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AsEscolasdaAdministraoEstratgica:resenhadeSafaridaEstratgia

PARIS,WandersonS.ZAGONEL,Evaldo

SAFARIDAESTRATGIAdeH.MintzbergB.AhlstrandJ.Lampel

1TEMACENTRAL

Estelivrotratadaformulaodaestratgianasorganizaes.Osautoresfizeramumavastapesquisaeorganizaramosconhecimentosem10escolasdepensamentodiferentes.Oobjetivofinaldemonstraraosleitoresosvrioscaminhospassveisdeseremtrilhadoseoscontextosemqueestoinseridos,demodoafacilitaradecisosobreaestratgiaaseradotadaporumaorganizao.perceptvelquenuncaumestrategistaencontrarascondiesdescritasporsomenteumaescoladepensamento.

Narealidadeelassefundemparcialmenteemdeterminadosmomentosetambmsemodificamaolongodotempoecomaevoluodaorganizao.Omaisimportanteapercepodasopesexistenteseatomadadedecisoestratgicafincadaemumabaseseguraeconscientedaspossibilidadesemanobrasnecessrias,conformeascondiesvigentesnaquelemomentoecontexto.

2ESTRUTURA

Olivrodivididoemdozecaptulos:oprimeiroversasobreasuaestruturaecomofoielaboradodosegundoaodcimoprimeirooautorapresentaasdezescolasdaadministraoestratgica:

AEscoladoDesignAEscoladePlanejamentoAEscoladePosicionamentoAEscolaEmpreendedoraAEscolaCognitivaAEscoladeAprendizadoAEscoladePoderAEscolaCulturalAEscolaAmbientalAEscoladeConfigurao

Noltimocaptulo,oautorpromoveumavisocomparativadetodasasescolaseprocuraapresentaraoleitorassuasinterfacesnointuitodepromoverumavisogeraldaformaodaestratgianasorganizaes.

3"EAQUI,SENHORASESENHORES,AFERADAADMINISTRAOESTRATGICA".

Oautoriniciaseudiscursoapresentandoafbula"OSCEGOSEOELEFANTE",DEJohnGodfreySaxe,nointuitodeenfatizarqueparacompreenderotodo,tambmprecisamoscompreenderaspartes.Emumabreveapresentaodasescolas,asdivideemtrsagrupamentos.Astrsprimeirassodenaturezaprescritiva,maispreocupadasemcomoasestratgiasdevemserformuladasdoqueemcomoelassoformuladas.Aprimeiradelas,quenosanos60apresentouaestruturabsicasobreaqualasduasoutrasforamconstrudas,focalizaaformulaodeestratgiacomoumprocessodedesenhoinformal,essencialmentedeconcepo.Asegundaescola,desenvolvidaparalelamentenosanos60equeteveseuaugeemumaondadepublicaeseprticasnosanos70,formalizouessaperspectiva,vendoaformulaodeestratgiascomoumprocessodeplanejamentoformalseparadoesistemtico.Estaescolaperdeuespaonosanos80paraaterceiraescolaprescritiva,menospreocupadacomoprocessodeformulaodeestratgiasdoquecomocontedorealdasmesmas.Elachamadadeescoladeposicionamentoporquefocalizaaseleodeposiesestratgicasnomercado.

Asseisescolasseguintesconsideramaspectosespecficosdoprocessodeformulaodeestratgiasetmsepreocupadomenoscomaprescriodocomportamentoestratgicoidealdoquecomadescriodecomoasestratgiasso,defato,formuladas.

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Algunsautoresproeminentesassociam,hmuito,estratgiacomespritoempreendedoredescrevemoprocessoemtermosdacriaodavisopelograndelder.Masseaestratgiapodeserumavisopessoal,entosuaformulaotambmprecisaserentendidacomooprocessodeobtenodoconceitonamentedeumindivduo.Analogamente,foitambmdesenvolvidaumaescolacognitiva,pequena,masimportante,quebuscausarasmensagensdapsicologiacognitivaparaentrarnamentedoestrategista.

Cadaumadasquatroescolasseguintesprocurouabriroprocessodeformulaodeestratgia.Almdoindivduo,paraoutrasforaseoutrosagentes.Paraaescoladeaprendizadoomundodemasiadocomplexoparaqueasestratgiassejamdesenvolvidasdeumasvezcomoplanosouvisesclaros.

