Determinação da Capacidade Produtiva de um Salão de Beleza através do estudo de Tempos Cronometrados

Ingryd Diógenes de Araújo Lima in.gryddiogenes@gmail.com

Julyana Carvalho Kluck Silva julianakluck@hotmail.com

Karyne Dias Bernardeskarynebernardes1@gmail.com

Maria de Fátima Silva Diniz mariadefátimasilvadiniz@hotmail.com

Acadêmicos de Engenharia de Produção da Universidade do Estado do Pará,

Campus VIII.

Resumo:

O presente artigo faz um estudo de caso em um salão de beleza com base nos conceitos do estudo de tempos cronometrados. O objetivo foi à determinação da capacidade produtiva da atividade de manicure, através de levantamentos e análise dos tempos envolvidos em cada elemento da atividade selecionada. Para alcançar tal objetivo, foi feito uma revisão bibliográfica sobre os conceitos e aplicações do estudo de tempos cronometrados, anotações pertinentes às restrições de horário e depois foram formuladas propostas para a melhorias dos serviços ofertados.

Palavras chaves: salão de beleza, estudo de tempos cronometrados, capacidade produtiva.

Abstract:

This article is a case study in a salon based on the concepts of the study measured times. The objective was to determine the capacity of activity manicure, through surveys and analysis of time involved in each element of the selected activity. To achieve this goal, we made a literature review on the concepts and applications of the study measured times relevant annotations related restrictions of time and then was formulated proposals for the improvement of services offered.

Keywords: salon, study measured times, productive capacity.

1. Introdução

A indústria da beleza está em evidencia no mercado, com suas várias vertentes e conceitos, desde o início da civilização o princípio de ser belo tem grande importância para a inclusão do homem e em suas relações pessoais, sociais e até políticas.

As exigências do mercado, o medo da velhice, a necessidade de ser perfeito são alguns fatores que instigam homens e mulheres a adotarem estratégias e métodos (BOTA, 2007). A beleza faz parte da natureza humana e a busca pelo belo influência diretamente na auto estima.

De acordo com o presidente da A.T. Kearney, Pietro Gandolfi, estudo realizado pela consultoria aponta que em 2013 o Brasil deve superar o Japão e ocupar o segundo lugar como o maior mercado de beleza e cuidados pessoais, ficando atrás apenas dos Estados Unidos. Levantamento da Anabel constatou que a quantidade de novos salões de beleza cresceu 78%

1

em cinco anos. Esse número passou de 309 mil, em 2005, para 550 mil, em 2010. Enquanto um estudo da Federação do Comércio, Fecomércio SP, identificou que o gasto das famílias brasileiras com serviços de cabeleireiros cresceu 44% em seis anos. (OLIVETTE, 2013).

Com a crescente busca pela beleza a procura por saloes de beleza aumentou nos ultimos anos, e estes enfrentam sérios problemas de planejamento com frequentes atrasos e fazendo com que clientes fiquem insatisfeitas com a demora para serem atendidas. Segundo Bellaguarda (2006) é preciso muito cuidado com o agendamento de horários, pois esta é uma das maiores reclamações dos clientes de salão de beleza. Os atrasos podem até acontecer eventualmente, mas jamais devem se tornar uma constância no salão.

Tendo em vista o contexto acima, foi realizado um estudo de tempos cronometrados em um salão de beleza, visando obter o detalhamento de tempos em cada elemento de um dos principais serviços oferecidos ao cliente: o serviço de manicure. Faz-se necessário esta análise para que o proprietário tenha uma visão sistêmica de seu empreendimento e de posse dessas informações possa planejar a quantidade de funcionários de acordo com a demanda e horários de maiores movimento no salão.

O artigo esta organizado da seguinte forma: Seção 2 – alguns conceitos referentes à engenharia de métodos: estudo de tempos cronometrados e ergonomia. Seção 3 – apresenta-se a metodologia utilizada, para coleta e transformação de dados. Seção 4 – abordam-se questões referentes ao ambiente onde o estudo foi realizado, bem como os resultados e as discussões. Seção 5 – conclusão do trabalho.

