apostila - teoria geral da administração.pdf

QI ESCOLAS E FACULDADES CURSOS TÉCNICOS – EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS

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Coordenação Pedagógica – Cursos Técnicos

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SUMÁRIO

AULA 1 ............................................................................................................................ 4

1 A ADMINISTRAÇÃO E OS ADMINISTRADORES ........................................................... 4

1.1 Introdução as Organizações ...................................................................................... 4

1.2 Conceituando Administração .................................................................................... 6

1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competência e perfil ..................................... 7

AULA 2 .......................................................................................................................... 10

2 . TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................ 10

2.1 Administração Científica (ÊNFASE NAS TAREFAS) .................................................. 10

2.1.1 Organização Racional do Trabalho .................................................................................. 11

2.2 A Administração Científica e seu principal seguidor - FORD ................................... 12

2.2.1 Contribuições de Ford e sua Linha de montagem ............................................................ 13

2.3 Teoria Clássica (ÊNFASE NAS ESTRUTURAS) ......................................................... 14

2.3.1 Princípios Básicos ............................................................................................................ 15 2.3.2 Teoria Clássica X Teoria Científica .................................................................................. 16

AULA 3 .......................................................................................................................... 17

3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................... 17

3.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE............................................................................. 19

3.1.1 Conclusões da Experiência de Hawthorne ...................................................................... 23 3.1.2 Críticas ao Experimento ................................................................................................... 24

3.2 Críticas à Teoria das Relações Humanas ................................................................. 24

4 . TEORIA BUROCRÁTICA ........................................................................................... 25

4.1 Principais características ........................................................................................ 27

4.2 Vantagens da Burocracia ........................................................................................ 30

4.3 - Disfunções da burocracia - Consequências imprevistas ........................................ 31

AULA 4 .......................................................................................................................... 33

5 TEORIA ESTRUTURALISTA ........................................................................................ 33

6 TEORIA COMPORTAMENTAL ..................................................................................... 35

AULA 5 .......................................................................................................................... 39

7 TEORIA DOS SISTEMAS ............................................................................................ 39

7.1 Sistemas abertos ..................................................................................................... 39

7.2 Sistemas fechados ................................................................................................... 39

7.3 Sinergia/Entropia ................................................................................................... 39

7.4 Realimentações ....................................................................................................... 40

8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ...................................................................................... 40

8.1 As Organizações e seus níveis ................................................................................. 43

AULA 6 .......................................................................................................................... 48


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9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO.............................................................. 48

9.1 Desenvolvimento Organizacional - Modelagem ........................................................ 48

9.2 Pressupostos Básicos do DO ................................................................................... 49

9.3 Modelos de Desenvolvimento Organizacional ........................................................... 50

9.4 Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) .......... 51

10 ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO ......................................... 52

11 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................. 53

AULA 7 .......................................................................................................................... 54

12 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA .................................................................................. 55

13 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ........................................................................... 59

14 GESTÃO EMPREENDEDORA ................................................................................... 60

AULA 8 .......................................................................................................................... 63

15 GESTÃO PELA QUALIDADE ..................................................................................... 63

15.1 Reengenharia ........................................................................................................ 64

16 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................... 66

17 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................. 69

18 RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................. 71

19 TEORIA DA COMPLEXIDADE ................................................................................... 72

20 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 76

21 OUTRAS FONTES DE PESQUISA ............................................................................. 78


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AULA 1

1 A ADMINISTRAÇÃO E OS ADMINISTRADORES

Objetivos de Aprendizagem

→ Compreender e conhecer o histórico da Administração.

→ Compreender o conceito de Administração.

→ Reconhecer e analisar as competências e habilidades de um administrador.

1.1 Introdução as Organizações

No decorrer da história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma

lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que ela surgiu e apresentou

um desenvolvimento de notável pujança e inovação.

Não obstante, as primeiras organizações, notadamente o exército e a igreja

influenciaram o pensamento da administração.

A influência do exército é visível pelo princípio da unidade de comando, da escala

hierárquica e da centralização do comando, por sua vez, a igreja influenciou com sua

hierarquia de comando, pela concepção de um estado maior (assessoria) e por uma

coordenação funcional.

Mas não foram somente estas organizações que influenciaram a concepção de um

pensamento de administração, os filósofos também tiveram importância relevante neste

processo, principalmente a partir de um pensamento que pautava a divisão do trabalho,

ordem e controle.

Por outro lado, com o advento da Revolução Industrial ocorrido no século XVIII,

ficava notória a necessidade de um pensamento de administração que fosse capaz de

estruturar as organizações visando um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis,

Vamos iniciar nossos estudos? Bem, iniciaremos pela unidade 1, você deve estar imaginando que é complexo o estudo da Teoria Geral da Administração. Mas vamos por partes, combinado?

Um passo à frente quem entendeu!!!


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com isto, reduzindo os custos de produção e aumentando a capacidade produtiva. Desta

forma, com as influências da igreja, do exército e da filosofia, aliado a necessidade de

“organizar” as indústrias, surgem as primeiras teorias que efetivamente buscaram

entender e determinar um processo que orientasse as organizações.

Nos dias de hoje a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade

pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a

produção de bens ou serviços em geral) é confiada na organização (como indústrias,

universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que

são administradas por dirigentes para se tornar

mais eficientes e eficazes.

No final do século XIX, contudo, a

sociedade era completamente diferente.

As organizações eram poucas e pequenas:

predominavam as pequenas oficinas, artesãos

independentes, pequenas escolas, profissionais

autônomos (como médicos, advogados, que

trabalhavam por conta própria), o lavrador, o

armazém das esquinas etc.

Apesar do trabalho sempre ter existido na história da humanidade, a história das

organizações e de sua administração é um capítulo que teve seu início há pouco tempo.

Segundo as ideias de Chiavenato (2004), o mundo de hoje é uma sociedade

composta de organizações, onde todas as organizações são constituídas de pessoas e de

recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos

tecnológicos, recursos mercadológicos etc.). Portanto, a vida das pessoas depende das

organizações. Nascemos, crescemos, aprendemos, vivemos, trabalhamos nos divertimos e

morremos dentro de organizações.

As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos,

características, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas

(chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como o Exército, a Igreja, os

serviços públicos de natureza gratuita, as entidades filantrópicas etc.). Contudo a

Administração é algo imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das

organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e

de crescer.


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Chiavenato (2004), então conceitua TGA como:

Importante salientarmos que o estudo desta disciplina tem o intuito de orientar o

comportamento do profissional que tem ligação com a administração em todos às suas

relações. Chiavenato (2004) complementa que “a TGA ao invés de se preocupar em

ensinar a executar ou fazer certas coisas - o como, ela busca ensinar quais as coisas que

devem ser feitas em determinadas circunstâncias ou ambientes - o porquê.

Não visa formar o profissional prático que sai da escola, pronto e acabado para

executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situações ou circunstâncias

que o envolvam. Pelo contrário, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e,

sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que traz como

ferramentas de trabalho. Aliás, o que diferencia o administrador de um simples executor

de tarefas é exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer e executar certas

coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas,

compor orçamentos, operar lançamentos e registros, montar previsões de vendas etc.), de

maneira prática, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situações

problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar”.

1.2 Conceituando Administração

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister

(subordinação ou obediência). Ou seja, significa que uma pessoa exerce uma função

abaixo do comando de outra pessoa. Administração, portanto, consiste no processo

amplo de planejar, organizar, dirigir e controlar a utilização de recursos a fim de alcançar

os objetivos.

Para Peter Druker, administrar é muito mais amplo do que Administração de

Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos organizacionais é um

dos grandes desafios para os administradores.

Segundo Pereira (2004), a tarefa da administração é compreender os objetivos e

transformá-los em prática, mediante um planejamento, organização e controle dos

resultados.

“o campo do conhecimento humano que se ocupa

do estudo da Administração em geral”.


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Administração, portanto, é um conjunto de normas e funções elaboradas para

disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e

retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios,

projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes

às técnicas de Administração.

1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competência e perfil

Habilidade técnica: correspondem à utilização dos conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas

específicas, através de sua instrução, experiência e educação.

Habilidade humana: corresponde à capacidade de lidar e sobre o

discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e

motivações e aplicar uma liderança eficaz.

Habilidade conceitual: corresponde à habilidade para compreender as

complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da

pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se

comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de

acordo com os objetivos e as

necessidades de seu grupo imediato.

Muitos problemas que você enfrenta

têm sua origem na inexistência ou

ineficiência de algum tipo de

organização.

Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os

objetivos tanto da organização quanto de

seus membros.

Vamos continuar nossos estudos?

As literaturas citam pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar com sucesso a administração das organizações. Veja

abaixo!

O Administrador assume um papel muito importante das

organizações. Na medida em que administra as empresas, seu papel fundamental envolve

competências específicas, como por exemplo: Planejar, Organizar,

Coordenar e Controlar.


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1. Planejar: Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus

objetivos e ações, e que seus atos sejam baseados em algum método, plano ou lógica e

não em palpites.

2. Organizar: É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os

recursos entre membros da organização de modo que eles possam alcançar

eficientemente os objetivos da mesma.

3. Coordenar: Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar

tarefas essenciais. É o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as

pessoas, para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.

4. Controlar: É o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar

a necessidade de modificá-los. Envolve os seguintes elementos:

Estabelecer padrões de desenvolvimento

Medir o desempenho atual

Comparar o desempenho atual com os padrões estabelecidos

Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.

Criatividade e inovação,

Visão sistêmica da organização,

Excelente comunicação e poder de persuasão,

Rapidez para adaptar-se às mudanças e reagir positivamente a elas,

Senso de responsabilidade social,

Capacidade de percepção e análise crítica sobre as oportunidades e as

ameaças,

Excelente relacionamento interpessoal

Vamos concluir nossos estudos?

Ufa!!! Foi ótimo acompanhar você até aqui! Mas ainda estamos apenas no início!


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Leia com atenção as frases abaixo e reflita com atenção sobre os conceitos

aprendidos nesta Unidade.

O sucesso de um administrador na vida profissional não está somente

relacionado ao que lhe foi ensinado no meio acadêmico, transpõe a esses

limites. Tudo depende do seu interesse pessoal em ampliar e praticar o que

aprendeu.

O Administrador assume um papel muito importante das organizações. À

medida que administram as empresas seu papel fundamental envolve

competências específicas, como por exemplo: Planejar, Organizar, Coordenar

e Controlar.

Para Peter Druker, administrar é muito mais amplo do que Administração de

Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos

organizacionais é um dos grandes desafios para os administradores.


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AULA 2

2 . TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Objetivos de Aprendizagem → Aprender a identificar as características das Teorias da Administração e seus

legados para a contemporaneidade.

→ Compreender os conceitos das Teorias da Administração.

→ Reconhecer e analisar as características de cada Teoria da Administração.

2.1 Administração Científica (ÊNFASE NAS TAREFAS)

Figura 2 - Frederick Winslow Taylor

Vamos continuar? Você já conhece um pouco mais sobre Administrar, vamos agora viajar pelo tempo e reconhecer

as principais teorias da Administração que foram evoluindo com o passar deste!

A história é tão importante, que até na rede de relacionamento Facebook existe a linha do tempo!

VAMOS LÁ!

Frederick Winslow Taylor mais conhecido por Taylor foi um

engenheiro mecânico estadunidense, inicialmente técnico em

mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à

noite. É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de

empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na

administração industrial.

O Taylorismo ou Administração científica é o modelo de

administração que se caracteriza pela ênfase nas tarefas,

objetivando-se aumentar a eficiência da empresa aumentando-

se a eficiência ao nível operacional.

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor : Metodologia do estudo

Organização Racional do Trabalho

Princípios da Administração Científica

Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente:

acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a coparticipação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.


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Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas

procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de

acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo a não haver

desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que

todas as fases de um trabalho devessem ser acompanhadas de modo a verificar se as

operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.

