Prof. Roberto Dias

Janeiro / 2009

Estas Notas de Aula apresentam apenas uma orientação para estudo dos temas

discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências bibliográficas

indicadas para a disciplina.

ATENÇÃO: Os diversos assuntos abordados nesta Notas de Aula serão

complementados durante as aulas. É importante que o aluno participe das aulas e

faça as anotações complementares.

IINTRODUÇÃO: O AMBIENTE COMPETITIVO 3

IIFUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 4

I ORGANIZAÇÃO 10

IV PLANEJAMENTO 32

V DIREÇÃO 37

VI CONTROLE 47

VIIECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Básicos53

VIII TEXTOS COMPLEMENTARES 56

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009

Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas discutidos

em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências bibliográficas indicadas

para a disciplina. É importante que o aluno participe das aulas e faça as anotações

complementares.

1Se Darwin fosse um Analista de Empresas

A teoria da evolução nasceu na Biologia e tornou-se “multidisciplinar” pelo

conceito de sobrevivência em ambientes competitivos, para explicar a formação de

estruturas sociais complexas, como, por exemplo, as empresas e outras

organizações.

A seleção natural é um processo básico que justifica e torna compreensível a

conformação (ou o desenho) dos organismos a cada momento, na medida em que,

nessa luta constante, somente aqueles que conseguem boa performance continuam a

existir.

Um equipamento, seres vivos e as organizações têm uma certa quantidade de

desenho. Um ambiente competitivo testa a qualidade de cada desenho de cada

participante, eliminando os de má qualidade e aperfeiçoando os de melhor resultado.

Desta forma, constitui-se o que Charles Darwin (referindo-se ao processo de

seleção) chamou de Princípio de Acumulação de Desenho. Para Darwin, os registros

físicos das etapas por que passa um ser vivo ao longo de sua evolução podem ser

estudados através de engenharia reversa. Desmonta-se um objeto para entender a

sua estrutura, função e a importância de cada uma de suas partes componentes.

Empresas são cada vez mais submetidas a uma versão análoga do Princípio de

Acumulação de Desenho. Com o tempo, vão reunindo um conjunto de regras e

postulados que atestam sua evolução para benchmarks competitivos e melhores

práticas no negócio. Convencionou-se denominar cultura os hábitos, costumes,

rotinas e atitudes estabelecidas entre os funcionários de uma companhia. Quando a

empresa apresenta bons resultados de forma consistente, diz-se que sua cultura é

vencedora.

1 Texto extraído do artigo “Se Darwin fosse um analista de empresas”, Carta Dynamo,

2o trimestre de 1998. Dynamo Administração de Recursos Ltda. Rio de Janeiro.

Não podemos imaginar a existência de uma empresa, ou outros tipos de

organização (órgãos governamentais, forças armadas, igrejas, entidades sem fins

lucrativos, etc) sem o concurso da administração. È certo que não podemos alcançar

um fim sem usar os meios, e uma das vias que conduzem ao objetivo das empresas

ou entidades é a administração.

Os administradores são pessoas importantes em qualquer empresa ou

organização. Tais administradores são pessoas encarregadas de fazer planos,

organizar, dirigir e controlar as operações, através do esforço conjunto dos

funcionários. Todas essas atividades são feitas com recursos de técnicas

administrativas.

Os administradores devem adquirir os conhecimentos necessários ao bom

desempenho de suas funções, pois não basta conhecer determinado assunto (ou

especialização técnica) para que o indivíduo se julgue em condições de administrar

esta ou aquela empresa. Um bom médico, em determinada especialização, pode não

ter aptidão para administrar um hospital. Um grande técnico em engenharia pode

fracassar como administrador de uma empresa ou no desempenho de um cargo

público no governo de uma cidade ou país. Quando uma pessoa tem capacidade

administrativa, adquirida através dos estudos e da prática, terá maiores chances de

sucesso, seja na administração de um laboratório farmacêutico, de uma fábrica de

biscoitos, de um supermercado, etc, embora cada uma produza coisas diferentes.

Concluímos, pois, que a técnica administrativa nas empresas é de vital importância

para o seu sucesso.

As denominadas escolas de administração representam as várias correntes do

pensamento, cada uma delas vendo a administração de um ponto de vista diferente.

Cada uma das escolas ou correntes tem os seus seguidores ou adeptos, contudo,

parece que a divergência entre eles reside na interpretação das palavras usadas por

todos, a começar pela própria expressão "Administração" e outras, tais como

"Gerência", "Organização", "Liderança", "Motivação", "Processo", "Sistema", "Método",

etc.

São seis as escolas de administração:

Escola do Processo Administrativo (também conhecida por tradicional ou

universalista): A administração é um processo de realizar coisas por meio de pessoas,

este processo é válido universalmente e de sua análise resultam os princípios ou

normas que facilitam a ação de administrar.

Escola Empírica ou de Observação: A administração é o resultado das

observações da experiência e da prática de todos os dias. A experiência e a prática

são generalizadas e transmitidas aos estudantes e administradores práticos.

Escola de Comportamento Humano (também conhecida por escola das

"relações humanas" ou "behaviorista"): A administração é o estudo das relações

humanas. Esta escola se baseia no princípio de que as pessoas trabalham juntas, em

grupos então, umas devem entender as outras.

Escola do Sistema Social: A administração é considerada um sistema social,

isto é, um sistema de relações culturais dos grupos sociais. Os grupos sociais

(reunião de pessoas que possuem as mesmas ideias, os mesmo sentimentos, os

mesmos desejos etc.) formam as instituições, como as instituições familiares, as

instituições económicas (empresas), as instituições religiosas, as instituições

governamentais etc. Os fins dessas instituições são alcançados através de um

sistema cooperativo de seus membros.

Escola da teoria das decisões: A administração não é outra coisa senão a

tomada de decisões.

Tudo que não existe numa empresa é englobado no processo de decisões, ou

seja, a escolha que se deve fazer em face das várias alternativas que oferecem um

curso de ação. Considera-se decisão um curso de ação escolhido por aquele que

decide. Sobre a tomada de decisões, como finalidade de informatização de empresas

através do serviço de computação eletrônica.

Escola matemática: A administração é um sistema de modelos matemáticos.

Trata-se do uso da matemática no campo da administração. Os problemas

administrativos são resolvidos por meios matemáticos, surgindo, então, os modelos

que facilitam o trabalho dos administradores.

Como vimos na classificação das escolas de administração, cada uma delas

define a administração a seu modo, porém a maioria está de acordo que a

administração procura fazer alguma coisa com e por meio de pessoas. Podemos,

então, aceitar dois conceitos de autores norte-americanos.

Conceito de HAROLD KOONTZ:

"Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos

organizados".

