apostila - uma liderança

7/23/2019 Apostila - Uma Liderana

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CURSO ON-LINE DE CAPACITAO DEVOLUNTRIOS PARA GESTO DE

ORGANISMOS AFILIADOS E ONGS

Mdulo II

LIDERANA

Apostila elaborada com base nos trabalhos e pesquisas de Alfredo Santos Jnior, FRC e sob suacoordenaoi

Compilao e composio: Beatriz Maria Philippi, SRC

Mdulo II LIDERANA 1


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SUMRIO

INTRODUO - 3

ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANA - 4

LIDERANA - 6

O lder e a organizao - 14

Os papis do lder - 15

O lder como coordenador - 16

O lder como mobilizador - 18

O lder como empreendedor - 21

O lder como educador - 22

Autoridade e Poder do Lder - 23

Liderana e misso - 26

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS - 29

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INTRODUO

Warren Bennis, um estudioso de Liderana, diz que ela como a beleza:

difcil de definir, mas fcil de reconhecer.

Apresentamos nesta apostila modelos e caminhos importantes sobre as

caractersticas e comportamentos fundamentais para um lder, como visto pelas

teorias mais recentes e na viso da nossa organizao.

No final do sculo XX e neste incio do sculo XXI, mudanas de grande

intensidade, em todos os tipos de ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico,

social - provocaram o surgimento de novos conceitos e novas tcnicas

relacionadas administrao e liderana.

Neste contexto, paradigmas, que so modelos ou padres que servem como

marcos de referncia para explicar e ajudar as pessoas a liderar, tambm mudam

constantemente, exigindo novos conhecimentos e posturas daquelas que exercemliderana em qualquer rea.

C entre ns,

qual o novo

a adi m aTroque o boto

Vamos em Frente!

or

Novo Paradigma!

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Antigo e novo paradigma de liderana

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA NOVO PARADIGMA DELIDERANA

Separao entre lder e liderado Integrao entre lder e liderado

Sentimento de superioridade do lderSentimento sincero de igualdade entre

lder e liderado

Estilos autocrtico, democrtico e liberal de

liderana

Estilo participativo de liderana

Simples relao visando a cumprir os

objetivos

Lder estabelece uma relao evolutiva

visando ao crescimento em direo

plena conscincia

Lder centrado em objetivos materiais Lder centrado em objetivos e valores

superiores

Viso superficial dos objetivos de vida e do

trabalho

Conscientizao do sentido profundo da

existncia e do trabalho

Viso limitada e reduzida aos objetivos

imediatos

Viso holstica, abrangente e inclusiva:

homem, sociedade e natureza

Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas,

oportunidade de aprender e dialogar

Direo de grupos, departamentos, sees,

setores isolados de organizaesIncentiva redes de organismos vivos

nfase em personalidades autoritrias ou

obedientes, disciplinadas e enrgicas

nfase em personalidades

harmoniosas, porm firmes e lcidas

Fonte: Cavalcanti (2005:75)

Sobre as mudanas na forma de liderar ocorridas nas ltimas dcadas,

podemos citar Peter Drucker (1995, p. XIV) que exemplifica bem o assunto: Voc

precisa aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de

comando, nas quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta amudana fundamental.

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Diante das mudanas de paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os

processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais e

psicolgicas favorveis. Isto se aplica principalmente liderana em trabalhosvoluntrios, quando o ambiente e o os objetivos comuns definem a permanncia das

pessoas no grupo.

Alm disso, uma boa liderana necessria no acompanhamento dos

processos organizacionais, cada vez mais exigentes. Neste sentido, liderana a

capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando

atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum. Este bem comum a

convergncia de objetivos, onde a organizao visa alcanar suas metas e o

colaborador visa atender suas necessidades pessoais ou profissionais.

Na Ordem Rosacruz, podemos dizer que o objetivo das lideranas garantir

o cumprimento da sua misso:

"A Ordem Rosacruz, AMORC uma organizao internacional de carter

mstico-filosfico, que tem por misso despertar o potencial interior do ser

humano, auxiliando-o em seu desenvolvimento, em esprito de fraternidade,

respeitando a liberdade individual, dentro da Tradio e da Cultura Rosacruz."

No cumprimento da misso, entendemos que o desenvolvimento e

capacitao dos nossos membros que voluntariamente servem como Oficias nos

Organismos constitui um processo importante, que pretendemos continuar atravs

do Programa de Capacitao do qual esta apostila faz parte.

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LIDERANA

O melhor lder aquele que reconhecido como lder, pois faz

com que sua autoridade exista, acima de tudo, pela confiana

que seus liderados depositam nele. Ele no simplesmente

respeitado, admirado, obedecido e seguido.

H vrias formas de se entender a Liderana, mas a mais simples parte do

pressuposto que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las em prol dos

objetivos previamente estabelecidos ou no.

Segundo Vergara (2003), a Liderana pode ser retratada como a

capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos; para Robbins (1999),

Liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas.

Liderana, para Chiavenato (2005), definida como uma influncia

interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma

dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo

de um ou mais objetivos especficos.

Entretanto, o tema Liderana bastante amplo e tem muitas vertentes. Vamos

falar aqui sobre algumas ideias e iniciaremos com aquelas que nem sempre

significam o que Liderana , embora muitas vezes constem nas definies dos

tericos e estejam muito presentes no senso comum.

