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Estudo de Caso em uma Empresa Automobilstica do Sul Fluminense

ESTUDO DE CASO EM UMA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA DO SUL FLUMINENSE. UMA ABORDAGEM PRATICA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

Danilo Pereira Menezes

Graduando em Engenharia de Produo UFF

e-mail: [email protected] Nascimento Gomes


e-mail: [email protected] Ferreira


e-mail: [email protected] de Souza Lima


e-mail: [email protected] L.G. Quelhas

Doutor em Engenharia de Produo/UFRJ

Professor de Planejamento e Controle da Produo

e-mail: [email protected]:

Este artigo tem como principal finalidade identificar o hiato existente entre as prticas de PCP de uma grande empresa do setor automobilstico e a tecnologia disponvel, buscando solues para a melhoria da mesma.

Os autores, a partir de pesquisas bibliogrficas e de campo, organizam os dados, identificam melhorias e propem mudanas.

Palavras chave: PCP, indstria automobilstica.

1. Introduo

A vantagem competitiva passa cada vez mais pela constante preocupao com o planejamento, a programao e o controle da produo. Toda essa contribuio de PCP deve-se a um controle efetivo do processo produtivo, alm da manuteno de uma boa relao com clientes e fornecedores, de forma a realmente contribuir para a eficcia do negcio.

Diante dos desafios impostos pela atual conjuntura, as empresas se vem disputando cada mnima parcela de mercado, na busca de manuteno da competitividade. Nesse contexto, aumentar seus nveis de eficincia para, assim, desfrutar de um diferencial competitivo tem sido a tnica do planejamento estratgico das organizaes.

No entanto, no se preocupar com o planejamento e controle da produo e todas as suas interferncias na qualidade do produto final da empresa , sem dvida, deixar de lado uma grande lacuna para a sustentabilidade do diferencial competitivo de uma organizao.

Nesse sentido, o artigo prope avaliar o grau de aderncia das organizaes brasileiras s tecnologias atuais de PCP atravs de uma metodologia de estudo baseada de pesquisas de campo, estudo de caso, pesquisa bibliogrfica e aplicao de questionrio estruturado.Assim, busca-se com esse artigo, apontar possveis solues, atravs, primeiramente de um conhecimento profundo da organizao e do processo com problemas para, em seguida, propor melhorias atravs de um plano de ao bem estruturado.

2. Planejamento e Controle da Produo

Em termos prticos, a velocidade dos clientes, a grande necessidade de um mix de produtos e a grande qualidade dos mesmos com preos mais baixos, tm feito as empresa se preocuparem suas estruturas internas, com reviso de procedimentos e reorganizao interna. Em termos concretos, estas medidas visam dar agilidade a uma empresa, no sentido dela poder reagir e se moldar coordenada e flexivelmente, de acordo com as caractersticas dos pedidos e requisitos do mercado/clientes (KIDD, 1994). Atuar com agilidade, mantendo como objetivos estratgicos e de produo a maximizao dos lucros e a minimizao das perdas e dos nveis de estoques, representam uma parte daqueles desafios.

Uma outra parte refere-se capacidade das empresas em lidar, agilmente, com uma srie de aspectos gerais muito difceis de serem geridos e que so, de certa forma, imprevisveis. Exemplos destes aspectos so um comportamento no muito linear dos consumidores, os problemas ambientais, o aparecimento e a introduo de novas filosofias de produo, a confiabilidade e estabilidade da rede de fornecedores e da logstica, e muitos outros. Paralelamente, do ponto de vista interno da empresa, seus sistemas precisam estar preparados para absorver os problemas de instabilidade do cho de fbrica, oriundos de eventos que, se no causam uma interrupo produo, causam a necessidade de constantes replanejamentos e reescalonamentos (RABELO e KLEN, 2000).

Tudo isto exposto, percebe-se quo vital um bom planejamento e Controle da Produo para o bom andamento do negcio. PCP responsvel, em ltima anlise, pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor forma possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional (QUELHAS, 2004).

Mais especificamente, em nveis estratgicos so definidas polticas de longo prazo, gerando, em ltima anlise, um Plano de Produo. Nos nveis tticos so estabelecidos planos de mdio prazo, obtendo o plano mestre de produo. Por fim, em nveis operacionais, preparam-se programas de curto prazo, como administrao de estoques, seqenciamento, emisso e liberao de ordens de compra, fabricao e montagem, bem como a execuo, o acompanhamento e o controle da produo (QUELHAS, 2004).