2.1.1 Organização Racional do Trabalho

Análise do trabalho e estudo dos tempos e

movimentos: objetivava a isenção de movimentos

inúteis, para que o operário executasse de forma mais

simples e rápida a sua função, estabelecendo um

tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo

menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente e

eficaz.

Estudo da fadiga humana: a fadiga

predispõe o trabalhador à diminuição da

produtividade e perda de qualidade,

acidentes, doenças e aumento da

rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do

operário: cada um se especializaria e desenvolveria as

atividades em que mais tivessem aptidões.

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o

conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com

os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prêmios por

produtividade


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Condições de trabalho: O conforto do operário e o

ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas

merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de

produtividade

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a

uniformidade e reduzir os custos

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por

supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,

econômicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos

não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico,

previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que se

movimenta conforme as condições internas e externas, portanto, um

sistema aberto e dialético.

Pagamento diferenciado para quem produzia acima de certo padrão.

2.2 A Administração Científica e seu principal seguidor - FORD

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da

moderna Administração, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua

vida como simples mecânico, chegando posteriormente a

engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um

modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns

colaboradores a sua primeira fábrica de automóveis, que logo

depois foi fechada.

Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual

fundou, em 1903, a Ford Motor Co., fabricando um modelo da carros a preços populares

dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance,

revolucionando a estratégia comercial da época. Em 1913, já fabricava 800 carros por

dia.


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2.2.1 Contribuições de Ford e sua Linha de montagem

Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da sua

empresa. Estabeleceu nessa época o salário mínimo de cinco dólares (US$ 5.00) por dia e

jornada diária de oito horas de trabalho, enquanto na época, na maioria dos países da

Europa, a jornada diária variava entre dez e doze horas.

Em 1926, já tinha 88 usinas e já empregava 150.000 pessoas, fabricando então

2.000.000 de carros por ano. Contudo, teve outros méritos que simplesmente por ter

construído o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente

por ter formulado um punhado de ideias e teorias próprias a respeito da Administração.

Utilizou o sistema de concentração vertical produzindo desde a matéria-prima

inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia

de distribuição comercial por meio de agências próprias.

Fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de

seus métodos, processos e produtos. Por meio da racionalização da produção, idealizou a

linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série, isto é, moderno método que

permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na

produção em série ou de massa, o produto é padronizado em seu material, mão-de-obra,

desenho e ao mínimo custo possível.

A condição necessária e suficiente para a existência da produção em massa é a

capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condição-chave da produção

em massa é a simplicidade.

Três aspectos suportam o sistema:

1) A progressão do produto - através do processo produtivo é planejada,

ordenada e contínua.


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2) O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de

ir buscá-lo.

3) As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Ford adotou três princípios básicos, à saber:

1) Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de duração com

o emprego imediato dos equipamentos e da matéria prima e rápida colocação

do produto no mercado.

2) Princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do

estoque da matéria-prima em transformação. Por meio desse princípio,

conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel fossem pagos à sua

empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida,

bem como do pagamento de salários. A velocidade de produção deve ser

rápida.

Diz Ford, em seu livro:

3) Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de

produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da

especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar mais,

num mesmo período de tempo, e o empresário ter maior produção.

2.3 Teoria Clássica (ÊNFASE NAS ESTRUTURAS)

Fayol relacionou alguns novos princípios de forma complementar aos de Taylor.

Destacando a importância da divisão do trabalho, a definição da autoridade dos

superiores, a criação de regras e condutas de trabalho e principalmente a definição clara

Jules Henri Fayol é um dos teóricos clássicos da Administração,

fundador da Teoria Clássica.

Essa teoria caracterizou-se pela ênfase na estrutura organizacional,

pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.

"O minério sai da mina no

sábado e é entregue sob a

forma de um carro, ao

consumidor, na terça feira, à

tarde".


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de papeis, autonomias e responsabilidades desde a direção até aos níveis mais baixos da

organização.

Preocupava-se em ter uma linha de comando definida respeitando hierarquia, pois

a ordem deveria ser mantida em toda organização.

2.3.1 Princípios Básicos

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma

complementar aos de Taylor:

1. Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção

aumentando a produtividade.

2. Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que

teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

3. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas

pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

4. Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contra-ordens.

5. Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um

plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

6. Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses

gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários

e da própria organização.

8. Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e

sua autoridade devem ser centralizadas.

9. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura

hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra

cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11. Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a

lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

12. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências

negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e

cumpri-lo.


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14. Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter

consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

2.3.2 Teoria Clássica X Teoria Científica

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas

de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a

estrutura da organização.

Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do

trabalho e a busca da eficiência nas organizações.

Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo

operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização

deveria possuir para ser eficiente.

A consequência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados.

Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos

domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que

tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo

total dos produtos.

Considerações sobre a Teoria Clássica: Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da

gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento

é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora

tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.


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AULA 3

3 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Abordagem humanística da administração, Teoria das relações humanas ou

Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam

força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em

1929. Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que busca

conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos.

Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica.

Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus, o trabalhador passou a ser

visto como Homo social.

A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada

de decisões e na disponibilização das informações para eles. Tais detalhes são

entendidos como sendo as principais características da referida Teoria.

Os principais teóricos estudiosos estão listados a seguir.

Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um sociólogo australiano, um dos fundadores

e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense. A alta necessidade

de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias

aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outros

– e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações


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Humanas. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de

comportamento e a importância das relações individuais. Follett viveu em uma época em

que o Taylorismo era dominante. Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única

pesquisadora a entender os limites da Administração Científica de Taylor, defendendo a

dimensão criativa dos trabalhadores. Tempo em que idéias de figuras como Fayol,

Frederick Taylor e Henry Ford dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de

extrema valorização da produção, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando

destaques anos depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a

Escola das Relações Humanas.

Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperação, em que estuda a autoridade

e a liderança e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do

ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles. Chester

Irving Barnard (1886–1961) foi um pensador da Escola das Relações Humanas, corrente

da Administração, surgida com a Crise de 1929. Barnard, também é tido como um

pensador do Behaviorismo.

A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de

decisões e na disponibilização das informações para eles. Os principais teóricos estudiosos

estão listados a seguir.

Elton Mayo

Mary Parker Follet

Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um sociólogo australiano,

um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia

industrial estadunidense. A alta necessidade de se humanizar e

democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias

aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outros – e as conclusões da Experiência de Hawthorne

fez brotar a Teoria das Relações Humanas.

Mary Parker Follet foi uma das precursoras ao analisar os padrões de

comportamento e a importância das relações individuais. Follett viveu em uma época em que o Taylorismo era dominante. Na década de 1920, Mary

Parker Follet foi a única pesquisadora a entender os limites da Administração

Científica de Taylor, defendendo a dimensão criativa dos trabalhadores.

Tempo em que ideias de figuras como Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford

dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de extrema valorização da

produção, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando destaques anos depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a Escola

das Relações Humanas.


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Chester Irving Barnard

3.1 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de

Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western

Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era

determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários

medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e

colaboradores, e estenderam-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal

(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

Objetivo

A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de

Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton

Mayo- médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir

experimentos relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. Nessa fábrica

havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que

aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Electric

fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos

operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não

estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.

1ª Fase - Os Estudos da Iluminação

Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram

escolhidos dois grupos que

faziam o mesmo trabalho e em

condições idênticas: um grupo

de observação trabalhava

sobre intensidade de luz

variável, enquanto o grupo de

controle tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo

de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores não

conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de

Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperação, em que

estuda a autoridade e a liderança e foi um dos primeiros a ver o homem

como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles. Chester Irving Barnard

(1886–1961) foi um pensador da Escola das Relações Humanas, corrente

da Administração, surgida com a Crise de 1929. Barnard, também é tido

como um pensador do Behaviorismo.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=National_Research_Council&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Chicago

http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cook

http://pt.wikipedia.org/wiki/Illinois



http://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalho


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iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental.

Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na

verdade aumentou. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator

fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo

que o fator psicológico influenciava no resultado da pesquisa, os pesquisadores

pretenderam elimina-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno, razão pela qual a

experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de

1929. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que o

aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim

com a atenção que estava sendo dada às pessoas.

2ª Fase - Sala de montagem de relés

Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés,

enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era

separada do departamento (onde estava o

grupo de controle) por uma divisão de madeira.

O equipamento de trabalho era idêntico ao

utilizado no departamento, apenas incluindo

um plano inclinado com um contador de peças

que marcava a produção em uma fita

perfurada. A produção foi o índice de

comparação entre o grupo experimental (sujeito

a mudanças nas condições de trabalho) e o

grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um

supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala.

Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus

objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de

descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados

e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12

períodos.

1° período: Duraram duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em

condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser

comparada com os demais períodos.

2° período: Duraram cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de

provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalhos normais e medindo-se o

ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.


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3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o

pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças),

as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no

salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era

pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período

durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.

4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco

minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde.

Verificou-se novo aumento na produção.

5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,

verificando-se novo aumento de produção.

6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à

tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-

se um lanche leve. A produção aumentou novamente.

8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até

às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu

estacionária.

10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção

aumentou bastante.

11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção

diária do grupo experimental continuou a subir.

12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os

benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas.

Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente

(3.000 unidades semanais por moça).

Conclusão dessa fase

As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a

supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de

montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;


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Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o

que aumentava a satisfação no trabalho;

Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam

amizades entre si e tornaram-se uma equipe;

O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção,

embora fosse solicitado trabalhar normalmente.

3ª Fase - O programa de entrevistas

Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que,

no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e

constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing

Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas

opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a

respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada

a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e

1930 foram entrevistados 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da

entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador

desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a

existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças

da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.

4ª Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização

Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala

especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava

dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento

era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total

aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma

porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua

produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar

certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos

para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum

companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio

de punições simbólicas.


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3.1.1 Conclusões da Experiência de Hawthorne

Nível de Produção é Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou

fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por

normas sociais e expectativas grupais.

É a capacidade social do trabalhador que determina seu nível de

competência e eficiência e não sua capacidade de executar

movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a

integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.

Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como

membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um,

mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos.

A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao

comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus,

pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos

de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais.

Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na

determinação do rendimento do trabalhador.

As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e

participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de

homem social.

Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como

autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos,

princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se

concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais,

comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A

empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos

sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas

ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada

participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.


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Relações Humanas

As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre

pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que

influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato.

A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de

seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a

exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos simples

e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do

trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano

merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de

sociólogos da organização aos autores humanistas.

3.1.2 Críticas ao Experimento

Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto

metodológico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco

funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois

economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma

análise usando econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a

luminosidade.

1- Ingenuidade e romantismo. 2- Paternalismo tutorial. 3- Negação do conflito de

interesses que é parte das relações de trabalho. 4- Investigações voltadas pra a

organização, excluindo a influência do ambiente. 5- Exaltação do empirismo, a

observação e o mero descobrimento dos fatos.

3.2 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais -

em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e

mesmo tendenciosa. Alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no

fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do

princípio democrático então existente nos Estados Unidos.


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Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a

teoria das relações humanas negava.

Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram

gradualmente a teoria a certo descrédito.

A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram

demonstraram que nem sempre isto ocorreu.

A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que

esta teoria fosse repensada.

O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser

descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.

Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma

reestruturação que, mais adiante, deu origem a Teoria Comportamental.

4 . TEORIA BUROCRÁTICA

Max Weber teve grande importância no estudo da Teoria

Burocrática, dentro do campo de estudo da administração de empresas.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar

de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito

minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções

interfiram no seu desempenho.

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos

40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das

Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e

envolvente dos problemas organizacionais.

2. A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros

dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas

de organização humana e principalmente às empresas.

3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos

organizacionais bem mais definidos.