2. Engenharia de Métodos

2.1. Estudo de tempos cronometrados

O estudo de tempos teve seu início em 1881, na usina Midvale Steel Company, e Frederik Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse a conclusão de que o sistema operacional da fábrica deixava muito a desejar. Logo após tornar-se mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administração de tal modo que “os interesses dos trabalhadores e os da empresa fossem os mesmos, que não conflitassem”. (BARNES, 1977)

Segundo Peinado e Graeml (2007), o estudo de tempos é uma forma de mensurar o trabalho por meio de métodos estatísticos, permitindo calcular o tempo padrão que é utilizado para determinar a capacidade produtiva da empresa, elaborar programas de produção e determinar o valor da mão-de-obra direta. O tempo padrão engloba a determinação da velocidade de trabalho do operador e aplica fatores de tolerância para atendimento às necessidades pessoais, alívio de fadiga e tempo de espera.

De acordo com Barnes (1977) há diversos "sistemas" ou métodos de se chegar a avaliação do ritmo, todos eles dependendo da opinião pessoal do analista do estudo de tempos. A avaliação de ritmo é o processo durante o qual o analista de estudos de tempos compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. Posteriormente, este fator de ritmo será aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o tempo normal para esta tarefa.

Para a velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100% (PEINADO e GRAEML, 2007). A fórmula da Velocidade do Operador está expressa na Equação 1:

2

(1)V = Tempo internacional / Tempo obtido

Onde: V é a velocidade do operador, tempo Internacional é de 30s e tempo obtido é média do funcionário-padrão.

Para tornar o tempo utilizável para todos os trabalhadores, a medida da velocidade, que é expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nível de esforço do operador observado, deve também ser incluída para “normalizar” o trabalho. (PEINADO e GRAEML 2007). A fórmula que expressa o Tempo Normal é dada na Equação 2:

(2) TN = TC X V

Onde: TN é o tempo normal, TC é tempo cronometrado e V é a velocidade do operador.

O tempo normal para uma operação não contém tolerância alguma. É simplesmente o tempo necessário para que um operador qualificado execute a operação trabalhando em um ritmo normal. Entretanto não é de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem algumas interrupções; o operador pode dispender o seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. (BARNES, 1977). A fórmula do Fator de Tolerância está expressa na Equação 3:

(3) FT = 1 / 1-P

Onde: FT é Fator de tolerância e P é a razão do Tempo permissivo pelo Tempo de trabalho.

Após a sistematização dos dados, torna-se possível o cálculo do tempo padrão, que segundo Martins e Laugeni (2001) os tempos padrões de produção que serão medidos poderão servir como uma referência futura, para avaliar o desempenho de uma determinada célula de produção. A fórmula do Tempo Padrão está expressa na Equação 4:

(4) TP = FT X TN

Onde: TP é o tempo padrão, FT é o fator de tolerância e TN é o tempo normal.

A partir do estudo de tempos é possível também ter uma visão sobre a capacidade produtiva de uma empresa, definida através do tempo-padrão. Capacidade produtiva seria a máxima produção possível de ser obtida em condições normais de trabalho e em determinado período de tempo (SLACK et. al, 2002). A fórmula da Capacidade Produtiva está expressa na Equação 5:

(5) CP = HT / TP

Onde: CP é a capacidade produtiva, HT são horas diárias de trabalho e TP é o tempo padrão.

