

1.4 Contedo programtico

1. Logstica Conceitos e Evoluo.2. Cadeias de Suprimentos Conceitos e Estrutura3. Rede de Operaes4. Estratgias Logsticas e reas de Planejamento5. Trade-Offe Custo Total6.Nvel de Servio ao Cliente Conceitos e Elementos7. Tempo de Ciclo de Pedido8. Custos e Mensurao de Nvel de Servio ao Cliente9. Gesto de Estoques Conceitos e Tipologia10. Estoque de Segurana

11.Just In Time12. Transportes Conceitos e Modais


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13. Multimodalidade e Intermodalidade14. Distribuio Conceitos e Tipologia

15. Roteirizao Conceitos e Orientaes

1.5 Metodologia

Exposies dialogadas do contedo permeadas por estudos de caso e laboratriosprticos.

1.6 Critrios de avaliao

Aos laboratrios prticos sero atribudos peso 4 e s provas peso 6.

1.7 Bibliografia recomendada

BALLOU, R H. Logstica Empresarial: transporte, movimentao de materiais edistribuio fsica, Porto Alegre: Bookman. 2006.

BOWERSOX, D. Logstica Empresarial: O processo de Integrao da Cadeia deSuprimentos. Porto Alegre: Bookman. 2006.

CHRISTOPHER, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.Estratgias para Reduo de Custos e Melhoria dos Servios. Ed. Pioneira,So Paulo - 1997.

Curriculum resumido do professor

O professor Vctor Batista dos Santos Mestre em Tecnologia, na rea de Gesto em

Engenharia, Pelo CEFET RJ, possui MBA em Gesto Empresarial e Engenheiro

Industrial ambos pelo CEFET RJ. professor e coordenador acadmico de cursos de

Ps-Graduao e Desenvolvimento Gerencial nas reas de Gesto de Cadeia de

Suprimentos, Estratgia e Gesto de Informaes e do Conhecimento. Sua experincia

profissional inclui cargos de Gerncia de Produo e Logstica em empresas nacionais e

multinacionais. Atua como consultor na rea de Cadeia de Suprimentos. autor de

livros e artigos.


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2. Introduo

O conceito de logstica vem se tornando cada vez mais popular no Brasil desde

meados da dcada de 90, onde a estabilidade econmica gerada pelo Plano Real forou

vrias empresas a dedicarem mais ateno aos seus prprios processos internos visando reduo de custos e a melhoria nos servios oferecidos. Antes do Plano Real, o

ambiente inflacionrio em que vivia o pas direcionava as empresas para um estilo de

administrao mais focada na gerao de receita como fonte de sua lucratividade.

Uma vez que o novo ambiente passa a impedir o aumento desenfreado nos

preos de venda dos produtos e servios, assim como altos ganhos atravs de aplicaes

financeiras, a nica forma de manter, ou aumentar, a lucratividade passou a ser atravs

da reduo de custos. a que a logstica aparece, no meio empresarial, comoferramenta para reduo de custos e melhoria nos processos.

No s o fim de uma economia inflacionria motivou o estudo da logstica no

Brasil. A competio no mercado globalizado, com clientes cada vez mais exigentes

quanto qualidade dos servios prestados, as exigncias previstas na Lei de Defesa do

Consumidor e a necessidade de reduzir os altos ndices de desperdcio ao longo dos

processos so apenas alguns dos fatores que vm gerando uma grande evoluo nos

estudos e gerenciamento dos sistemas logsticos.

Os avanos tecnolgicos nas reas de comunicao e transportes tm motivado,

continuamente, a evoluo desses estudos.

A palavra logstica no possui uma origem muito clara. Alguns autores

afirmam que vem do verbo francs loger, que significa alojar, acomodar. Outros

dizem que vem da palavra grega logos, que significa arte de calcular ou

manipulao dos detalhes de uma operao.


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3. Logstica e Cadeias de Suprimentos

3.1 Conceitos

Segundo o Concil of Logistics Management (1996), a logstica pode serdefinida como o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e oarmazenamento, eficiente e capaz em termos de custos, de matrias-primas, estoque em

processo, produtos acabados e as informaes correlatas desde o ponto de origem at oponto de consumo, com o propsito de obedecer s exigncias dos clientes.

De acordo com CLM (apud Ballou, 2001), os componentes de um sistemalogstico tpico so: servios ao cliente, previso de vendas, comunicao dedistribuio, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos,oferta de peas de reposio e servios de suporte, seleo do local da planta e

armazenagem (anlise da localizao), compras, embalagem, manuseio de mercadoriasdevolvidas, recuperao e descarte de sucata, trfego e transporte, e armazenagem eestocagem. O macro fluxo da logstica mostrado na figura 1.

FIGURA 1.MACROFLUXO DA LOGSTICA

At a dcada de cinqenta, as empresas se preocuparam em executar asoperaes logsticas pura e simplesmente de maneira funcional, sem nenhuma viso desua integrao. Tal acontecimento explicado por trs fatores.


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O primeiro aborda o fato de que antes da difuso das tcnicas quantitativas edos computadores no havia nenhuma crena acerca de um aprimoramento do

desempenho total em decorrncia de uma integrao logstica.Apenas nas dcadas seguintes, com o advento da emergente tecnologia da

informao no terreno da logstica, ficou comprovado o significativo potencial demelhorias desta integrao.

O segundo fator contribuinte para as mudanas abrangentes foi a volatilidadedo ambiente econmico. A presso continua na dcada de cinqenta para a elevao dastaxas de lucro, juntamente com as condies instveis de mercado da dcada de noventaculminou em uma preocupao gerencial com a reduo de custos. Desta forma, acombinao entre presso econmica e tecnologia resultou na transformao da prtica

logstica que se estende at hoje.Somado resistncia natural mudanas, temos como terceiro obstculo

adoo da prtica da Logstica Integrada: a dificuldade de quantificar o retorno a serobtido sobre o investimento.

Porm, durante os anos oitenta e noventa a prtica da logstica passou por umarevitalizao que envolveu mais mudanas do que todas as ocorridas desde a RevoluoIndustrial at ento.

De acordo com Bowersox (2006), as principais molas propulsoras destas

mudanas foram: a desregulamentao dos transportes, os movimentos da qualidade, asalianas, a comercializao do microcomputador e a revoluo da informao.

Uma explicao resumida de cada um destes mecanismos faz-se necessriapara compreenso do estgio atual da logstica e da tendncia que vem se apresentando:

Mudanas nas Regulamentaes: Nos anos oitenta a infra-estrutura poltico-econmica dos transportes nos Estados Unidos sofreu uma grande reforma emconseqncia da aprovao de duas leis (Motor Carrier Regulatory Reform andModernization Act e Staggers Rail Act) que culminaram por criar um ambiente propcio inovao dos transportes.

Esses esforos de desregulamentao acabaram por ocorrer em vrios pases nomundo inteiro, aproximando desta maneira o transporte de um sistema livre de mercado.

Movimentos da Qualidade Total: Outro mecanismo propulsor da renovaologstica foi a ampla utilizao, nos mais diferentes segmentos industriais, dogerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management). Tendo frenteo desafio da acirrada concorrncia globalizada, os pases industrializados foramforados a considerarem a questo da qualidade como vantagem competitiva.

A idia da meta do zero defeito expandiu-se rapidamente para as operaeslogsticas uma vez que as empresas compreenderam que um produto excelente entreguedanificado ou fora do prazo no era aceitvel e por isso foram foradas a reestruturar


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seus sistemas logsticos para satisfazer a uma grande variedade de expectativas dos seusclientes.

Alianas: Tambm na dcada de oitenta os executivos comearam a enxergaras vantagens da cooperao, aps dcadas de negociaes antagnicas baseadas no

poder entre as empresas. Tal cooperao baseou-se primariamente em acordos onde ofoco era o aumento da eficincia do trabalho organizacional.

Em um segundo estgio de desenvolvimento, essas parcerias comerciaispassaram a ser compostas conjuntamente por clientes e fornecedores. O principalobjetivo destas novas alianas era a reduo da duplicao e do desperdcio atravs denegociaes que contribussem para o xito de todos.

Em decorrncia disto, foram estabelecida diversas terceirizaes e alianaslogsticas fundamentadas nas especialidades de empresas de servios especializados.

Comercializao do microcomputador: Um ltimo ponto caracterizador destarevoluo logstica foi a comercializao do microcomputador, mais precisamente noincio da dcada de noventa.

As operaes logsticas, principais utilizadores dos recursos de informticadentro das empresas, foram totalmente beneficiadas com a reduo dos custos nos

processamentos de dados, e este impacto tem sido de longo alcance: vrios recursoscomputacionais esto disponveis hoje no mercado permitindo um gerenciamento em

processo integrado desde o suprimento at a distribuio de produtos acabados.Desta forma consideram-se trs fases na evoluo da logstica:

At 1950 Os anos adormecidos;

Perodo de 1950/1970 O nascimento;

Aps 1970 A recesso mundial. Os anos do crescimento.

At 1950: Os anos adormecidos.

As atividades componentes do sistema logstico encontravam-se divididaspelas diferentes reas da empresa. O transporte era gerido pela Produo e os estoquesmuitas vezes apareciam sob a responsabilidade do Marketing, existindo situaes emque a Produo ou mesmo as Finanas controlavam os estoques; o processamento deencomendas era controlado pelas Finanas ou pelas Vendas.

Surgiram, nesses anos, alguns pioneiros, como Arch Shaw e Fred Clark, que

identificaram a distribuio fsica.


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As atividades logsticas desenvolvidas na 2. Guerra Mundial foram o incio demuitos dos conceitos hoje em dia utilizados na logstica empresarial.