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4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador.

A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A

partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização, que se baseia na racionalidade,

isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a

máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

- Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da

moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda

assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários,

permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da

administração burocrática;

O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas

administrativas do Estado Moderno;

A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de

administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas

tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas

sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a

produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há

uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior

previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma

empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,

impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido

de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à

organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.


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Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a

organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa

detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

4.1 Principais características

Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e

regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que

define com antecedência como a organização deve funcionar.

São escritas.

Procuram cobrir todas as áreas da organização.

É uma estrutura social racionalmente organizada.

Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os

subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações: a burocracia é uma organização ligada por

comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para

proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho: a Burocracia é uma organização que se

caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a

uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da

organização, através de:

Aspecto funcional da burocracia.

Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder.

Estabelecimento das atribuições de cada participante.

Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções

específicas e sua área de competência e de responsabilidade.

Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os

outros e quais os limites de sua tarefa.


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As incumbências administrativas são altamente diferenciadas e

especializadas.

Impessoalidade nas relações: essa distribuição de atividade é feita

impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas

envolvidas:

Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções.

O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa.

Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele

ocupa.

As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem.

Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de

responsabilidade.

Hierarquia da autoridade: a burocracia estabelece os cargos segundo o princípio

de hierarquia:

Cada inferior deve estar sobre a supervisão de um superior.

Não há cargo sem controle ou supervisão.

A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade

correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e

classes.

Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos: a burocracia fixa as regras e normas técnicas para o

desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia

impõe que ele faça.

A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um

conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às

exigências do cargo e das organizações.


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Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões

claramente definidos.

Competência técnica e Meritocracia: na burocracia a escolha das pessoas é

baseada no mérito e na competência técnica:

Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em

critérios válidos para toda a organização.

Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e

promoção dos funcionários.

Profissionalização dos participantes: a burocracia é uma organização que se

caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um

profissional pelas seguintes razões:

É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades

do seu cargo.

É assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e

recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam.

É nomeado por superior hierárquico.

Seu mandato é por tempo indeterminado.

Segue carreira dentro da organização.

Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador

profissional administra a organização em nome dos proprietários.

É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário

passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento: o modelo burocrático de Weber parte

da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente

previsível:

os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e

regulamentos da organização.

tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente

todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.


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4.2 Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras

formas de associação.

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos

deveres.

Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem

e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e

escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve

recebê-la.

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização,

redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por

escrito.

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é

afastado.

Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece

aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as

do outro.

Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas

mesmas circunstâncias.

Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita

e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que

afetam o nível mais baixo.

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras

conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a

discriminação pessoal.

Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é

formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as

pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As


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pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito

pessoal e competência técnica.

Racionalidade Burocrática: a racionalidade é um conceito muito ligado à

Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto

burocrático, isto significa eficiência.

4.3 - Disfunções da burocracia - Consequências imprevistas

1. Internalização das regras e exagerado apego aos

regulamentos: As normas e regulamentos se transformar de meios, em

objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire

“viseiras” e esquece que a flexibilidade é uma das principais

características de qualquer atividade racional. Os regulamentos

passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a

trabalhar em função deles.

2. Excesso de formalismo e de papelório: É a mais

gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar

e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a

tendência ao excesso de formalismo, de documentação e,

consequentemente de papelório.

3. Resistência às mudanças: O funcionário acostumado com a repetição daquilo

que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer

novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser

indesejável.

4. Despersonalização do relacionamento: A burocracia tem como uma de suas

características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza

os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre

os membros da organização.

5. Categorização como base do processo decisório: A burocracia se assenta em

uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões será aquele mais

alto na hierarquia.


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6. Superconformidade às rotinas e procedimentos: A burocracia se baseia em

rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo

que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam

sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das

rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente

estabelecidos.

7. Exibição de sinais de autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de

autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a

posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do

estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

8. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público: O

funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas

normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e

procedimentos. Com isso a burocracia torna-se esclerosada,

fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede

totalmente a inovação e a criatividade. As causas das disfunções

da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em

conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de

organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre

as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades

organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade

organizacional é que surgem as consequências imprevistas da burocracia.


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AULA 4

5 TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um

desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar

as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores

estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo,

que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela

interdependência entre as organizações.

W. Richard Scott, um dos principais representantes da teoria das organizações

desde a década de 1960, continua a ser fonte pedagógica para os iniciantes no neo-

institucionalismo e fonte de debate para os iniciados. Fundamentada na teoria

institucional, essa pode ser considerada a sua obra mais relevante, referência de

primeira grandeza para os pesquisadores dedicados ao entendimento de problemas

organizacionais, de estratégia, de gestão, dentre outros. A Teoria Estruturalista inaugura

os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema

aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria

administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização

dentro de uma concepção de sistema fechado.

Quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o papel na

sobrevivência do sistema, do principal agente: o gestor. Em um sistema fechado, no qual

o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes

reorganizações do sistema, perpetuando desperdícios. No sistema aberto, com o

ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ação do gestor pode

simplesmente destruir o sistema.

As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações

Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais

ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e

omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma

síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.


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A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no

estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a

Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a

Matemática (com N. Bourbaki), a Linguística, chegando até a teoria das

organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o

estruturalismo se concentra nas organizações sociais.

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homem econômico” e a Teoria das

Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o

"homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em

várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e

industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de

várias organizações.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de

relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da

organização social, as pessoas ocupam certos papéis.

O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em

todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida

moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.

Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do

conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja

mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.

Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho

rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.

Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade

com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. É a

expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalização dos

valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O

papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-

lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha


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diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras

diferentes. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista).

6 TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do

comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia

Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento

Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e

críticas às Teorias Clássicas e das Relações Humanas - iniciando a Teoria

Comportamental.

Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,

notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa

conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Douglas McGregor

Abraham Harold Maslow

Frederick Herberg

Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações

humanas. McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A

primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar

dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e

necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas

serem mutuamente exclusivas. Para contrapô-lo, antes da sua morte, McGregor

estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes

princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações do

topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.

Abraham Harold Maslow. Maslow foi um pensador surpreendentemente

original, pois a maioria dos psicólogos antes dele estava mais preocupada com a

doença e com a anormalidade. Maslow queria saber o que constituía a saúde mental positiva. A psicologia humanista, corrente impulsionada por ele, deu

origem a diversas diferentes formas de psicoterapia, todas guiadas pela idéia de

que as pessoas possuem todos os recursos internos necessários ao crescimento

e à cura e o objetivo da terapia é remover os obstáculos para que o indivíduo

consiga isso. A mais famosa dessas técnicas foi a terapia centrada na pessoa,

desenvolvida por Carl Rogers. Maslow foi também um dos grandes

impulsionadores do movimento trans-pessoal em psicologia.

Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a

situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava

que: A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores" e a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral

do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os

chamados "fatores higiênicos". Herzberg verificou e evidenciou através de

muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser

considerados na satisfação do cargo. São eles: os Fatores Higiênicos e os

Motivacionais.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista


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Os Fatores Higiênicos

Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário

enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário,

os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de

relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades

existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores

tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários.

Herzberg, contudo, considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua

capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este

escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e

profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação

do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são

ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o

comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém,

quando são precários, provocam insatisfação.

Os Fatores Motivacionais Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do

cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores

motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de

produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo

motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de

reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades

que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores

motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação. Quando são precários,

provocam ausência de satisfação.

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais;

A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e

do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da

administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outro aspecto

importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um


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tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente,

processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos

de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um

sistema de decisões.

A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela

escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem

administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos

organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus

objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria

administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de

intercâmbio são importantes para o estudo das organizações. O administrador precisa

conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas

estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na

Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações

mostra sua profunda influência na teoria administrativa. Abaixo mais algumas

personalidades importantes.


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Burrhus Frederic Skinner

Carl Rogers

Burrhus Frederic Skinner - autor e psicólogo estadunidense. Ele

conduziu trabalhos pioneiros em psicologia experimental e foi o propositor

do Behaviorismo Radical, abordagem que busca entender o

comportamento em função das inter-relações entre história filogenética e

ambiental do indivíduo. Ele também escreveu trabalhos controversos nos quais advoga o uso de técnicas para a modificação de comportamento

(principalmente o condicionamento operante) com o intuito de melhorar a

sociedade e tornar o homem mais feliz. Contudo, a maior originalidade de

seu trabalho (pouco reconhecida) é o tratamento dado à subjetividade

humana, analisada segundo fatores histórico-ambientais envolvidos com

o chamado comportamento verbal.

Carl Rogers - Carl R. Rogers foi um psicólogo americano, que atuou

como psicoterapeuta por mais de 30 anos e trouxe grandes contribuições

para a prática clínica e para a educação. No Brasil suas idéias tiveram

difusão na década de 70, em confronto direto com as idéias do

Comportamentalismo (Behaviorismo), que teve em Skinner um de seus principais representantes. Rogers é considerado um representante da

psicologia humanista e da corrente humanista em educação. Teve grande

atuação política, especialmente na resolução de conflitos, a ponto do seu

nome ter sido indicado ao Prêmio Nobel da Paz de 1987. Estudiosos da

linha da psicologia trans-pessoal também reconhecem contribuições de

Rogers, especialmente nos últimos anos de sua obra, quando ele passou a dedicar atenção à espiritualidade humana e a um estado especial de

consciência que ele identificou durante suas sessões como psicoterapeuta.


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AULA 5

7 TEORIA DOS SISTEMAS

A teoria de sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente

de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas

as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.

A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig Von

Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).

Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa Von

Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então

aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o

reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica.

7.1 Sistemas abertos

Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações

com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações

que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma autorregulação regenerativa,

que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o

todo independente das partes.

7.2 Sistemas fechados

Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão

inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.

7.3 Sinergia/Entropia

Assim como é possível olhar as partes de um carro separadamente o observador não

conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas peças. Essa interação dos

elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema

funcionar adequadamente.

Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia.

Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.


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7.4 Realimentações

Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são

absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao

todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja

outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de

acordo com Ludwig Von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os

sistemas se autorregulam.

Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver

uma causalidade implícita.

Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e,

consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria

uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver certo retardo na

resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o

estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma

tendência de resistência a mudanças.

8 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de

absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A

abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do

ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos

da organização.

As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas

administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis

independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas

administrativas.

Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente

(independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação

funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um

alcance eficaz dos objetivos da organização.


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A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica

que haja uma relação de causa e efeito, pois a administração é ativa e não passivamente

dependente na prática da administração contingencial.

O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente

importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições

ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e

especificadas.

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para

verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados

tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que

procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em

diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que

as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas

condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências

externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que

influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram

realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas

organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados

surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que

tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o

ambiente externo.

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente

uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a

análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como

base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de

produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da Administração têm ênfase

no interior e exterior da organização. O ambiente e o ambiente da tarefa.

O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e

qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas

tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações,

é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais constituem a

legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial, etc. As condições


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políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas constituem o que

determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamento do país,

distribuição de renda interna, etc... são problemas econômicos que não passam

despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado de acordo

com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A

condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas

condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.

A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

a) A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto.

b) As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e

com o ambiente.

Tipologia de Ambientes

O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte

dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são

características do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a

estrutura.

É homogêneo quando há pouca mistura de mercados e heterogêneo quando

existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua

dinâmica.

É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são

previsíveis.

É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a

incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e

inovadoras, etc.). O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os

problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca

departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.


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Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura

burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e

maios a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.

8.1 As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente

do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS DEFINIÇÃO NÍVEL INSTITUCIONAL ou NIVEL ESTRATÉGICO.

É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos a serem alcançados.