A primeira a confuso que se faz entre Liderana e Herosmo. Em cursos de

Liderana muito comum, se voc pedir exemplo de lderes, as pessoas nomearem

personalidades com quem convivem ou pessoas de expresso histrica. um

espectro imenso onde cabem desde o pai e a sogra at Hitler e Jesus Cristo.

Quando um nome est em evidncia, como aconteceu com Ayrton Senna

quando estava no pice de sua carreira, ele costuma aparecer como modelo de lder.

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Entretanto, essas personalidades no so necessariamente lderes. Quem que

Ayrton Senna liderou? Ele era lder em muitos campeonatos em que participava, mas

o sentido de Liderana no caso dele significa estar em primeiro lugar, ou seja, ele noliderava pessoas. Ento, quando apontamos esses expoentes como lderes, na

verdade queremos significar referncia: algum que seve como modelo a ser

seguido, um heri, mas no propriamente um lder.

Um heri uma pessoa que voc coloca no pice e se espelha nele, mas isso

no Liderana. herosmo, referncia, respeito. Essa confuso entre Herosmo

e Liderana a primeira que deve ser desfeita.

A segunda dizer que a Liderana uma manifestao de algum tipo especial

de personalidade e que a pessoa j nasce com isto.

No livro "O Monge e o Executivo" (Hunter, 2004), o autor diz: Liderana no

estilo, Liderana essncia, isto , carter. Liderana e o amor so questes ligadas

ao carter. Pacincia, bondade, humildade, abnegao, respeito, generosidade,

honestidade, compromisso. Estas so as qualidades construtoras do carter, so os

hbitos que precisamos desenvolver e amadurecer se quisermos nos tornar lderes

de sucesso, que vencem no teste do tempo.

Entretanto, as teorias sobre Liderana que diziam que um lder nasce lder, ou

seja, tem um nmero finito de caractersticas que o torna propenso Liderana, vm

dos primrdios da Administrao. a teoria dos traos ou mesmo a teoria do grande

homem. Modernamente acredita-se que o comportamento de Liderana pode ser

aprendido e que lderes no nascem assim, mas aprendem a ser. Fala-se ainda em

Liderana situacional em que a Liderana deve ser considerada em um contexto,

aplicando-se ao caso concreto sem carter determinista e estanque.

Consideramos que as qualidades acima so importantes para o bom lder, mas

nem todas as pessoas que as tm so necessariamente lderes. E alguns lderes no

possuem essas qualidades e mesmo assim tm grande poder sobre seus liderados.

Assim como as anteriores, outra caracterstica que se costuma colocar que o

lder deve ter o carisma, ou personalidade magntica.

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Carisma a habilidade para seduzir e atrair as pessoas e se diz que a pessoa

carismtica tem magnetismo pessoal. No entanto, temos que pontuar que

perfeitamente possvel um lder sem carisma natural, pois no o carisma que faz aLiderana, muitas vezes a Liderana que produz o carisma. Podemos observar

pessoas que no eram nada carismticas antes de serem lderes, mas depois de se

tornarem lderes adquiriram essa aura de

carisma.

importante pontuar que ns no

nascemos com a personalidade pronta. A

personalidade uma coisa que construmos ao

longo dos anos. Podemos comparar a

personalidade com um feixe em que vamos

acrescentando varetas ou que a sociedade e a

cultura vo colocando e que ns permitimos ou

no. Nossa personalidade o resultado daquilo

que permanece no feixe.

A teceria confuso comum considerar Liderana como sinnimo de

influncia. A influncia algo que se exerce sobre outras pessoas pelo exemplo e

pelas palavras, no sentido de despertar nelas o querer intenso e a disposio para

realizarem uma determinada coisa.

- Olha, eu tenho que contratar

um vendedor, tem que ter Liderana

na verdade, neste caso, procura-seuma pessoa que tenha influncia, j

que o vendedor no vai liderar, mas

sim influenciar o cliente. A pessoa

pode ser influente sem ser

necessariamente um lder.

Personalidade

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Por ltimo ouvimos dizer que Liderana uma

habilidade. No uma habilidade, porque ela mais

complexa do que uma habilidade. Ela umacompetncia. Competncia uma coisa muito mais

ampla do que uma habilidade.

No senso comum e mesmo entre profissionais de vrias reas, as ideias acima

sobre Liderana so frequentes. Se consultarmos algumas pessoas, elas vo falar de

heris, de tipos de personalidade e de habilidades. Um lder pode at ter essas

caractersticas, mas em si mesmas elas no espelham a liderana.

Existem dois problemas com essas ideias comuns da Liderana. A primeira

que falta perceber a questo da complexidade da Liderana e que a mesma no

uma coisa simples, ou um trao de personalidade, mas sim alguma coisa mais ampla

que envolve muitos outros aspectos. E em segundo lugar, essas ideias colocam o foco

no lugar errado, ou seja, naquilo que o lder ao invs de naquilo que o lder faz. No

contexto em que estamos trabalhando, o que interessa no o que o lder , interessa

definitivamente o que o lder faz.