Aps a 2. Guerra, foram as indstrias alimentares as primeiras a colocar, sob omesmo comando, as atividades de transporte e armazenagem de produtos acabados.Encontravam-se, nas empresas, atividades do mbito da logstica, mas no eram tratadascom a importncia devida, apresentando-se divididas pelas diferentes reas de gesto.

O ambiente econmico e os conhecimentos tericos nesta rea no erampropcios a uma mudana de atitude em relao s atividades logsticas.

A rea do Marketing crescia em termos de importncia nas empresas de ponta,diminuindo assim o peso da Produo nas decises de gesto global.

Esta situao caracterstica de um perodo de capacidade de produoestabilizada e adequada a um mercado crescente e muito competitivo. As margens delucro eram altas e absorviam as improdutividades do sistema.

Perodo de 1950 - 1970: O nascimento.

Presenciava-se a poca de expanso econmica aps a 2. Guerra Mundial. Nasuniversidades, muitos pesquisadores e professores de Marketing alertaram para aimportncia da distribuio fsica dos produtos. Peter Drucker apresentava as atividadesde distribuio, aps a obteno do produto acabado, como as reas de negcioinfelizmente mais desprezadas e mais promissoras na Amrica.

A capacidade de produo aumentava e os produtos no mercado eram cada vezem maior quantidade.

Um dos primeiros estudos que impulsionou o desenvolvimento da logsticaabordava o papel do transporte areo na distribuio fsica. Esse estudo mostrava que oelevado custo do transporte areo no era motivo para que no fosse utilizado.Recomendava uma anlise baseada no custo total, que adicionava s taxas do frete areoo custo de manuteno do estoque do produto.

Se o transporte por avio era mais rpido, no era necessrio ter umaquantidade to elevada em estoque. O conceito de custo total viria a ser a molaimpulsionadora da logstica empresarial.

De acordo com Bowersox e Closs (2001), existiram quatro condiesfundamentais para o desenvolvimento da logstica:

Alteraes nos padres de procura e nas atitudes dos consumidores;

Presso para a reduo de custos na indstria;

Avanos nas tecnologias de informao; e

Influncias da logstica militar.


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As alteraes nos padres de procura e nas atitudes dos consumidores iniciou-se com a migrao das zonas rurais para os grandes centros urbanos, alargando os

subrbios desses centros urbanos.Era necessrio servir reas metropolitanas de maior dimenso, o que aumentou

os nveis de estoques na distribuio, penalizando os custos de distribuio.

Os consumidores tornaram-se mais exigentes, pretendendo produtos maispersonalizados. Nos supermercados, a variedade de produtos passou de poucos milharespara mais de uma dezena de milhares.

Os automveis comearam a ser fornecidos em diferentes cores, motorizaese dimenses. Esta variedade gerou um aumento nos estoques globais, incrementando os

custos de manuteno de estoques.De acordo com estudos, se um produto substitudo por trs para responder ao

mesmo nvel de procura, o nvel de estoque para todos os produtos aumenta em at60%.

Por outro lado, o pequeno varejista comeou a passar o seu estoque para ofornecedor ou para centrais de distribuio especializadas, solicitando entregas maisfreqentes.

A presso para a reduo de custos na indstria teve seu incio nos anos 50durante o crescimento econmico acontecido no culminar da 2. Guerra Mundial,seguido de uma recesso. Os perodos de recesso so momentos normalmenteaproveitados pelas administraes para reduzir custos e aumentar a produtividade.

A rea da produo h muito tinha sido estudada pelos engenheiros deproduo e pouco havia a se fazer. As atividades de distribuio surgiam como a nicapossibilidade de reduzir custos.

Neste momento comeou-se a reconhecer a importncia dos custos logsticos.Os primeiros estudos apresentaram valores surpreendentes. Ao se considerar aeconomia no seu todo, os custos logsticos representavam cerca de 15% do Produto

Nacional Bruto. Destes custos, o transporte representava cerca de 2/3 e a manuteno deestoques, 1/3.

Todas as alteraes verificadas nestes anos aumentaram a complexidade dosistema logstico. Este nvel de complexidade s consegue ser gerido com o auxlio decomputadores.

Foi nos anos 50 que o computador estreou no mundo dos negcios.Simultaneamente, tornava-se mais comum a utilizao de modelos matemticos, muitosadvindos da pesquisa operacional, para apoio deciso nas empresas, onde tcnicasmatemticas como a programao linear e simulao se mostraram como ferramentasfundamentais que permitem lidar com problemas de localizao de armazns, satisfaode clientes, controle de estoques e programao de rotas.


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A influncia da logstica militar deu-se pelo reconhecimento da suaimportncia antes dos gestores. A logstica militar inclui as atividades de aquisio,

manuteno de estoques e transporte. A experincia das estruturas militares nesta rea significativa.

No final dos anos sessenta, algumas universidades americanas comearam alecionar cursos na rea de logstica, surgiram livros sobre o tema, algumas empresasreorganizaram-se a partir do conceito de logstica e surgiram as primeiras associaes

profissionais.

Aps 1970: A recesso Mundial, os Anos do Crescimento.

A logstica chega aos anos 70 num estado de semimaturidade. O conceito

estava sendo disseminado e algumas empresas tinham aderido sua implementao.O processo estava ocorrendo de forma lenta, pois as empresas estavam mais

preocupadas com a expanso dos mercados e a gerao de lucros do que com o controledos custos.

Porm, em 1973, com a subida do preo do petrleo, a taxa de crescimento domercado comeou a diminuir e a inflao a aumentar. A gesto passou ento a orientar-se para o controle dos custos, a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados.

O preo do petrleo afetou de forma substancial as atividades logsticas: oscustos de transporte e do capital aumentavam. Com o aumento nos custos do capitaldevido inflao, os custos de manuteno de estoques subiram, passando a ter umaoutra importncia.

Neste contexto, as tcnicas da logstica que tinham surgido h alguns anoscomearam a ser utilizadas com sucesso em muitas empresas, no mais resumidasapenas distribuio fsica, passando a integrar a gesto de materiais (suprimentos e

produo).

Na dcada de 80, os mercados apresentam-se cada vez mais turbulentos asprevises so pouco confiveis e mais controlados pelos consumidores. Astecnologias de informao atingem um elevado nvel de utilizao e as margens de lucrodos produtos so muito reduzidas.

Neste cenrio, o conceito de logstica d mais um passo no sentido da logsticaintegrada. Surge a cadeia logstica, que envolve, de forma integrada, os fornecedores, ossuprimentos, a produo, a distribuio fsica e os clientes.

O servio ao cliente passa a ser um objetivo da maior parte das empresas, queso levadas a dedicar especial ateno ao tempo de ciclo das encomendas (intervalo detempo entre o pedido de um produto e a sua entrega ao cliente/utilizador final).

Empresas possuem tarefas identificadas como atividades logsticas. Essasatividades apresentam-se na dependncia de um departamento ou repartidas pelos


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diferentes departamentos da empresa. O conceito de logstica integrada faz surgir umanova profisso tcnica, no nvel da logstica industrial.

PRODUOINTERFACEPRODUO-LOGSTICA

LOGSTICAINTERFACELOGSTICA-MARKETING

MARKETING

Programao daProduo

Planejamento daProduo

Gesto deEstoques

Nvel deServios

Promoo

Movimentaode Materiais

Localizao dasInstalaes

Processamentode Encomendas

Formao dePreos

Pesquisa deMercado

Manuteno deEquipamentos

ComprasArmazenagem/Movimentao

de MateriaisEmbalagem

Gesto dasForas deVendas

Controle daQualidade

Transporte doProdutoAcabado

Localizao deArmazns

Figura 2 O Relacionamento da logstica com as reas de produo e marketing.

O relacionamento da logstica com as reas de produo e marketing de umaempresa industrial apresentado na figura anterior.

Considera-se, neste caso, a venda como responsabilidade do marketing,enquanto a produo se preocupa com a fabricao do produto e com sua qualidade aomesmo tempo em que minimiza o custo de produo.

Para este fim, deve controlar a estrutura administrativa da produo, oplanejamento da capacidade, o controle de qualidade e a programao do processo.

A logstica surge como responsvel pela movimentao e armazenagem dosprodutos, ocupando uma posio estratgica entre a produo e o marketing. Ao sedividirem processos por diferentes reas surgem zonas de interface onde se incluematividades que necessitam de informao dos diferentes departamentos.

Existem atividades que so da responsabilidade conjunta da logstica e domarketing, como por exemplo, a formao do preo que considera fatores geogrficos ede marketing.

A embalagem no s tem influncia na venda do produto, como tambm no seutransporte. As compras e programao da produo so atividades da interfacelogstica/produo.


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A produo adquire matrias-primas e outros materiais de custo e qualidadeaceitveis e a logstica preocupa-se com a localizao dos fornecedores e os seus prazos

de entrega.

3.2 Componentes da Logstica

Ballou (2001), separa as atividades logsticas em dois tipos: Atividades-Chavee Atividades de Suporte.

As atividades logsticas so separadas de acordo com esta classificao porque,certas atividades, ocorreram em todo o canal logstico (Atividades-Chave), e outras

ocorrero dependendo das circunstncias dentro de uma empresa em particular(Atividades de Suporte).

As Atividades-Chave so caracterizadas, tambm, por contriburemmajoritariamente para o Custo Logstico Total e serem essenciais coordenao eficaz e concluso das tarefas logsticas.

As Atividades de Suporte, embora possam ser to crticas quanto sAtividades-Chave em algumas circunstncias, so consideradas como contribuintes paraa realizao da misso logstica.

Alm disso, nem todas as empresas possuem todas as atividades de suporte.Por exemplo: produtos como ferro e brita no precisam de proteo de armazenagem; jprodutos como carnes e laticnios precisam de condies especiais.