Conceito de WILLIAM H. NEWMAN:

"Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de

indivíduos para um objetivo comum".

HAROLD KOONTZ inicia o seu conceito dizendo que a Administração é uma

arte de realizar coisas. Para ele, a arte administrativa compreende a aplicação de

diversas técnicas práticas, as quais, por sua vez, estão baseadas em conhecimentos

de várias ciências (Psicologia, Sociologia, Economia, Matemática e outras ciências).

Nesse raciocínio, o administrador, no desempenho de suas funções, aplica (com base

nos seus estudos ou na sua experiência) os princípios de Psicologia, Sociologia,

Economia, Matemática e de outras áreas do conhecimento humano.

Uma administração de empresas lida com pessoas que excutam os trabalhos

ou serviços para os quais contratados. Ao coordenador o trabalho dessas pessoas o

administrador desempenha suas através de quatro grandes grupos de processos

administrativos:

• PLANEJAMENTO – Traça objetivos de longo prazo, metas e planos de ação,

analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenários futuros.

• ORGANIZAÇÃO – Estrutura a empresa, reunindo de forma coordenada pessoas,

recursos financeiros e físicos, recursos informacionais, para alcance das metas e

objetivos da empresa.

• COMANDO OU DIREÇÃO – Conduz e coordena o trabalho do pessoal, o uso dos

recursos, avalia resultados alcançados e toma decisões .

• CONTROLE – Verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que planejado e as

ordens dadas, fornecendo feedback para o planejamento e para a direção da

empresa.

O quadro abaixo ilustra os quatro grupos de processos essenciais para a

administração:

Direção

Planejamento Organização Controle

A administração de empresas lida com inúmeras áreas de conhecimento

aplicado à atividade empresarial:

9 Planejamento Estratégico e Operacional 9 Orçamento e Finanças 9 Controladoria e

Contabilidade 9 Marketing e Vendas 9 Recursos Humanos e Desenvolvimento de

Pessoas 9 Tecnolgia 9 Informação 9 Produção e Materiais 9 Logística

Cada uma dessas representa, por si só, uma disciplina de estudos

aprofundados que são aplicados na administração de empresas e, ampliando o

conceito, organizações de modo geral. Essas disciplinas utilizam conhecimentos de

base, de outras áreas do conhecimento, como por exemplo:

Matemática e Estatística

Ciências da natureza: Física, Química

Ciências sociais: Economia, Psicologia, Sociologia, Filosofia

As diversas atividades realizadas nas empresas podem ser agrupadas, em sua

essência, em três grandes grupos:

9 PROJETOS

Essas atividades devem planejadas, dirigidas, executadas e controladas, e

estão sujeitas às limitações de recursos (financeiros, físicos e humanos) e de

tecnologia. O quadro a seguir apresenta uma síntese desses grandes grupos de

atividades das empresas.

Dia-a-dia das atividades da organização na produção e distribuição dos produtos e

serviços.

Resultante das operações da organização.

Desenvolvimento e implantação de:

Os conhecimentos das diversas áreas estão inseridos nos produtos e serviços.

novos processos; novas tecnologias; Os conhecimentos das diversas áreas são

aplicados na produção dos produtos e serviços.

melhorias dos atuais processos e produtos & serviços.

Representam os custos de produção da empresa. Representam a receita para a

empresa.

Representam algo ‘novo’ para a empresa.

Visão de eficiência Visão de eficácia Visão de futuro

I ORGANIZAÇÃO Direção

Planejamento Controle Organização

As organizações, e em particular as empresas, podem ser consideradas como

um sistema administrativo. Internamente esses sistemas são compostos de

subsistemas ou elementos e interação, que estão subordinados a regras operacionais

(políticas, normas, procedimentos, objetivos, metas,...).

Nos anos recentes as fronteiras que delimitam o ambiente e estão cada vez

mais “difusas”, surgindo as chamadas empresas “virtuais”. Nessa tendência, o espaço

e a localização física começam a perder importância. Crescem de importância o

conhecimento e resultados alcançados.

A empresa, como todas as organizações, interage com o seu meio ambiente.

Tem “vida”: age e reage em relação ao ambiente externo. Pode-se observar essas

relacionamentos através de duas visões:

A visão sistêmica, através da qual a empresa é analisada como um sistema aberto,

composto por um determinado conjunto de subsistemas que realizam uma série de

processos operativos apresenta sintomas de ‘stress’, ‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’,

A visão orgânica, onde a empresa é vista como um organismo vivo, e tem uma série

de ‘reações’. Diferentemente de um conjunto mecânico de processos operativos, a

empresa tem reações de um organismo: pensa, reage, aprende (tem uma curva de

aprendizado), apresenta padrão de comportamento, tem cultura uma organizacional,

Visão sistêmica: A organização analisada como um sistema aberto, com

diversos subsistemas internos que realizam processos operativos.

Resíduos

Ambiente Externo

Consumidores / mercado Concorrência: local e internacional Ambiente social

Conjuntura política e econômica, local e internacional

Ecologia Governo / legislação Grupos de interesses

Fatores

Capital Trabalho

Saídas (outputs)

Produtos Serviços

Insumos (inputs)

Energia/água/

Matéria prima Componentes Informação

$ Vendas

$ Investimentos

$ Financiamentos

Sensores

− Causam distúrbios na transmissão da informação

− “Vícios” no fluxo da informação

Visão orgânica: a organização analisada como um ‘organismo vivo’. A empresa

pensa, reage, aprende (tem uma curva de aprendizado), apresenta padrão de

comportamento, tem cultura uma organizacional, apresenta sintomas de ‘stress’,

‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’,.

Resíduos

Ambiente Externo

Consumidores / mercado Concorrência: local e internacional Ambiente social

Conjuntura política e econômica, local e internacional

Ecologia Governo / legislação Grupos de interesses

Fatores

Capital Trabalho

Saídas (outputs)

Produtos Serviços

Insumos (inputs)

Energia/água/

Matéria prima Componentes Informação $ Vendas

$ Investimentos

$ Financiamentos

Organismo:

Conjunto de células com funções integradas.

A organização significa a ação de estruturar empresa, reunindo de forma

coordenada e eficiente as pessoas e os recursos materiais necessários à execução

do trabalho.

Agora vamos estudar com mais detalhes o processo administrativo de

organizar uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional.

Conceitualmente podemos dizer:

"Organização é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa;

reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado".

Considerando a empresa como sendo uma estrutura com objetivos

econômicos, a estrutura organizacional compreende o arranjo ou agrupamento de

todos os seus órgãos (departamentos, divisões e seções) formando um todo ou

conjunto, de acordo com os modelos ou tipos de estrutura descritos no próximo item.