NÍVEL TÁTICO, INTERMEDIÁRIO ou

MEDIADOR.

É composto pela média administração de uma empresa e se

localiza entre o Nível Institucional e o Nível Operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional. Ao nível Intermediário está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de não prejudicar as operações internas dentro do nível.

NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO ou NÚCLEO TÉCNICO.

Estão ligados aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.

Fonte: Adaptado pelo autor

As organizações de certa forma são sistemas abertos, pois muitas vezes surgem as

incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se

ajustando a elas.

Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera

tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma

rotina e procedimentos padronizados, repetitivos. A estrutura e o comportamento de uma

organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas

tecnologias e ambiente de tarefas. Não há, no entanto, uma maneira específica, ou

melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente

em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.

Desenho organizacional

A tabela a seguir mostra o desenho organizacional que pode ser definido seguindo

quatro modelos:


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DESENHO ORGANIZACIONAL OBJETIVO

Estrutura Matricial Também chamada matriz, é a administração em grade ou administração por projeto, embora seja diferente da

departamentalização por projeto, pois esta não implica

uma grade ou matriz. A essência da organização

matricial é combinar as duas formas de

departamentalização, departamentalização funcional e

de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.

Organizações por Equipes A mais recente tendência tem sido o esforço das

organizações em implementar os conceitos de equipe. A

cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio

de controle, mas seu ponto frágil é jogar a

responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais flexível e ágil ao meio

ambiente global e competitivo. Divisão do Trabalho e Especialização Através de estudos realizados pela administração

científica, com a divisão do trabalho ocorre

especialização do colaborador e consequente aumento

da produção. Produção em Série Pelos princípios básicos de Ford, implementando a

padronização e a linha de montagem, reduz-se os

custos e permite a produção em série, possibilitando

produzir a preço popular o que antes somente os ricos

podiam consumir. Fonte: Adaptado pelo autor

Foi dada a largada! Próximos passos!

Você está aqui!

Chegada!

Quais foram as principais

Teorias da Administração?

Quais as principais

características de cada

Teoria da Administração e seus enfoques?

Entender as mudanças que

ocorreram com o passar dos

anos e os legados das

Teorias da Administração para o surgimento das

Teorias Contemporâneas da

Administração.

Vamos continuar nossos estudos?

A partir deste momento, você vai conhecer um quadro comparativo sobre as Teorias da Administração, para que

possas entender quais as principais características de cada das Teorias e seus enfoques!


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Aspectos Gerais Teoria Clássica Teoria Burocrática Teoria Humanista Teoria Estruturalista Teoria

Comportamental Teoria Sistêmica Teoria Contingencial

Ênfase

TAREFAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESSOAS ESTRUTURA E AMBIENTE

PESSOAS E AMBIENTE

AMBIENTE

AMBIENTE E AMBIENTE SEM

DESPREZAR AS TAREFAS, AS PESSOAS E A

ESTRUTURA.

Abordagem da Organização

FORMAL FORMAL INFORMAL FORMAL E INFORMAL FORMAL E INFORMAL VISÃO SISTEMICA VARIÁVEL, DEPENDE DA TECNOLOGIA E

DO AMBIENTE

Conceito de Organização

ESTRUTURA FORMAL

COMO CONJUNTO DE ÓRGÃOS, CARGOS E

TAREFAS

SISTEMA SOCIAL

COMO CONJUNTO DE FUNÇÕES

OFICIALIZADOS

SISTEMA SOCIAL

COMO CONJUNTO DE PAPÉIS.

SISTEMA SOCIAL

INTENCIONAL MENTE CONSTRUÍDO

E RECONSTRUÍDO

SISTEMA SOCIAL

COOPERATIVO E RACIONAL

SISTEMA ABERTO SISTEMA ABERTO E SISTEMA FECHADO

Principais

Representantes

TAYLOR, FAYOL, GILBRETH, GANTT,

GULICK, URWICK, MOONEY E EMERSON

WEBER, MERTON, SELZNICK,

GOULDNER E MICHELS

MAYO, FOLLETT,

ROETHLISBERGER, LEWIN, DUBIN,

CRTWRIGHT, FRENCH, ZALESNICK

E TANNENBAUM

ETZIONI, THOMPSON,

BLAU E SCOTT

SIMON, MC GREGOR,

BARNARD, ARGYRIS, LIKERT, CYERT,

BENNIS, SCHEIN, LAWRENCE, SAYLES,

LORSCH, BECKHARD E MARCH

KATZ, KAHN, JOHNSON, KAST,

ROSENWEIG, RICE, CHURCHMA BURNS,

TRIST E HICKS

THOMPSON,

LAWRENCE, LARSCH E PERROW

Características Básicas da

Administração

ENGENHARIA HUMANA E

ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

SOCIOLOGIA DA

BUROCRACIA

CIENCIA SOCIAL

APLICADA

SOCIEDADE DE

ORGANIZAÇÕES

CIÊNCIA COMPORTA

MENTAL APLICADA

ABORDAGEM

SISTÊMICA

ABORDAGEM CONTIN

GENCIAL

Concepção do Homem

HOMEM ECONOMICO HOMEM ORGANIZACIONAL

HOMEM SOCIAL HOMEM ORGANIZACIONAL

HOMEM ADMINISTRATIVO

HOMEM FUNCIONAL HOMEM COMPLEXO

Comportamento Social do Indivíduo

SER ISOLADO QUE

REAGE COMO INDIVIDUO

SER ISOLADO QUE

REAGE COMO OCUPANTE DE

CARGO

SER SOCIAL QUE

REAGE COMO MEMBRO DE GRUPO

SOCIAL

SER SOCIAL QUE

VIVE DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

SER RACIONAL TOMADOR DE

DECISÕES QUANTO À PARTICIPAÇÃO NAS

ORGANIZAÇÕES

DESEMPENHO DE PAPÉIS

DESEMPE NHO DE PAPÉIS

Incentivos MATERIAIS E

SALARIAIS

MATERIAIS E

SALARIAIS

SOCIAIS E

SIMBÓLICOS

MISTOS, TANTO

MATERIAIS E SOCIAIS MISTOS MISTOS MISTOS

Relação entre

objetivos organizacionais e

objetivos individuais

IDENTIDADE DE

INTERESSES. NÃO HÁ CONFLITO

PERCEPTÍVEL

NÃO HÁ CONFLITO

PERCEPTÍVEL. PREVALÊNCIA DOS OBJETIVOS DA

ORGANIZAÇÃO

IDENTIDADE DE

INTERESSES. TODO O CONFLITO É INDESEJÁVEL E

DEVE SER EVITADO.

CONFLITOS

INEVITÁVEIS E MESMO DESEJÁVEIS QUE LEVEM A

INOVAÇÃO

CONFLITOS POSSÍVEIS E

NEGOCIÁVEIS. RELAÇÃO E EQUILIBRIO ENTRE

EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

CONFLITOS DE PAPÉIS

CONFLITOS DE PAPÉIS

Resultados Almejados MÁXIMA EFICIÊNCIA MÁXIMA EFICIÊNCIA SATISFAÇÃO DO

OPERÁRIO MÁXIMA EFICIÊNCIA

EFICIÊNCIA

SATISFATÓRIA

MÁXIMA EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA E

EFICÁCIA


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Atividade de Auto Avaliação


aprendidos nesta Unidade.

Cada uma dessas cinco variáveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia, provocaram a seu tempo uma diferente teoria administrativa,

marcando um gradativo passo no desenvolvimento das Teorias Gerais da

Administração. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar

uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário

todas as demais.

A Teoria Clássica demonstrava ênfase nas tarefas, ou seja, as empresas

estavam preocupadas apenas com a forma de execução das tarefas, para

que trouxessem mais resultados e mais produtividade.

A partir da teoria clássica de Fayol e a teoria burocrática de Max Weber,

começam a surgir preocupações quanto a estrutura, constituindo estudos

para o desenvolvimento da teoria estruturalista, essa ênfase na estrutura

organizacional, desenvolveu a visão do homem econômico e pela busca da

máxima eficiência.

A Teoria Comportamental e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional

tinham ênfase nas pessoas. A Teoria dos Sistemas, a ênfase era no

ambiente, e foi complementada pela teoria da contingência. E esta,

posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia.

Para a abordagem humanística da administração, o trabalho é uma

atividade tipicamente grupal. A produção é influenciada pelas normas do

grupo e pelos incentivos salariais e materiais. O ser humano é motivado

pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber

adequada comunicação e ainda a organização é uma unidade social,

congrega indivíduos que desejam e influenciam seu meio.

As principais características da Teoria das Relações Humanas podem ser

identificadas

Aplicando na administração das organizações, precisamos entender que as

organizações devem sempre prestar muita atenção a seu ambiente externo.


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Disso depende a sua sobrevivência e evolução que se tornam pontos

centrais para serem analisados na sua estratégia. A congruência com o

ambiente torna-se uma tarefa gerencial chave e as perspectivas contribuem

para a teoria e prática do desenvolvimento organizacional.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre

modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos

de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia

uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o

funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente

externo.


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AULA 6

9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO

Você está aqui!

Foi dada a largada!

Próximos passos!

Chegada!

Quais são as principais

Teorias Modernas da

Administração?

Quais as principais

características de cada

Teoria Contemporânea da Administração e seus

Modelos de Gestão?

Entender os diferentes

Modelos de Gestão da

atualidade e discutir sobre a sua aplicação nas

organizações

contemporâneas.

Nas unidades I e II desta disciplina, estudamos sobre o papel do Administrador e as

habilidades e competências necessárias para a administração eficaz e eficiente das

organizações na atualidade. Nesta unidade III, vamos percorrer sobre algumas das

principais teorias Modernas da Administração.

9.1 Desenvolvimento Organizacional - Modelagem

O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro

de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as

organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para

conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao

desenvolvimento

organizacional.

Alfred D.

Chandler Jr.

Vamos iniciar nossos estudos?

A partir deste momento e você já conhece o papel do Administrador nas organizações, as Teorias que foram sendo construídas ao logo dos anos, agora, vamos estudar as Teorias Contemporâneas da

Administração!

Alfred D. Chandler, Jr foi um professor de Administração e

História Económica na Harvard Business School. Fez pesquisas exaustivas das empresas norte que deram origem a uma nova forma de

ver a gestão - a abordagem contingencial. Chandler foi o primeiro teórico a

defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração de uma

estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura.

Teorizou também o conceito de descentralização nas grandes empresas, em voga nos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas

multidivisionais era o facto de estas permitirem que os executivos de topo

deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma empresa e

passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para

se dedicarem a outras tarefas e passando a assumir o compromisso de

um planeamento a longo prazo.


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O que é Desenvolvimento Organizacional?

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças.

É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar

melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão

surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara

percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a

análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a

mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e

conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da

organização. O DO exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os

elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo

respeito pela pessoa humana.

9.2 Pressupostos Básicos do DO

A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham ideias e

abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância,

principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO

Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se

por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a

comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,

como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes

da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção

e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema

social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o

esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os

objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um

processo contínuo, e que leva anos.


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7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é

uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado

de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência

interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior

adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização depende

de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana

- As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de

trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo

tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de DO - Não há uma estratégia ideal nem

ótima para o DO Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para

determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico

efetuado.

10. O DO é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito

complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da

organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais,

caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida -

As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia

etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos

científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias

de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações

entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um

número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles

podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um

subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos

dinamicamente interdependentes.

9.3 Modelos de Desenvolvimento Organizacional

O DO exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente.

Dessa forma, existem modelos de DO relacionados com alterações estruturais, comportamentais.