3. Estudo de Caso em Indstria Automobilstica

3.1. Histrico da Organizao

A empresa estudada, presente em 140 pases, a segunda empresa do ramo automobilstico no mercado europeu dominando 15,4% do mercado. Alm disso, foi a empresa de fabricao de automveis que mais cresceu nos ltimos cinco anos (+55,1%), atingindo o nmero de 200.000 funcionrios. Em 2003, foram vendidos mais de 3,28 milhes de veculos em todo mundo, com um faturamento de 54,2 bilhes, representando um ganho de 4,3% ao ano.

Quanto a unidade estudada, localizada no sul fluminense, alguns dados so relevantes:

Volume da Produo70.000 a 100.000 carros por ano.

Funcionrios1400 diretos.

Jornada de Trabalho Produo: 2 turnos (6h s 15:24h e 15:24h s 0:48h ).

Administrao: 1 turno ( 7:50h s 17:14h).

Potencial da Fbrica Capacidade de produo de 22,5 v/hora, podendo atingir 130.000 veculos/ano em 3 equipes.

Planejada para duplicar sua capacidade.

Linhas flexveis, que permitem a produo de vrios modelos das duas marcas.

Tabela 1: nmeros da unidade do sul fluminense

Para a produo, a fabrica dividida em trs principais sees ou setores, que na verdade so trs grandes prdios de produo que realizam todas as etapas da fabricao dos carros. So eles: Chaparia, Pintura e Montagem.

Cabe ressaltar que, dos trs carros montados na fbrica, nos prdios da Chaparia e da Montagem, dois percorrem a mesma linha de montagem e o terceiro montado em uma linha paralela; na Pintura, entretanto, os trs veculos seguem pela mesma linha de montagem. Um quarto modelo, que passar a ser fabricado no incio de 2005, ser tambm montado na primeira das linhas, que passar a comportar 3 modelos.

Quanto ao trabalho realizado em cada setor e suas principais caractersticas, merecem destaque:

Chaparia:

Formada por pequenas ilhas de produo, bastante robotizadas, que fazem sub-componentes que vo sendo agregados at serem inseridos na linha de montagem.O principal trabalho realizado nessa seo a soldagem de peas metlicas e, para a realizao desse servio, so utilizados sub-componentes como chapas metlicas, porcas, abraadeiras, etc. Ao trmino da chaparia, o produto final o esqueleto, a carroceria do automvel.

Pintura:

Como o prprio nome diz, onde se faz a pintura e proteo externa do automvel. Ao trmino da pintura, o produto final a carroceria do veculo completamente pintada e protegida.

Montagem:

onde se faz a montagem de todos os componentes do veculo, partindo da carroceria crua, somente pintada, at a entrega do veculo acabado ao ptio de estocagem de veculos, passando pelo importante fluxo de qualidade do veculo.

Das duas linhas em que se realizam essas operaes, a linha 1 conta com transportadores de veculos individuais automatizados, fixados superiormente em esteiras rolantes; a linha 2, ao contrrio, conta com transportadores individuais no-automatizados, ou seja, os veculos so literalmente empurrados pelos operadores.

As duas linhas trabalham com cadncias distintas, isto , um veculo a cada cinco minutos na linha 1 e um a cada treze minutos na linha 2.

3.2. Problema

O problema identificado na fbrica o no cumprimento do Programa Dirio de Produo, isto , o nmero de carros entregues pela produo inferior ao prescrito pela gerncia.

Cabe ressaltar que o cumprimento do Programa Dirio de Produo avaliado a partir dos carros que so oficialmente liberados venda, isto , passaram pelos processos de Chaparia, Pintura, Montagem e Fluxo de Qualidade.

3.3. Anlise Crtica

Para chegar a possveis solues do problema, foram levantadas junto aos responsveis na empresa, possveis disfunes (causas) que poderiam estar relacionadas ao problema estudado. So elas: quebra de equipamento na linha de produo, falta de peas, falha dos fornecedores, mudana na definio do veculo, problemas de qualidade vindos da chaparia e pintura.

