As estrategias empresariais so to diferentes quanto as empresas que as criam. Ou seja, no h duas estratgias empresariais exactamente iguais. Porem, classific-las como estratgias empresarias genricas ajuda as empresas a identificar caracteristicas estrategicas comuns.Por exemplo, uma empresa est tentando obter vantage competitiva ao produzir, com custos mais baixos deve enfatizar eficincia na produo, baixoeis de custos administrativos e volumes altos. Alm disso como a estrategias genericas so amplamente compreendidas garantem um nvel de comunicao significativo. Em vez de ter de explicar a estrategia diversas vezes, os gestores podem simplesmente usar o rotulo genrico. Segundo Porter, as empresas criam valor superior para os clients oferecendo um produto ou service bsico, produzido ao custos mais baixo possivel, ou um produto ou service preferencial, a um preo de alguma forma mais alto, no qual o valor adicional recebido exceda o custo adicional de obteno.A primeira opo chamada de estrategia de liderana de baixo custo baseada no custo de efcicincia de produo. Os termos liderana de baixo custo ou liderana de custo so tambm usados como sinnimos da estratgia de liderana de baixo custo.A segunda opo, chamada de diferenciao, exige que a empresa diferencie seus produtos ou servios com base em atributos como qualidade mais alta, caracteriticas inovadoras, melhor servio ps-venda, ou mais propaganda. As duas estratgias supem que a empresa est a comercializar seus produtos ou servios para um sector de Mercado bastante amplo. Por exemplo, a Nucor produz ao de baixo custo para uma ampla variedade de usurios, e a Disey tenta diferenciar seus produtos e servios de entretenimento de forma que eles atraiam grande parte da sociedade.Para alm das duas estrategias acima referidas, Porter identificou uma Terceira opo estratgica, chamda estratgia de foco, pela qual as empresas focalizam um sector de Mercado mais restrito. Segundo Porter, uma empresa pode focar um determinado sector de Mercado por meio de liderana de custo ou diferenciao. Consequentemente, as estratgias genricas de Porter seriam de liderana de baixo custo, diferenciao e foco, seja atravs de custos ou de diferenciao.No entanto, o que se tem verificado nos ltimos tempos, a combinao das duas grandes estratgias genericas, a esta estratgia chamamos de melhor valor.A aplicao de uma estratgia de liderana de custo importante compreender os factores implicitos nas estruturas de custos das empresas.As empresas que aplicam a estratgia de baixo custo empregam um ou mais factores para criar suas posies de baixo custo:(1) Previso de demanda acurada combinada com a utilizao da capacidade; - a utilizao da capacidade particularmente importante em sectores nos quais os custos fixos representam um grande percentual do custo total(2) Economia de escala; Quanto maior a empresa, maior a sua capacidade de conseguir economizer em custos fixos, custos de mo-de-obra indirect e custos de materiais.

(3) Avano tecnolgicos so as economias que resultam em custos unitrio total mais baixo, em funo dos investimentos em tecnologias.

(4) Tercerizao, embora esta estratgia agregue valor para empresa ao permitir concentrar-se no core business importante que as empresas continuem a controlar a produo das caracteristicas nicas que geram vantage competitive para a organizao.

(5) Efeito da aprendizado/experincia este efeito resulta do facto de a realizao de uma tarefa resultar mais eficiente devido repitio. E a curva de aprendizado diz que o tempo exigido para completer uma tarefa vai diminuir como uma funo previsvel do nmero de vezes que a tarefa repitida.

Riscos associados a estrategia de liderana de custos1- As empresas que buscam liderana de custo podem no detectarem as mudanas necessrias no produto ou na comercializao devido sua preocupao com o custo;2- O risco de realizarem-se grandes investimentos em fabricas ou equipamentos que podem tornar-se obsoletos devido aos avanos tecnologicos;3- O risco da concorrncia imitarem rapidamente as tecnologias qye resultam em custos mais baixos4- Excessiva concentrao na custos pode resultar em sistemas e processos que prejudiquem o consumidor final; Exemplo: a ValuJet repassou as economias para os clients e xperimentou um crescimento sem precedents. Porm, esse po-durismo passou por investigao cerrada depois da queda de um avio que o resultado da investigao resultou em um parecer de que os voos eram inseguros