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1. Modelos de DO relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a

situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia

adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:

Mudanças nos métodos de operação

Mudanças nos produtos

Mudanças na organização

Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de DO relacionados com alterações comportamentais - a maior parte

dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da

organização. Os modelos de DO voltados exclusivamente para as variáveis

comportamentais são os seguintes:

Desenvolvimento de Equipes

Suprimento de Informações Adicionais

Reuniões de Confrontação

Tratamento de Conflito Grupal

Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de DO relacionados com o enorme crescimento global alterações

estruturais e comportamentais - os modelos de DO que introduzem simultaneamente

alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos.

Constitui uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias,

sequência esquemas que variam enormemente.

9.4 Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da

Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como

precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and

laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas


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tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do

comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um

tratamento sistêmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro

variáveis:

1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a

explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o

impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc..

2. A organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência

ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional

para sobreviver nesse ambiente.

3. O grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações

interpessoais, conflitos, etc.. e

4. O indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores

salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência,

diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis

comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos

organizacionais quanto individuais.

Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.

10 ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

Num mercado global onde as empresas cada vez mais se deparando com

exigências, sempre crescentes, ditadas por consumidores, pela própria concorrência e

pela pressão de potenciais produtos e serviços que substituam os seus, a conscientização

para a um sistema de Gestão eficiente e eficaz e o reconhecimento da sua importância

fazem-se sentir com grande "urgência". Diante disso a implementação e manutenção de

sistemas de gestão adequados com a realidade das empresas constitui um fator crítico

para o sucesso das empresas que pretendam melhorar o seu desempenho operacional,

otimizando processos e recursos e, consequentemente, aumentando a sua produtividade

e competitividade.

Vivenciamos não só mais uma globalização política e econômica, os tempos são

outros e em todas as áreas sentimos o reflexo das exigências deste mercado tão dinâmico

e competitivo. Estamos diante de grandes oportunidades e de grandes problemas

também. Quando estudamos o enfoque sistêmico da administração, aprendemos que é

um modelo estruturado de ampla aplicação em todas as ciências. Os indivíduos se

percebem diante de uma nova forma de pensar e de ver o mundo, aos adeptos a


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mudanças e que encaram os desafios como molas propulsoras para o seu crescimento

profissional, se permitem perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos e de

tudo que os cerca.

A partir desse momento, vamos acompanhar a realidade vivenciada nas atividades

das organizações do nosso mercado e identificar as dificuldades diárias da administração

de um negócio. Nosso maior desafio será construir ao final desta unidade uma integração

de conceitos defendidos por outros modelos de administração já estudados. Como por

exemplo:

A teoria sistêmica concebida nos anos 50 que apoia os próximos modelos

salientados abaixo.

O modelo Japonês que valoriza a intuição e adoção das ferramentas de

melhorias de processos.

O modelo de desenvolvimento pessoal salientado pela administração por

objetivos.

O modelo de interação para a mudança planejada defendida pelo

Desenvolvimento Organizacional (DO).

O modelo que busca melhorar os processos internos de uma organização,

respondendo às pressões de clientes, atendendo a determinados mercados e

reduzindo custos, apresentando ainda as vantagens inerentes à melhoria da

imagem das organizações, analisados na administração pela Qualidade,

buscando a certificação de sistemas de gestão.

11 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A partir da década de 80 o planejamento estratégico ganhou relevância na alta

cúpula das organizações.

O principal enfoque da administração estratégica é a identificação dos valores,

missão e visão das organizações traduzindo os mesmos em objetivos estratégicos

planejando a sua implementação e alcance.

A estratégia ganha ainda mais importância atualmente com a globalização.

Mudanças ocorrem cada vez mais num ciclo menor de tempo. A mudança, como todos

sabem, pode trazer grandes oportunidades e grandes ameaças para as empresas. Um dos


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diferenciais das empresas que se salientam no mercado, são aquelas que conhecem seus

pontos fracos e fortes e potencializam seus pontos fortes preparando-se para amenizar o

impacto das ameaças estudas e acompanhadas constantemente por seus estrategistas.

A administração estratégica vai além de um processo sistemático de análise de informações, pois procura desenvolver as pessoas e prepará-las para pensar de forma sistêmica e estratégica. Isso envolve grandes mudanças nas empresas. Complementadas pelo DO – Desenvolvimento Organizacional, pois essas mudanças precisam ser planejadas. Ou seja, além da capacitação gerencial a definição de responsabilidades e a integração sistêmica entre as áreas de tomada de decisão estratégica, tática e operacional são fundamentais.


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AULA 7

12 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

A administração estratégica vai além de um processo sistemático de análise de

informações, pois procura desenvolver as pessoas e prepará-las para pensar de forma

sistêmica e estratégica. Isso envolve grandes mudanças nas empresas. Complementadas

pelo DO – Desenvolvimento Organizacional, pois essas mudanças precisam ser planejadas.

Ou seja, além da capacitação gerencial a definição de responsabilidades e a integração

sistêmica entre as áreas de tomada de decisão estratégica, tática e operacional são

fundamentais.

Estudar os preceitos da Gestão da Qualidade nos remete diretamente a estudar e

analisar a administração japonesa. Mas existe uma curiosidade interessante.

A maioria das ferramentas que utilizamos nos sistemas de gestão da qualidade

acreditamos que tenham as suas origens no sistema japonês quando na verdade são

oriundas criações americanas.

A administração japonesa nasceu do processo fabril com foco total em minimizar

desperdícios e promover melhorias contínuas. O Japão destruído no pós guerra dedicou-

se a aprender os conceitos americanos, utilizaram as ferramentas de análise e solução de

problemas inventadas e pouco valoradas pelos americanos na época e através disso,

utilizando como aliada a tecnologia e o conhecimento, aplicaram em seus produtos e

alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

A Administração Japonesa é um modelo de gestão empresarial com grande foco no

envolvimento e participação dos funcionários de todos os níveis da organização,

O modelo de gestão japonês mais estudado na atualidade é o Sistema Toyota de

Produção e o seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Algumas

características deste método são:

Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

Kaizen - busca do melhoramento contínuo.

Just-in-time - sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.

Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla produção.


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desenvolvendo os mesmos para alinhá-los a estratégia do negócio. Outras características

que podemos evidenciar neste modelo de gestão:

Importância ao trabalho em equipe sem distinção

Tomada de decisão participativa envolvendo todos os níveis da organização

e com base em consenso.

Responsabilidade compartilhada.

Busca pela qualidade total e produtividade

Conhecimento mútuo e compartilhado

Controles estatísticos de processos e gestão

Análise de processos e prioridades

Busca pela melhoria contínua através do KAIZEN, representando o conceito

de melhoria continua com vista á satisfação da empresa, do cliente (interno

ou externo) e do capital.

Cooperação, harmonia e lealdade como valores na organização.

Processos produtivos com base em produção Just in Time e sistema

Kanban.

Círculos de Controle de Qualidade.

Multifuncionalidade e Job Rotation (rotatividade de funções).

A fábrica bonita.

Programas de organização proporcionando qualidade de vida no trabalho

como o 5S´s (escritório coletivo e mesas e armários sem gavetas).

Analisando a nossa cultura, certamente muitos profissionais já se questionaram a

dificuldade de implementar esse tipo de cultura no Brasil. Muitas empresas começam a

implementar estes tipos de programas e não dão continuidade ou fazem a manutenção

adequada. Conclui-se que, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este

modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a


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carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas

técnicas japonesas e não o modelo por completo.

TEXTO COMPLEMENTAR

ARTIGO: PRODUTIVIDADE - O EXEMPLO JAPONÊS

O Japão é o maior exemplo de sucesso e de melhoria de qualidade e produtividade. Neste e

nos próximos textos convido a todos os leitores a dar um passeio por essa história tão fascinante

e ao mesmo tempo intrigante. Uma história de competência, de poder de realização e de sucesso.

Durante longos anos o Japão se enclausurou completamente, fechando suas portas para o

mundo. Foi a chamada Era Tokugawa que cobriu o período de 1603 a 1868. Nesse período tem

origem os grandes valores da sociedade japonesa. Em 1853, os americanos invadiram a baía de

Uraga e forçaram o Japão a abrir o seu comércio com outras nações. Esse foi o estopim inicial de

um longo período de turbulência que culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos

com outros povos em expansão. Os conflitos internos e externos só terminaram com a chamada

Revolução Meiji, restaurando o império, unificando e inaugurando o processo de modernização do

país. Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos tendo o cuidado de preservar todos

os valores da sociedade. A filosofia instituída no Japão foi: “espírito japonês, tecnologia ocidental”.

A revolução industrial japonesa durou cerca de quarenta anos. Teve como objetivo a defesa da

nação contra o avanço dos colonizadores europeus. A indústria bélica teve um papel fundamental

neste processo de modernização, uma vez que contava com amplo subsídio do governo,

favorecendo a formação dos chamados Zaibatsu, inspiração para Willian Ouchi intitular seu livro

“Teoria Z, “z” de zaibatsu, onde as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos.

Cada grupo era composto por mais ou menos vinte a trinta grandes empresas, todas aglomeradas

em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos

importantes setores industriais da economia, como empresas de navegação, siderurgia,

companhia de seguros, comércio, etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes

empresas, existia uma série de empresas satélites que fabricavam submontagens ou prestavam

serviços que eram vendidos exclusivamente a um único cliente maior. É importante observar que

essas pequenas empresas não eram consideradas membros do grupo e por esta razão não

desfrutavam da proteção financeira ou outros tipos de proteção oferecidos às grandes empresas.

Esse modelo constituía um monopólio bilateral, onde as empresas satélites tinham somente um

cliente e a grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso a

importância da preservação de valores como confiança, sensibilidade e sutileza, e outros. O

desenvolvimento industrial é apenas o aspecto visível que repousa sobre esses valores que

permaneceram. Outro aspecto importante a ser ressaltado, é que, apesar da figura formal do

É importante salientar que qualquer modelo de gestão precisa respeitar a cultura de cada região e de cada empresa, adequando suas ferramentas e formas de implementação com a realidade vivida pela organização.


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Imperador, com a Revolução Meiji ascenderam ao poder os ex-samurais, que, na falta de uma

atividade militar, tornaram-se burocratas acumulando assim, alguma experiência administrativa.

Esses ex-samurais levavam consigo os valores distintivos de sua classe: “compromisso com a

educação, responsabilidade social, auto-respeito e devoção à tarefa que deviam cumprir. ”

Externamente, o Japão adotou perante seus vizinhos uma atitude imperialista predatória a partir

de suas vitórias nas guerras contra a China e contra a Rússia, no início do século. Tal postura

culminou com a Segunda Guerra Mundial, cuja conseqüência foi a destruição quase que completa

do país. Mais uma vez, os valores culturais seculares sobreviveram permeando o funcionamento

da sociedade. Após a Segunda Guerra o povo japonês estava decidido a apagar as lembranças do

período anterior e buscar a prosperidade como nação. Com isso uma nova visão de poder se

instalou: não mais a expansão através do poderio militar, mas, através do poder econômico. Para

essa empreitada o Japão contou com os investimentos e a intervenção dos Estados Unidos.

Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos econômicos, o Japão acabou se

beneficiando da Guerra Fria entre os Estados Unidos e a União Soviética. Para manter um aliado

no Oriente, os americanos afrouxaram algumas de suas exigências, permitindo a ascensão dos

keiretsu, trustes industriais japoneses, com patrocínio do MITI – Ministry of International Trade

and Industry. A grande diferença é que nos moldes americanos as empresas deveriam se

desenvolver por si mesmas, enquanto que no Japão as indústrias estavam apoiadas no poder

político que estava compromissado com sua prosperidade, disposto a protegê-la e fortalecê-la,

superando, inclusive, a indústria americana, antes de abrir o país ao comércio internacional. Em

1960, o governo japonês traçou um plano de longo prazo e estratégias para dobrar o PIB em um

prazo de dez anos. Desencadeou-se, assim, o período de alto crescimento do país, tornando-o uma

das nações mais avançadas do mundo. Assim, o período pós-guerra, caracterizado por uma crise

generalizada cedeu, incluindo a consolidação do que se considera os três pilares da recuperação

do país em pouco mais de duas décadas: um partido político forte consolidado no poder, paz

trabalhista e unificação do povo. Além disso, outros fatores contribuíram para formar o amplo

quadro de referência da sociedade japonesa: o compromisso do governo com a educação, além da

valorização cultural, uma alta taxa de poupança interna, a ampla utilização dos serviços de

consultoria para o desenvolvimento empresarial, a compra de tecnologia, a manutenção da

essência de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalização do estilo de vida

ocorrido a partir do início da restauração. É dentro deste contexto que se desenvolveu a

administração japonesa, que transformou o país numa máquina econômica ambiciosa e cujos

métodos tornaram-se alvo da comunidade empresarial, que buscou compreendê-la para adaptá-

los e alcançar melhores condições na competição global. Foi na Era Meiji que pela primeira vez

uma palavra correspondente a “produtividade” foi usada. Mesmo assim seu significado ainda não

correspondia ao conceito atual, pois derivava da palavra “productiviness” que na verdade

significava algo como à “capacidade de produção”. Durante a Segunda Guerra Mundial a palavra

“produtividade” passou a ser usada comumente, porém, no sentindo de “eficiência de

investimento”, conforme atestam periódicos econômicos e de negócios daquela época. Definir o

que vem a ser produtividade talvez não seja o mais importante, até porque ela, assim como a


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qualidade, foi sendo definida de várias maneiras ao longo da história. Na verdade a palavra

produtividade foi mencionada pela primeira vez em um artigo científico assinado por François

Quesnay em 1766, uma década antes do início da Revolução Industrial. Dez anos mais tarde o

grande Adam Smith, pai da economia moderna, admitia a existência de um tipo de trabalho que

produz valor e esse deveria ser chamado de trabalho produtivo. Mais de cem anos depois, Jevons,

em 1878, esboçava a primeira definição de produtividade, embora inconscientemente, ao afirmar

que: “o grande objetivo do trabalho deve ser tornar o trabalho o mais produtivo possível, isto é,

conseguir a maior quantidade de riqueza que pudermos com uma razoável quantidade de

trabalho”. Em 1883 Littre definiu produtividade como sendo a “faculdade de produzir” ou “desejo

de produzir”. O crescimento e desenvolvimento econômico de uma empresa e até mesmo de um

país está diretamente relacionado ao crescimento da qualidade de seus produtos e serviços e

consequentemente de sua produtividade A melhor distribuição dos ganhos gerados pelo aumento

da produtividade é o que se denomina de Valor Adicionado. Essa premissa é relativamente nova.

Trata-se de uma questão que surgiu, coincidentemente, no mesmo período da Revolução

Industrial quando muito se falou em produtividade, mas o conceito ainda não estava claro. Foi

somente no início do século XX que o termo adquiriu o significado preciso e que prevalece até

hoje. A partir da primeira metade do século XX, quando a febre da produção em massa já

começava a mostrar sinais de cansaço, os problemas de capacidade e sistema de produção

começaram a vir a tona, em função disso e com a intervenção de economistas como Marx,

Schumpeter, Keynes e outros, o conceito de produtividade galgou a uma posição de destaque

transformando-se em um importante indicador tanto no gerenciamento empresarial como na

economia.

Rubens Fava - formado em Ciências Econômicas e Administração com ênfase em marketing, especialização em

Productivity Improvement pelo JPC – Japan Productivity Center for Sócio-Economic Development – Tokyo - Japan, Teoria

das Restrições – Institute Goldratt – Saint Paul – USA, Management Study – Baldwin-Wallace College – Berea – Ohio –

USA. Mestre em Administração pelo ESADE de Barcelona ES e doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade

Federal de Santa Catarina - USFC. Autor dos livros Caminhos da Administração, Arauto, Gestão Empresarial – Volume II,

Um tributo a Peter Drucker – capítulo 2, Gestão & Administração – A trajetória de uma executiva de sucesso e

Espiritualidade Organizacional.

13 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A participação dos funcionários nas decisões da empresa é algo que ainda

visualizamos com algumas ressalvas na gestão de algumas organizações na atualidade. A

Administração Participativa embora não pareça pode ser evidenciada nas mais antigas

civilizações. Na Grécia, por exemplo, já evidenciamos a invenção da democracia, o

interessante é esse modelo de administração participativa continuar nos dias atuais

como uma ideia moderna, que integra as práticas das organizações mais avançadas e é

considerada por muitos administradores como um paradigma da administração.


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Esse modelo participativo sugere que todos os funcionários estejam

comprometidos com a organização e expressando as suas opiniões de forma livre. Para

isso faz-se necessário o desenvolvimento de uma consciência coletiva, investimento em

capacitações e desenvolvimento dos colaboradores.

As organizações que seguem o modelo participativo são chamadas de orgânicas. A

complexidade e a velocidade constante em que as mudanças ocorrem e obrigam as

empresas a se adequar descobrindo canais mais eficientes de comunicação e

alinhamento das ambições individuais de seus funcionários com as ambições

organizacionais.

Participação consiste basicamente na criação de oportunidades para que as

pessoas participem das decisões que as afetarão na organização, se inclui nesse modelo

as práticas de participação dos funcionários nos lucros e resultados da empresa.

Algumas características deste modelo:

a) Controle não tão rígido foco em autocontrole e autogestão.

b) Informação não é filtrada.

c) Definição de objetivos e metas.

d) Processo de liderança tem por base a confiança entre superiores e subordinados.

e) Preocupação com a motivação dos funcionários.

f) Processo de interação livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos.

As principais vantagens da administração participativa é a oportunidade de

expressão que os funcionários possuem dentro do modelo de gestão da organização. Eles

participam e envolvem-se nos processos analisando os resultados e criticando os

objetivos alcançados. A distribuição equitativa de responsabilidade e dos resultados

constitui um clima favorável e estimula o grau de integração com a cultura da

organização.

Decisões são tomadas com base em fatos e dados, isso acelera a condição

competitiva da empresa e estimula cada vez mais o trabalho participativo dos indivíduos.

14 GESTÃO EMPREENDEDORA

O termo empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta de 1800 pelo

economista francês Jean-Baptiste Say, para definir os indivíduos que estimulavam o


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progresso econômico, mediante alternativas diferenciadas de gerar renda. Três autores

relevantes nos destacam enfoques semelhantes e percepções que se complementam

sobre este tema.

Na década de 50, Joseph Schumpter, definia empreendedor como uma pessoa

criativa e inovadora.

Na década de 70, Peter Drucker introduzido o conceito de risco, uma pessoa

empreendedora, portanto é um indivíduo disposto a assumir riscos para abrir um

negócio.

Na década de 80, Gifford Pinchot, introduzido o conceito de intra-empreendedor,

ou seja, uma pessoa empreendedora poderia ter esse perfil até dentro de uma

organização.

As empresas estão sempre diante de um grande desafio, alinhar os objetivos

pessoais aos objetivos organizacionais, esse é o desafio que faz com que seus

funcionários trabalhem como se estivessem eles mesmos administrando o negócio da

empresa.

Poderíamos dizer então que:

a característica marcante deste perfil de funcionário empreendedor é aquele

indivíduo que possui a capacidade de identificar oportunidades.

capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decisões.

capaz de inovar é seu lema, a inovação sistemática é o resultado de uma

administração empreendedora.

Portanto ter práticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de

recursos humanos, remuneração, incentivos e recompensas que estimulem a busca de

inovações deve ser requisitos mínimos fornecidos pela empresa para oportunizar aos

funcionários serem empreendedores.


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ALGUMAS CURIOSIDADES:

a) Pesquise sobre “O banco do povo” e as “Empresas Grameen”. A empresa Grameen Phone é a maior empresa de Bangladesh. Através dela 300 mil mulheres disponibilizaram serviços de Telefonia Celular para aldeões de todos os cantos de Bangladesh. A empresa Grameen Shakti é a Empresa Social Grameen fundada em 1996 cujo objetivo é oferecer energia elétrica às pessoas que vivem no meio rural em Bangladesh. Trabalha com Energia Solar e Biogás. Já instalou mais de cem mil sistemas de painéis solares nas casas de Bangladesh. Acessando o site abaixo você encontrará maiores informações. http://www.bancodopovo.sp.gov.br/statico/arquivos/bpp_download_005.pdf b) Pesquise sobre “Síndrome do Empregado”. O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu André" do livro O Segredo de Luísa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu André" preocupado em explicar a ineficácia de grande parte dos empregados da sua indústria, disse: "eles estão contaminados com a síndrome do

empregado. Encontre maiores informações acessando o link abaixo: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo.


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AULA 8

15 GESTÃO PELA QUALIDADE

Gestão da Qualidade Total, em inglês definido como "TQM - Total Quality

Management". Como vimos na administração japonesa, o Japão, foi primeira nação a

empregar o conceito de "TQM", através do modelo do “Sistema Toyota de Produção”. No

"TQM" os funcionários assumem a responsabilidade de ajudar a organização a alcançar

seus objetivos estratégicos.

Qualquer empresa seja ela privada ou pública, de qualquer porte, prestadora de

serviços ou fabricante de algum produto, tem plenas condições de conscientizar seu

pessoal para a implementação de programas da qualidade.

A busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância tornou a

certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade não mais um diferencial para as

empresas na época atual, mas indispensável uma vez que certamente garante as

empresas aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, aumentar a produtividade,

reduzir os custos, melhorar a imagem da empresa, melhorar processos e ainda

possibilita a abertura a novos mercados.

Uma organização certificada por algum sistema de gestão da qualidade, precisa

ser reavaliada e re-certificada periodicamente. Neste contexto, o sistema de gestão da

qualidade é um instrumento excelente para o desenvolvimento de uma nova cultura,

integrada na gestão da empresa, e orientada para a satisfação dos clientes, para a

melhoria contínua e para a conscientização e envolvimento de todos os colaboradores

para a qualidade.

Entre os modelos para a sua implementação, salientam-se as normas da série ISO

9000. Estas são aplicáveis mundialmente a qualquer entidade, independentemente do

tipo ou dimensão, e especificam os requisitos a que o sistema de gestão da qualidade

deve obedecer pela forma a que possa ser objetivamente auditado, para efeitos de

certificação.

Uma empresa poderá comprovar a diferenciação do seu desempenho, uma vez que

a avaliação independente que é efetuada por auditores externos contribuirá, certamente,

para garantir às partes interessadas a conformidade do seu produto/serviço e a efetiva

implementação de um sistema de gestão da qualidade adequado. Este fato irá,


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certamente, potenciar a sua notoriedade e repercutir-se positivamente na melhoria da

sua imagem pública, ou mesmo da respectiva posição de mercado.

15.1 Reengenharia

No início da década de 90, os americanos Michael Hammer e James Champy,

trouxeram a ideia de um sistema administrativo que ajudaria as organizações a se

manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, através da reformulação do

seu modo de administrar o seu negócio, as suas atividades, tarefas e processos. Essa

nova forma de administrar se chamaria REENGENHARIA.

A reengenharia se propunha a redesenhar os processos organizacionais

aumentando sua eficiência e eficácia.

Os processos redesenhados proporcionariam principalmente retorno para as

organizações reduzindo custos, tempo e alavancando a qualidade dos produtos e

serviços. Porém o foco deste modelo era reinventar e não evoluir, isso ocasionava muitos

“cortes” nas organizações principalmente de pessoas.

A metodologia da implementação dos processos de reengenharia era estruturada

em fases, as principais são:

1. Desenhar todos os processos da organização.

2. Analisar os processos chaves e levantar tempos e movimentos das pessoas na

execução das tarefas.