A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser

ocupados pelas pessoas, bem como as funções (ou serviços) a serem

desempenhadas por elas. Ao definir quem deve ocupar os cargos ou postos e as

funções (ou serviços) de cada pessoa, a estrutura organizacional estará

estabelecendo a linha de autoridade e respectivas responsabilidades dentro da

empresa. Quando a empresa é organizada segundo o que acabamos de expor,

podemos dizer que estamos diante daquilo que se chama "Estrutura de Organização

Formal".

Acontece que nas empresas nem sempre são respeitados os cargos, a

autoridade, a responsabilidade as rotinas de trabalho etc. Por interesse ou

conveniência de certas pessoas ou grupos de pessoas, a forma pela qual a empresa

se acha estruturada costuma ser alterada. Outras relações entre as pessoas são

estabelecidas. Essa outra forma de organização é conhecida por esta denominação:

"Estrutura de Organização Informal".

Portanto, o processo administrativo de organização de uma empresa tanto se

preocupa com o arranjo ou agrupamento dos seus órgãos, como também com o

estabelecimento das relações entre as pessoas que integram esses órgãos. O arranjo

e agrupamento dos órgãos de uma empresa e as relações entre as pessoas que nele

trabalham constituem a sua estrutura organizacional.

Para uma visão mais formalizada vamos considerar os aspectos vistos no item

anterior onde as empresas apresentar características de organização de duas formas:

1) Estrutura de Organização Formal: deliberada pelos administradores, segundo o

planejamento efetuado, apresentando estabelecimento da linha de autoridade (que

tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de

prestar obediência a determinada autoridade).

2) Estrutura de Organização Informal: aparece como resultante de interesses ou

conveniência de certas pessoas ou grupos de pessoas.

Primeiramente deve ser destacado que não existe uma melhor estrutura

organizacional. A melhor forma organizacional é a que permite à empresa:

• tomar decisões eficazes e implementar as decisões

• tratar a informação de forma eficiente

• manter-se competitiva, sobrevivenddo no mercado a longo prazo

ORGANOGRAMAS – algumas considerações:

A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente. Este

gráfico é conhecido pelo nome de organograma, existem muitos modelos

organogramas. Estudaremos o modelo tradicional ou clássico, reconhecidamente o

mais usado. O organograma clássico, também conhecido por organograma de caixa e

linha, o mais empregado entre todos os gráficos de organização.

Podemos definir o organograma da seguinte maneira:

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009

Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas discutidos

em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências bibliográficas indicadas

para a disciplina. É importante que o aluno participe das aulas e faça as anotações

complementares.

"Organograma é o gráfico que representa os órgãos da empresa e as relações de

autoridade e responsabilidade existentes entre si".

Neste tipo de gráfico, os órgãos de direção, assessores, administrativos e de

execução devem ser indicados por meio de retângulos ou caixas (interiormente

devem receber, em sentido horizontal, os nomes dos órgãos), enquanto que as

relações de autoridade e responsabilidade são representadas por meio de linhas.

Ao se desenhar o organograma, cumpre observara distribuição dos órgãos no plano.

Considera-se plano de um organograma a parte ou espaço da folha de papel onde

devem ser desenhados os órgãos da empresa..

Devemos ter em mente a divisão do papel em três partes ou espaços: 1. Espaço

Superior (1o plano); 2. Espaço Intermediário (2° plano); 3. Espaço inferior (3° plano).

Os órgãos devem ser expostos nos três planos, da seguinte maneira:

• No primeiro plano: os órgãos deliberativos (assembléia de acionistas, presidência,

superintendência, diretoria, gerência, etc, e assessores (a assessoria técnica, legal,

financeira, contábil, etc), isto é, órgãos que tomam as decisões e determinações e

órgãos auxiliares que facilitam o desempenho da linha de administração.

• No segundo plano: os órgãos administrativos (órgãos que exercem atividades-meio),

com autoridade diretiva, ou seja, os órgãos que dirigem a empresa.

• No terceiro plano: os órgãos auxiliares ou executivos (órgãos que exercem

atividades-fins), como, por exemplo, os órgãos que executam os serviços.

Modelo de organograma de uma grande organização:

Aspectos

Características da Linha e do Staff

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade Exemplo

Staff

Assessora

Presta consultoria e assistência

Recomendação

Alternativas Trabalho de gabinete

Pelo planejamento e pelas sugestões

Gerente de Staff

Linha

Decide

Cuida da execução

Comando

Ação Trabalho de campo

Pela operação e pelos resultados

Gerente de Departamento

Staff Linha

Organização

CentralizadaOrganização Descentralizada

Organização “Alta” (hierarquizada) Organização “Achatada” Algumas características

no formato da estrutura organizacional

As funções básicas da empresa:

Funções Administrativas

Planejamento Organização Direção Controle

Funções de R H Funções Comerciais

Funções Financeiras Funções de Segurança

Funções Técnicas Funções Contábeis

A partir dos anos 1970/80, com diversas mudanças econômicas, políticas,

sociais ocorridas a nível mundial, as empresas sofreram um “choque”. Fatos como os

movimentos estudantis em 1968, as crises do petróleo no início dos anos 70 (crise

com grande impacto nos custos de energia e nos custos de produção), ocasionaram a

necessidade de uma série de mudanças nos processos produtivos, nos produtos, nas

estruturas organizacionais, e nos processos decisórios.

Em meados dos anos 70 surgiram as “reengenharias” de processos e de

produtos. Surgiram, em seguida, as diversas formas de reestruturação da produção e

aumento da qualidade, como os modelos de “Qualidade Total”, “Just-in-time”, e

outros. Como resultados, tarefas eliminadas por automação e reestruturação de

produtos e processos, ou terceirizadas. Parte da organização deslocada para uma

nova organização. Outras atividades passaram a ser feitas com parcerias estratégicas

de negócios.Diversos autores citam essas mudanças como a “reinvenção da

organização”.

O impacto nas estruturas organizacionais pode ser visto nos quadros a seguir,

que mostra esquematicamente as transformações ocorridas (e ainda ocorrendo em

muitos casos). Um aspecto muito importante desse “enxugamento” nas empresas foi

a redução da distância entre a decisão e a ação.

Tarefas eliminadas por automação e reestruturação de produtos e processos,

ou terceirizadas

Atividades feitas com parcerias estratégicas de negócios

Parte da organização deslocada par uma nova organização

Nova estrutura da organização:

Com a reestruturação ocorre uma redução na distância entre os níveis de

decisão e os níveis de execução da decisão (ação).

Com a redução da distancia entre decisão e ação a empresa fica mais ágil,

mais focada em seu negócio (“core business”).

A decorrência dessas transformações é que as áreas chave para o sucesso

das organizações podem ser apontadas em três grupos de fatores:

- Pessoas - Processos de negócios

- Tecnologia da informação

O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um

conjunto específico de tarefas ou atividades.