3.3 Atividades-chave

Transporte

O Transporte essencial porque nenhuma empresa moderna pode operar sem

realizar a movimentao de suas matrias primas e/ou produtos acabados. Sua principalfuno:

Definir os fluxos de movimentao de produtos;

Selecionar e combinar dos modais de transportes; e

Selecionar roteiros e equipamentos.

Estoque

O Estoque essencial gesto logstica porque geralmente impossvel ouimpraticvel fornecer produo instantnea e cumprir prazos de entrega aos clientes. Ele


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funciona como um pulmo entre a oferta e a demanda, de forma que adisponibilizao de produtos aos clientes possa ser mantida. Suas funes:

Guardar produtos organizadamente;

Definir o nmero, tamanho e local dos pontos de estocagem; e

Manter nveis adequados para atendimento.

Do ponto de vista do cliente, o transporte adiciona valor de lugar aos produtose servios, enquanto o estoque adiciona valor de tempo.

Fluxo de Informaes

O Fluxo de Informaes outra Atividade-Chave. Seu custo geralmente menor quando comparado com os custos de transportes e manuteno de estoques. Noentanto, um elemento importante no tempo total que pode levar para que um clientereceba mercadorias ou servios. Tambm, a atividade que aciona a movimentao de

produtos e a entrega de servios. Sua funo:

Iniciar e orientar a movimentao de produtos/servios;

Garantir a documentao adequada ao processo; e

Evitar retrabalho.

3.4 Atividades de Suporte

Estas atividades so, essencialmente, seis. So elas:

Armazenagem sua funo a administrao do espao fsico, configurao dearmazm e o dimensionamento de rea para guarda de produtos.

Manuseio de Materiais se preocupa com a movimentao interna de produtose a seleo de equipamentos para efetuar estas movimentaes.

Embalagem Protetora o objetivo evitar quebras e inutilizao dos produtose promover a facilidade de manuseio e aproveitamento do espao, atravs de umaconsolidao adequada de carga.

Programao da Produo determina onde e quando as quantidades de

produtos devem ser fabricadas.


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Compras controla o fluxo de entrada de produtos ou matrias-primas edisponibiliza o produto para o sistema logstico.

Manuteno das Informaes Se dedica organizao e elaborao deferramentas para garantir a integridade e utilizao dos dados das operaes. Se dedica anlise de dados para tomada de decises.

A funo das atividades logsticas fornecer utilidade de tempo e lugar paraos produtos e servios. Visto que no existe qualquer valor no produto ou servio atque ele esteja nas mos do cliente final, tornar o produto ou servio disponvel aessncia de tudo que se espera da logstica (Christopher, 1997).

Essa disponibilidade sofre impacto direto das atividades logsticas que,

juntas, vo resultar no nvel de servio ao cliente.

3.5 Logstica Integrada e SCM

A Logstica Integrada, muitas vezes referenciada na literatura apenas comoLogstica, assim como o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, so conceitos aindaem evoluo, sobretudo nas suas aplicaes. No entanto, j foram desenvolvidosestudos e experincias suficientes para identificar a diferena entre estes dois conceitos.

De forma simplificada, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos umestgio mais evoludo da Logstica Integrada, na aplicao.

Os dois conceitos tm em comum uma premissa bsica: a integrao dosprocessos de negcio e a busca de um timo sistmico (Ballou, 1993).

A Logstica Integrada est mais focada na integrao dos processos dentro daempresa, j o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos estende a integrao dos

processos de negcios para fora das fronteiras da empresa, isto , inclui outrasorganizaes (fornecedores, clientes, etc).

Sendo o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos um estgio mais evoludoda Logstica Integrada, acredita-se que para uma organizao implementar oGerenciamento da Cadeia de Suprimentos preciso ter bem implementado os conceitosde Logstica Integrada, caso contrrio, a ineficcia e a ineficincia vo se propagar portoda a cadeia.


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A figura apresenta a evoluo do conceito de Logstica.

Figura 3 Evoluo da Logstica

Percebemos, ento, que a Logstica tem ganhado diferentes definies.

Estas definies so crescentes quanto amplitude de escopo que a Logsticavem experimentando ao longo do tempo.

Na segunda fase, a funo logstica passa a englobar processos de negciosfundamentais para competitividade empresarial. A estrutura integrada de Logstica

passa, nesta fase, a orquestrar toda a Cadeia de Suprimentos, da entrada de matrias-primas at a entrega do produto final.

As diferenas entre a Logstica Integrada e a Cadeia de Suprimentos estoresumidas no quadro abaixo.

Gesto de

Estoques

Gesto de

Compras

Movimentao deMateriais

Otimizao do

Sistema

deTransportes

Viso sistmica da

Empresa

Integrao por

sistemas de

informaes

Viso sistmica da

Empresa, incluindo

fornecedores e

canais de

distribuio

Amplo uso de

alianas

estratgicas

Co-makership

Subcontrataoe canais

alternativos de

distribuio

Administraode Materiais

Administrao deMateriais

+Distribuio

LogsticaIntegrada

Supply ChainManagement

(SCM)


+Efficient Consumer

Response (ECR)

Fase I Fase II Fase III Fase IVFase 0

Nvel Estratgico

Gesto de

Estoques

Gesto de

Compras

Movimentao deMateriais

Otimizao do

Sistema

deTransportes

Viso sistmica da

Empresa

Integrao por

sistemas de

informaes

Viso sistmica da

Empresa, incluindo

fornecedores e

canais de

distribuio

Amplo uso de

alianas

estratgicas

Co-makership

Subcontrataoe canais

alternativos de

distribuio

Administraode Materiais

Administrao deMateriais

+Distribuio

LogsticaIntegrada


(SCM)


+Efficient Consumer

Response (ECR)

Fase I Fase II Fase III Fase IVFase 0

Nvel Estratgico

Fonte: Adaptado de Wood e Zuffo (1998)


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Figura 4 Comparativo da Logstica e SCM

3.6 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Os mesmos fatores que impulsionaram o estudo e aplicao dos conceitos dalogstica no ambiente empresarial tm motivado a evoluo do estudo do conceito deGerenciamento da Cadeia de Suprimentos, pois o ambiente competitivo, onde asempresas esto inseridas, mostra-se cada vez mais agressivo.

Neste novo cenrio de alto grau de competitividade, tem-se percebido que acompetio no mais se d somente entre empresas, marcas ou lojas, mas sim entreCadeias de Suprimentos. Na literatura so encontradas diversas definies para oconceito de Cadeia de Suprimentos.

Christopher (1997) diz que a Cadeia de Suprimentos representa uma rede deorganizaes, atravs de uma ligao nos dois sentidos, dos diferentes processos eatividades que produzem valor na forma de produtos e servios que so colocados nasmos do consumidor final.

Existe, ento, uma lgica crucial de estender a lgica da integrao logsticapara fora dos limites da empresa, para incluir fornecedores e clientes. Este o conceitode Cadeia de Suprimentos.

O CLM (2002) define como: Integrao dos principais processos de negcioque produzem produtos, servios e informaes atravs de uma cadeia de suprimentos

que agregam valor para os clientes e as demais partes envolvidas, os stakeholders.


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Segundo Cooper e Lambert (1997), o Gerenciamento da Cadeia deSuprimentos composto por 03 elementos que se relacionam de forma interdependente.

Estes elementos so:Processos de Negcio - Atividades que produzem um produto especfico que

agrega valor ao cliente;

Componentes de Gesto - Componentes nos quais os Processos de Negcio soestruturados e gerenciados;

Estrutura - Configurao das relaes entre as empresas na Cadeia deSuprimentos.

As atividades logsticas de planejamento e controle exigem estimativasacuradas dos volumes de produtos e de servios a serem manipulados pela cadeia desuprimentos. Estas estimativas so feitas tipicamente na forma de previso.

A necessidade de projees de demanda uma necessidade geral ao longo doprocesso de planejamento e de controle. Tambm poder ser necessria paradeterminados tipos de problemas de planejamento, tais como controle de estoques, acompra econmica e o controle do custo, a previso do tempo de respostas, os preos eos custos.


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4. Estratgias Logsticas e Nvel deServio ao Cliente

4.1 Estratgias Logsticas

Estratgia um processo criativo de projeo do futuro normalmente orientadopela cpula da organizao em que as diretrizes da empresa so delineadas econsolidadas num projeto corporativo conjunto.

Todo processo de estratgia comea por uma definio muito clara dosobjetivos da empresa. Em seguida so estabelecidas a viso e a misso da organizao.

So quatro os focos de uma boa estratgia: clientes, fornecedores, concorrentes

e a prpria empresa.Em seguida necessrio dar tangibilidade a essa estratgia. Planos e

orientaes especficas devem ser construdos alinhados com os objetivos gerais. Nessaparte surgem as estratgias funcionais.

Uma estratgia logstica inclui, quase sempre, trs objetivos principais:reduo de custos, reduo de capital e melhoria de servios. A maximizao doslucros o objetivo maior.

A reduo de custos concretizada com planos que visam o enxugamento dos

custos variveis relacionados a transportes e armazenagem.A reduo de capital a diminuio dos investimentos em ativos fixos ligados

logstica e seus sistemas.

A melhoria dos servios ligada maximizao da disponibilizao deprodutos, informaes e pessoas para auxiliar o cliente em suas escolhas.

O ponto crucial desta estratgia a construo de planos que permitam areduo tanto de custos quanto de capital sem comprometer ou at melhorando o nvelde servio ao cliente.

Esses planos geralmente passam por adoes de tecnologia para logstica.