Portanto,aestratgiadeveemergirempassoscurtos,medidaqueaorganizaoseadapta,ou"aprende".Semelhanteaesta,mascomumngulodiferente,haescoladopoder,quetrataaformulaodeestratgiacomoumprocessodenegociao,sejaporgruposconflitantesdentrodeumaorganizaooupelasprpriasorganizaes,enquantoconfrontamseusambientesexternos.Emcomparaocomesta,humaoutraescoladepensamentoqueconsideraaformulaodeestratgiacomoestandoenraizadanaculturadaorganizao.

Portanto,elavoprocessocomosendofundamentalmentecoletivoecooperativo.Etambmhosproponentesdeumaescolaambiental,tericosdeorganizaesqueacreditamqueaformulaodeestratgiasumprocessoreativonoqualainiciativanoestdentrodaorganizao,masemseucontextoexterno.Assimsendo,elesprocuramcompreenderaspressesimpostassobreasorganizaes.

Nossogrupofinalcontmapenasumaescola,emborasepossaargumentarqueestaescola,narealidade,combinaasoutras.aescoladeconfigurao.Aspessoasdestaescola,embuscadaintegrao,agrupamosvrioselementosdoprocessodeformulaodeestratgias,ocontedodasmesmas,estruturasorganizacionaiseseuscontextosemestgiosouepisdiosdistintos,porexemplo,decrescimentoempreendedoroumaturidadeestvel,svezesseqenciadaaolongodotempoparadescreverosciclosdevidadasorganizaes.Mas,seasorganizaesseacomodamemquadrosestveis,entoaformulaodeestratgiasdevedescreverosaltodeumquadroparaoutro.Eassim,umoutroladodestaescoladescreveoprocessocomosendodetransformao,incorporandograndepartedaenormeliteraturaedaprticaprescritivasobre"mudanasestratgicas".

NarevisodocampofoiutilizadaumavastaliteraturaprovenientetantodocampodaAdministraocomodeoutroscampos.Aformulaodeestratgiasnotrataapenasdevaloresedaviso,decompetnciasedecapacidades,mastambmdemilitaresedereligiososdecriseedeempenho,deaprendizadoorganizacionaledeequilbriointerrompido,deorganizaoindustrialederevoluosocial.

EmseguidaoautorcolocaumasriedefatoresquecontribuemparaumaamplagamadevariadosconceitosarespeitodaESTRATGIA.Fazpartedanaturezahumanabuscarumadefinioparacadaconceito.Peaaalgumumadefiniodeestratgiaeprovavelmentelhediroqueestratgiaumplano,oualgoequivalente.Aestratgiaumadessaspalavrasqueinevitavelmentedefinimosdeumaforma,masfreqentementeusamosdeoutra.umpadro,umaconsistnciaemcomportamentoaolongodotempo.Asorganizaesdesenvolvemplanosparaseufuturoetambmextraempadresdeseupassado.Podemoschamarumadeestratgiapretendidaeaoutradeestratgiarealizada.Assim,aperguntaimportantepassaaser:asestratgiasrealizadasdevemsempretersidopretendidas?

Asintenesplenamenterealizadaspodemserchamadasdeestratgiasdeliberadas.Asnorealizadaspodemserchamadasdeestratgiasirrealizadas.Aescoladeplanejamento,porexemplo,reconheceambas,combviaprefernciapelasprimeiras.Mashumterceirocaso,quechamamosdeestratgiaemergente,naqualumpadrorealizadonoeraexpressamentepretendido.Foramtomadasprovidncias,umaauma,queconvergiramcomotempoparaalgumtipodeconsistnciaoupadro.

Poucas(ounenhuma)estratgiassopuramentedeliberadas,assimcomopoucassototalmenteemergentes.Umasignificaaprendizadozero,aoutrasignificacontrolezero.Todasasestratgiasdavidarealprecisammisturarasduasdealgumaforma:exercercontrolefomentandooaprendizado.Emoutraspalavras,asestratgiasdevemformarbemcomoserformuladas.