A complexidade da liderana

Quando dissemos que Liderana no uma habilidade porque a Liderana algo

mais, uma competncia. "... competncia um saber agir responsvel e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo

(FLEURY, 2000).

Saber o que e por que fazer

Conhecimento

Habilidade AtitudeCOMPETNCIA

Saber fazer (tcnica) Querer fazer

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Ento, podemos dizer que competncia um conjunto de variveis que tm

tratamentos diferentes. Uma competncia, inclui, por exemplo, conhecimento e

qualificao para fazer alguma coisa. Para exercer nossos papis na sociedade, sejacomo profissionais ou na vida pessoal, todos ns temos um conjunto de

conhecimentos. Como Oficias da AMORC temos que conhecer as regras da Ordem,

como que ela opera, sua estrutura geral, de governana, de poder, de autoridade

etc.

No cenrio atual, cabe ao lder repensar suas posturas e formas de interagir

com o grupo. Pode-se dizer que os lderes devero ter competncia para

impulsionar as mudanas necessrias, tornando o ambiente mais adequado,

quebrando os paradigmas arcaicos e ultrapassados, buscando romper com as

orientaes regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientaes

voltadas para o entendimento, clareza, propsitos reais e passveis de cumprimento.

Algumas observaes de como adquirir essas competncias:

1. Aprender a aprender o tempo todo . Jamais desistir de buscar o conhecimento.

Conhecimento uma coisa que

adquirimos ao longo da vida, portanto

ele pode ser largamente ampliado.

Mas uma liderana tambm envolve

habilidades, que a capacidade de

fazer algo definitivamente acontecer.

Habilidades normalmente no so

inatas, mas podem ser desenvolvidas. Identificar as habilidades que temos para poder

desenvolv-las ao mximo e tambm aquelas que no possumos importante para a

nossa competncia como lderes e uma boa forma de autoconhecimento.

2. Competncias tambm envolvem comportamentos.Comportamentos e atitudes

dependem das nossas escolhas. Comportamentos so formados, portanto eles podem

ser escolhidos. Podemos gostar de uma pessoa, ou gostar mais de uma do que de outra.

Isto no significa que precisamos tratar melhor uma do que a outra. Comportamentos so

coisas que escolhemos fazer e temos domnio sobre essas escolhas.

3. Competncia tambm envolve experincia, que nada mais do que o

Conhecimento Experincia

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conhecimento aplicado.

4. Conhecimento algo que vamos exercendo e acumulando. A experincia

construda ao longo da vida e, portanto, ela pode ser acumulada, desde que faamos uso

adequado da mesma. comum ouvirmos algum afirmar: eu sou fulano de tal e tenho

20 anos de experincia. Depende se so 20 anos de experincia ou um ano repetido 20

vezes. Um ano repetido 20 vezes no significa experincia.

A Liderana uma competncia que envolve conhecimentos, habilidades e comportamentos,

ou seja, envolve as experincias acumuladas no decorrer dos anos. Sendo ela mais complexa

do que a habilidade, vamos procurar entender o que essa complexidade. Como ponto de

partida, precisamos de um conceito sobre Liderana. Podemos dizer que a Liderana o

desempenho de determinadas funes que levam uma equipe, um grupo de pessoas a atingir

seus objetivos. Ou seja, o lder a grande referncia do grupo, mesmo para aquelas pessoas

que no gostam ou no simpatizam com ele. Sendo assim, os exemplos dados pelo lder

tendem a ser seguidos pelos seus liderados. Se ele uma pessoa que grita, o grupo tambm

vai gritar, se no pontual, as pessoas do grupo tambm tendero a chegar atrasadas. Se o

lder respeita prazos, seu pessoal far necessariamente a mesma coisa, se uma pessoa que

afaga, que age com cuidado, as pessoas vo fazer tambm assim automaticamente. Portanto,

o lder um modelo que deve ter o comportamento que espera do grupo. Alm disso,

importante que ele busque o desenvolvimento das competncias relacionadas com a interao

e persuaso de equipes;

Motiva

Lidera pelo

exemplo Inspira

Treinador

Trabalha em

ru o

Tem Viso

Atinge osob etivos



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O Lder e a Organizao

[...] no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas tambmescolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98)

Um Lder normalmente o elo entre grupo e a organizao, por isto, os liderados s

vezes pensam que ele o representante deles ante a mesma. Neste sentido, o lder

faz o caminho de duas mos, representa o grupo para a Organizao e a Organizao

para o grupo. Atravs de uma via de mo dupla, faz tudo funcionar bem dentro da

Organizao. por isto que as Organizaes hoje contam com a participao efetiva

dos seus lderes, normalmente denominados de gestores, nos mais diversos escales,

no processo de agregar pessoas.

Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico: o processo

de agregar pessoas um meio

de servir s necessidades

organizacionais em longo

prazo. A ao macro

orientada, isto , transcendecada cargo e envolve a

organizao pelo fato de

buscar a melhoria contnua em

sua atuao, em que cada

indivduo que a compe pea

chave.

O lder deve estar ciente de

que a Organizao para a qual

est trabalhando tem sua

prpria cultura corporativa,

que se entende como um

conjunto de hbitos, crenas,

identidade estabelecida pelasnormas, valores, atitudes e



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expectativas compartilhadas por todos os seus membros. Alguns aspectos da cultura

so formais e abertos, enquanto outros so informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008).