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Para que haja sucesso na implementao dos trs objetivos da estratgialogstica (reduo de custos, reduo de capital e melhoria de servios) sero

executados nos trs nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional.A principal caracterstica que envolve esses planos e seus nveis o prazo de

impacto. Decises de nvel estratgico possuem um impacto de longo prazo, enquantoas decises de nvel ttico possuem um impacto de mdio prazo e as de nveloperacional, curto prazo.

Alm desse corte vertical h tambm um corte horizontal que estratifica essaestratgia. So as reas de planejamento: metas de nvel de servio ao cliente,localizao de instalaes, decises sobre estoques e estrutura de transportes .

Estratgico Ttico Operacional

Instalaes Quantidade, rea eLocalizao

Estoques Localizao de Estoques eNormas

Nveis de Estoque deSegurana

Quantidade e Momento deReposio

Transportes Seleo dos Modais Definio e Montagem daFrota

Roteamento e despacho

Pedidos Projeto dos Sistemas Processamento eAtendimento de Pedidos

Servios Padres e Procedimentos Regras de Priorizao Preparao de Remessas

Armazenagem Solues e LayOut Escolha de Espaos Sazonaise Locaes

Separao de Pedidos eReposio de Estoques

Compras Desenvolvimento deRelaes

Contratao, Seleo eDesenvolvimento de

Fornecedores

Liberao de Pedidos eCompras Urgentes

Figura 5 Nveis EstratgicosXreas de Implantao


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4.2 Servio ao ClienteO Servio ao Cliente abrange uma srie de componentes que influenciam o

consumidor, e tem sido foco de muitas pesquisas ao longo dos anos. Como o cliente, namaioria das vezes, no consegue identificar facilmente o que motiva seuscomportamentos, o servio ao cliente, tambm, permanece sem uma definio precisa.

Podemos dizer, ento, que o servio ao cliente determinado pela interao detodas as atividades logsticas que colocam o produto e os servios disponveis aocomprador.

Em outras palavras, implica dizer que as Atividades de Suporte na logstica soa base para e o ponto de partida para a execuo das Atividades-Chave, e a execuodas

Atividades-Chave que vo resultar num certo nvel de qualidade do Servioao Cliente. A figura abaixo mostra esta relao das atividades logsticas com o Servioao Cliente.

Transportes

Fluxo

deIn

form

aes A

dministrao

deEstoque

s

Armazenagem

Programao

daProduo

Manu

ten

o

dasI

nform

ae

s

Manu

seiodeMateriaisEm

balag

emPro

tetora

Compras

Servio

ao

Cliente

Transportes

Fluxo

deIn

form

aes A

dministrao

deEstoque

s

Armazenagem

Programao

daProduo

Manu

ten

o

dasI

nform

ae

s

Manu

seiodeMateriaisEm

balag

emPro

tetora

Compras

Servio

ao

Cliente

Figura 6 Servio ao Cliente.


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4.3 Nvel de Servio LogsticoNvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens e servios

gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. odesempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento de pedidos.

O nvel de servio logstico o fator- chave do conjunto de valores logsticosque as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nvelde servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, o planejamento damovimentao de bens e servios deve iniciar-se com as necessidades de desempenhodos clientes no atendimento de seus pedidos.

Os elementos do servio ao cliente podem ser identificados de acordo com omomento em que a transao entre o cliente e o fornecedor acontece. Estes elementosesto agrupados em categorias de pr-transao, transao e ps-transao e estoresumidos na figura abaixo.

Figura 7 Nvel de Servio ao Cliente.

NVEL DE SERVIO

Elementos de Pr-Transao

-Poltica posta por escrito.

-Estrutura organizacional

-Flexibilidade do sistema

-Servios tcnicos

Elementos de Transao

-Nvel de estoque-Habilidade no trato deatrasos-Elementos do ciclo depedido-Tempo-Transbordo-Preciso-Convenincia do pedido

-Substitutibilidade doproduto

Elementos de Ps-Transao

-Instalao, garantias,reparospeas de reposio.-Rastreamento do produto.-Queixas e reclamaes dosclientes.-Embalagem-Reposio temporria do

produto durante reparos.


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4.4 Tempo de Ciclo de Pedido

O Tempo de Ciclo de Pedido o intervalo de tempo entre a colocao dopedido e a disponibilizao do produto para o cliente.

O Tempo de Ciclo de Pedido TCP torna-se assim um elemento especial noNvel de Servio ao Cliente, principalmente devido alta competitividade entre asdiversas cadeias de suprimentos.

O TCP composto de quatro momentos distintos: tempo de transmisso dopedido, tempo de processamento de montagem, tempo de aquisio de estoque e tempo

de entrega.

Figura 8 Tempo de Ciclo de Pedido.

O grande impacto percebido pelo cliente hoje a adoo de tecnologia paraminimizar os tempos das diversas etapas do TPC.

4.5 Custo Logstico Total

Para Ballou (1993), o conceito de custo total a soma dos custos de transporte,armazenagem e processamento de pedidos sobre alguma varivel logstica, como porexemplo, nmero de depsitos, modal de transporte, etc.

Lambert (1994) afirma que a anlise do custo total envolve as seguintescategorias de custos: nveis de servio ao cliente (o custo de vendas perdidas), custo detransporte, custos de armazenagem, custos de processamento e informao, custos de

produo em lote e custos de estocagem.

Tempo de Ciclo de Pedido

Transmissodo Pedido

Processamentoe Montagem do

Pedido

Aquisio deEstoque

Tempo deEntrega


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4.6 A Compensao de Custos (trade-offs)

Ballou (1993) afirma que a compensao de custos fundamental para aadministrao da distribuio fsica, j que este conceito reconhece que os modelos decustos das vrias atividades da firma por vezes exibem caractersticas que colocam essasatividades em conflito econmico entre si. Esse conflito gerenciado de forma que estasatividades possam ser otimizadas coletivamente. A figura abaixo mostra um exemplo detrade-off logstico.

Figura 9 Custo Total e Trade-offs.

Neste exemplo, a avaliao feita quanto ao tipo de servio de transporte queest sendo selecionado. Pelo fato de que cada modo de transporte possui suacaracterstica quanto ao desempenho na entrega, o custo direto do servio de transportee o efeito indireto do custo nos nveis de estoque, no canal logstico, esto em conflitoentre si.

A melhor escolha econmica o ponto em que a soma de ambos os custos mnima, que corresponde ao modal rodovirio (linha pontilhada na figura).

4.7 Mensurao Logstica

Segundo Bowersox (2001), avaliar e controlar o desempenho so duas tarefasnecessrias para destinar e monitorar recursos. medida que a competncia logstica setorna um fator mais crtico na criao e manuteno de vantagem competitiva, a

preciso nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferena entre operaes

rentveis e no rentveis torna-se cada vez menor.

Custos de

servio de

transportes

00

Servio de Transporte(velocidade e confiabilidades maiores)

Custo ($)

Ferrovirio

CUSTO TOTAL

Custos de

estoques

(esttico +

trnsito)

AreoRodovirio

Custos de

servio de

transportes

00


Custo ($)

Ferrovirio

CUSTO TOTAL

Custos de

estoques

(esttico +

trnsito)

AreoRodovirio00


Custo ($)

Ferrovirio

CUSTO TOTAL

Custos de

estoques

(esttico +

trnsito)

AreoRodovirio


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Para Slack (2006), medida de desempenho o processo de quantificar ao,onde medida significa o processo de quantificao e desempenho da produo

presumido como derivado de aes tomadas por sua administrao.

Dimenses da Mensurao do desempenho

Os trs principais objetivos do desenvolvimento e da implementao desistemas de avaliao de desempenho incluem monitorar, controlar e direcionar asoperaes logsticas. O monitoramento das medidas acompanha o desempenho histrico

para que a gerncia e os clientes sejam mantidos informados. Medidas de avaliaotpicas incluem nvel de servio e os componentes dos custos logsticos.

As medidas de controle acompanham continuamente o desempenho e soutilizadas para aprimorar um processo logstico de maneira a colocar em conformidadequando excede os padres de controle.

As medidas de direcionamento so projetadas para motivar o pessoal.Exemplos tpicos incluem prticas de pagamento de adicionais de produtividade,utilizadas para motivar o pessoal de transporte ou do depsito a atingir nveis mais altosde produtividade.

Outra dimenso da mensurao do desempenho a perspectiva apropriada paraa avaliao. As possibilidades variam desde medidas baseadas em atividades at

medidas inteiramente baseadas em processos.As medidas baseadas em atividades concentram-se em tarefas individuais

necessrias para processar e expedir pedidos. Essas medidas registram o nvel deatividade (por exemplo, nmero de caixas recebidas pelo fornecedor) e, em algunscasos, o nvel de produtividade (por exemplo, caixas por hora de trabalho). Algumasmedidas tpicas esto apresentadas abaixo:

1. Prazo para entrada do pedido (por pedido)2. Prazo de entrega (por pedido)

3. Tempo de separao do pedido (por pedido)4. Tempo de consulta (por pedido)5. Tempo para entrada do pedido (por cliente)6. Tempo para separao do pedido (por cliente)7. Prazo de entrega (por cliente)8. Tempo de separao do pedido (por produto)9. Prazo de entrega (por produto)


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5. Gesto de Estoques e Just In Time

A Gesto de Estoques a rea da Gesto de Cadeias de Suprimentos que visa otimizao do uso e dos custos dos produtos que no esto em processamento e nem emtransporte.

Durante as fases intermedirias do desenvolvimento da logstica a posse deestoques era sinnimo de poder e sade financeira, porm com as mudanas doscenrios mundiais, avanos tecnolgicos, diversificao de produtos e servios essatendncia inverteu-se e hoje em dia o objetivo maior da Gesto de Estoques a reduodos nveis at o mnimo necessrio para operao.