2.2. Ergonomia

Pode-se afirmar que a ergonomia trata da atividade do trabalho ou da atividade humana que resulte no fazer interagindo com outros humanos, máquinas, ferramentas, mobiliário e ambiente. Busca aperfeiçoar ou otimizar as interfaces físicas, cognitivas e organizacionais dos sistemas. (BATALHA, 2008)

3. Metodologia

Foi realizado um estudo de caso em um salão beleza, com o intuito de se obter os tempos cronometrados para o processo de manicure, para então planejar a capacidade produtiva do salão nesta atividade. A seguir estão os passos adotados:

3

a) Levantamento bibliográfico: foram estudados referenciais teóricos que abordavam os assuntos: engenharia de métodos, estudo de tempos cronometrados, teste do baralho e ergonomia. Além de informações sobre o ramo de salões de beleza;

b) Caracterização da empresa estudada: foi realizada uma entrevista com a proprietária, ANEXO A, do salão de beleza na qual foi possível identificar a quantidade de mão de obra disponível, projetos futuros, estratégia de venda, a gama de serviços que o salão tem disponível e informações gerais;

c) Caracterização dos processos da empresa: para análise detalhada de todos os processos dentro da empresa estudada, foi desenvolvido um layout, além de um gráfico de fluxo de processos.

d) Escolha do funcionário a ser analisado: para escolha e avaliação de ritmo do funcionário analisado, foi escolhido o método teste do baralho, todas as manicures participaram. Para determinação do funcionário-padrão que foi analisado durante as cronometragens das etapas do processo, foram realizadas cinco cronometragens durante a distribuição das 52 cartas em um gabarito, a regra é não encostar-se às paredes do gabarito. Ao término do processo, o funcionário-padrão escolhido foi o que apresentou menor variação nas três ultimas cronometragens. Após a determinação do funcionário-padrão calculou-se a velocidade de operação.

e) Desenvolvimento do instrumento de coleta de dados: foi dado através das cronometragens dos tempos para a realização de cada etapa do processo de manicure: lixar, amolecer cutículas, retirar cutícula, passar esmalte e retirar excessos. Para validação dos resultados o teste foi realizado cinco vezes, e registrados em uma folha de observações. Também foi utilizada uma filmadora para registrar fielmente cada etapa da operação;

f) Tabulação dos resultados: os dados obtidos foram organizados em tabelas e a partir disso foi feito a sistematização através do cálculo do tempo padrão, tempo normal, tempo cronometrado, fator de tolerância, velocidade do operador e capacidade produtiva;

g) Análise dos resultados: a partir dos dados dispostos nas tabelas, foram analisados e discutido separadamente cada elemento da operação;

4. Estudo de caso

4.1. O mercado do ramo salões de beleza

O mercado no ramo de salões de beleza no Brasil mostra-se muito promissor, tanto na área de vendas de produtos como na prestação de serviços de beleza em geral.

Dados da Associação Brasileira de Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) mostram que o setor de beleza vem crescendo, em média, 10,4% ao ano. Cuidados com os cabelos representam 22,1% do faturamento. Já um estudo realizado pelo Instituto Euromonitor aponta que o setor brasileiro de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (HPPC) faturou mais de US$ 43 bilhões em 2011. O total é 18,9% maior do que o faturamento de 2010, quando a indústria movimentou US$ 36,187 bilhões. (OLIVETTE, 2013)

4.2. Caracterização da empresa estudada

O empreendimento estudado atua no mercado da beleza há 11 meses, localizado na cidade de Marabá-PA, possui uma área que compreende 205,205 m² e oferece diversos serviços: cortes, penteados tinturas, mechas em tendência, limpeza de pele, depilação,

4

drenagem linfática, massagem relaxante, além de oferecer pacotes especiais para noivas e debutantes.

Seu quadro de funcionários é composto por 9 profissionais com multifunções, dispostos da seguinte forma: 3 manicures, 6 cabeleireiros, 1 recepcionista , 1 gestor administrativo, 1 faxineira, 1 esteticista, 1 depiladora e uma gestora funcional especializada em cortes de visagem de acordo com o cliente.

A empresa está sempre buscando inovações, possui projetos futuros como a ampliação de seu espaço e diversificação de seus serviços, garantindo um lugar em que seus fregueses encontrem tudo o que necessitam relacionado à beleza e ao seu bem-estar, proporcionando assim um atendimento qualificado e diversificado.

Para melhor visualização das atividades dentro da empresa foi elaborado um layout, ANEXO B, com as dimensões e especificação de cada área.