A partir de ento foi utilizada uma ferramenta de priorizao chamada GUTFI, a qual possibilita transformar dados qualitativos em quantitativos para se chegar ao problema principal (GILSON, 2003).A pontuao da referida matriz segue os seguintes critrios:

MATRIZ GUTFI

PontosGravidadeUrgnciaTendnciaFacilidadeInvestimento

5Os prejuzos, dificuldades so extremamente graves necessria uma ao corretivaSe nada for feito a situao ir piorar rapidamenteO problema muito fcil de ser resolvidoNo necessrio nenhum investimento para resolver o problema

4Os prejuzos, dificuldades so muito gravesCom alguma urgnciaVai piorar em pouco tempoO problema fcil

de ser resolvidoAlgum investimento necessrio para resolver o problema

3Os prejuzos, dificuldades so gravesO mais cedo possvelVai piorar em mdio prazoExiste alguma dificuldade para resolverGastos de recursos alem do oramento da rea, mas aprovvel em nvel imediatamente superior

2Os prejuzos, dificuldades so pouco gravesPode esperar um poucoVai piorar em longo prazoO problema difcil

de ser resolvidoGastos de recursos que requerem remanejamento de verba / recursos do oramento da empresa, em nvel de diretoria

1Os prejuzos, dificuldades so sem gravidadeNo tem pressaNo vai piorar e pode at melhorarO problema muito difcil

de ser resolvidoGastos de recursos ($, homem-hora, equipamentos etc) muito significativos

Tabela 2: Pontuao da matriz GUTFI (fonte: Farias Filho, 2003)

Assim:

CausasGUTFITOTALPRIORIDADE

Falha dos fornecedores33124725

Falta de peas4554312001

Quebra de equipamentos na linha de produo555225003

Mudana de definio do veculo335447202

Problemas de qualidade vindos da chaparia e pintura245221604

Tabela 3: Mmatriz GUTFI

O problema selecionado foi a Falta de peas.

De posse do problema prioritrio em mos, foi feito um Diagrama de Causa e Efeito para se chegar as principais causas da falta de peas.

Esse diagrama um quadro composto de linhas de smbolos projetados para representar uma relao significativa entre um efeito e suas causas, sendo desenvolvido por Kaoru Ishikawa, em 1958 (GILSON, 2003).

Figura 1: Diagrama de Causa e Efeito

A partir do diagrama de causa-efeito, pde-se fazer uma anlise sistmica das possveis causas que geram a falta de peas na empresa.

De posse desse diagrama, a equipe se reuniu com o representante da empresa, os quais definiram como causa prioritria para o problema selecionado a Gerncia, mais especificamente, a falha na comunicao com os fornecedores, a falha na alfndega e falha na programao.

Abaixo est explicitado um pouco mais cada um desses trs problemas e proposto um plano de ao (5W3H1S) para cada um deles. Esse plano de ao busca oferecer segurana durante a etapa de implantao da soluo. A expresso 5W3H1S consiste em um conjunto de nove palavras, em ingls, que ajudam, atravs da montagem de uma tabela especfica, implantar o plano de ao em questo.

a) Falhas dos Fornecedores

Por diversas vezes, os fornecedores provocam rupturas na produo, seja porque deixaram de entregar os volumes conforme solicitado, seja porque os nveis de qualidade das peas entregues esto abaixo do estabelecido (e, neste caso, uma soluo no levada a cabo a tempo). Abaixo segue uma explicao detalhada de cada um desses dois motivos.

1) Entregas em volumes abaixo do solicitado:

o caso do fornecedor que deixa de entregar no prazo correto os volumes solicitados. Isso pode acontecer por diversas razes:

-Quebra de ferramental;

-Problemas do fornecedor com a alfndega;

-Outros erros internos que no so claramente expostos ao cliente.

As modificaes de peas (pilotadas pelos nomenclaturistas) muito influenciam nas rupturas causadas por fornecedores: por exemplo, quando determinada pea muda, pode acontecer do fornecedor no seguir o planejamento proposto pelo cliente e no se preparar para entregar a pea modificada na data prevista.

2) Entregas em nveis de qualidade abaixo do estabelecido:Auto-explicativo. Isso pode acontecer por quase todas as razes de anteriores, exceto problemas c/ a alfndega.