A característica fundamental do tipo linear departamental é a divisão de

trabalho e direção de certo número de departamentos, num mesmo nível de

autoridade. Estes departamentos, por sua vez, comportam subdivisões em setores e

seções, repetindo-se a característica do mesmo nível de autoridade nos escalões

sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuições específicas.

Este tipo de organização também atende aos princípios de unidade de

comando e direção porque, embora haja vários departamentos com o mesmo nível de

autoridade, dentro de cada departamento a estrutura é linear e não há interferência

entre departamentos, setores ou seções do mesmo nível. Os departamentos do

mesmo nível de autoridade estão também sob uma única autoridade direcional.

Existem vários critérios para a criação de departamentos numa estrutura

organizacional (tanto para o agrupamento de funções quando da reorganização de

empresas), porém, os mais comuns são aqueles que levam em conta:

• As funções (ou serviços) executadas;

• As mercadorias e/ou serviços de consumo produzidos;

• O processo (ou equipamento) de produção;

• As áreas geográficas de atuação da empresa;

• Os clientes da empresa;

• A combinação dos critérios anteriores.

Dependendo do tipo de atividade econômica desenvolvido pela empresa e do

porte dela, pode haver várias formas de divisão departamental:

• Departamentalização por função: quando os grupos de atividades ou funções de

uma empresa são reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direção

administrativa. Ex.: departamento de produção, de compras, de vendas, de tesouraria,

de pessoal etc. É o tipo mais comum em empresa de médio porte.

• Departamentalização territorial: também denominada geográfica ou por área,

utilizada pelas empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou

várias unidades a uma direção regional ou mesmo internacional, no caso das

companhias multinacionais.

• Departamentalização por produto: é o caso de empresas cuja produção é

amplamente diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por

exemplo, uma grande indústria de produtos químicos com divisão em cosméticos,

divisão em produtos farmacêuticos etc.

• Departamentalização por área de consumo: tendo em vista o mercado

consumidor diferenciado, uma empresa pode seguir este critério como, por exemplo,

uma grande casa de comércio que separa o atacado e o varejo em departamentos

específicos.

As empresas podem empregar ainda formas de departamentalização

combinadas, utilizando mais de um critério de divisão departamental. Uma empresa

com departamentalização territorial, por exemplo, pode adotar uma divisão

departamental por função para cada unidade regional.

Como já vimos, as empresas reúnem certo número de pessoas que trabalham

para determinado fim. Estas pessoas são admitidas e preenchem ou ocupam os

diversos cargos, definindo-se, então, suas atividades ou funções. Ao mesmo tempo,

delega-se a autoridade e fixam-se as responsabilidades de todo pessoal. Dessa

forma, a organização da empresa deve levar em conta três questões:

Divisão do Trabalho.

As duas primeiras questões serão abordadas neste item e a terceira no item

subsequente. Primeiramente cumpre-nos dizer o que se deve entender por autoridade

e responsabilidade. Podemos defini-la assim:

"Autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer"

"Responsabilidade é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito".

No que diz respeito à autoridade podemos dizer que ela é delegada de cima

para baixo na tinha hierárquica da empresa. Por exemplo: numa sociedade anônima,

essa delegação de autoridade parte da assembléia geral dos acionistas, que elege a

diretoria, atribuindo-lhe a competente autoridade; esta, por sua vez, delega a

autoridade aos gerentes, chefes e encarregados de serviços, até alcançar o nível

inferior da empresa.

A delegação de autoridade que acabamos de descrever é caracteristicamente

formal. Ela também pode ser informal. De fato, a autoridade pode ser atribuída a uma

pessoa pelas demais, o que ocorre por diversos motivos, tais como posição que a

pessoa ocupa na empresa, personalidade marcante de um indivíduo, reconhecimento

do grau de capacidade de um funcionário, poder de liderança de uma pessoa, grau de

relacionamento social do empregado etc.

Concluímos então que este item declarando que, na organização ou "estrutura

formal" de uma empresa, alinha de autoridade vai de cima para baixo, enquanto que

linha de responsabilidade de "baixo para cima".

Considerações sobre o ‘poder’ nas empresas: Poder do cargo Æ poder

concedido, é do cargo que a pessoa ocupa e pode ser retirado

Poder de referência Æ poder pessoal, pertence ao indivíduo, não depende de cargos e não

pode ser retirado

Os cargos funcionais (gerente,

chefe,

) perdem

poder∗O profissional com conhecimento aumenta o seu poder∗

A estrutura de organização informal não é visível nas empresas, mas ninguém

pode negar sua existência. Como dissemos linhas atrás, por conveniência ou por

interesse de uma pessoa ou grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa está

estruturada costuma ser modificada ou alterada, não sendo respeitados os cargos, o

grau de autoridade, bem como as rotinas de trabalho. Existem muitas razões para

justificar as mais variadas alterações ou desvios daquilo que foi planejado e

organizado, este fenômeno é comum em toda organização humana, pois sempre

aparece alguém procurando modificar ou alterar o que existe, o que, às vezes, é um

bem, desde que beneficie a todos os interessados na organização. Isso no bom,

sentido, porque, quando se trata de levar vantagem com prejuízo para alguém, então

a prática é condenável.

Os pontos fundamentais para as empresas, e organizações de modo geral, são

observados nos seguintes aspectos:

¾ Todas as pessoas da organização devem entender quem é o cliente e o que os

clientes esperam da organização

Organização das atividades ¾ para alcançar clientes de forma melhor e mais rápida

Como decorrência ¾ , qualquer processo ou atividade que efetivamente não agregue

valor ap negócio deve ser eliminada.

¾ Isso acarreta uma fragmentação da organização

Porém,¾ das atividades que não agregam valor a uma organização podem agregar a

outra organização

¾ Com isso, surgem redes de relacionamento.

A informação alcança todos os níveis da organização, como decorrência: ¾ É preciso

repensar a gestão de modo integrado.

Repensar => significa mudar funções e processos.

¾ A organização deve mudar para sobreviver e estar sempre se adaptando à

“ecologia” dos negócios (vide artigo “Se Darwin fosse um analista de empresas”).

¾ O ambiente dos negócios está testando as empresas, de modo cada vez mais

rápido e somente as mais capazes sobrevivem.