Podeserquenohajaumadefiniosimplesdeestratgia,masexistemhojealgumasreasgeraisdeconcordnciaarespeitodasuanatureza.Aestratgiadizrespeitotantoorganizaocomoaoambiente,suaessnciacomplexa,afetaobemestargeraldaorganizao,envolvequestestantodecontedocomodeprocesso,nosopuramentedeliberadas,existememnveisdiferenteseenvolvevriosprocessosdepensamento.

Referenciaospontospositivosenegativosdaestratgianasorganizaes:

1."Aestratgiafixaadireo".Vantagem:Oprincipalpapeldaestratgiamapearocursodeumaorganizaoparaqueelanaveguecoesaatravsdoseuambiente.Desvantagem:Adireoestratgicatambmpodeconstituirumconjuntodeantolhosparaocultarperigosempotencial.

2."Aestratgiafocalizaoesforo".Vantagem:Aestratgiapromoveacoordenaodasatividades.Desvantagem:Podenohavervisoperifricaparaabriroutraspossibilidades.

3."Aestratgiadefineaorganizao".Vantagem:Aestratgiapropiciaspessoasumaformataquigrficaparaentendersuaorganizaoedistinguiladasoutras.Desvantagem:Definiraorganizaocomexcessodeexatidotambmpodesignificardefinilacomexcessodesimplicidade.

4."Aestratgiaprovaconsistncia".Vantagem:Aestratgianecessriaparareduziraambigidadeeproverordem.Desvantagem:Acriatividadeflorescenainconsistncia,descobrindonovascombinaesdefenmenosatentoseparados.

Funcionamosmelhorquandopodemosconceberalgumascoisascomocertas,aomenosporalgumtempo.Eesteumpapelimportantedaestratgianasorganizaes:elaresolveasgrandesquestesparaqueaspessoaspossamcuidardospequenosdetalhescomosevoltarparaosclienteseatendlas,aoinvsdedebaterquaismercadossoosmelhores.

Aausnciadeestratgianoprecisaserassociadaaofracassoorganizacionaleacriaodeliberadadaausnciadeestratgiapodepromoverflexibilidadeemumaorganizao.

4AESCOLADODESIGN:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSODECONCEPO.

Aescoladodesignpropeummodelodeformulaodeestratgiaquebuscaatingirumaadequaoentreascapacidadesinternaseaspossibilidades

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externas.Naspalavrasdosproponentesmaisconhecidosdestaescola,"Aestratgiaeconmicaservistacomoaunioentrequalificaeseoportunidadequeposicionaumaempresaemseuambiente"(Christensen,Andrews,Bower,HamermeshePorternolivrotextodeHarvard,1982:164)."Estabeleceradequao"olemadaescoladodesign.

4.1Origensdaescoladodesign

AsorigensdaescoladodesignpodemseratribudasadoisinfluenteslivrosescritosnaCalifrniaUniversity(Berkeley)enoMIT:LeadershipinAdministration,dePhilipSelznick,em1957,eStrategyandStructure,deAlfredD.Chandler,em1962.Selznick,emparticular,introduziuanoode"competnciadistintiva"(1957:4256),discutindoanecessidadedesereuniro"estadointerno"daorganizaocomsuas"expectativasexternas"(6774),eargumentouquesedeveembutir"polticanaestruturasocialdaorganizao"(1957:91107),aqualveioasermaistardechamadade"implementao".Chandler,porsuavez,estabeleceuanoodeestratgiadenegciosdestaescolaesuarelaocomaestrutura.

MasoverdadeirompetoparaaescoladodesignveiodogrupodeAdministraoGeraldaHarvardBusinessSchool,comeandoespecialmentecomapublicaodoseulivrotextobsico,BusinessPolicy:TextandCases,em1965(porLearned,Christensen,AndrewseGuth).Olivrotornouserapidamenteomaispopularnarea,bemcomoavozdominanteparaestaescoladepensamento.Certamente,seutexto,atribudonasvriasediesaocoautorKennethAndrews,destacasecomoomaisfrancoeumadasdeclaraesmaisclarasdestaescola.Nosanos80,estelivroeraumdospoucosquerepresentavamasidiasdaescoladodesignemsuaformapuraamaiorpartedosoutrospassaraafavorecerasescolasdeplanejamentoedeposicionamento.