O objetivo do estoque em uma cadeia de suprimentos justamente equalizar astaxas de oferta e demanda, j que a maioria dos produtos no possui taxas de produo ede consumo idnticas.

5.1 Estoques Conceitos e Tipologia

Estoques so acumulaes de matrias-primas, suprimentos, componentes,materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos da cadeiade suprimentos. (BALLOU, 2008).

Simplificando: Estoque todo material parado aguardando o prximo elo dacadeia de suprimentos.

Quanto tipologia existem diversas classificaes de estoques. Aoimaginarmos a linha que compem a cadeia de suprimentos possvel identificarestoques de matria-prima, de produtos em processo e de produtos acabados. Almdesses podemos identificar tambm os estoques de segurana.

Vale lembrar que os estoques que para uma empresa na cadeia soconsiderados de produtos acabados para seu cliente passam a ser matria-prima.

Os estoques chamados de segurana so acumulaes que visam acontinuidade dos processos mesmo que haja alguma falha na cadeia de suprimentos.


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O dimensionamento dos estoques de segurana deve levar em consideraodiversos fatores como: proximidade e confiabilidade do fornecedor, gesto dos

estoques, tecnologia aplicada aos estoques, nacionalidade do fornecedor, dentre outros.

5.2 Estoques Razes para TER e para NO TER

Na determinao das estratgias e planos logsticos a serem seguidos pelaempresa dentro da cadeia uma deciso crucial o nvel de estoque a ser mantido dosdiversos produtos.

Assim, existem razoes para manter e para eliminar os estoques na cadeia.

Razes para TER estoques:

Pronta Entrega

Economia de Escala

Especulao

Imagem Continuidade dos processos

Incertezas do fornecimento

Pipeline Inventory

Facilidade gerencial

Razes para NO TER estoques:

Custos em cascata

Velocidade

Roubos e Danos

Obsolescncia

Perecibilidade

Imagem


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Competncia Gerencial

Complexidade organizacional

O item Custos em Cascata provavelmente o motivo que mais impulsiona paraa reduo dos estoques na cadeia de suprimentos. Trata-se de uma sucesso de custosque surgem graas ao armazenamento dos produtos:

Custo do material

Custo de rea (m2)

Custo da infra-estrutura

Custo da Mo-de-obra

Custo dos Sistemas de Informao

Custo de Segurana

Custo de Seguro

Custo de Capital

Custo de Investimento

Custo de Depreciao

Custo de Oportunidade

Custo de Tecnologia

Custos Administrativos

Custos de Manuteno

.......


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5.3 Estoques Just In Time

O moderno foco da Gesto de Estoques vai visar, sempre que possvel, reduo dos estoques na cadeia de suprimentos.

Em um processo normal de abastecimento de estoques temos o fluxo mostradona figura abaixo.

Figura 10 Grfico de Dente de Serra.

Nessa figura observa-se que sempre que o estoque atinge um determinado nvelacontece uma reposio e a quantidade em estoque volta a nveis elevados.

Para a gesto de estoques o que passa a interessa o custo mdio de estoqueque o valor unitrio multiplicado pela quantidade media de estoque.

Reduzir o valor unitrio de um item uma medida que passa por negociaes econflitos, mas a reduo do estoque mdio uma deciso gerencial interna.

Ao reduzir o lote de compra possvel atravs do aumento da freqncia deentrega diminuir o estoque mdio. Essa reduo possibilita tambm a reduo doestoque de segurana devido a essa maior freqncia de entregas.

t

Estoque de

Segurana


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Figura 11 Reduo de Lote de Compra

Figura 12 Reduo de Estoque de Segurana

t

Estoque deSegurana

t

Estoque deSegurana


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Figura 13 Just In Time

Esse processo de reduo do lote de compra, aumento da freqncia de entrega

e reduo do estoque de segurana leva ao extremo de entregas dirias e eliminao doestoque de segurana, isto , o Just In Time.

Para que isso ocorra necessrio um processo gerencial ajustado etecnologicamente suportado.

t

Just In Time


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6. Transportes, Distribuio eRoteirizao

6.1 Caractersticas dos Modais de Transporte

Transporte,refere-se aos vrios mtodos para se movimentar produtos. Osprincipais meios de transporte so os seguintes: terrestres (ferrovirio, rodovirio),aquticos ou hidrovirios (martimo, fluvial e lacustre), areo e dutovirio.

Em qualquer operao de transporte devem ser levados em conta os seguintesfatores: carga transportada (quantidade, peso e valor), distncia a ser percorrida e tempode percurso.

Segundo Caldas (2001), em funo do volume e tipo de carga podemosdestacar que:

para cargas de grande volume, mas de baixo valor unitrio (minrios), d-sepreferncia aos transportes ferrovirio e aqutico;

para cargas de pequeno volume, mas de alto valor unitrio (ouro, jias), apreferncia recai nos transportes de maior rapidez e segurana (o areo, porexemplo);

para cargas de produtos perecveis, a maior preferncia tambm pelos

transportes de maior rapidez.

Os elementos para seleo do modal ou combinao dos mesmos a seremutilizados, so os seguintes:

Disponibilidade do Servio

Valor do Frete

Tempo mdio de entrega e a sua variabilidade

Perdas e danos


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Tempo em trnsito

Fornecimento de informao situacionalO tempo mdio de entrega inclui no s o perodo em trnsito, nos diversos

modais, mas o tempo total entre o embarcador numa extremidade e o destinatrio naoutra. Entregas atrasadas podem retardar a produo, quando a finalidade ressuprir osestoques de matria prima.

A ocorrncia de perdas e danos um item to importante que pode justificar autilizao de um modal com frete sensivelmente superior, mesmo quando a distncia grande. Este o caso de flores exportadas para a Europa por via area.

A probabilidade de ocorrncia de perdas e avarias torna-se maior medida queos produtos so transportados sem embalagem e/ou esto sujeitos a maior nmero detransbordos, em funo tanto das modalidades escolhidas como dos pontos de origem edestino.

O tempo em trnsito afeta diretamente o prazo de ressuprimento e enquanto emtrnsito nada pode ser feito para tornar a mercadoria disponvel mais rapidamente.Transportadores mais atualizados com modernas tcnicas de gesto oferecem, ao donoda carga, a posio geogrfica exata do carregamento, quer em terra ou no mar.

6.2 Transporte Ferrovirio

A ferrovia basicamente um transportador de longo curso e um movimentadorlento de matria-prima (carvo, madeira e produtos qumicos) e de produtosmanufaturados de baixo valor (alimentos, papel e produtos de madeira) e prefere moverembarques de carregamentos completos.

As operaes ferrovirias incorrem em altos custos fixos em virtude do

equipamento caro, do acesso (as ferrovias devem manter as suas prprias vias), dosptios de manobra, e dos terminais. Entretanto, o sistema ferrovirio conta com custosoperacionais variveis relativamente baixos.

Os principais tipos de vages utilizados na ferrovia so os seguintes:

- Tanque

- Aberto

- Fechado

- Plataforma


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- Gaiola

- GndolaAs capacidades dos vages variam sensivelmente, tanto em funo do

comprimento, da bitola (1,00 ou 1,60 m) como do tipo. Os vages plataforma so osutilizados para transportar contineres. Nos EUA os vages utilizados para movimentarcontineres os transportam empilhados em duas alturas, o que evidentemente dobra acapacidade de transporte de uma composio, mas no Brasil h uma restrio quanto altura dos tneis, o que no permite o transporte de contineres na ferrovia em duasalturas.

Vantagens

- Adequado para longas distncias e grandes quantidades de carga;

- Baixo custo do transporte;

- Baixo custo de infra-estrutura.

Desvantagens

A variabilidade do tempo de viagem, apresenta-se como um dos principais

problemas da ferrovia e, ocorre devido a vrios fatores, tais como:

- congestionamento das vias em determinados horrios(parcela aprecivel damalha composta por linha singela),

- variao no tempo para formao da composio

- paradas durante o percurso

- mudana de bitola estreita para larga ou vice-versa

- Menor flexibilidade no trajeto;- Necessidade maior de transbordo;

- Tempo de viagem demorado e irregular;

- Alta exposio a furtos.


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6.3 Transporte Rodovirio

As causas principais que explicam a maior preferncia do transporte rodovirioem relao ao ferrovirio no caso de mdias e pequenas distncias em alguns pases so:

caminho possui maior flexibilidade e facilidade de acesso aos diversoslugares;

caminho pode entregar a mercadoria porta a porta;

as operaes de despacho (papis), de carga e descarga das mercadorias somais simplificadas em relao ferrovia;

maior rapidez na entrega das mercadorias.

Vantagens

- Adequado para curtas e mdias distncias;

- Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso s cargas;

- Menor manuseio da carga e menor exigncia de embalagem;

- O desembarao na alfndega pode ser feito pela prpria empresa

transportadora;

- Atua de forma complementar aos outros modais possibilitando aintermodalidade e a multimodalidade;

- Permite as vendas do tipo entrega porta a porta, trazendo maior comodidadepara exportador e importador.

Desvantagens

Fretes mais altos em alguns casos;

Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;

Menos competitivo para longas distncias;

Tipos de veculos

Caminhes: veculos fixos que apresentam carroceria aberta, em forma degaiola, plataforma, tanque ou fechados (bas), sendo que estes ltimos podem serequipados com maquinrio de refrigerao para o transporte de produtos refrigerados oucongelados.

Carretas: veculos articulados, com unidades de trao e de carga em mdulosseparados. Mais verstil que os caminhes, podem deixar o semi-reboque sendo


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carregado e recolh-lo posteriormente, permitindo com isso que o transportador realizemaior nmero de viagens.

Cegonheiras: especficos para transporte de automveis;

Boogies/Trailers/Chassis/Plataformas: veculos apropriados para transporte decontainers, geralmente de 20 e 40 (vinte e quarenta ps).