As características básicas da Reengenharia e da Qualidade Total são as

seguintes:

REENGENHARIA ♦ Mudança drástica, ♦ Conduzida pelo principal executivo da

organização

♦ Alto risco para a organização TOP DOWN

QUALIDADE TOTAL ♦ Processo contínuo de melhoria, ♦ Mais lento,

♦ A partir de todas as pessoas da organização UP

Diagrama de aplicação de ações combinadas de Qualidade Total e Reengenharia:

Performance /

Qualidade Total – objetivo de melhoria contínua

Tempo resultados Reengenharia – objetivo de melhoria drástica

Diferenças básicas: Reengenharia x Qualidade Total

Abordagem Melhoria radical Melhoria incremental Estratégia da mudança Geral

(drástica) Incremental (passo a passo) Tipo de mudança Cultural e estrutural Cultural

Ponto de partida “Do nada” (processos todos novos) Processos existentes

Freqüência da mudança Esporádica Contínua Nível de participação Baixo Alto Risco

organizacional Alto Baixo a moderado Estilo de mudança Mandatário (autoritário) Por

consenso

Papel da tecnologia da informação Fundamental Acidental

Visão com relação aos processos atuais Totalmente errados Basicamente bons

Foco Em todos os processos Um processo por vez

Base de formação – matriz estrutural GRUPOS FUNCIONAIS

- Reflexo da nossa estrutura: social, econômica e cultural. - Equilíbrio dinâmico nas

relações internas e externas

- Pontos importantes:

∗ Agilidade no tratamento eficiente das informações

∗ Agilidade nos processos de tomada de decisão: decisões eficazes e implementadas

∗ Equilíbrio na distribuição do poder dentro da organização

Pirâmide Reflexo social e cultural

Os “mundos” das Organizações

Político Poder

Técnico Qualificação técnica e gerencial

Tarefas Cumprir normas

Poder:

- Equilíbrio nas funções internas e nos fluxos de informação e nos processos de

decisão - Ser competitivo frente ao ambiente externo

Planejamento estratégico Planejamento de poder das organizações

IV PLANEJAMENTO Direção

Planejamento Controle Organização

Quando estudamos os processos de administração, verificarmos que o primeiro

deles consiste no planejamento. Melhor definindo, podemos dizer de planejamento:

É o processo administrativo que traça objetivos de longo prazo, metas e planos

de ação, analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenários futuros.

O planejamento significa decidir adiantadamente o que deve ser feito para

alcançar determinado objetivo ou meta. Em uma linguagem simples, planejar é

“pensar antes de fazer”.

O planejamento é um fato muito comum. Todos nós vivemos planejando

alguma coisa. Orando pretendemos ir ao centro da cidade com nosso automóvel,

planejamos o caminho a ser percorrido. As donas de casa planejam as refeições da

família. Uma festa de formatura é planejada pêlos diplomados de uma escola. Nota-

se, então, que o planejamento é um comportamento humano muito natural. O mesmo

acontece com os administradores de empresas. Eles estão sempre planejando algo

para suas empresas. Convém dizer que, além de planejar, os administradores

organizam. dirigem e controlam as atividades do pessoal que trabalha sob sua

orientação e coordenação.

Existem muitas classificações de tipos de planejamento administrativo. Visando

simplificar a questão, podemos aceitar a classificação de dois tipos principais de

planejamento administrativo:

Planejamento geral, como a própria denominação indica, é usado, em geral,

de forma permanente. Tem um horizonte de longo prazo (muitos anos). É o

Planejamento Estratégico.

Planejamento específico é aquele que tem um prazo definido para ser

alcançado e, atingindo (ou não) suas metas, é refeito para um novo período. Tem um

horizonte de tempo de curto / médio prazo (em geral 1 ano). É o Planejamento Tático,

também denominado Planejamento Operacional.

Metas gerais – Estratégicas (longo prazo)

Metas específicas – Táticas (curto/médio prazo)

Objetivos da empresa

Rentabilidade das operações Resultado do exercício (anual) Participação no mercado

Faturamento de Vendas x Custos de Produção

Estratégia empresarial

Retorno do capital Solidez corporativa

Imagem institucional Responsabilidade social

Planejamento Estratégico Planejamento Tático (Operacional)

Como vimos anteriormente, as diversas atividades realizadas nas empresas podem

ser agrupadas, em sua essência, em três grandes grupos:

OPERAÇÕES PRODUTOS / SERVIÇOS PROJETOS

No terreno do planejamento das empresas existe um instrumento fundamental

que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos

esses recursos num investimento empresarial, bem como aferira capacidade dos

empresários. Este instrumento é conhecido pelo nome de Projeto.

A palavra "projeto" significa plano, propósito, empreendimento. O projeto visa

realizar algo que ainda não foi feito – algo “novo” – para a empresa.

Por se tratar de um plano para realizar alguma coisa, o Projeto é uma “visão de

futuro”. Os projetos que visam desenvolver e implementar algo novo na empresa:

novos produtos e serviços;

melhorias dos atuais processos e produtos & serviços.

Mesmo não levando em conta a maior ou menor complexidade de um projeto,

podemos distinguir em todos eles as seguintes fases essenciais:

a) Anteprojeto/ Análise de viabilidade; b) Aprovação formal; c) Projeto detalhado

(projeto final); d) Desenvolvimento / implementação; e) Testes e aceitação parcial; f)

Aceite final / encerramento do projeto g) Funcionamento operacional.

As empresas, de modo generalizado, lidam com um número muito grande de

projeto, sejam comerciais, industriais, agrícolas, pecuários, financeiros, transportes,

comunicações e de serviços de consumo.

O grande desafio é saber se um determinado projeto é viável. E, se a empresa

tem mais de um projeto, qual (ou quais) devem ser realizados.

Para análise de projetos são utilizadas diversas técnicas, que são estudadas

no conjunto de conhecimento denominado Elaboração e Análise de Viabilidade de

Projetos.

Como a própria denominação da técnica esclarece, estamos diante de dois

aspectos diferentes, porém intimamente relacionados:

Dissemos que os dois aspectos estão relacionados ou ligados porque, ao se

fazer um projeto ou plano, sempre é preciso avaliar os seus resultados esperados.

Até um simples plano de viagem é avaliado, considerando-se a conveniência ou não

de sua realização, os meios a serem utilizados e os resultados, que serão

alcançados. O que não dizer, então, dos grandes projetos que envolvem uma soma

considerável de recursos materiais, mão-de-obra, equipamentos, financiamento, etc?

No primeiro aspecto – a elaboração de projetos – a sua realização recebe a

contribuição de outras áreas do conhecimento humano, tais como a Administração, a

Economia, a Engenharia, o Direito, as finanças, a Mercadologia, etc. Sendo o projeto

elaborado por uma equipe, o que é o ideal, terá a contribuição de administradores de

empresas, de economistas, de engenheiros, de advogados, de consultores

financeiros, de técnicos em mercadologia etc, cada um colaborando com seus

conhecimentos especializados.