4.2Omodelobsicodaescoladodesign

AdescriodomodelobsicodaescoladodesignsemelhantedoprprioAndrews,mascomoutroselementosacrescentados.EmconformidadecomaatenodadanotextodeAndrews,omodelodmaisnfasesavaliaesdassituaesexternaeinterna,aprimeirarevelandoameaaseoportunidadesnoambiente,altimarevelandoforasefraquezasdaorganizao.Sobreavaliaoexterna,soabordadososaspectostecnolgicos,econmicos,sociaisepolticosdoambientedeumaempresaeconsideraessquestesdeprevereesquadrinhar.Andrewsconcluiusuadiscussocomperguntascomo"Qualaestruturasubjacentedaindstriadaqualaempresaparticipa?"e"Comopoderoasmudanasprevisveisnocontextosocial,polticoemacroeconmicoafetaraindstriaouaempresa?".

Sobreavaliaointerna,Andrewstocouemumavariedadedepontos,taiscomoadificuldade"paraasorganizaes,bemcomoparaosindivduos,deconheceremasimesmos"eaidiadeque"lampejosdeforaindividuaisesemsuportenosotoconfiveisquantoosgradualmenteacumuladosfrutosdaexperincia,relativosaprodutoemercado".

Afigura,aseguir,mostradoisoutrosfatoresconsideradosimportantesnaformaodeestratgia.Umdelesodosvaloresgerenciais,ascrenaseprefernciasdaquelesquelideramformalmenteaorganizao,eooutroodasresponsabilidadessociaisespecificamenteaticadasociedadenaqualaorganizaoopera,aomenoscomoelainterpretadaporseusexecutivos.Umavezdeterminadasasestratgiasalternativas,oprximopassonomodeloavalilaseescolheramelhor.

RichardRumelt(1997),doutoremAdministraodogrupodeAdministraoGeraldeHarvard,talveztenhafornecidoamelhorestruturaparasefazeressaavaliao,emtermosdeumasriedetestes:

Consistncia:Aestratgianodeveapresentarobjetivosepolticasmutuamenteinconsistentes.Consonncia:Aestratgiadeverepresentarumarespostaadaptativaaoambienteexternoesmudanascrticasqueocorremdentrodomesmo.Vantagem:Aestratgiadevepropiciaracriaoe/oumanutenodeumavantagemcompetitivanareadeatividadeselecionada.Viabilidade:Aestratgianodevesobrecarregarosrecursosdisponveis,nemcriarsubproblemasinsuperveis.

Finalmente,quasetodososescritosdestaescoladeixamclaroque,umavezacordadaumaestratgia,elaimplementada.Embora,ocampodaadministraoestratgicatenhasedesenvolvidoecrescidoemmuitasdireesdiferentes,amaiorpartedoslivrostextopadrocontinuaausaromodeloSWOTcomosuapeacentral.

AsdiretrizestpicassobreabordagensinternaseexternaspodemserevidenciadasatravsdoChecklistdevariveisambientaisedoChecklistdos

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pontosfortesefracos.

4.3Premissasdaescoladodesign

Vriaspremissasbsicassustentamaescoladodesign,algumasplenamenteevidentes,outrasimplcitas:

1.Aformaodaestratgiadeveserumprocessodeliberadodepensamentoconsciente.Aaodevefluirdarazo:estratgiaseficazesderivamdeumprocessodepensamentohumanorigidamentecontrolado.

2.Aresponsabilidadeporessecontroleeessapercepodeveserdoexecutivoprincipal:essapessoaoestrategista.

3.Omodelodaformaodeestratgiadevesermantidosimpleseinformal.

4.Asestratgiasdevemsernicas:asmelhoresresultamdeumprocessodedesignindividual.

5.Oprocessodedesignestcompletoquandoasestratgiasparecemplenamenteformuladascomoperspectiva.Estaescolaoferecepoucoespaoparavisesincrementalistasouestratgiasemergentes,asquaispermitemquea"formulao"continueduranteedepoisda"implementao".

6.Essasestratgiasdevemserexplcitas.

7.Somentedepoisqueessasestratgiasnicas,desenvolvidas,explcitasesimplessototalmenteformuladasqueelaspodemserimplementadas.