5W3H1SPLANO DE AO

WHATSecuritizar a rede de fornecedores

WHODepartamento de compras em conjunto com o de produo

WHEREEm todo local onde houver um fornecedor

WHENDurante o segundo semestre de 2004

WHYPara garantir que as peas sejam entreguem em tempo e em perfeitas condies

HOW1) Campanha junto aos fornecedores

2) Reanalisar o conceito de qualidade de cada fornecedor

3) Amarrar melhor os contratos

HOW MANYToda a equipe de compras e os gerentes da produo

HOW MUCHClculo a ser estimado junto a diretoria

SHOWAvaliao do nmero de falhas de cada fornecedor / ms

Tabela 4: Plano de Ao: Falhas dos FornecedoresSOLUO: Qualquer que seja o caso, por mais que os contratos entre fornecedor e cliente sejam bem feitos (o que significa dizer que as responsabilidades em caso de ruptura causada pelo fornecedor esto bem definidas), no se deseja chegar a tal situao. As empresas clientes devem procurar, cada vez mais, fornecedores que possam lhe garantir nveis de entrega (volume e qualidade) confiveis, atendendo aos padres estabelecidos. Isso o que se chama de securitizar a rede de fornecedores.

b) Problemas com a Alfndega

A alfndega a representao da Receita Federal brasileira nos portos e aeroportos. Sobre todo material importado, na entrada do pas, deve ser recolhido um imposto de importao. Dados os nveis de nacionalizao de peas ainda razoavelmente baixos, a empresa tm enfrentado desde sua instalao no Brasil (e igualmente na Argentina), problemas de ruptura de produo devido a bloqueio de containeres nas entradas alfandegrias do pas. A equipe de programao de materiais prev um tempo mximo de uma semana de bloqueio aduaneiro para cada uma das peas importadas. Quando esse tempo superado, podem acontecer falta de peas.

5W3H1SPLANO DE AO

WHATImplantao do RECOF

WHODepartamento Tributrio

WHEREJunto a Receita Federal

WHENDurante os prximos 3 meses

WHYPara garantir que no haja atrasos na alfndega

HOW1) Cumprir todas as especificaes da Receita

2) Depois de implantado, averiguar seu andamento

HOW MANYGerente do Tributrio e o representante da empresa na alfndega


SHOWTempo mdio de reteno das peas na alfndega

Tabela 5: Plano de Ao: Problemas com a AlfndegaSOLUO:

1) A curto prazo: buscou-se sempre securitizar seus processos de importao, que so 100% realizados atravs de seu parceiro logstico. Em outras palavras, ela sempre buscou securitizar seu fornecedor de logstica. Isso visa a minimizar os tempos de liberao dos materiais na alfndega.

3) A longo prazo: buscou-se entrar em um regime especial de tarifao de importaes (o que, por sinal, est para ser aprovado a aplicado a partir de agosto/2004). Esse regime especial, chamado RECOF, nada mais do que a liberao, por parte da Receita Federal, do pagamento dos impostos de importao quando da entrada dos materiais no pas. Na prtica, isso significa que os containeres da empresa no mais sero bloqueados na entrada no pas para recolhimento do imposto de importao, que s ser recolhido, vrios dias aps, na venda do produto. Tende-se, com a entrada no sistema RECOF, a que no mais exista o problema de ruptura por problemas c/ a alfndega.

c) Falhas de Programao

A programao de materiais o departamento responsvel por solicitar os volumes de peas necessrios produo da fbrica. necessrio saber (1) o que pedir, (2) em que quantidades e (3) para qual data.

1) O que pedir?

O departamento responsvel pela descrio do que se deve montar em cada veculo (tambm chamada nomenclatura de fabricao do veculo), a fim de que possa ser entregue s concessionrias como desejado, o Planejamento de Modificaes (composto de nomenclaturistas). na nomenclatura de fabricao que se baseia o planejador de materiais para saber o que solicitar.

2) Em que quantidades?

A nomenclatura de fabricao tambm descreve com qual coeficiente de montagem cada pea deve ser utilizada em cada veculo. Atravs de um clculo mensal baseado nessa nomenclatura, a produo esperada para os prximos quatro meses (expressa em veculos ou motores) explodida em peas. dessa forma que o planejador de materiais sabe em que quantidade deve solicitar cada pea.

3) Para qual data?

Dado que os tempos de transporte (ou lead-time, que o tempo entre a solicitao da pea e a chegada efetiva da quantidade solicitada na fbrica) para as peas importadas giram em torno de 8 semanas e, para as peas nacionais, em torno de 1 semana (s vezes 2 semanas), fica claro perceber que o programador de materiais trabalha sempre com a expectativa futura de consumo de peas (o que se est consumindo hoje j foi solicitado h, talvez, oito ou nove semanas). Utilizando-se do clculo anteriormente descrito, o programador de produo sabe para quando solicitar determinada quantidade de determinada pea.