3. Redesenhar os processos analisados, definindo responsável, envolvidos, pontos

fracos e pontos fortes. O objetivo desta ação deveria ter foco na visão do cliente e

analisando o resultado esperado avaliando o impacto da mudança.

4. Acompanhar os resultados estabelecendo controles do processo e gerindo o

impacto das alterações nos outros processos.

A reengenharia proporcionou mudanças importantes para a Estrutura

Organizacional, para os Valores Organizacionais e para os Sistemas de Informação.

Porém a reengenharia assumia o principio de “fazer mais, por menos”.

Essas mudanças criaram inúmeras resistências dos colaboradores pois assumiam

cada vez mais atividades e por vezes se davam conta com uma sobrecarga de trabalho.

Essa foi a maior dificuldade para as organizações, manter este modelo de gestão lutando

contra essas resistências e fazer com que os funcionários entendessem os benefícios

deste novo sistema, “principalmente para a empresa”.


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Esta abordagem da reengenharia foi pontualmente relacionada com processos de

downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução

do número de colaboradores nas organizações. Embora altamente criticada, os princípios

preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes na atualidade em

muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gestão por processos das nossas

empresas.

TEXTO COMPLEMENTAR

Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está

o erro? Como faço para sair do “buraco”? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa

toda. Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje

não dão mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia.

Agora... O que é reengenharia? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a

empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e

processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição

dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia.

Processos que não se adéquam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura

organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é

substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. A reengenharia introduz mudanças em

três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: ·

OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações

hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com

grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado. · GESTÃO

DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das

inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados. · GESTÃO DE

NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras

com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios

e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de

competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente. · Agilizar as operações e

informações. · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de

mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização. · Obter mais qualidade e produtividade em suas

operações. · Diminuir tempo de resposta. · Integrar os processos numa cadeia única. · Fazer

alianças estratégicas com clientes e fornecedores. Porém, nem sempre a reengenharia dá

resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os

seguintes: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem

que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos. ·

Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada

indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a

interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas. · Perda de tempo na análise de

processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extintos. ·


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Busca de resultados em curto prazo. · Ênfase na informatização e automação de processos e não

na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas,

mas não capacitam seus gerentes. · Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados

nos processos. · Soluções que complicam a organização, ao invés de simplificá-lo. · Não

estabelecimento de prioridades. Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças

nas relações cliente/mercado. · Introdução de elementos de valor agregado. · Aplicações de

tecnologias certas. · Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários, com a

diminuição dos níveis hierárquicos. A reengenharia é um processo de reestruturação que depende

de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na

gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a

reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis.

Fonte: publicado em 20 de julho de 2004 às 15:01 no site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia

16 LEARNING ORGANIZATION

As Learning Organizations ou “organizações que aprendem” são organizações que

desenvolvem sua gestão com foco em aprendizagem constante e são capazes de renovar e

inovar em curtos espaços de tempo e de forma contínua. A proposta deste modelo de

gestão baseia no aprendizado pela experiência.

Essas organizações desenvolvem uma cultura que valoriza o “capital intelectual”

em função da complexidade do mercado e das exigências constantes e crescentes em que

as empresas se encontram na atualidade. Admite-se que o maior diferencial competitivo

das organizações esta na sua capacidade de fazer com que seus funcionários

desaprendam o que fazem inadequadamente ou de forma obsoleta e reaprendam a

melhor forma numa capacidade de aprendizagem mais rápida do que os funcionários do

seu concorrente.

Entretanto, não se trata de uma nova teoria. Direta ou indiretamente a

aprendizagem é abordada através de vários enfoques na área da administração, alguns já

evidenciados nas próprias teorias que já estudamos, como por exemplo, quando se trata

de administração participativa, trabalho em equipe, liderança e cultura organizacional.

As pressões geradas pela crescente conscientização e exigência dos clientes em

busca de respostas mais ágeis, maior eficiência, flexibilidade e redução de custos, faz

com que as empresas busquem a tecnologia como um recurso que aproxima as pessoas e

trata a comunicação de uma ponta à outra de forma padronizada. As informações

http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia


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disponibilizadas são acessadas por todos em tempo real e permitem seu

compartilhamento, as respostas são mais ágeis às oportunidades do mercado.

Diante desta oportunidade, surgem então as Universidades Corporativas que se

utilizam das NTIC´s (novas tecnologias da Informação e Comunicação) que quando

mediadas via internet ou via satélite, oportunizam o ensino a distância. Veja abaixo um

exemplo através do case da Toyota.

Conforme aprendemos na Unidade II, sobre Desenvolvimento Organizacional,

trata-se de uma mudança planejada orientada para maximizar resultados nas

organizações e desenvolver pessoas para que tenham maior eficácia e eficiência nas suas

atividades. Organizações orientadas para o aprendizado, ou seja, Learning Organizations

identificam essas necessidades de melhorias e preocupam-se de forma planejada em

proporcionar um clima interno voltado ao aprendizado constante e melhorias contínuas.

Leia algumas partes extraídas de um artigo, ele aborda a importância da gestão baseada

em Learning Organizations para que as organizações possam planejar suas ações para o

Desenvolvimento Organizacional.

CASE DA TOYOTA CITY

Com o aumento nos custos de venda de automóveis, a Toyota começou uma

mudança gradual para revendas no Japão. A primeira coisa que um cliente japonês

encontra ao entrar em uma loja de revenda é um terminal de computador onde todas as

informações do comprador são cadastradas ou atualizadas. A seguir o sistema sugere os

modelos mais adequados às necessidades da família, inclusive os preços, além de

informações a respeito de seguros, financiamento e até condições de estacionamento. Os

carros podem ser encomendados sobre medida e entregues em questão de dias. Este

sistema é parte integrante do sistema de informações gerais da empresa, que incluí o

gerenciamento dos suprimentos e da fabricação. Ou seja, consumidor, fabricante e os

diversos fornecedores comunicam-se on line, eliminando diversas perdas no sistema, tais

como tempo de espera, estoques, capital de giro. Toyota City não é um caso isolado.

Trata-se de uma empresa inserida em um ambiente onde o governo, além do simples

reconhecimento do poder da informação, esta comprometido com a implantação de um

projeto nacional de comunicações, como o alicerce para o desenvolvimento no século XXI.


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TEXTO COMPLEMENTAR

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: THE LEARNING ORGANIZATIONS

Por Elias Celso Galvêas

Quando encaramos e enfrentamos, de maneira persistente e objetiva, as reais

necessidades de mudança, ocorrem a primeira e fundamental indagação: como preparar a

organização para transformações vindouras? Como alcançar o autodesenvolvimento em termos de

gestão empresarial? A resposta está em se cultivar permanentemente um ambiente harmonioso e

democrático, onde os talentos promissores e as inteligências criativas possam atuar livremente, a

fim de promover a integração do sistema técnico ao sistema humano, fazendo, com isto, com que

surja, de maneira natural, uma nova cultura organizacional que se adeque às reais necessidades

corporativas. Esta nova cultura organizacional irá, gradativamente, substituir a velha

mentalidade da cultura anterior – cultura esta que, a esta altura, encontra-se ultrapassada.

Atualmente, este é um processo que - além de gradual - precisa ser flexível e contínuo. É aqui que

se destaca a figura do administrador ou do gerente, a quem cabe - através da delegação e

administração de poderes - a responsabilidade e a missão de mobilizar os recursos humanos para

essa empreitada. O administrador líder, nessa perspectiva, é o elemento chave dos processos de

transição e manutenção da nova ordem, devendo ser hábil ao combinar sua liderança intuitiva

com a necessária visão analítica, dinamismo e capacidade de agir prontamente, funcionado como

um verdadeiro educador a interagir permanentemente com seus colaboradores - ora ensinando,

ora aprendendo com seus colaboradores. Sim, um educador! Afinal, administrar é um processo

eminentemente educativo, cabendo, ao administrador, a missão de educar constantemente,

visando a transformação das velhas crenças e atitudes, rígidas e conservadoras, sempre

procurando o respaldo ideológico de todos aqueles envolvidos com o processo de sua

administração continuamente renovadora. São inúmeras variáveis com as quais um gerente

precisa lidar, além da presença dos concorrentes no mercado, sua evolução histórica, normas

legais e regulamentares das autoridades governamentais, inovações tecnológicas, a conjuntura

econômica, tributação, alterações no quadro social, bem como o aparecimento imprevisível de

diversos tipos de modismo, a importação de novos hábitos de consumo, e diversos outros fatores

que interferem - direta ou indiretamente - na performance organizacional. No processo de

ajustamento e adaptação, é importante considerar o que poderíamos chamar de "dinâmica

integrada", ou seja, o sistema de comunicações interdepartamentais da organização em que cada

unidade corporativa repassa às outras unidades os avanços até então realizados, visando com isto

um trabalho sincrônico e organizado. É o caso típico, por exemplo, do controle de qualidade do

produto, em que cada um dos setores é responsável pela qualidade de seu trabalho, mas

comunicam imediatamente aos demais setores a garantia e o status dessa qualidade, em

diferentes momentos. Mais uma vez, precisa ser destacada a atitude gerencial frente ao processo,

em sua concepção global. Como bem assinala F. Gomes de Matos, o ato gerencial perpassa, antes

de tudo, pela sincronização sinérgica entre planejamento, organização, comando e controle -


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vistas como funções flexíveis e permanentes, cuja convergência sincrônica é crucial ao êxito de

todo e qualquer gerência empresarial. Em todas essas áreas, o processo de educação continuada

assume papel relevante, eis que, repetimos, o elemento acionador de todas as transformações

encontra-se no desenvolvimento adequado dos Recursos Humanos, ou seja, O homem qualificado

(visto como capital humano) passa a ser considerada a chave do sucesso das organizações. E este

fato mais evidente por já termos adentrado o século XXI, evoluindo para a "Era da Informação e

do Conhecimento", onde se pressupõem já termos superado o período da última década do século

passado (XX), denominado "Era da Competência" - época das grandes reengenharias dos quadros

corporativos que, infelizmente, conferiu-se muita ênfase aos fatores técnicos, em detrimento ao

fator humano. Mas, no presente momento, para o bem das organizações atuais, temos a chance

de começar a reverter este quadro, na direção de uma visão mais apurada e sensata que

proporcionará o equilíbrio entre os fatores técnicos e o elemento humano. E a reestruturação do

nosso capital humano através da educação contínua representa um dos grandes desafios das

futuras "Learning Organizations".

17 GOVERNANÇA CORPORATIVA

Quando falamos de Governança corporativa estamos nos referindo em termos ao

“governo das sociedades” ou “governo das empresas”. Esse governo na verdade é a

gestão, de todos os processos organizacionais e demais componentes que integram a

gestão das organizações como, por exemplo: cultura, costumes, políticas, leis,

regulamentos e instituições que acabam definindo diretrizes que regulamentam a gestão

da organização de uma forma mais amplas incluindo o estudo das relações entre os

diversos atores envolvidos.

Esses atores são chamados stakeholders, e esses podem ser: acionistas,

funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras,

meio-ambiente e a comunidade em geral.

Vejam que a Governança corporativa é uma área de estudo com múltiplas

abordagens, que se preocupam em integrar esses principais atores, somando as forças e

eliminando possíveis conflitos de interesses. Os estudos de interesse no assunto de

governança corporativa começaram a surgir em 2001.


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TEXTO COMPLEMENTAR

ARTIGO: AS PRÁTICAS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA: DO PENSAMENTO À DECISÃO

Autor: Rodrigo Negreiros da Silva

Publicado em: 12 de março de 2009 às 17:39.