4.4Crticadaescoladodesign

Umaestratgiaquecolocaumaorganizaoemumnichopodeestreitarsuaprpriaperspectiva.Aspremissasdomodelonegamcertosaspectosimportantesdaformaodeestratgia,inclusiveodesenvolvimentoincrementaleaestratgiaemergente,ainflunciadaestruturaexistentesobreaestratgiaeaplenaparticipaodeoutrosatores,Almdoexecutivoprincipal.

Essashiptesesdizemrespeitoaopapelcentraldopensamentoconscientenaformaodaestratgia,queessepensamentodevenecessariamentereceberaaoe,portanto,queaorganizaodevesepararotrabalhodospensadoresdaqueledosexecutores.

AVALIAODEPONTOSFORTESEPONTOSFRACOS:PASSANDOAOLARGODOAPRENDIZADO.

Apromooqueestaescolafazdopensamentoindependentedaao,daformaodaestratgiaser,acimadetudo,umprocessodeconcepo,aoinvsdeaprendizado.Comoumaorganizaoconheceseuspontosfortesefracos?Aesterespeito,aescoladodesignfoibastanteclara:porconsiderao,avaliao,julgamentosuportadopelaanlise.Temseaimagemdeexecutivosconcentradosemtornodeumamesa,discutindoospontosfortes,pontosfracosecompetnciasdistintivasdeumaorganizao,comoestudantesemumaauladeestudodecasos.

Existemcompetnciasdistintasatmesmoparaumaorganizao?Nopoderiamelasser,tambm,distintasparaocontexto,otempo,aaplicao?Umaorganizaopoderealmenteestarseguradesuasforas,antesdetestlas?

AESTRUTURASEGUEAESTRATGIA...COMOOPESQUERDOSEGUEODIREITO.

Aescoladodesignpromoveamximadequeaestruturadeveseguiraestratgiaeserporeladeterminada.Contudo,aorganizaoemfuncionamentopodeapagaropassadoquandomudasuaestratgia?Sentarseeplanejarestratgiasnoescritrio,aoinvsdelidarcomprodutoseclientesreaispodeserumnegcioperigoso!

TORNARAESTRATGIAEXPLCITA:PROMOVERAINFLEXIBILIDADE.

Umavezcriadasasestratgias,omodeloexigesuaarticulao.Aincapacidadeparafazeloconsideradaevidnciadepensamentovagooudemotivospolticos.Asorganizaesprecisamfuncionar,noscomaestratgia,mastambmduranteosperodosdeformaodamesma,osquaispodemserprolongados.ComoobservouJamesBrianQuinn,"praticamenteimpossvel,paraumexecutivo,orquestrartodasasdecisesinternas,todososeventosambientaisexternos,osrelacionamentoscomportamentaisedepoder,asnecessidadestcnicaseinformacionaiseaesdeoponentesinteligentesdeformaqueelessejuntemnomomentopreciso",certoqueasestratgiasquasesempreprecisamsertornadasexplcitas,parafinsdeinvestigao,coordenaoesuporte.AsperguntasSo:quando?Como?Quandono?Taisperguntassodescartadasnaescoladodesign.

SEPARAOENTREFORMULAOEIMPLEMENTAO:SEPARARPENSAMENTODEAO.

Adicotomiaformulaoimplementaovitalparaaescoladodesign,querelasejatomadacomoummodelorgidoouumaestruturamaissolta.Omtododeestudodecasospodeserumdispositivopoderosoparatrazerumaamplavariedadedeexperinciasparaasaladeaulaparafinsdescritivos.Maselepodetornarseterrivelmenteperigoso.Serque"pense,depoisfaa"realmenteamelhormaneira,emespecialquandoospensadoresficamnotopodeuma"hierarquia"imaginadaou,piorainda,ficamfora,emumafirmadeconsultoria,enquantoosexecutoresdevemarrumarsecomaimplementaolembaixo?Atquepontoestavisodaorganizao,opoderosolder,educadonaescolacerta,resolvendotudoemseuescritrio,correspondenecessidadereal?