A diferenciao a enfase est na criao de valor atravs da exclusividade, e no de custo mais baixo. A exclusividade pode ser obtida atravs de inovao de produtos, qualidade superior, servios superiors, propaganda criativa, melhores relaes com fornecedores ou ainda atravs de um nmero quase ilimitado de outras formas. A chave do sucesso de que os clients devem estar dispostos pela exclusividade de um produto ou servio mais do que a empresa gastou para cri-lo.Uma estratgia de diferenciao tem de manter custos baixos nas areas que esto directamente relacionadas s fonts de diferenciao. A unica forma deste tipo de estrategia funcionar se os atributos que otrnam um produto nico forem suficientemente valorizados pelos compradores, de forma que eles se disponham a pagar um preo mais alto pelo produto ou decidam comprar preferencialmente daquela empresa.Alguns recursos fontes da diferenciao:(1) Reputao e marcas so muito dificies de imitar, enquanto que determinadas carcteristicas de produto ou servi;os podem ser fceis de imitar (a no ser que sejam protegidas por patentes)(2) Uma cultura organizacional que promova um nvel alto de servio a clients dficil de imitar, ao passo que uma determinda politica de servio ao cliente de fcil imitao. Em geral, recursos intagveis tem mais chance de gerar vantage sustentvel dp recursos tangveis.

Riscos associados a estrategia de diferenciao1- importante reconhecer que a diferena no valor pode ser resultado de percepes do comprador, e no dos atributos reais do produto ou servio. Por exemplo, uma propaganda eficaz pode resultar em forte preferncia de marca, mesmo quando os produtos em um sector so basicamente os mesmos (por ex.: cerveja). aquela estratgia que busca elementos associados a liderana de custo e difirenciao em simultaneo. A chave para a estratgia de melhor valor simplesmente uma economia de oferta e demanda. Por exemplo suponha que trs organizaes fabriquem facas de caa, A primeira empresa adopta uma estrategia de baixo custo. Consegue produzir facas de $10 e vende 100 mil por ano a $16, obtendo um lucro total de $600.000. Por outro lado, a segunda usa uma estratgia de diferenciao. Fabrica um produto especial, com caracteristicas que o Mercado considera atraentes. O produto diferenciado custa $40 ara ser produzido. A empresa pode vender 50 mil a $60. O lucro tota de $1 milho. As suas empresas parecem ser bem sucedidas; porm, cada uma atinge o sucesso usando uma estratgia generica diferente. Porem uma Terceira produz um produto muito bom, usando uma variedade de produtos e processos tecnologicos avanados, por $20 com atratibilidade quase igual da segunda empresa. E pode vender 75 mil a $50. O lucro total de mais de $2 milhes, e os consumidores acreditam que esto fazer grande negcio (economizando $10)Portanto, a essencial da estrategia de melhor valor encontrar um nvel de diferenciao que permite um preo mais alto cim um custo razovelRiscos associados estratgia de melhor valor(1) A empresa se preocupe muito com custos e perca de vista o Mercado(2) De que os avanos tecnologicos tornem obsolete o processo de economia de custos(3) De que os concorrentes imitem rapidamente quaisquer fonts de vantage de custos e imitem rapidamente quaisquer fonts de vantage de custos e(4) De que a empresa gaste naus oara diferenciar seus produtos e servios do que pode recuparar no preo de venda(5) De que os concorrentes imitem rapidamente a fonte de diferenciao(6) De que a fonte de diferenciao no seja mais considerada vlida pelos clientsUma estratgia de melhor valor representa uma forma de intercmbio entre os riscos de uma estratgia de liderana de custos e de uma estratgia de diferenciao.oEstrategia de InternacionalizaoEntre as razes mais populares apontadas pelas empresas para fazer investimentos estrangeiros esto:(1) Busca de novos mercados ou melhores recursos ou melhores recursos(2) Aumento da eficincia,(3) A reduo de risco ou a aquisio concorrnciaRazes para Internacionalizao

DimensesDescrio

Novos mercado medida que os mercados domesticos se tornam saturados, as empresa tentam expandir seu alcance de mercado em outros pases.

Melhores recursosAlguns pases tem recursos mais abudantes do que outros. As empresas podem buscar recurso como materias-primas, fornecedores excelentes, trabalhadores treinados, tecnologias avanadas, infra-estrutura bem desenvolvida e bons mercados financeiros

EficinciaAs organizaes podem criar economias de escala atravs do aumento da produo. Alm disso, podem aumentar a eficincia atravs da reduo de custos em pases cim mo-de-obra barata. Ademais, podem-se aplicar investimentos fixos em certos recursos a mercados multiplos (economia de mbito)

Reduo de riscoEmbora os mercados globais sejam interconectados, seus ciclos de negcios no se ajustam perfeitamente, Consequentemente, uma recesso na Europa pode no concluir exactamente com uma recesso no Japo ou nos Estados Unidos. Ao investir em regies globais multiplas, uma empresa pode, teoricamente, reduzir a volatidade dos ganhos corporativos gerais

Relao competitivaSe um grande concorrente investe em uma determinda regio global,outros concorrentes podem se sentir obrigrados a fazer o mesmo para protegar seus proprios interesses. Por exemplo, eles podem temer que uma empresa desenvolva melhores recursos ou atinja mais eficincia.