Assim, importante que as organizaes desenvolvam sua misso, viso e osobjetivos adequados sua cultura.

A AMORC tem uma hierarquia bem definida em que os cargos de oficiais como Grande

Conselheiros e Mestres de Organismos Afiliados fazem parte integrante do formato

estrutural da Organizao. Cargo a composio de todas atividades desempenhadas

por uma pessoa, que so englobadas em um todo unificado e que figura em uma

posio formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificao das

responsabilidades, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Nonosso caso, essas reponsabilidades esto descritas no Manual Administrativo aberto

a todos os Membros e disposio dos mesmos nas secretarias dos Organismos

Afiliados.

Espera-se que os lderes na nossa organizao consigam:

Fazer com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando se sintam

motivadas a executar o que ele orienta e o que a organizao necessita queseja realizado.

Consiga que os participantes do seu grupo se sintam impulsionados a

participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com

isso.

Prefira no dar ordens e sim explicar a necessidade da realizao de

determinadas tarefas onde todos, em equipe, alcancem o objetivo proposto.

Consiga demonstrar a importncia do comprometimento e envolvimento de

todos os colaboradores e que fundamental que os objetivos

organizacionais convertam-se nos objetivos dos prprios colaboradores.

Busque transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs do

dilogo franco e aberto, consiga fazer com que as pessoas se sintam

vontade para falar e expor suas ideias.

Tente transmitir senso de justia com a tomada de decises justas, no



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protegendo um em detrimento do outro. Procure ser transparente em todas as

suas atitudes e decises.

Busque ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos,

demonstrando assim a importncia da tica em suas atitudes.

No precise ser infalvel, mas saiba avaliar as situaes com clareza,

analisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais acertada.

Tenha conscincia de que no possvel realizar as tarefas sozinho e que

necessita da coeso de sua equipe.

OS PAPIS DO LDER

Neste curso, nossa nfase no o que o lder , mas sim o que o lder faz. Nesse

diapaso, vamos explorar de forma sucinta o papeis que o lder desempenha. claro

que deve variar de uma situao para outra. Uma pessoa tem que comandar um

exrcito, outra tem que comandar uma orquestra. Estar frente de um Organismo

Mstico um pouco diferente de estar frente de um time de futebol, entretanto,

diante das mais variadas situaes o lder desempenha quatro papeis, quais sejam:

1. Coordenador;

2. Mobilizador;

3. Empreendedor;

4. Educador.

Esses quatro papeis esto sempre presentes com alguma intensidade, dependendo

da situao da Organizao em que a pessoa trabalha. Uma hora evidencia-se um,

outra hora outro. Entretanto, nenhum deles pode faltar na funo do lder.



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O Lder como Coordenador

1. Planeja o trabalho e dir ige a sua execuo, distribuindo responsabi lidades

e zelando pelo cumprimento de prazos.

A funo do lder como coordenador

principalmente planejar e dirigir a

execuo do trabalho.

Coordenadores de equipe devem

manter os membros organizados e

focados no projeto e objetivos em

mos, equilibrando as necessidades

da equipe com as necessidades da Organizao.

No planejamento, os participantes da equipe devem participar, mas o lder que

d o norte, distribui responsabilidades, zela pelo cumprimento dos prazos econtrola os resultados.

O lder sempre o responsvel pelo resultado, no importa o estilo de liderana

que adote. ele quem vai buscar na Organizao os meios tangveis e intangveis

necessrios para que as pessoas possam fazer seu trabalho.

2. Busca na organizao os meios tangveis e intangveis necessrios para

que as pessoas possam fazer o seu trabalho.

Neste papel, o lder deve providenciar as condies necessrias para que a equipe

consiga fazer seu trabalho. Ele deve buscar junto Organizao os recursos para

executar o que foi planejado, dando condies de trabalho ao grupo liderado.

Estes recursos podem ser de ordem tangvel ou intangvel. Se a equipe vai fazer

uma pintura na recepo do Organismo Afiliado, precisa de recursos para adquirir

os materiais necessrios, mas se para fazer uma auditoria nas contas, necessita

de algum que conhea a rea financeira. O lder no papel de coordenador que

deve providenciar estes recursos.



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3. Trabalha com transparncia e exerce a parrhesa.

Parrhesa uma palavra grega que significa dizer o que precisa ser dito. O

sentido de parrhesaremete coragem, ao destemor de dizer a verdade, mesmo

sob pena de no ser compreendido. No s ser franco ou sincero, mas tambm

ser claro naquilo que diz e dizer o que precisa ser dito, mesmo

correndo algum risco. O lder precisa ter essa

habilidade. Ele deve ser transparente

nas suas afirmaes e dizer as

coisas de forma clara e objetiva.

4. Faz circular livremente as informaes.

Duas coisas so certas com

relao informao: primeiro,

que as pessoas descobrem as

coisas. Segundo, se no

contamos a verdade, as

pessoas inventam uma razo

que normalmente pior do que

a verdade.

A importncia de dizer a

verdade que as pessoas no ficam sem uma explicao. Se no souberem a

razo verdadeira, elas inventam.

O bom lder faz circular as informaes para que as pessoas fiquem informadas

sobre como as coisas esto, como os processos em que elas esto envolvidas

esto sendo conduzidos e evoluindo.