4.5Aescoladodesign:contextosecontribuies

Condiesemparticularquedevemencorajarumaorganizaoatenderparaomodelodaescoladodesign:

1.Umcrebropode,emprincpio,lidarcomtodasasinformaesrelevantesparaaformaodaestratgia.2.Essecrebrocapazdeterconhecimentopleno,detalhadoentimodasituao3.Oconhecimentorelevantedeveserestabelecidoantesqueumanovaestratgiapretendidatenhadeserimplementadaemoutraspalavras,asituaoprecisapermanecerrelativamenteestvelou,nomnimo,previsvel.4.Aorganizaoemquestoprecisaestarpreparadaparalidarcomumaestratgiacentralmentearticulada.

Taiscondiessugeremalgunscontextosclarosnosquaisomodelodaescoladodesignpareceaplicarsemelhor:seunichoparticular.Acimadetudo,estaorganizaoquenecessitadeumareorientaoimportante,umperododereconcepodasuaestratgia,aomenossobduascondies.

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Emprimeirolugar,precisohaverumagrandemudananasituao,deformaqueaestratgiaexistenteestejaseriamenteabalada.Segundo,precisoqueestejadesenvolvidooinciodeumanovaestabilidade,queirapoiarumanovaconcepodeestratgia.

5AESCOLADEPLANEJAMENTO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOFORMAL

AsmensagenscentraisdaescoladeplanejamentosintonizavamperfeitamentecomtodaatendnciaemensinodeAdministraoecomaprticaempresarialegovernamental:procedimentoformal,treinamentoformal,anliseformal,muitosnmeros.Aestratgiadeviaserguiadaporumquadrodeplanejadoresaltamenteeducados,umapartedeumdepartamentoespecializadodeplanejamentoestratgicocomacessodiretoaoexecutivoprincipal.Aaparioda"administraoestratgica"comocampooficialparacursoseconfernciascoroavatodaessaatividade.

5.1Omodelobsicodeplanejamentoestratgico

Asprincipaisetapasdoplanejamentoestratgicoso:

OESTGIODEFIXAODEOBJETIVOS.Osproponentesdaescoladeplanejamentodesenvolveramextensosprocedimentosparaexplicare,semprequepossvel,quantificarasmetasdaorganizao(geralmentecolocadas,emformanumrica,comoobjetivos).

OESTGIODAAUDITORIAEXTERNA.Umavezestabelecidososobjetivos,osdoisestgiosseguintes,comonomodelodaescoladodesign,soparaavaliarascondiesexternaseinternasdaorganizao.

OESTGIODEAUDITORIAINTERNA.Emconformidadecomaabordagemdeplanejamento,oestudodeforasefraquezastambmfoisujeitoaumaextensadecomposio.

OESTAGIODEAVALIAODAESTRATGIA.Nesteestgio,aliteraturadeplanejamentorecuperouoquehaviaperdidonoanterior.Comooprocessodeavaliaoseprestaparaelaboraoequalificao,astecnologiasabundam,variandodosimplesclculoderetornosobreoinvestimentoatumaondadetcnicascomoavaliaoda"estratgiacompetitiva","anlisederiscos","curvadovalor"eosvriosmtodosassociadosaoclculodo"valorparaoacionista".

OESTGIODEOPERACIONALIZAODAESTRATGIA.aquiqueamaiorpartedosmodelossetornamuitodetalhada,quasecomoseoprocessodeplanejamentotenharepentinamentepassadopelogargalodaformulaoparaacelerar,dentrodosespaosaparentementeabertosdaimplementao.

AfirmouSteiner:"Todasasestratgiasprecisamserdivididasemsubestratgiasparaosucessodaimplementao".Assim,aoperacionalizaodeestratgiasdorigematodoumconjuntodehierarquias,emdiferentesnveisecomdiferentesperspectivasdetempo.

PROGRAMANDOTODOOPROCESSO.precisoprogramarnosasetapasdoprocesso,mastambmocronogramapeloqualelassoexecutadas.

5.2Premissasdaescoladeplanejamento

Asestratgiasdevemresultardeumprocessocontroladoeconscientedeplanejamentoformal,decompostoemetapasdistintas,cadaumadelineadaporchecklistseapoiadaportcnicas.Aresponsabilidadeportodooprocessoest,emprincpio,comoexecutivoprincipalnaprtica,aresponsabilidadepelaexecuoestcomosplanejadores.Asestratgiassurgemprontasdesteprocesso,devendoserexplicitadasparaquepossamserimplementadasatravsdaatenodetalhadaaobjetivos,oramentos,programaseplanosoperacionaisdevriostipos.