As estrategias multinacionais tendem a se enquadrar em duas categorias ampleas:Expanso internacaional o processo de construir e expandir a presena operacional. medida que as organizaes aumentam seu alcance, elas podem desfrutar de beneficios como como mercado maior, economias de escala, mais oportunidades de aprendizado, maior combinao de recursos para utilizao, mais oportunidade de criar parcerias e mais oportunidades de crescimento para seus gestores.A integrao global o processo atravs do qual uma organizao multinacional integra suas actividades mundiais em uma nica estratgia mundial como sua rede de afiliadas e alianas. um processo de coordenao descentralizada de actividades para explorar as aptides da empresa nos diversos mercados. A integrao global pode resultar em eficincia de custos, flexibilidade global e capacidade de aplicar recursos e aptides da empresa em mercados multiplos.

As empresa passa por quatro estgis de desenvolvimento internacional.Primeiro estgio o estgo domestico, as empresas concentram seus esforos nas operaes domsticas, mas comeam a exportar seus produtos e servios, algumas vezes atrves de um departamento de exportao ou de uma joint-venture estrangeira.Estgio internacional, as exportaes se torna uma parte importante da estratgia organizacional. A empresa normalmente cria divises internacionais para lidar com vendas, servios e armazenagem nos mercados estrangeiros. Os programas de marketing so feitos sob medida para atender s necessidades e cada pasO terceiro estgio multinacional, a organizao tem marketing e instalaes de produo em todo mundo. Mais de um tero das vendas da empresa se orginam no exterior, e a empresa tem acesso mundial aos mercados de capital. Estgio global, a organizao no est mais primariamente associada a nenhum pas. As actividades internacionais devem ser acompanhadas de uma nova mentalidade para todos os membros da organizaoo, desde a alta gesto at os funcionrios de nvel mais baixo. Vantagens de Envolvimento globalUma das principais vantagens do envolvimento global que as organizaes podem contar com um conjunto de recursos muito amplos e diversificado incluindo recursos humanos; fisicos, como materias-primas, suprimentos e instalaes; e conhecimento tecnolgicoMichel Porter explica em seu livro The Competitive Advantage of Nations: desenvolvendo argumentos que explicam por que algumas naes produzem tantas companhias estralares em determinados sectores: Por exemplo, a alemanha a base para diversos fabricantes de automveis de alto luxo, e a Sua possui muitas empresas farmacuticas e fabricante de chocolate. Os EUA so lideres mundiais indiscutveis na rea de entretenimento. Porter explica que, na verdade, quatro caracteristicas dos pases geram um ambiente propcio para a criao de empresas globalmente competitivas em determinadas reas de negcios. Integraao global medida que se aproximam dos mercados globais, as empresas tem de tomar diversas decises estratgicas. Devem selecionar um enfoque geral para seus mercados, decidir as tcticas de expanso e formular estratgias globais em nvel empresarial e em nvel corporativo.Abordagem produto/mercadoUma das principais questes enfrentadas pela alta gesto medida que as organizaes adoptam o desenvolvimento internacional a seleco de uma abordagem produto/mercado.Uma estratgia multidomestica implica criar projectos de produto, mmontagem e marketing diferentes para cada pais, criando produtos e servios sob medida de acordo com as necessidades individuais do mercadoEstratgia global elaboram projecto de produto e o comercializam da mesma forma em todo mundoEstratgia hibrida da transnacional de produto mercado que uma estratgia hibrida de produto/mercado que combina elementos da estratgia multidomestica e global.

As empresas podem aplicar uma variedade de tcticas de expanso quando buscam oportunidade globIais Exportao transferir produtos para outros paises para a venda atravs de retalhistas ou de uma empresa estrangeira Acordos contratuais tais como: Licenciamento venda de direitos de produ,co e/ou comercializao de uma marca em um mercado estrangeiro Franquia Uma empresa estrangeira compra diretos legais de usar o nome e os mtodos operacionais de uma empresa estrangeira em seus pas Investimento direito estrangeiro tais como: Joint-venture acordo de cooperao entre duas ou mais empresas para atingir objectivos empresariais comuns Subsidiria integral o empreendimento iniciado do zero, criando assim uma subsidiria estrangeira integrak. Esses empreendimentos algumas vezes so chamados de investimento em campo verde. Aquisio compra de uma empresa estrangeira ou da subsidria estrangeia de uma empresa estrangeira ou domestica

Estratgia de Internacionalizao