O segundo aspecto – análise de viabilidade – é tarefa mais complexa, porque

muitas previsões falham devido as variações de toda ordem. Isto não quer dizer que

tudo acontece ao contrário das previsões, ou que os resultados são sempre

negativos. Outras vezes, a coisa falha totalmente, mas nem por isso devemos

desacreditar das ciências que contribuíram para a elaboração dos projetos. Os

critérios de avaliação de projetos têm sido os mais diversos. Não é tarefa fácil

descobrir um critério 100% positivos para avaliação de projetos ou planos de qualquer

natureza.

DIREÇÃO

Planejamento Controle Organização

Veja a exemplificação complementar em aula.

DIREÇÃO (ou COMANDO):

Antes de apresentar o conceito de direção temos que lembrar que estamos

diante do terceiro processo administrativo. Nunca poderíamos imaginar que uma

empresa, como qualquer organização, pudesse alcançar seus afins sem uma

ordenação diretiva para as mais diversas atividades e tarefas que devem ser

executadas.

A direção significa o meio pelo qual o administrador conduz e coordena o

trabalho do pessoal. Um conceito mais amplo de direção, pode ser enunciado como:

"Direção é o processo administrativo que coordena e conduz o pessoal na execução

das ações planejadas".

Como se vê, dirigir uma empresa significa conseguir que os funcionários

executem as tarefas ou serviços pelas quais respondem.

Por sua vez, o administrador ou dirigente deve saber orientar e coordenar o

trabalho de seus subordinados, indicando-lhes o que deve ser feito e também como

fazê-lo. Isto é o que um subordinado espera de seu superior.

O trabalho de direção é dos mais importantes, pois o sucesso ou fracasso de

um empreendimento está na razão direta das pessoas que o conduzem.

Não são suficientes um ótimo planejamento e uma boa organização. É preciso

também, uma direção satisfatória, o que nem sempre é fácil de se conseguir, como

muita gente supõe. Costumamos dizer que executar uma tarefa, relativamente, não é

difícil. Difícil mesmo é decidir, dar ordens ou instruções sobre o que fazer e como

fazer.

Talvez deva ser este o motivo pelo qual o capítulo menos desenvolvido dos

livros de Administração é justamente o da direção, mesmo enriquecido com os

conhecimentos dos sociólogos e dos psicólogos.

Quem desempenha o papel de dirigir uma empresa (ou qualquer subdivisão da

empresa) deve dar ordens ou instruções aos subordinados, assunto este que será

objeto do próximo item.

As relações entre os que dirigem e os que executam as tarefas (ou serviço),

envolvem outros meios de direção, tais como: as ordens ou instruções, a motivação,

comunicação, a coordenação e a liderança.

ALGUNS MEIOS DE DIREÇÃO EMPRESARIAL: 1. Ordens ou Instruções (transmitir

decisões aos subordinados) 2. Motivação (convencer as pessoas a trabalhar) 3.

Comunicação (transmitiras informações dentro e para fora da empresa)

Vamos estudar aqui aspectos de ‘Ordens ou Instruções’ e ‘Motivação e

Comunicação’. No capítulo seguinte vamos estudar alguns aspectos de ‘Controle’.

As ordens ou instruções são meios importantes na direção dos funcionários de

uma empresa. Via de regra, as ordens ou instruções são dadas ou emitidas pelos

encarregados da direção, enquanto que ao empregado cumpre executar o que lhe foi

determinado.

Podemos dizer que uma ordem ou instrução serve para iniciar, modificar ou

cessar uma tarefa ou serviço.

Muitos serviços são executados logo após a emissão da ordem. Às vezes, as

ordens têm por fim, alterar a rotina de um serviço. Elas também põem fim a um

serviço, quando, por exemplo, não se justifica mais a sua execução.

Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de serviços.

• Quanto à amplitude (o número de funcionários que as ordens abrangem) - veja

quadro.

• Quanto à forma (a maneira como as ordens são emitidas) - veja quadro.

Ordens Gerais Obrigações de todos os funcionários da empresa

Ordens Específicas Competência de um ou de um determinado grupo de funcionários

Ordens Orais (Verbais) Ordens dadas de viva voz aos executores

Ordens Escritas Ordens dadas por escrito aos executores

Fazendo um pequeno comentário sobre as duas classificações apresentadas

no quadro, podemos destacar o seguinte:

1) Ordens Gerais: São aquelas que envolvem todos os funcionários de uma empresa.

Como exemplo podemos mencionar as novas ordens para entrada e saída da

empresa, com a marcação do ponto em determinadas horas, em virtudes da

celebração de acordo de compensação de horário de trabalho.

2) Ordens Específicas: São aquelas destinadas a uma pessoa ou grupo de pessoas

ligadas oa um determinado serviço. Exemplos: 1- Ordens dadas a um empregado

para dar entrada de documentos em determinada repartição pública. 2o - Ordens

expedidas sobre os registros de um novo serviço de controle de 'estoque (envolvendo

apenas um grupo de pessoas).

1) Ordens Orais (ou Verbais): Nas empresas pequenas e médias, por uma questão de

simplicidade usam-se, às vezes, tais tipos de ordens. Contudo, podem ser apontadas

estas desvantagens: são passageiras, mal compreendidas e facilmente esquecidas. O

importante, nas ordens transmitidas oralmente ou verbalmente, é a sua cobrança. Isto

é, o dirigente deve, constantemente, indagar do cumprimento da obrigação. Em caso

contrário, à medida que o tempo vai passando, a obrigação deixa de ser feita e a

ordem cai no esquecimento (naturalmente dos dois: do dirigente e do subordinado).

Muitas vezes a ordem continua sendo cumprida, porém sofre alterações.

2) Ordens Escritas: Geralmente, nas empresas de maior dimensão e por exigência da

própria organização interna, as ordens são dadas por escrito. Em algumas empresas

são proibidas ordens ou instruções orais ou verbais, pelo menos do ponto de vista da

organização formal. As ordens por escrito devem ser preferidas (em qualquer tipo de

empresa) porque eliminam desvantagens apontadas para as ordens orais ou verbais

e constituem um registro da decisão tomada e de quem deve obedecer.

Em algumas empresas existem formulários próprios para emissão de ordens

escritas tomando-se rotina comum o preenchimento de tal comprovante. No mercado

de documentos padronizados também podemos encontrar estes formulários,

bastando comprá-los nas papelarias especializadas e usá-las à medida que as ordens

vão sendo transmitidas aos executores de serviços.

Encerrando este item, devemos dizer que usamos as palavras ordens e

instruções como geralmente são empregadas na prática; isto é, quando damos uma

ordem já incluímos a maneira de fazer a coisa (instrução); quando expedimos uma

instrução determinamos que ela deve ser obedecida(ordem). Conceitualmente, alguns

autores dizem que a ordem significa o que fazer e, às vezes, quando deve ser feito,

enquanto que a instrução explica como a coisa deve ser feita.