Na década de 1990, o mercado americano foi conturbado por uma série de fraudes

bilionárias em que as Empresas estavam quebrando por não haver mais certa credibilidade e

também, a perda da atratividade nos negócios do mercado empresarial. Foi neste mesmo período

que surgiu os conceitos e abrangência da Governança Corporativa, que nada mais é do que o

conjunto de práticas administrativas que têm por fim, junto de seus stakeholders, a partir de uma

administração participativa e democrática, otimizar o desempenho da Empresa, seu modelo de

Gestão e ainda, tornar as informações básicas da Empresa acessíveis ao seu público, implantando

diversos métodos de transparência através das ferramentas e/ou canais de marketing. A Lei

Sarbanes-Oxley (Sabox) difundiu os conceitos de transparência da Governança Corporativa, além

de tratar da qualidade da informação como uma forma de recuperar o mercado empresarial,

baseando-se no restabelecimento da confiança e integridade da informação, através de uma

participação conjunta, em que todos eram os envolvidos e responsáveis em desenvolver os

projetos da empresa. Todo este dinamismo gerou a participação e o surgimento de Conselhos

Administrativos das Empresas, que nada mais são do que órgãos deliberativos que são

responsáveis em identificar, analisar, debater e decidir sobre os assuntos da Empresa, saber dizer

a hora do Sim e a hora do Não, em que sua estrutura, formada por profissionais da Administração

e Técnicos da Empresa, devem articular com a finalidade de defender o seu próprio Patrimônio e

os de seus acionistas, onde acaba a idéia de que o sócio majoritário é que tem o maior aporte de

capital ou porcentagem dos lucros. Através da Governança Corporativa os sócios e/ou acionistas

passaram a ser tratados de forma equitativa, fazendo com que os investidores inserissem toda a

sua credibilidade e responsabilidade na Empresa. Então para sintetizarmos o que analisamos até

então podemos dizer que a Governança Corporativa é o conjunto de práticas administrativas que

visam melhorar o desempenho da empresa e o modelo de gestão, através de informações

acessíveis à sociedade. Já o Conselho Administrativo é um órgão deliberativo da Empresa,

estruturado por profissionais qualificados, que visa proteger o Patrimônio e trazer um retorno

maior ao seu negócio. Alinhada às práticas do Modelo de Gestão, estão insertas dentro do mesmo

os estilos administrativos e os instrumentos administrativos. Para entendermos o foco,

precisamos detalhar o que vem a ser um modelo de gestão. O Modelo de Gestão é a estrutura

administrativa que tem a finalidade de implantar a forma básica de se administrar uma Empresa,

por meio do seu estilo administrativo e do instrumento administrativo. Então, sobre o estilo

administrativo, este se caracteriza como a forma que a empresa vai administrar seus

departamentos e como irá realizar todo o fluxo do seu processo decisório, se é mais centralizado

ou descentralizado, se é mais rígido ou formado por uma liderança liberal ou situacional. No caso

dos instrumentos administrativos, são todas as áreas do conhecimento da Administração que a


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empresa deve utilizar para abordar seus processos e chegar a um objetivo comum, é utilizar dos

conhecimentos da ciência administrativa para gerir o seu patrimônio, seja ele tácito ou intangível.

Ou seja, os instrumentos administrativos são a utilização das áreas da Administração como nos

setores de Gestão de Pessoas, Logística, Marketing, ou seja, cada área desta tem um

conhecimento específico que irá auxiliar a Organização a melhorar seu desempenho e garantir os

cumprimentos de suas metas, trabalhando sempre com suas diretrizes organizacionais em

realizar seus objetivos perante o que ela planejou. Note que o modelo de gestão é uma forma

básica de administrar uma empresa, cabendo aos Administradores decidirem como deverá ser a

rota do fluxo da informação, quais as metodologias a serem utilizadas para fazê-lo funcionar e

quais os seus agentes que controlarão este fluxo (estilo administrativo), de acordo com os

conhecimentos da área da Administração já atribuídos aos departamentos da Empresa

(instrumentos administrativos). Então o modelo de gestão envolve estas práticas, do conhecimento

à decisão, de forma que ambos ganhem um nível de coerência com os propósitos estratégicos da

Empresa, que é o fator delineador do que deve ser feito para se chegar a um patamar esperado,

conforme o projetado pela Gestão Estratégica. Podemos dizer que este assunto tem um caráter

fortemente estratégico, onde a arte estratégica não passa a ser exclusivamente envolvimento da

Alta Gerência, mas agora passa a envolver todos que estão dentro e fora da Empresa, através das

práticas otimizadas do Conselho de Administração e da Governança Corporativa. Se levarmos em

consideração que a Estratégia é uma arte, e sabemos que a arte provém do pensamento ou da

cognição humana, podemos afirmar que ação de pensar não pertence mais exclusivamente à Alta

Gerência, mas sim a todos os envolvidos para com a Empresa. Os seres humanos dentro das

Empresas passam a deixar de serem robôs com pensamentos tayloristas e, agora, passam a se

tornar donos de suas próprias competências básicas e essenciais, gerando competências

organizacionais.

18 RESPONSABILIDADE SOCIAL

A responsabilidade social é um tema que cada vez mais se torna relevante nas

organizações. Através da responsabilidade social a empresa pode mudar toda a sua

cultura e sua imagem pode ser construída de uma forma diferenciada no mercado.

Muitas organizações entendem que ações sociais são a mesma coisa que ações de

responsabilidade social. Quando na verdade é preciso instituir algumas diretrizes para a

responsabilidade social, como por exemplo:

Construir relacionamentos éticos e transparentes com todos os púbicos. Estabelecer metas compatíveis com o desenvolvimento sustentável. Preservar os recursos ambientais e culturais para as gerações futuras. Respeitar a diversidade. Promover ações concretas e duradouras para eliminar ou minimizar as

desigualdades sociais. Fonte: Disponível em: http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=744>.


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Essa visão de Responsabilidade Social pressupõe a todas as organizações que

instituam um processo amplo e de profunda mudança na cultura organizacional. Como

consequência disso a imagem e a cultura que se constrói da empresa, refletem em

consequentemente, nos seus processos e produtos.

Um dos maiores desafios dos administradores é envolver e conscientizar o seu

pessoal interno para que se comprometam nesses novos modelos de gestão.

Outro desafio para os administradores é alinhar as suas estratégias de negócio

com as exigências de mercado.

Diante das exigências de redução de custos, minimização de custos e maximização

de resultados no curto prazo, muitas vezes os empresários ficam diante de situações em

que refletir sobre a função social de cada negócio torna-se inviável.

Certamente é um desafio, identificar e criar e função social de cada organização,

em um mundo em que as relações de poder e consumo devem ser repensados.

Um exemplo de empresa brasileira que atua com uma gestão complemente voltada

a responsabilidade social é a Natura.

19 TEORIA DA COMPLEXIDADE

A Teoria da Complexidade tem como seu principal expoente o filósofo francês

Edgar Morin. Inicialmente constituída no campo da filosofia e da educação, passou a ser

estudada pelo autor desta apostilha e introduzida no campo da Administração a partir de

2008.

Hoje a Teoria da Complexidade já constitui capítulo de livros da Administração tal

sua contribuição para as organizações.

A Teoria da Complexidade refuta as verdades absolutas, bem como, dentro do que

estabelece o princípio Hologramático, aponta que o todo é constituído da união das

partes, assim, há uma interdependência entre os departamentos organizacionais. Se

algum departamento ou setor não ir bem, acarreta problemas para toda a organização.


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Ainda, prevê esta Teoria, analisando o princípio Recursivo, que as organizações

aprendem durante toda sua vida, com os erros e acertos. Assim, toda a organização

necessita de uma memória capaz de entregar para ela o conhecimento necessário ao

estabelecimento de estratégias que viabilizem uma vida saudável e um crescimento

rentável.

Cabe, portanto, ao administrador criar um sistema organizacional que integre

efetivamente todos os departamentos organizacionais, com um fluxo de processos,

conhecimento e comunicação abrangente que viabilize em todos os níveis organizacionais

e ao conjunto de colaboradores a tomada de decisão eficiente e eficaz que conduza a

organização a excelência.

Atividades de retomada

Atividade de Auto Avaliação


aprendidos nesta Unidade. Após fazer a auto avaliação, procure os exercícios na sala de

aula virtual:

Os fatores que causam impacto sobre as organizações podem ser: aspectos

culturais, Pressões do governo e da sociedade, Inserção na comunidade,

Evolução tecnológica, Mercado de trabalho e Área de abrangência.

A administração estratégica ganhou relevância na alta cúpula das organizações a

partir da década de 80. Seu principal enfoque é a identificação dos valores,

missão e visão das organizações traduzindo os mesmos em objetivos estratégicos

e planejando a sua implementação e alcance.

A administração japonesa nasceu do processo fabril com foco total em minimizar

desperdícios e promover melhorias contínuas. O modelo de gestão japonês mais

estudado na atualidade é o Sistema Toyota de Produção.

A administração participativa sugere que todos os funcionários estejam

comprometidos com a organização e expressando as suas opiniões de forma livre.

Após ler estes conteúdos de Modelos de Gestão, convido você a fazer o Exercício de Auto Avaliação

abaixo!


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Cria uma consciência coletiva além de investimento em capacitações e

desenvolvimento dos colaboradores.

Um dos desafios da Gestão Empreendedora é alinhar os objetivos pessoais aos

objetivos organizacionais. Fazer com que seus funcionários trabalhem como se

estivessem eles mesmos administrando o negócio da empresa.

A Gestão da Qualidade Total é um programa de certificação através da

implantação de uma sistemática de gerenciamento da qualidade de produtos ou

serviços. Na atualidade deixou de ser um diferencial para as empresas, e passou

a ser indispensável.

A reengenharia se propunha a redesenhar os processos organizacionais

aumentando sua eficiência e eficácia. Os processos redesenhados

proporcionariam principalmente retorno para as organizações reduzindo custos,

tempo e alavancando a qualidade dos produtos e serviços.

As Learning Organizations ou “organizações que aprendem” são organizações que

desenvolvem sua gestão com foco em aprendizagem constante. São capazes de

renovar e inovar em curtos espaços de tempo e de forma contínua. Desenvolvem

uma cultura que valoriza o “capital intelectual” em função da complexidade do

mercado e das exigências constantes e crescentes em que as empresas se

encontram na atualidade.

Quando falamos de Governança corporativa estamos nos referindo em termos ao

“governo das sociedades” ou “governo das empresas”. Esse governo na verdade é

a gestão, de todos os processos organizacionais e demais componentes que

integram a gestão das organizações como, por exemplo: cultura, costumes,

políticas, leis, regulamentos e instituições que acabam definindo diretrizes que

regulamentam a gestão da organização de uma forma mais ampla, incluindo o

estudo das relações entre os diversos atores envolvidos.

Essa visão de Responsabilidade Social pressupõe a todas as organizações que

instituam um processo amplo e de profunda mudança na cultura organizacional.

Como consequência disso a imagem e a cultura que se constrói da empresa,

refletem consequentemente, nos seus processos e produtos.

A gestão ambiental por muitas empresas é utilizada como uma estratégia de

diferenciação no mercado. O maior objetivo de uma Gestão Ambiental é mobilizar


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recursos para adequar a gestão à promoção de um meio ambiente

ecologicamente equilibrado. A Gestão Ambiental busca a melhoria constante dos

produtos, serviços e ambiente de trabalho, em toda organização, levando-se em

conta o fator ambiental, promovendo ações de redução de custos diretos (redução

de desperdícios com água, energia e matérias-primas) e indiretos (por exemplo,

indenizações por danos ambientais).

A Gestão da Inovação é um processo estruturado e contínuo que possibilita que

as organizações atendam a tendências tecnológicas e sociais. A inovação está

diretamente ligada à capacidade de empreender, de desenvolver

economicamente, produtivamente e alavancar o desempenho organizacional.

Uma Rede Social é uma das formas de representação dos relacionamentos

afetivos ou profissionais dos seres entre si ou entre seus agrupamentos de

interesses mútuos. A rede é responsável pelo compartilhamento de ideias entre

pessoas que possuem interesses e objetivo em comum e também valores a serem

compartilhados.


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