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5. Age, decide, faz acontecer.

O lder como coordenador deve ser

gil, decidir fazer acontecer. Para

tanto, ele necessita usar a

autoridade de que est investido,

ou seja, o poder para fazer

acontecer o que for necessrio. A

qualidade do lder se reflete

diretamente na qualidade do grupo.

Se o grupo est tendo problemas,

provavelmente o lder no est

sabendo conduzi-lo, seja ao

selecionar as pessoas para cada tarefa ou para tirar delas aquilo que so capazes

de produzir.

O fator chave o uso equilibrado da autoridade. Saber contrabalanar quando tem

necessidade de ser duro e exigente com a necessidade do elogio e do afago. As

pessoas sabem disso muito bem. Quando o lder que normalmente consulta as

pessoas e decide democraticamente d um murro na mesa, as pessoas entendem,

j que esta no uma atitude comum no seu comportamento.

Resumindo, o papel do lder como coordenador essencial para quem tem alguma

funo dentro de uma Organizao. ele que tem de fazer as coisas acontecerem

no seu grupo. O coordenador precisa considerar as necessidades dos liderados e

da Organizao. H momentos em que ele deve tomar decises em favor do grupo,

e outras vezes em favor da organizao, observando a sua cultura e valores.

O que vamosfazer? Voc o

lder, decida!



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O lder como mobilizador

Lderes so pessoas que mobilizam outras pessoas,

inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns.

Daniel Goleman

Ser um mobilizador de pessoas

outro papel importante que o lder vaidesempenhar. Neste papel, ele leva

novas ideias para dentro da

organizao e conscientiza as

pessoas sobre essas possibilidades.

Incentiva a participao

responsvel, faz as pessoas

participarem, contribuindo para que os projetos tenham bons resultados. Valoriza todas as contribuies, mesmo as mais pequenas. Pessoas que

no se evidenciam dentro do grupo muitas vezes tm contribuies

importantes a fazer. O bom lder sabe valorizar e mostra que, apesar de

pequena, aquela colocao importante para o grupo todo.

Organiza e partilha a sua rede de relaes. Normalmente o lder conhece

mais gente, tem uma rede de relaes maior do que os indivduos do grupo.

importante abrir essa rede para os seus liderados tambm, para que eles

possam usufruir desses contatos. A poca de hoje uma poca de trabalho

em rede.

Sabe comemorar as vi trias junto com sua equipe. Vitrias tm que ser

comemoradas, mesmo as pequenas.

Saber equi lib rar crticas e elogios.Elogios, se possvel, pblicos. Crticas,

se possvel, privadas. Uma crtica geral s se justifica quando realmente for

alguma coisa que o grupo merea e que sirva de exemplo para todo mundo.



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O fator chave desse papel a valorizao da diversidade e a criao de um clima de

confiana.

Ns tendemos a trabalhar com pessoas que pensam igual a ns. Nosso sucessor

aquele modelinho muito parecido conosco. Entretanto, apesar de ser mais fcil e mais

tranquilo trabalhar com pessoas que pensem com ns, muito mais pobre. As

organizaes de ponta, atualmente, buscam na diversidade e divergncia de opiniessolues criativas para os mais diversificados problemas.

A dificuldade em se trabalhar com pessoas diferentes de ns ter que aceitar essas

diferenas e as crticas, normais em um grupo heterogneo. Mas para o grupo isso

muito enriquecedor. da que vem a

diversidade, da que vem a criatividade e as

melhores solues. mais difcil para quem

lidera, mas extremamente importante para oresto do grupo, pois as discordncias e

conflitos de ideias que surgem no processo de

integrao dos conhecimentos entre as

pessoas possibilita a todos grandes chances

de aprender aspectos diferentes daqueles que

conhecem a respeito do assunto em foco.



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O Lder como Empreendedor

O Lder como empreendedor est atento s mudanas que ocorrem no contexto e no

ambiente em que aOrganizao atua. Como dissemos no incio, vivemos numa poca

sem paralelo na histria da humanidade. A nossa civilizao assistiu transformao

do ser humano na nica espcie do planeta que no somente convive com a natureza,

mas tem o poder de alter-la. Todas as outras espcies vivas neste planeta convivem

com a natureza, com a suas limitaes e as suas oportunidades. A nica que

desenvolveu conhecimento, transformou em tecnologia e com isso tem o poder de

mudar a vida do planeta o ser humano. E ele est fazendo isso ao ponto de

comprometer a possibilidade do sucesso das relaes humanas.

.

Existem muitos desafios e as respostas no esto prontas. Ns estamos construindo

caminhos e precisamos fazer isto coletivamente. Necessitamos fazer muitas

mudanas em nossa sociedade e no podemos depender das empresas ou dos

governos. Quem precisa fazer estas mudanas a sociedade civil.

Sozinhos, como indivduos, ns no vamos conseguir fazer nada. Podemos fazer seestivermos dentro de Organizaes. Entretanto, as Organizaes sozinhas tambm

Podemos inovar e continuar fazendo o que

fundamental, mantendo sempre a nossa meta em

perspectiva e adaptando-nos ao abordar os novos

desafios ao longo do caminho.