Mas as falhas de programao ocorrem de diversas formas:

1) Quando o programador solicitar menos peas do que o necessrio segundo previso de produo.

1.1) Por imprudncia, o erro claramente do programador.

1.2) Por aumentos inesperados de produo (imagine-se um aumento de produo brusco a partir do prximo ms: certamente, no que se refere s peas importadas, no h estoque suficiente na fbrica - nem tempo hbil de reao - para cobrir tal aumento); neste caso, o erro no do programador de materiais, e sim da Programao da Produo.

2) Quando as modificaes de peas no so bem planejadas entre nomenclaturista (planejador de modificaes) e planejador de materiais.

O nomenclaturista, responsvel pela descrio do que se monta no veculo, o responsvel por informar aos diversos setores as modificaes de peas previstas em determinado veculo (significa dizer tambm que a nomenclatura de fabricao bastante dinmica).

2.1) Quando a data prevista para a transio de uma pea a outra no est correta, pode ocorrer um erro de programao causado por erro de nomenclatura.

2.2) Quando o planejador de materiais no segue a contento as indicaes da nomenclatura no que se refere a modificaes de peas, tambm podem ocorrer erros de programao.

5W3H1SPLANO DE AO

WHATDesenvolvimento de um sistema informatizado integrando os 3 setores (prog-prod, prog-modif e prog-mat)

WHOPessoal de TI e os gerentes de cada um dos 3 setores

WHERENos 3 setores

WHENNos prximos 6 meses

WHYPara garantir que no haja problemas de comunicao entre os trs setores e que qualquer modificao gerada por um deles seja imediatamente percebida pelos demais

HOW1) Reunies com os 3 setores para percepo das necessidades de cada um

2) Definir regras mais claras para possveis modificaes

3) Criao e implantao do novo sistema

HOW MANYTodos os representantes desses setores e o pessoal de TI


SHOWAvaliao do nmero de falhas de programao / ms

Tabela 6: Plano de Ao: Falhas de Programao

SOLUO:

- No que se refere s imprudncias, necessrio garantir, principalmente, bom treinamento, entre outras coisas menos importantes.

- Sobre os problemas advindos da Programao de Produo, necessrio conscientizar esta de que aumentos inesperados e bruscos nos volumes de produo podem acarretar rupturas por falta de peas; necessrio tambm promover a interao entre os dois setores (prog-prod e prog-mat) a fim de que as informaes sejam sempre as mesmas;

- Os problemas de nomenclatura, no incomuns, podem ser minimizados com a promoo de maior interao entre os dois setores (prog-modif e prog-mat), a fim de que as informaes sejam transmitidas o mais rapidamente possvel; alm disso, modos de trabalho bem definidos entre os dois setores so atualmente quase ausentes e sua promoo certamente contribuiria para a melhoria do trabalho conjunto.

4. Concluso

Aes simples podem melhorar o desempenho da fbrica so palavras de um funcionrio da empresa depois de analisar todo o plano de ao proposto.

Este estudo contribui para a cincia da gesto da produo na busca da melhoria contnua em processos de PCP.

A limitao das concluses desde estudo referem-se ao fato de estarem resumidas em apenas um estudo de caso. Entretanto, a sua relevncia reside no fato da demonstrao da sistematizao de atuao no diagnstico, levantamento de causas, priorizao e elaborao de plano de ao. Os autores identificam oportunidades de novas pesquisas aplicando a mesma sistemtica para outras indstrias.

5. Referncias Bibliogrficas

QUELHAS, OSVALDO L.G.: Apostila do curso de Planejamento e Controle da Produo do curso de Engenharia de Produo, 2004.

LIMA, Gilson Brito Alves. Apostila de Engenharia de Mtodos. Setembro 2003.

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.

FARIAS FILHO, Jos Rodrigues. Notas de Aula da disciplina de Gerenciamento da Qualidade Total, UFF CTC / TEP, 2002.

RAMALHO, Luciano S. et al. Estudo do Setor de Arrecadao da Concessionria da ponte Rio Niteri S.A.: Uma proposta de Melhoria na Fluidez do Trfego. UFF CTC / TEP, 2003.

Entende-se por Fluxo de Qualidade o setor da fbrica responsvel por testes e ajustes, estes quando necessrios, nos veculos recm entregues pelo setor de montagem. Para isso so realizados controles mecnicos, eltricos, testes de estanqueidade, alm de testes de pista em 100% dos carros.

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