4.3. Caracterização do processo de manicure

Para obtenção dos dados utilizados no cálculo da capacidade produtiva, realizou-se uma cronometragem em todas as etapas do processo de manicure, dividido da seguinte forma:

a) Lixar;b) Amolecer a cúticula: passar o amolecedor de cutícula e após colocar a mãos dentro

de um recipiente próprio, com água;c) Retirar cutícula : empurrar a cutícula com espátula e retirar a cutícula;d) Passar esmalte: primeiro passar a base, após passar a primeira camada de esmalte e

depois a segunda camada de esmalte;e) Retirar o excesso;

A partir da divisão em elemenetos foi construído o gráfico do fluxo de processo, ANEXO C, que mostra detalhadamente todas os passos para realização do processo de manicure, visando desde o atendimento ao cliente até a execução do processo.

4.4. Determinação do funcionário padrão

A escolha do funcionário padrão foi dada através do método Teste do baralho, realizado com três funcionárias responsáveis pelo processo de manicure. O resultado das cronometragens está expresso a seguir na Tabela 1:

TABELA 1: Resultados teste do baralho

Profissionais

Cronometragem

Média 1º 2º 3º 4º 5º

Manicure 1 41 41 39 29 30 32

Manicure 2 39 40 39 34 36 36

Manicure 3 46 45 45 41 40 42

Fonte: Autores do artigo (2013)

As manicures 1 e 2 obtiveram um desvio em suas cronometragens superior ao da terceira, por esta razão escolheu-se a manicure 3 para a análise. Após saber qual funcionária seria objeto de estudo, calculou-se o fator de ritmo, através da divisão entre o tempo internacional (30s) e a média das três ultimas cronometragens, obteve-se o valor para V de 0,71, Equação 6, a unidade utilizada neste cálculo foi em segundos.

5

(6) V = 30 / 42 = 0,71s

4.5. Resultados dos tempos cronometrados

Para calcular o tempo cronometrado foi realizado 5 cronometragens de cada elemento do processo de manicure, Tabela 2. Em seguida, somaram-se as cronometragens dos elementos e obtiveram-se suas médias. Somaram-se as médias e obteve-se o tempo cronometrado de 80, 88 minutos.

TABELA 2: Cronometragens dos elementos da atividade fazer as unhas das mãos

Elementos Cronometragem Média

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5

Lixar 2,25 2,71 3.8 1,65 1,55 2,25

Amolecer cutícula

0,43 0,65 0,6 0,73 0,78 0,64

Retirar a cutícula 14,33 11,23 13,88 13,68 21,5 60,29

Esmaltar 10,11 9,36 10,5 10,91 11,28 10,43

Retirar o excesso 8,28 8,5 6,73 6,81 6,06 7,28

Fonte: Autores do artigo (2013)

Após a obtenção do tempo cronometrado e do fator de ritmo da manicure, calculou-se o tempo normal que é dado pela Equação 7:

(7) TN = 80,88 X 0,71 = 57,43 min.

Para o cálculo do tempo padrão é necessário o fator de tolerância. Foi coletado dados sobre expediente do salão, que se inicia às 09:00 hs da manhã, tendo o intervalo para o almoço de 12:00 hs às 14:00 hs e término ás 19:00 hs da noite, apresenta uma jornada de 10 horas. Porém, 50 minutos são usados para as necessidades do trabalhador, 30 minutos para lanches (15 minutos de manhã e 15 minutos de tarde) e 20 minutos para banheiro (10 minutos de manhã e 10 minutos de tarde), dados utilizados para calcular o P (divisão entre o tempo permissivo e tenpo trabalhado) sendo o seu valor 0,283 minutos, em seguida obeteve-se o fator de tolerância, Equação 8:

(8) FT = 1 / 1 – 0,283 = 1,39 min.

Tem-se o tempo padrão, multiplicando-se o tempo normal pelo o fator de tolerância, Equação 9:

(9) TP = 57,43 X 1,39 = 79,83 min.