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no conseguem fazer grandes mudanas. Elas necessitam conversar, articularem-se

e trabalhar em rede para que isto acontea.

Nossa Organizao uma Organizao da Sociedade Civil que congrega pessoas

que acreditam que possvel construir um mundo melhor. Nesta perspectiva,

necessita dos seus lderes no papel de empreendedores.

O lder empreendedor ajuda seus liderados a compreender as necessidades de

mudanas e a enfrent-las. Ningum gosta de falar em mudana, porque mudar

difcil, exige que saiamos da nossa zona de conforto. Por no ser fcil que

precisamos de pessoas que tomem decises e que ajudem os outros fazerem as

coisas.

Fator chave do sucesso: ter autocrtica e no ter receio de inovar. O mximo que

pode acontecer fazer e errar.

O lder como Educador

A genialidade dos lderes no est em obter conquistas pessoais,mas em liderar o talento de outras pessoas. Warren Bennis

O lder como educador est atento

principalmente ao potencial das

pessoas. O talento no do lder,

o talento do grupo. Tudo o que o

lder faz juntar talentos. Se as

coisas do certo no porque o

lder bom, porque os

componentes do grupo so bons.

O mrito do lder juntar essas

pessoas, dar um rumo para elas e fazer com que trabalhem juntas.

O talento est nas pessoas, no est no lder, portanto, o bom lder deve estar atento

aos potenciais. Se no dermos oportunidade para as pessoas desenvolverem seus

potenciais, elas vo embora. Descobrir o potencial de cada um e aproveit-lo uma



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das grandes coisas que o lder pode fazer.

Alm disso, para desenvolver os potenciais necessrio oferecer capacitao para

que as pessoas desempenhem bem as suas funes. Pessoas tm que ser treinadas,

elas no nascem sabendo. O lder educador est atento a essa necessidade e busca

supri-la.

O educador tambm oferece aconselhamento quando necessrio. Chama a pessoa

que est isolada e conversa, ajudando a identificar e sanar as suas dificuldades, seja

com relao ao relacionamento com a equipe, seja com relao a execuo de suas

tarefas dentro do grupo.

Valoriza e poliniza a experincia. Poliniza como

abelha, trazendo e fazendo com que a

experincia do grupo seja compartilhada e sirva

de aprendizado para aes futuras. Deve sempre

levar em conta que as boas experincias podem

servir de modelo e interessar a todos.

Fator chave do sucesso: buscar ter cuidado.

Cuidar muito mais do que cuidar das

obrigaes, ser educado ou garantir o protocolo. fazer as coisas com acolhimento,

se importar.

Autoridade e Poder do Lder

Existem duas formas de poder exercidas na Liderana e que coexistem na tarefa do

lder.

Poder formal aquele atribudo para o exerccio eficaz de uma funo. Ele pode se

referir posio na estrutura corporativa, ou mesmo prpria funo exercida. O

presidente da empresa, por exemplo, tem o poder de deciso em muitas reas, mas

quando se trata de gerao de receitas, a equipe de vendas pode comandar. Mesmo

em um pequeno negcio sem uma hierarquia organizacional rgida, os funcionriospodem facilmente reconhecer o poder formal interno por causa de papis de trabalho,

ttulos, funes e relaes interdepartamentais.



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O poder formal concedido pela empresa ou instituio, de acordo com a posio e

autoridade associada a essa posio. Seu exerccio limitado por regras bem

definidas. Dentro da AMORC, por exemplo, os papis de liderana como o de Mestreou Grande Conselheiro so bem definidos pelo Manual Administrativo, que

estabelece as condies de sua atuao. O poder formal normalmente vem

acompanhado de sinais que identificam o seu possuidor.

O poder formal tem durao determinada.

Quando acaba, seu detentor volta

condio anterior. Assim como a

Organizao d, ela tambm tira essepoder. Podemos compar-lo a uma chave

que abre as portas e a pessoa pode ir

aonde quiser, at que cancelem o seu

carto - ela no entra mais por aquelas

portas. Isto acontece porque o poder est na Organizao e no em quem o exerce.

Por outro lado, o poder informal decorre das relaes que algum constri e do

respeito que ganha das outras pessoas. Esse tipo de poder provm da autoridade.Enquanto a estrutura determina o poder formal, pontos de vista pessoais e

comportamentos conduzem autoridade.

A pessoa mais poderosa em um departamento no necessariamente o seu gerente,

por exemplo. Em vez disso, a pessoa com mais influncia, que pode levar os outros a

atingir um objetivo ou realizar uma determinada tarefa, pode desfrutar de uma posio

de poder que no est relacionada ao cargo. Neste caso, a autoridade exercida por

meio da influncia e a influncia obtida em parte pelo conhecimento, se a pessoa

consegue transform-lo ao longo do tempo em sabedoria. A autoridade tambm

construda pela consistncia dos valores pessoais que o indivduo efetivamente

mantm e que regem a sua postura; da credibilidade que nasce da coerncia entre o

que dito no discurso e aquilo que a pessoa faz como prtica, j que nem sempre as

duas coisas coincidem, do respeito que tem para consigo mesma e para com os outros

e da competncia pessoal e profissional.

Este tipo de lder normalmente obtm a adeso voluntria, o que facilita bastante sua

atuao, j que as pessoas esto dispostas a fazer junto ao reconhecerem a



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autoridade em sua liderana.