Treminhes: veculos semelhantes s carretas, formados por cavalosmecnicos, semi reboques e reboques, portanto compostos de trs partes, podendocarregar dois containeres de 20. No podem transitar em qualquer estrada, face ao seu

peso bruto total (cerca de 70 toneladas).

6.4 Transporte Areo

o transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenosvolumes ou com urgncia na entrega. As empresas e agentes de todo o mundo formamuma associao de carter comercial que a IATA International Air TransportAssociation, que o principal rgo regulador do transporte areo internacional. NoBrasil, o rgo regulador o Departamento de Aviao Civil DAC, do Comando da

Aeronutica.Vantagens

- o transporte mais rpido;

- No necessita embalagem mais reforada (manuseio mais cuidadoso);

- Os aeroportos normalmente esto localizados mais prximos dos centros deproduo.

- Possibilita reduo de estoques via aplicao de procedimentos just in time.

Desvantagens

- Menor capacidade de carga;

- Valor do frete mais elevado em relao aos outros modais.


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6.5 Transporte dutovirioO modal dutovirio aquele que utiliza a fora da gravidade ou presso

mecnica, atravs de dutos para o transporte de granis. uma alternativa de transporteno poluente, no sujeita a congestionamentos e relativamente barata.

No Brasil, os principais dutos existentes so:

a) Gasodutos: destina-se ao transporte de gases, e destaca-se a recenteconstruo do gasoduto Brasil-Bolvia, com quase 2000 Km de extenso, para otransporte de gs natural.

b) Minerodutos: aproveita a fora da gravidade para transportar minrios entreas regies produtoras e as siderrgicas e ou portos. Os minrios so impulsionados porum forte jato de gua.

c) Oleodutos: utiliza-se de sistema de bombeamento para o transporte depetrleos brutos e derivados aos terminais porturios ou centros de distribuio.

6.6 Transporte Martimo

O transporte martimo o modal mais utilizado no comrcio internacional. NoBrasil responde por mais de 90% do transporte internacional Possibilidade denavegao interior atravs de rios e lagos.

Os portos desempenham um papel importante como elo de ligao entre osmodais terrestres e martimos. Tem uma funo adicional de amortecer o impacto dofluxo de cargas no sistema virio local, atravs da armazenagem e da distribuio fsica.

Vantagens

- Maior capacidade de carga;

- Carrega qualquer tipo de carga;

- Menor custo de transporte.

Desvantagens

- Necessidade de transbordo nos portos;

- Distncia dos centros de produo;


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- Maior exigncia de embalagens;

- Menor flexibilidade nos servios aliados a freqentes congestionamentos nosportos.

Categorias de transporte

- Cabotagem: navegao realizada entre portos ou pontos do territriobrasileiro, utilizando a via martima ou entre esta e as vias navegveis interiores.

- Navegao interior: realizada em hidrovias interiores ou lagos, em percursonacional ou internacional.

- Navegao de Longo Curso: realizada entre portos brasileiros e estrangeiros.

6.7 Transporte Fluvial e Lacustre

Considerando o potencial de suas bacias hidrogrficas, o transporte fluvial temainda uma utilizao muito pequena no Brasil. um modal bastante competitivo, j queapresenta grande capacidade de transporte, baixo consumo de combustvel e menos

poluente que o modal rodovirio. O grande volume de mercadorias transportadas poreste modal de produtos agrcolas, fertilizantes, minrios, derivados de petrleo elcool. Na Bacia Amaznica, porm, o transporte de mercadoria manufaturada

bastante difundido e, juntamente com madeiras da regio, feita na forma internacional,ligando diversos portos brasileiros com o Peru e a Colmbia.

As embarcaes utilizadas so as balsas, chatas, alm de navios de todos osportes, pequenos, mdios e grandes. O clculo de frete baseado natonelada/quilmetro ou pela unidade, no caso de containeres. Seu valor bem mais emconta comparando-se aos modais terrestres.

Navegao lacustre aquela realizada em lagos e tem como caracterstica aligao de cidades e pases vizinhos. um tipo de transporte bastante restrito em face deserem poucos os lagos navegveis e por isso no tem grande importncia no transporteinternacional. Tambm pode ser utilizado para qualquer carga, a exemplo do martimo.


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6.8 Transporte Intermodal/Multimodal

A Operao de Transporte Multimodal aquela que, regida por um nicocontrato de transporte, utiliza duas ou mais modalidades de transporte, desde a origemat o destino. Tal operao executada sob a responsabilidade nica de um Operador deTransporte Multimodal OTM.

O Transporte Multimodal de Cargas compreende, alm do transporte em si, osservios de coleta, consolidao, movimentao e armazenagem de carga,desconsolidao e entrega, enfim, todas as etapas indispensveis completa execuoda tarefa.

6.9 Distribuio

Distribuio o processo de transporte que relaciona fornecedores e clientes.

Esse processo pode ser estudado sob a tica do transporte ou do produto.

Sob a tica do Transporte a Distribuio leva em considerao o nmero deorigens e destinos a serem atendidos pelo transporte.

DESTINO

1 N

1 Transferncia Distribuio

ORIGE

M

N Coleta Coleta e Entrega

Figura 14 Processos de Distribuio

Transferncia o transporte no qual a carga embarcada em uma nica origeme totalmente descarregada em um destino.

Distribuio o transporte onde a carga embarcada em uma nica origem epulverizada em diversos destinos.


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Coleta o processo inverso Distribuio onde o veculo carregado emdiversos pontos e descarrega em um nico destino.

Existe ainda o processo de Coleta e Entrega conjugados onde cargas edescargas ocorrem na mesma viagem.

Quando a referncia passa a ser o produto o processo de distribuio classificado como: intensivo, seletivo e exclusivo.

A distribuio intensiva objetiva o volume de vendas e o produto extremamente pulverizado.

A distribuio seletiva visa distribuio de produtos que possuem uma marcaforte e ainda assim querem atingir o grande pblico.

A distribuio exclusiva focada no status da marca e na limitao do nmerode pontos de venda e da quantidade disponibilizada no mercado.

6.10 Roteirizao

Roteirizao e Programao de Veculos a determinao de rotas que melhoratendam as clientes e minimizem custos, tempo e quilometragem das viagens.

Roteiro um conjunto de viagens e Programao a escalao dos veculos,com horrios, condutor, etc.

Essa determinao de rotas comumente estar subordinada a uma srie derestries como:

Volumes de coleta e entrega em cada ponto

Diversidade da frota e escalas de condutores

Horrios de carga e descarga restritivos

Restries de passagem em determinados locais

Intervalos legais regulares para os condutores


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Com base nestas restries foram criados oito princpios que norteiam uma boaRoteirizao:

1. Carregar os caminhes com volumes destinados a paradas que estejam maisprximas entre si.

2. Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produziragrupamentos concentrados.

3. Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depsito.

4. O seqenciamento das paradas num roteiro de caminhes deve ser em forma

de lgrima.

5. Os roteiros mais eficientes so aqueles que fazem uso dos maiores veculosdisponveis.

6. A coleta deve ser combinada nas rotas de entrega em vez de reservada para ofinal dos roteiros.

7. Uma parada removvel de um agrupamento de rota uma boa candidata aum meio alternativo de entrega.

8. As pequenas janelas de tempo de parada devem ser evitadas.


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7. Anexos

7.1 A Logstica da Informao

O fluxo de informaes uma varivel significativa nos diversos exemplos deoperaes. E na cadeia de suprimentos esse fato no diferente.

Os grupos fundamentais de informaes em uma cadeia de suprimentos so:pedidos de clientes, necessidades de ressuprimento, quantificao de estoques,programao de atividades de depsito, documentao referentes a transporte e faturasdos produtos.

A princpio o fluxo informacional possua apenas suporte em papel, o que

acarretava lentido na transferncia de informaes, alm de problemas deconfiabilidade. O custo de operao de um sistema com suporte em papel proporcionalmente maior que o sistema de suporte digital.

A evoluo da tecnologia da informao, tanto no que tange reduo decustos quanto usabilidade, permite que os gestores de logstica passem a gerenciarinformaes de maneira otimizada. Esta prtica possibilita, alm da reduo de despesaslogsticas, um melhor nvel de servio ao cliente.

A logstica, desde seus primrdios, preocupou-se basicamente com o fluxomaterial ao longo da cadeia de suprimentos. As dificuldades inerentes ao fluxo

informacional suportado por papel acarretaram uma subutilizao destas informaes.Em um perodo onde a concorrncia no se apresentava de forma acirrada, os clientespouco se preocupavam com esse ponto.

Atualmente tanto a eficincia quanto a eficcia dos sistemas de suprimentosso dependentes de informaes precisas e velozes. As justificativas para esta afirmaoaproximam-se da justificativa de todo esse trabalho.

... Clientes consideram que informaes sobre status de pedido,disponibilidade de produto, programao de entrega e faturamento so fatores essenciaisdo servio ao cliente.


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... O objetivo central de reduo de estoques em toda cadeia de suprimentostem levado os executivos a considerar que a informao pode ser um instrumento eficaz

na reduo de estoque e da necessidade de recursos humanos.... A informao aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e onde os

recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.(BOWERSOX, 2001).

A premissa bsica para a integrao de uma cadeia de suprimentos aexistncia de um sistema de informaes. De acordo com suas funes as informaesso agrupadas em quatro nveis: sistemas transacionais, controle gerencial, anlise dedeciso e planejamento estratgico. A ilustrao das atividades logsticas e as decisesem cada nvel funcional so apresentadas na figura seguinte.

Figura 1 - Funes da Informao na Cadeia de Suprimentos.Fonte: Bowersox e Closs, Logstica Empresarial, 2001.