O tempo padrão nos informa que uma profissional capacitada leva 79, 83 minutos para realizar o processo de manicure, percebe-se que o elemento retirar a cutícula é um fator que possui grande influência no resultado, sendo este o processo que obteve os maiores tempos. A partir disso, pode-se calcular a capacidade produtiva.

A capacidade produtiva do salão para o processo analisado é dada pela razão entre a quantidade de horas trabalhadas, 430 minutos, pois subtraiu-se 170 minutos que corresponde

6

ao tempo permissível de 600 minutos que corresponde a jornada total de trabalho. Tendo como resultado a capacidade produtiva de uma manicure igual a 5, 38 minutos, Equação 10:

(10) CP = 430 / 79,83 = 5,38 min.

Como o salão estudado possui 3 manicures multiplicou-se a capacidade produtiva pelo total de manicures, obtendo capacidade produtiva total de 16 pessoas, ou seja, o salão de beleza estudado tem a capacidade de fazer as unhas das mãos de 16 clientes em um dia de trabalho, com pausas para almoço, lanches e banheiro, tempos necessários para o bem estar dos funcionários e assim aumentar sua produtividade.

5. Conclusão

Conforme visto durante o artigo apresentado, foi realizado um estudo de tempos cronometrados de cada etapa do processo de manicure, utilizando-se de cinco amostras para cronometrar cada elemento da operação. Por seguinte, determinou-se a capacidade produtiva da empresa. Também foi construído um layout e um gráfico de fluxo de processo, a fim de se obter detalhadamente todos os passo a passo da empresa.

A determinação da capacidade produtiva pode contribuir para melhorar o desempenho da empresa em relação a possíveis atrasos, ajustando o agendamento de clientes conforme a disponibilidade de manicures e para melhor controle de estoque.

Em relação aos aspectos ergonômicos do processo de manicure, constatou-se que o mobiliário possui algumas inadequações, como o suporte para colocar os esmaltes e materiais que ficam a uma altura abaixo do recomendado, tendo a manicure que se curvar para alcançar, com o passar dos anos esta funcionária pode desenvolver sérios problemas de saúde.

Contanto, o fator-tempo e a diferença das características das unhas de cada pessoa, foram vistos como obstáculo para os resultados apresentados, podendo interferir na integridade dos dados aferidos.

No decorrer do estudo de caso foram identificadas algumas lacunas e oportunidades de novos estudos: o estudo da ergonomia em todos os serviços prestados pelo salão, visando melhorar os aspectos fisiológico-perceptivos, adequar o posto e trabalho e parâmetros de mobiliário; implantação de uma pesquisa de satisfação do cliente.

Referências

BARNES, R.M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. 6.ed. São Paulo: Edgard Blüchen, p.8-313, 1977.

BATALHA, M.O. Introdução à Engenharia de Produção. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p.212, 2008.

BELLAGUARDA, G.M. O que Você Precisa Saber Sobre – Cartilha do SEBRAE, Porto Alegre, p.36, 2006.

BOTA, B.F. Atributos da Qualidade: Um Estudo Exploratório em Serviços de Estética e Beleza. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) - Escola brasileira de administração publica e de empresas, Fundação Getúlio Vargas – FGV, Rio de Janeiro, 2007.

MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, p.85, 2001.

OLIVETTE, C. (2013, fevereiro, 25). Em crescimento, setor de beleza atrai - O Estado de São Paulo, oportunidades/classificados, p.4.

PEINADO, J; GRAEML, A.R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, p.86-101, 2007.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

7

ANEXO A – Questionário informações gerais da empresa

1. Quanto tempo a empresa possui de mercado?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Qual o tamanho do espaço físico? Esse espaço atende todas as necessidades do salão?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Quais serviços são ofertados?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Quantos profissionais têm para cada serviço oferecido pelo salão? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Qual o dia de maior movimento de clientes que requisitam o serviço de manicure?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Quais os planos para o futuro?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. De que forma é realizado o marketing?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8

ANEXO B – Layout Salão de Beleza

9

Fonte: Autores do artigo(2013)

ANEXO C – Gráfico do Fluxo de Processo: Manicure

Fonte: Autores do artigo (2013)

10