Essa liderana focada no agir coletivo, um poder que a pessoa no exerce sozinha,

ou como dizia Hannah Arendt, o lder consegue fazer com que as outras pessoas

construam o poder junto com ele. usualmente exercido longe dos holofotes. A

pessoa age porque gosta do que faz, mesmo que no aparea. No tem durao

determinada, uma vez conquistada, pode ser mantida ampliada. Este tipo de lder

respeitado mesmo quando o indivduo no tem mais o cargo, j que o respeito pelo

que a pessoa , no pela sua funo. O poder, neste caso, pertence a quem o exerce

e no Organizao.

O grande desafio deste lder influenciar sem manipular, pois existe uma fronteira

muito tnue entre a influncia, que positiva, e a manipulao, que muito negativa.

A influncia se d de forma clara e exercida sem coero ou distoro de propsitos.

Quando influenciamos, expandimos o leque de opes do influenciado, o que no

acontece na manipulao, que restringe este leque em favor dos objetivos pessoais

do lder.

As vrias formas de poder dentro de uma

organizao so benficas quando usadas

adequadamente. O poder formal necessrio

para atingir os objetivos estratgicos e outras

iniciativas que a mantenham viva e atuante. A

autoridade pode ser igualmente til,

particularmente quando utilizada em papis de

liderana reconhecidos e com atuao positiva,

mesmo que informais. A vantagem desta que

as pessoas so mais propensas a aceitar crticas ou direcionamento quando recebem

orientao de algum que respeitam e confiam, independente do cargo.

possvel que a pessoa detenha ambas as formas de poder e o melhor lder aquele

que reconhecido como lder, pois faz com que sua autoridade exista, acima de tudo,

pela confiana que seus liderados depositam nele. Ele no simplesmente respeitado,

admirado, obedecido e seguido.

Os oficiais da AMORC recebem esses dois convites. Recebem, no ato da investidura,

o poder formal que est definido com sua funo. A autoridade vai ser conquistada no



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exerccio do trabalho. No final da gesto o primeiro desaparece. Quem adquire o

segundo fica com ele e pode us-lo em favor da Organizao, se assim o desejar.

Como uma Organizao do Terceiro Setor, a Ordem Rosacruz - AMORC possui

ncleos para atender os seus membros e simpatizantes denominados Organismos

Afiliados. Os colaboradores que atuam nos Organismos Afiliados so voluntrios e

devem executar as suas tarefas por iniciativa prpria. Para isto, sua automotivao

fundamental e naturalmente influenciada pela capacidade das lideranas que os levam

a entender o propsito de suas aes. por isto que o lder, nos Organismos Afiliados,

dever usar de sua influncia pessoal mais do que do poder investido pelo cargo que

lhe foi atribudo, dispensando forar ou obrigar as pessoas a execut-las pela figurade autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUNCIA

COAO PERSUASO SUGESTO EMULAO

Fora, coage ou

constrangemediante

presso ou

compulso.

Prevalece sobre uma

pessoa, sem for-la,com conselhos,

argumentos ou

indicaes para que

faa alguma coisa.

Coloca ou apresenta um

plano, uma ideia ou umaproposta a uma pessoa

ou grupo, para que a

considere, pondere ou

execute.

Procura imitar com

vigor, para igualar,ultrapassar, ou pelo

menos chegar a

ficar quase igual a

algum.

Fonte: Autoridade e Poder (CHIAVENATO, 2005)

Analisando o quadro, o lder deve buscar uma atitude que venha estimular os

colaboradores, mesmo porque ele, por mais motivado que esteja, no est somente

ligado organizao, est diretamente se relacionando com os gestores da mesma,

no podendo jamais esquecer das diretrizes, oriundas da Viso, Misso, Valores e

Princpios da Organizao a quem est servindo.



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LIDERANA E MISSO

H duas maneiras de fazermos as coisas e um oficial da AMORC tem duas maneiras

de desempenhar a sua funo. A primeira quando as coisas vo acontecendo e

achamos que importante participar e desempenhar aquele papel dentro do

Organismo Afiliado. Isto bom e tem muito mrito. A outra quando acreditamos que

nossa misso. No destino, misso. Scrates era conhecido por parar as pessoas

em praa pblica. Ele costumava abord-las e perguntar: o que que voc est

fazendo para cuidar de voc mesmo? Voc cuida de todas as outras coisas, mas oque que voc est fazendo por voc mesmo? Ao ser questionado sobre essa

estranha forma de abordar as pessoas, ele respondia que havia uma voz dentro dele

que dizia que era aquilo que ele devia fazer. Os discpulos de Scrates, Plato e

Xenofonte, denominaram essa voz de um daemon, ou seja, um gnio ou inteligncia

invisvel que teria a funo de mediar as relaes do homem perante o divino.

Trocando o Daemon por Eu Interior podemos perguntar: qual a minha misso?

Quando temos uma misso, toda a nossa vida e as funes que exercemos refletem-

na. Ns a exercemos na famlia, o trabalho e nos grupos com os quais nos

relacionamos.

Quando essa misso nos guia, somos idealistas e s vezes tambm somos chamados

de utpicos. Mas vale lembrar que a utopia no um lugar para chegar, um objetivo

para nos manter caminhando em sua direo, embora nunca cheguemos l. Isto

misso!