Formulaode AlianasEstratgicas

Desenvolvimento eAperfeioamento de

Capacitaes e Oportunidades

Anlise de Servio ao Cliente

Programao e Roteamento de Veculos

Gerenciamento de Nveis de Estoques

Configurao de Redes / Instalaes

Integrao Vertical versus Terceirizao

Mensurao Financeira

Custo

Gerenciamento de Ativos Mensurao de Servios ao Cliente

Mensurao de Produtividade

Mensurao da Qualidade

Entrada de Pedidos

Alocao de Estoques

Separao de Pedidos Pesquisa entre Clientes

Formao de preo e Emisso de fatura

Expedio

PlanejamentoEstratgico

Anlise deDeciso

ControleGerencial

SistemaTransacional


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O primeiro estgio de um SIL corresponde ao subsistema de transaes deinformaes ou sistema transacional. Neste subsistema so registradas individualmente asatividades logsticas, que compreendem a entrada de pedidos de clientes, a alocao dosestoques existentes, a separao de pedidos (picking), a expedio de materiais e produtos,a formao de preos e a emisso de faturas e pesquisas com clientes.

Estas atividades esto interligadas como os elos de uma corrente. Um pedido deum cliente inicia uma transao ao entrar no sistema. A alocao de estoque desse pedido uma transao disparada pela primeira. A atividade de picking uma terceira transao queocasiona a movimentao, o carregamento e a entrega do produto. A ltima atividade agerao da fatura de pagamento.

Um sistema de transaes de informaes deve manter atualizado o status dopedido do cliente para que este o consulte quando achar necessrio.

Caractersticas dos sistemas transacionais so a formalidade de suas regras, ainterfuncionalidade de suas comunicaes, o elevado volume de informaes paratransaes e consultas alm da viso operacional.

O subsistema de Controle Gerencial apresenta como principais funes a avaliaode performances e a gerao de relatrios. Trabalhando diretamente com o nvel ttico, econseqentemente em mdio prazo, este subsistema gera uma retroalimentao deinformaes para a gerncia.

Determinados sistemas so capazes de produzir crticas e apontar alternativas combase nas mensuraes de desempenho. As medidas de desempenho mais comumenteutilizadas so as de finanas, de qualidade, de produtividade e de nvel de servio ao cliente.

De acordo com Bowersox e Closs (2001), alguns dos indicadores mais utilizadosso o custo de transporte e armazenagem por quilograma, a rotao de estoque, aquantidade entregue do pedido total, caixas por hora-homem e satisfao do cliente.

As crticas e inconsistncias alm das excees durante o processamento deinformaes so de grande valia para o corpo gerencial. Tais informaes auxiliam aidentificao de clientes potenciais e problemas no atendimento de pedidos. Uma funo de

anlise de cenrios futuros necessria para a atual conjuntura de competitividade. Atravsdesta funo simula-se o desempenho do sistema e antev-se ocorrncias de falhas.

Vale salientar que, apesar de alguns destes indicadores apresentarem umaquantificao precisa, existem outros que no operam desta forma como no caso de nvel deservio ao cliente, medido tanto internamente, onde os dados da empresa auxiliam o

processo, quanto externamente, onde necessria a opinio dos clientes, que muitas vezesapresentam uma perspectiva diferente daquela obtida internamente na empresa.

A Anlise de Deciso compe o terceiro nvel e est relacionada gerao dealternativas tticas e estratgicas. Roteamento, Gesto de Estoques, Localizao de

Instalaes e Anlise de Arranjos Operacionais fazem parte deste mdulo.


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Este subsistema, ao contrrio do anterior, est concentrado em avaliao dealternativas futuras, sendo desta forma, flexvel e no-estruturado.

O topo da pirmide do Sistema de Informaes Logsticas concentra-se emdesenvolver e aprimorar a estratgia logstica. O nvel de Planejamento Estratgico focadoem decises de longo prazo e desta forma aborda questes como alianas estratgicas,compreenso da percepo dos clientes e gerao de oportunidades.

Partindo-se destas premissas, os seis princpios constitutivos da InformaoLogstica foram listados abaixo. (BOWERSOX E CLOSS, 2001).

A Disponibilidade o primeiro princpio e dita o nvel de acesso que se tem para atomada de decises e para resposta aos clientes. Status de pedidos, nveis de estoques ehorrios de carregamentos so exemplos de informaes que necessitam de disponibilidade

elevada para o seu uso eficiente.

A Preciso aparece como uma garantia da qualidade da informao. Itens emestoque ao serem informados na tela do computador devem aparecer de forma fidedigna,com preciso de mais de 99% em mdia.

Existe um conceito que representado pelo tempo decorrido desde oacontecimento da operao logstica at o seu aparecimento no sistema de informaes: aAtualizao.

Tal vetor facilitado pela utilizao de Tecnologia da Informao. Leitores de

cdigos de barras, redes e EDIs (transferncia eletrnica de dados) so exemplos deaceleradores deste processo.

Outro conceito utilizado a Orientao para Excees. Esta caracterstica gera oapontamento de problemas e oportunidades. Datas vencidas, incongruncias entre o nvel deestoques e as ordens de produo e quedas de produtividade so exemplos de itensverificados quanto s suas excees.

Em seguida, apresenta-se uma caracterstica que considerada o diferencialcompetitivo entre os sistemas informacionais: a Flexibilidade. Tal princpio visualizado dediferentes formas: o cliente analisa as diversas maneiras de obter uma informao acerca doseu pedido e os gerentes avaliam a capacidade do sistema fornecer relatrios com

estratificaes diversas.

Nesta linha de raciocnio a Formatao Adequada um vetor que possibilita acada usurio do sistema de informaes visualizar ou receber informaes da maneira quelhe for mais adequada. Analistas de informtica tm a habilidade de identificar informaesem tabelas, enquanto gestores necessitam de grficos para melhor decidirem.

A simples existncia de Sistemas de Informao em logstica no garanteVantagem Competitiva, mas, aliada estratgia o passo inicial para sua obteno.

A Informao no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos apresenta ainda uma

caracterstica de arquitetura na qual so abordadas suas funcionalidades.


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Tal arquitetura dita a estrutura na qual a base de informaes e os componentes deexecuo trabalham e interagem. Esta arquitetura apresenta-se bipartida em Planejamento e

Coordenao e Operaes.O Planejamento e Coordenao agrupam atividades como:

Objetivos Estratgicos: a definio de objetivos financeiros, de marketing eoperacionais aqui contemplada de forma estruturada para que atuem em sinergia ealinhados com a estratgia da empresa;

Restries de Capacidade: partindo dos objetivos citados acima, as restriestornam-se balizadores do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a medida que limitam autilizao de recursos internos, externos, de transporte e armazenagem;

Necessidades Logsticas: neste ponto, apresenta-se o dimensionamento daestrutura. Erros de dimensionamento de recursos, instalaes, mo-de-obra e estoquesdevem ser eliminados nesta fase e ajustados s restries de capacidade;

Necessidades de Produo: O MPS (Master Production Schedule) - Plano Mestrede Produo - e o MRP II (Manufacturing Requirement Plan) - Plano de Necessidades daProduo - transformaro as previses de demanda em ordens de produo, montagem ecompra suprindo o planejamento operacional da produo; e

Necessidades de Suprimento: Da mesma forma que as necessidades de produo,estas atividades identificaro no curto prazo as necessidades de materiais e insumos para a

produo manter-se otimizada.As Operaes utilizam e geram informaes para o Planejamento e Coordenao.

Desta interao surgem atividades como:

Gerenciamento de Pedidos: trata-se da atividade inicial do processo logstico econstitui a principal interface com o cliente. Interagindo com controle de estoques,distribuio e produo capaz de determinar as datas de entrega para os clientes;

Processamento de Pedidos: a operacionalizao da atividade anterior, consistindona gerao de faturas, emisso de documentos, liberao de produtos e expedio, entreoutras atividades;

Operaes de Distribuio: trata-se das informaes que do suporte s atividadesdos Centros de Distribuio. uma listagem de tarefas a serem executadas por hora ou porturno. Incluem gesto de estoques, avaliao de desempenho e programao de mo-de-obra entre outras;

Transporte e Expedio: so as informaes referentes a atividades deplanejamento, programao e consolidao de cargas, emisso de documentos egerenciamento das transportadoras. Envolve geralmente funes como embarque, transportee desembarque, que muitas vezes so realizadas por elos diferentes da cadeia logstica; e

Suprimento: a evoluo do setor de compras, abrangendo alm desta atividadeoutras como: certificao e classificao de fornecedores, pesquisa de novas tecnologias ematrias-primas e integrao fornecedor-cliente.


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Com base no exposto acima, espera-se um fluxo de informaes que ao seantecipar ao fluxo fsico permita uma tomada de decises estruturada e otimizada. Esta

questo ser abordada em seguida.Devido a questes de inrcia, um paradigma ainda presente na cadeia de

suprimentos a manuteno das informaes agregadas ao meio material. Notas fiscais,listas de materiais, volumes, pesos e quantidades muitas vezes permanecem junto ao bemcorrespondente para que haja uma "maior segurana da informao" e "nada se perca".

Muitas destas informaes so necessrias aos processos de roteamento deentregas, liberao de ordens de compras ou montagens e, por estarem presas, inviabilizama execuo antecipada destes procedimentos.

Ao se tomar cincia antecipadamente dos pesos e volumes de cargas que esto

programadas para chegar a um determinado lugar, alocam-se os recursos adequadospreviamente de forma a evitar o desperdcio, seja por sub ou por superdimensionamento.

muito comum em atividades logsticas, as informaes existirem, apesar degeograficamente distantes, mas no estarem disponveis. Nota-se ento a necessidade deuma antecipao do fluxo informacional em relao ao fluxo fsico.