Para bem dirigir seus subordinados um administrador deve motivar, comunicar,

coordenar e liderar. Estes quatro comportamentos do administrador são importantes

no desempenho do pessoal que está suas ordens.

A motivação humana tem sido objeto especial interesse da psicologia moderna,

existindo, por conseguinte, muitos livros que tratam do assunto, procurando todos

eles mostrar arrazoes do nosso comportamento.

O problema é o seguinte: Por que agimos dessa forma ou daquela maneira?

O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na

ação de sue subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa

deve ter seus motivos para assim proceder.

Já que falamos em motivo e motivação convém dar os significados às palavras.

De maneira simples podemos dizer que:

• Motivo: é qualquer coisa que leva a pessoa praticar uma ação.

• Motivação: é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a agir de maneira

desejada.

Pelas definições dadas é fácil perceber a complexidade do assunto. Pêlos

mesmos motivos as pessoas reagem diferentemente. O que serve de motivação para

uma pessoa não tem a menor importância para outra. E quanto ao número de

motivos? São Poucos? São muitos?

De fato não podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a

praticar determinados atos ou ações. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer

um resumo ou classificação dos motivos em quatro categorias:

• Sobrevivência (continuar a viver); • Segurança (manter-se protegido);

• Estimulação (buscar novos estímulos).

Concluímos o raciocínio dizendo que a série interminável (diariamente surgem

novos motivos) de motivos que influem na conduta humana são canalizados para os

quatro grupos que acabamos de mencionar.

Passando para o estudo do motivo, do ponto de vista do administrador,

podemos afirmar que ela compreende a criação e condições que proporcionem

satisfação ao pessoal que trabalha sob suas ordens.

Mas não é tarefa simples estabelecer estas condições ou princípios

motivadores, justamente porque o comportamento humano é complexo e nem sempre

conseguimos entender a personalidade do subordinado que, além dos seus

problemas pessoais, tem, dentro de si, os motivos particulares (problemas familiares)

e sociais (problemas de suas relações no meio em que vive quando não está em

andamento).

Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que

elas procedam favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores são

verdadeiras motivações de trabalho.

Destacamos, a seguir, cinco motivações do trabalho das dez apontadas por um

professor norteamericano:

• Oportunidade de progredir

• Trabalho interessante

• Tratamento humano.

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009

Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas

discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências bibliográficas

indicadas para a disciplina. É importante que o aluno participe das aulas e faça as

anotações complementares.

Cada uma dessas motivações merece um pequeno comentário, o suficiente

para compreendermos a importância de tais incentivos, para o melhor desempenho

do trabalhador, Um administrador não pode ignorar isto, sob pena de tornar-se um

dirigente ineficaz.

Assim sendo, passemos aos comentários, obedecendo à mesma ordem de

apresentação das cinco motivações.

Melhor Remuneração (bons salários): de um modo geral (porque

particularmente nem sempre isto acontece), podemos dizer que o pagamento de bons

ou altos salários constitui boa motivação para o trabalhador, pois é com o dinheiro

financeiro, o qual pode ser aplicado de duas maneiras:

• Aumentos progressivos no desempenho da mesma função

• Aumento de salário no caso de promoção de cargo e desempenho de novas

funções.

Projeto e Prestígio Social: Todos nós gostamos de ser "alguém" no meio de

pessoas que nos cercam. Por isso procuramos alcançar certa projeção no meio em

que vivemos. Nestas condições adquirimos, também, prestígio social.

Incentivar o indivíduo a alcançar esta posição é, verdadeiramente, uma

extraordinária motivação para o trabalho.

São várias as maneiras peias quais as pessoas conseguem projeção e

prestigio dentro de uma empresa. Às vezes, é um funcionário altamente competente

que se projeta na organização e passa a gozar de grande prestígio, não só na

empresa como também fora dela. Outras vezes, a dedicação, o trabalho honesto,

aliado à personalidade do funcionário permite projetá-lo no quadro de funcionários,

passando a ter, depois de certo tempo, grande prestígio entre todos os integrantes da

empresa.

Pode acontecer, também, que uma pessoa trabalhe numa empresa de grande

importância e ocupe um cargo de destaque, percebendo alto salário. Somando-se

estas duas circunstâncias, o resultado é este: prestígio social. Esse prestígio verifica-

se principalmente em relação a seus amigos, conhecidos e vizinhos. Enfim o prestígio

social alcançado confere o que se costuma chamar de bom "status" social.

Oportunidade de Progredir: Numa empresa 'todos funcionários desejam

progredir, salvo nas raras exceções, é lógico que eles estão, constantemente

motivados para o melhor desempenho de suas funções.

Constitui boa política administrativa (como ação motivadora) o aproveitamento

de funcionários de funcionários experientes em novos cargos, porque isto estimula no

sentido de maior dedicação para o melhor desempenho de suas funções.

Constitui boa política administrativa (como ação motivadora) o aproveitamento

de funcionários experientes em novos cargos, porque isto os estimula no sentido de

maior dedicação ao trabalho e à empresa.

Trabalho Interessante: Ninguém gosta de fazer o que não lhe agrada. Se for

obrigado, provavelmente o fará mal. O trabalho interessante é um motivo bastante

forte para o bom desempenho do trabalhador. Só assim ele terá prazer em executá-lo,

principalmente quando for um profissional especializado. É inegável que certas

tarefas são interessantes de executar que elas proporcionam verdadeira satisfação

aos executantes. Cabe, pois, ao administrador o papel de tornar agradáveis e

interessantes as tarefas de seus subordinados, o que exige, evidentemente, boa dose

de competência.

Tratamento Humano: Hoje é ponto pacífico que o empregado não deve ser

confundido com os equipamentos de produção de uma empresa. Ele é um ser

confundido com os equipamentos de produção de uma. Ele é um ser humano e deve

ser tratado com tal. Sua vida não se resume no que faz na empresa. Tem ele outros

interesses que não devem ser ignorados pêlos administradores. Cuidar desses

interesses é, sem dúvida, criar motivações para o trabalhador desempenhar a

contento suas obrigações.

Mas, pergunta-se: quais são esses interesses?

É verdade que eles variam, de pessoa para pessoa, competindo ao

administrador verificar caso por caso. Contudo, citemos alguns exemplos: as relações

familiares e sociais, as condições de vida e de saúde, passatempos favoritos, vida

religiosa, aspirações e assim por diante.

Tudo isso é importante para o trabalho e o administrador deve ver estas coisas

e procurar, dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao empregado a

satisfação de seus desejos e interesses.

Muitas empresas reconhecem esta situação e oferecem aos seus funcionários

e seus familiares assistência médica particular, empréstimos para casos de

emergência, financiamentos para aquisição de casa própria; casas para moradias

(com aluguéis reduzidos e descontados em folhas de pagamentos), jogos e

divertimentos etc, tudo isso com a felicidade de mante-los motivados a continuar

desempenhando satisfatoriamente o seu trabalho.