A AMORC como Organizao diz o seguinte: desenvolva o talento. Desenvolva o

potencial das pessoas - para isto que ns estamos aqui.

Para cumprir esta misso, algumas atitudes que ajudam a exercer a liderana dentro

de um Organismo Afiliado com competncia e de forma participativa so:

Comece pelo mais simples: seja corts e educado. Procure conhecer seus

colaboradores e cham-los pelo nome. Cumprimente-os. Procure-os para



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conversar.

Use e abuse das palavras mgicas: bom dia, por favor, muito obrigado,

desculpe.

Comunique as informaes importantes que podem ajudar a fazer melhor o

trabalho.

Informe seus colaboradores sobre problemas que estejam ocorrendo e

pergunte-lhes se tm alguma ideia para resolv-los. Pergunte-lhes se tm

informaes que podem ajudar voc. Pergunte-lhes se acham que voc

tem informaes que podem ajud-los.

Promova reunies frequentes sobre o desempenho do grupo, o estado da

Organizao, o nvel de qualidade dos servios, os problemas, os custos e

outros aspectos do trabalho que podem ser aprimorados ou que esto

precisando de soluo.

Mas, cuidado: no faa reunies em excesso, nem muito demoradas,

nem desorganizadas.

Pea sugestes. Comunique decises que voc esteja pensando em

tomar e consulte o grupo a respeito.

Pergunte se sabem fazer o que voc est pedindo, muitas vezes as pessoas

erram por falta de conhecimento.

Pergunte se gostariam de realizar tarefas e atividades diferentes.

Mostre-lhes o que eles prprios esto fazendo, procurando evidenciar sua

contribuio para a misso da Organizao.

Delegue autoridade para que as pessoas tomem as decises das quais

voc no precisa participar. Esclarea o que uma deciso desse tipo:

aquelas que o grupo toma sem participao do lder, mas com sua

aprovao. Esclarea quais decises podem ser tomadas dessa forma.Acate as decises desse tipo que o grupo tomar.



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Esclarea quais decises precisam de aprovao e quais decises devem

ser compartilhadas. No deixe de participar das decises que precisam ser

compartilhadas.

Nem sempre possvel colocar em prtica todas as decises e

sugestes que um grupo ou pessoa faz. Se isso acontecer, no deixe de

esclarecer como e por que isso aconteceu.

Elogie o grupo e as pessoas individualmente. Reconhea e divulgue o

sucesso.

Mantenha o grupo informado de seus xitos.

Saiba ouvir o grupo. Evite dizer logo de sada: isto no vai funcionar.

Saiba discordar, analisando e mostrando as consequncias negativas das

decises que o grupo tomar.

D condies para que todos participem.

Encoraje os integrantes do grupo a se comunicar entre si e com outrosgrupos.

Encoraje os integrantes do grupo a participar do processo decisrio. Diga-

lhes que sua participao importante.

Faa perguntas e oua as respostas.

A participao comea com voc. A responsabilidade e o poder de

deciso pertencem a voc. Tome a iniciativa.

BOM TRABALHO!



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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CAVALCANTI, V. L.; CARPILOVSKY, M.; LUND, M.; LAGO R. A. Lideranae motivao. Srie Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanosnas organizaes, 3ed. Rio de Janeiro: Alsevier, Campus, 2008.

CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivoem um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus,2005.

COVEY, S. R. Trs funes do lder no novo paradigma. In: PETER F. D. F. O

lder do futuro: vises, estratgias e prticas para uma nova era. Traduo deCynthia Azevedo. So Paulo: Futura, 1996. p.159-168

DRUCKER, F. P. Administrao Responsabilidades, Tarefas, Prt icas. SoPaulo/SP. Pioneira, 1975. 3 Vol.

. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo. Pioneira, 1999.

FLEURY, M. T. L. & FISCHER, R. M. (coord.). Cultura e poder nasorganizaes. So Paulo: Atlas, 1989.

KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,2003.

VERGARA, S. C. Gesto de Pessoas So Paulo: Atlas, 1999

HUNTER, James C; O Monge e o Executivo: uma histria sobre a essncia daliderana. Editora Sextante, Rio de Janeiro. 2004

iFrater Alfredo dos Santos Jnior formado em Administrao pela Faculdade de Economia e Administrao da

Universidade de S. Paulo, com especializao em Gesto de Recursos Humanos. mestrando em Filosofia pela

Faculdade de So Bento, em S. Paulo. Profissionalmente, atua em parceria com sua esposa Yara Santos, como

consultor autnomo nas reas de Construo de Estratgias, Gesto e Desenvolvimento de Pessoas e de Processos.

Esta atuao se aplica a organizaes empresariais, bem como a organizaes do Terceiro Setor. , tambm, Diretor

Executivo do Instituto GESC, entidade que trabalha pelo fortalecimento da gesto das organizaes da sociedade civil.

Membro da Ordem Rosacruz AMORC, desde 1973, foi fundador da Loja Tatuap e seu terceiro Mestre. Atualmente,

atua junto Grande Loja de Lngua Portuguesa, na coordenao do projeto da Ordem Guias do Graal.

apostila - uma liderança

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