A Tecnologia da Informao permite que o recurso informacional trafegue emcurtssimo espao de tempo, enquanto que os bens tm sua velocidade limitada ao modal detransporte.

Uma separao no momento inicial da movimentao promoveria uma tomada dedecises antecipada ou at mesmo mais tempo para tal tomada de decises. Tal separaogeraria um tempo maior para anlise de possibilidades alternativas quando do trmino damovimentao ou operao.

Um setor de entregas de uma distribuidora, por exemplo, que recebesse o exatovolume de cada encomenda a ser entregue na noite anterior manh da chegada teria a

possibilidade de planejar os recursos, neste caso veculos e mo-de-obra, para uma entregaefetiva e com um custo reduzido.

Softwares como os MRPs (Manufacturing Requirements Plan) e os ERPs(Enterprise Resources Plan) tm esta potencialidade porm no so explorados em sua

plenitude.

Este fato ocorre, em grande parte, devido aos motivos apresentados: diferenasentre os gestores e usurios de informaes.


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7.2 Logstica o maior entrave do agronegcio

Maior produtor e exportador de diversas culturas como o caf, acar, soja elaranja; em 2007, a balana comercial do agronegcio nacional fechou em US$ 49,6

bilhes. Os nmeros so bons, mas, de acordo com o consultor de logstica e infra-estrutura de transportes da Confederao Nacional da Agricultura (CNA), Luiz AntonioFayet, poderiam ser melhores, se no fosse o colapso logstico que o pas enfrenta.

Apesar do agronegcio no Brasil responder hoje por um tero do PIB nacional

e representar 40% dos postos de trabalho, o setor passa por um momento de crise. Hdeficincias em toda cadeia logstica. Problemas na infra-estrutura porturia, rodoviriae hidroviria, so alguns dos obstculos que prejudicam o escoamento da produo

brasileira.

A falta de terminais porturios encarece a cadeia logstica. Fatores como asaltas multas de navios em espera nos portos, o aumento do tempo nas estradas emfuno das ms condies de conservao das rodovias, os fretes inflacionados, pesamna balana comercial brasileira e no bolso do produtor rural.

LOGISTICA

Para Fayet, o Brasil possui tecnologia e produtividade de primeiro mundo, massua infra-estrutura logstica deixa a desejar. "A maioria dos portos brasileiros no possuinem metade da capacidade de suas demandas. Por isso, toneladas de produtos tm queencontrar pontos de sada em outras regies, encarecendo a logstica e deprimindo os

preos pagos ao produtor em todo o pas".

Dados da CNA mostram que o custo para se transportar uma saca de soja, porexemplo, at os portos, chega a representar mais de 50% do faturamento do produtor.

Os problemas afetam principalmente os produtos de menor valor agregado,como gros. O canal rodovirio, por exemplo, o menos indicado para estes tipos deprodutos, pelo impacto do preo do frete na rentabilidade do produtor.

POTENCIAL

De acordo com os especialistas, o Brasil tem capacidade para crescer, poisalm do clima favorvel e diversidade de solos, que faz com que o pas produza umaimensa variedade de produtos agrcolas e seja auto-suficiente em alimentos, o Brasiltambm tem equilbrio energtico e exportador de minerais estratgicos.

Outra vantagem a variedade de reas agricultveis que o pas possui.Segundo dados da CNA, o Brasil possui quase um quarto das reas agricultveis do


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mundo. Estas reas vo sofrer um grande impacto nos prximos anos, principalmentecom o "Efeito Bush', criado pelos Estados Unidos.

O programa americano prev a substituio dos derivados de petrleo porcombustveis menos poluentes. O objetivo substituir 20% do volume de gasolinaconsumida pelos veculos norte-americanos por etanol produzido a partir do milho. Issorepresenta 100 bilhes de litros de etanol ao ano.

De acordo com CNA, a baixa disponibilidade de reas para produo nomundo, vai fazer com que o Brasil dentro de 10 anos seja detentor de 60% do mercadointernacional de alimentos. Mas isto, se o Brasil tiver infra-estrutura suficiente paraescoar a produo. A expectativa da Confederao que em 2017, o pas quase dobre asexportaes do agronegcio, ou seja, mais 70 milhes de toneladas de alimentos sejam

produzidos.

DESAFIOS

O Brasil enfrenta vrios desafios para poder seguir em frente com suasatividades. Alm da falta de corredores para o escoamento da produo por causa das

pssimas condies de infra-estrutura, outros problemas tambm comprometem acompetitividade do setor. A poltica tributria e a cambial so outros desafios internosque dificultam e esmagam a produo brasileira.

Luiz Antonio Fayet explica que o Brasil precisa de novos tipos deinvestimentos, pois os sistemas rodovirios no suportaro tantas demandas.

"A implantao de hidrovias uma questo lgica de economia esobrevivncia. Quanto ao sistema porturio, fundamental liberar totalmente o setor

privado para construir e operar terminais para uso pblico, tanto nos rios como na costamartima", afirma.

Fayet ainda diz que o setor privado est vido para fazer investimentos eminfra-estrutura e, em especial nos portos. O problema que falta liberao para ainiciativa privada investir e quebra das restries livre concorrncia.

A concesso de rodovias importantes para o escoamento da produo pode seruma das formas possveis de estancar a grande perda de renda que assola o agronegcio

brasileiro. Segundo Fayet, as parcerias Pblico-Privadas federais tambm so essenciaisna rea de transportes para poder alavancar o setor.


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7.3 A Logstica do AgronegcioNos dias atuais, o termo logstica est em voga. Se a atual discusso acerca

de logstica apenas mais um momentum que to rapidamente permeia as mentes dosgestores empresariais e sai de fininho sem que ningum perceba, ou se representa umaera onde os gestores caram na real acerca deste to importante tema, eu no sei; massua importncia para o agronegcio evidente e vem sendo sentida ao longo do tempo(ou das safras).

De forma ampla, eu coloco a logstica (parafraseando Ronald Ballou) como a

cincia que trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitamo fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto deconsumo final, assim como dos fluxos de informaes que colocam os produtos emmovimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes aum custo razovel. Nesta definio, vemos que um negcio no apenas um negcio,mas parte de um todo chamado de Cadeia de Suprimentos (ou, como dito nos meiosacadmico e empresarial, Supply Chain).

Retornando ao nosso contexto, no podemos aplicar o conceito de agronegcioapenas s grandes corporaes, mas a todos os elos dessa corrente que responsvel porlevar os produtos do agronegcio s mos daqueles que o consumiro.

Todavia, essa corrente no homognea; alguns elos so grandes e fortes,outros so pequenos e um pouco enferrujados. Isso, por sua vez, no muito saudvel,

pois se sabe, pelo prprio senso comum, que a fora de uma corrente a fora de seuelo mais fraco; uma vez quebrado, a corrente se parte.

Sabemos que o Sr. Joo da Silva, que tem dois hectares de terra l nointeriorzo no tem poder de barganha junto aos grandes fornecedores de insumos,maquinrios, etc.

A entra, ou deveria entrar, a atuao das associaes e cooperativas,integrando as partes e fortalecendo os elos da corrente.

Em um conceito mais evoludo da idia cooperativa, j vemos atualmente aintegrao dos negcios de diferentes membros dessa cadeia de forma ordenada, o quenada mais do que a aplicao do conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos.

Mas infelizmente, nem tudo coopera para o bem daqueles que lutam por umagronegcio sustentvel. H um elo na corrente do agronegcio brasileiro que a meu ver

busca o rompimento da corrente: o Palcio do Planalto.


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Recentemente, foram anunciadas redues de investimentos em diversosMinistrios; entre eles pontuo dois que fortemente afetam o agronegcio: Ministrio da

Agricultura, Pecuria e Abastecimento e Ministrio dos Transportes.

Isso tudo implica em polticas agrcolas precrias, escoamento deficiente dasafra, falta de apoio estrutural adequado, alm de queda de rentabilidade de um negcioque pesa muito em nossa balana comercial.

Falta, tambm, por parte daqueles que deveriam pensar estrategicamente naspolticas para melhorar nosso agronegcio, buscar modificar alguns processos atuais,considerados caros, e aplicar outros comprovadamente eficientes.

Um exemplo evidente disso a questo do transporte. Nossa safra escoada

via rodovias. um modal de transporte caro, diminuindo os retornos sobre todo oinvestimento no agronegcio nacional.

Algumas solues so passiveis de consideraes: modais ferrovirio,hidrovirio e dutovirio. So mais baratos e operam com uma maior escala de

produtividade, carregando maior volume de carga de uma s vez, alm de possuremuma incidncia de carga tributria menor.

Uma das premissas bsicas da logstica a integrao, a viso holstica ousistmica.

O processo produtivo no um fim em si mesmo.

A efetividade desse negcio depende diretamente de uma estrutura dearmazenagem capaz de suportar o volume produzido, de um modal de transportesadequado e que agregue competitividade ao produto (aos olhos do mercadointernacional), de uma base poltica que vise melhorias reais (e no convenientes a

poucos) e de uma estrutura econmico-financeira capaz de sustentar e alavancarresultados positivos.

Se no houver, contudo, ambio, por parte daqueles que regem - ou governam

- este negcio, para crescer e obter um posicionamento bem visto pelo mercadointernacional, com certeza o agronegcio brasileiro ficar estagnado.

A dvida : j no ficou?


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7.4 Desafios de Logstica para o AgronegcioOs desafios de infra-estrutura e logstica para o agronegcio, com aspectos

relevantes para a economia brasileira, so evidenciados nos comentrios a seguir:

1. a produo

gp 14 logística empresarial apostila

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