Chamamos a atenção para os anúncios publicados nos jornais oferecendo

emprego aos trabalhadores. Muitos anúncios fazem menção às motivações expostas,

com a finalidade de atrair os candidatos.

Passemos, agora, a tratar da comunicação da empresas. Iniciamos o estudo

sobre a comunicação dizendo que ela pode ser considerada como sendo o processo

de transmissão de informações ou mensagens.

A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a

informação (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente "A"

(chamado emissor) para o funcionário "B" (denominando receptor) que recebe a

mensagem. Receber a mensagem é entender o verdadeiro sentido da informação que

o código contém.

Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer:

• Quando um motorista (emissor) liga o pisca - pisca do lado direito de seu automóvel,

os outros automobilistas que estão próximos (receptores) recebem a informação de

que ele vai fazer uma curva à direita. O sinal intermitente á e pisca-pisca é o código

utilizado pelo emissor e decodificador pêlos receptores.

• Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um

subordinado (receptor), este tem a obrigação de cumpri-la. As palavras (e outros

dados da ordem: números, datas, valores etc) representam os códigos utilizados pelo

emissor e decodificados pelo receptor.

O processo de transmissão de informações ou mensagens somente se

completa, para efeito de controle da - emissão, quando do retorno da informação.

Este retorno é chamado feedback.

Assim, quando duas pessoas, digamos o dirigente "A" e o funcionário "B",

trocam informações, dizemos que existir dois canais internos (vertical e horizontal).

Além das comunicações internas devemos considerar as comunicações externas

(canal extra organizacional) com as: repartições públicas, bancos, clientes,

fornecedores e o público em geral.

CONTROLE

Planejamento Controle Organização

Finalmente chegamos ao último processo de administração que é o controle.

Sabemos que ao administrador cumpre a tarefa de planejar, organizar, dirigir e

controlar as atividades do pessoal que está sob suas ordens.

Ao afirmarmos que, pelo controle, o administrador completa o seu trabalho,

evidentemente não pretendemos dizer que sua função controladora somente aparece

no fim de sua atuação. Isto é válido para fins didáticos (ou teóricos). Na realidade,

conforme veremos mais adiante, o controle se faz sentir durante todo o desempenho

do administrador, isto é, durante o planejamento, por ocasião da organização e muito

mais quando dirige o pessoal,

O administrador, constante ou simultaneamente, está planejando, organizando,

dirigindo e controlando o trabalho dos funcionários ou funcionários de sua empresa.

O conceito de controle pode ser enunciado como:

O processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de

acordo com o que foi planejado e com as ordens dadas, bem como assinalar as faltas

e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição".

Como se vê, embora um tanto extenso: o conceito de controle revela a sua

importância e seu conteúdo permite:

• Verificar se o planejamento e as ordens estão sendo obedecidos.

• Assinalar as faltas e os erros cometidos.

• Reparar as faltas e os erros e não permitir a sua repetição.

Em face do que acabamos de expor no item anterior, logo se nos deparam

algumas características essenciais de todo processo de controle administrativo.

1. Maleabilidade Possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos

planos e nas ordens.

2. Instantaneidade Acusar o mais depressa possível as faltas e os erros

(Tempestividade) verificados.

3. Correção Permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição.

Além das características de um controle eficiente, conforme quadro acima, não

podemos ignorar algumas classificações do controle, principalmente as mais

importantes. Vejamos algumas delas:

A primeira diz respeito as fase do controle de um serviço administrativo e ela

pode ser assim apresentada:

• Quando do planejamento.

• Quando da execução.

• Quando da apuração dos resultados.

Como decorrência dessas três fases do controle de um serviço administrativo,

surge uma classificação quanto ao tempo, também dividida em três partes:

• Controle antecedente (antes do serviço).

• Controle concomitante (durante o serviço).

• Controle subsequente (depois do serviço).

Outra classificação é quanto à duração do controle. A este respeito importa

saber que às vezes ele é contínuo, alcançando todo o tempo, enquanto que às vezes

é exercida em datas marcadas ou de improviso, daí a seguinte classificação:

• Controle permanente (execução constante).

• Controle temporário (execução variável).

Por fim temos a classificação do controle quanto ao processo, isto é, quanto à

forma de exercêlo. São três as etapas, de acordo com a classificação seguinte:

• Estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviço).

• Avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o

padrão).

• Correção dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).

Esta última classificação merece um breve comentário.

No primeiro processo do controle (estabelecimento de padrões), entende-se

por padrões ou critérios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultados

podem ser medidos ou avaliados. Os padrões podem ser:

• Físicos - Exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de

serviços a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.

• Expressos em dinheiro - Exemplos: totais dos custos de produção, valor dos

investimentos, custo de um serviço, valor das receitas, etc.

• De ordem pessoal - Exemplos: atuação dos funcionários, reação dos clientes,

opinião do público, etc.

Quando o segundo processo do controle, a avaliação do desempenho significa,

comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relação ao padrão estabelecido.

Nem sempre é fácil proceder-se à verificação dos resultados do desempenho

com o padrão estabelecido. Citemos um exemplo: o trabalho de um promotor de

vendas (não vendedor) em seus contatos de relações públicas. Pode-se estabelecer

um padrão de trabalho para ele, o qual será executado fora da empresa. Por mais que

mantenha um controle de seu trabalho externo, torna-se fácil perceber quanto é difícil

avaliar totalmente o seu desempenho em face do padrão estabelecido.

Assim como acontece com um promotor de vendas, o mesmo se verifica com

outros serviços administrativos e com as pessoas encarregadas de sua execução.

Nem sempre podemos estabelecer padrões c também temos dificuldades em avaliar

o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possível, devemos fazer

tentativas de um controle eficiente (ou razoável) para garantia de uma boa

administração.

Em se tratando de quantidades de produtos-hora, por exemplo, torna-se mais

fácil. Estabelecido o padrão, por exemplo, 10 unidades de produtos em uma hora, é

tarefa simples fazer-se a comparação ou controle de verificação depois de sessenta

minutos de produtos.

No tocante ao terceiro processo do controle, a correção dos desvios tem por

fim modificar os planos (ou padrões) ou serviços, alterar os objetivos, ou então, se for

o caso, designar novos funcionários para a execução, selecionar ou treinar outros

trabalhadores, ou, ainda, em última instância, contratar novos empregados em

substituição aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padrões de

trabalho que foram estabelecimentos.

Notas de Aula – Fundamentos de Administração

Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas

discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências

bibliográficas indicadas para a disciplina. É importante que o aluno participe

das aulas e faça as anotações complementares.