5.3Algunsprogressosrecentes

PLANEJAMENTODECENRIOS.Ocenriobaseiasenasuposiodeque,senosepodepreverofuturo,especulandosobreumavariedadedefuturospodeseabriramentee,comsorte,chegaraofuturocorreto.Elestambmabremperspectivas,deformaqueoexercciointeirotambmpodeservistocomoumestimulantedacriatividade,mesmoquenenhumcenrioseapliqueperfeitamente.Aesterespeito,oobjetivodaconstruodecenriospodeserdescrito,namelhordashipteses,comoodesenvolvimentodeplanejadoresenooplanejamentoemsi,porqueaintenonodeformalizaracriaodeestratgias,massimmelhoraramaneirapelaqualosgerentesafazem.

CONTROLEESTRATGICO.EmseulivroStrategiesandStyles:TheRoleoftheCenterinManagingDiversifiedCorporations,GooldeCampbell(1987)tratamocontroleestratgicocomoumdostrsestilosparacriaodeestratgiasdisposiodadireocentraldeumaempresadiversificada:

1.Planejamentoestratgico2.Controlefinanceiro3.Controleestratgico.

Emumestudode30empresasamericanasdeprodutos,Simonsidentificoucincodessessistemas:sistemasdegerenciamentodeprojetos,sistemasdeplanejamentodelucros,oramentosdereceitademarcas,sistemasdeinteligncia(paracolheredisseminarinformaesarespeitodoambienteexterno)esistemasdedesenvolvimentohumano(ligadosaplanejamentodecarreirasougernciaporobjetivos,etc.).Essessistemas"facilitamemoldamaemergnciadenovasestratgias":

5.4Problemasnoplanejadosdoplanejamento

Oplanejamentoestratgicoenfrentouproblemasnoinciodosanos80,quandoaatividadefoireduzidaemmuitasempresas.Ossinaisdeproblemasnareadeplanejamentojexistiamantes.Naverdade,IgorAnsoff,omaisentusiastadosproponentesdoplanejamentoestratgico,escreveuem1977,12anosdepoisdapublicaodoseuimportantelivroCorporateStrategy,que"adespeitodequase20anosdeexistnciadatecnologiadeplanejamentoestratgico,amaiorpartedasempresas,hoje,seengajanomenosameaadoreperturbadorplanejamentoalongoprazoporextrapolao".Eosproblemasnodiminuramdepoisde1984.Os"setepecadoscapitaisdoplanejamentoestratgico"deWilson,resumemalgunsdosproblemasque

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haviamsolapadooprocesso.

Ossetepecadoscapitaisdoplanejamentoestratgico

1.Aassessoriaassumiuoprocesso.2.Oprocessodominouaassessoria.3.Ossistemasdeplanejamentoforampraticamenteconcebidosparanoproduzirresultados...4.Oplanejamentoseconcentravanojogomaisexcitantedefuses,aquisiesevendas,emdetrimentododesenvolvimentodonegciobsico.5.Osprocessosdeplanejamentonoconseguiramdesenvolveropesestratgicasverdadeiras...6.Oplanejamentonegligenciavaosrequisitesorganizacionaiseculturaisdaestratgia...7.Aprevisodepontonicoeraumabaseinadequadaparaoplanejamentoemumaeradereestruturaoeincerteza...

Contudo,nenhumatcnicarecebeumaisatenogerencialqueoplanejamentoestratgico.Almdisso,noseriaigualmentejustoperguntarseumclimahostilaoplanejamentopodiasercorretoparacertosoutrostiposdecriaodeestratgias?Equantoaosclimasapropriadosaoplanejamento?Elessonecessariamenteeficazesparaageraodeestratgias?

5.5Asfalciasdoplanejamentoestratgico

AFALCIADAPREDETERMINAO.Paraseengajaremplanejamentoestratgico,umaorganizaodevesercapazdepreverocursodoseuambiente,controlloousimplesmenteassumirsuaestabilidade.Casocontrrio,nofazsentidofixarocursodeaoinflexvelqueconstituiumplanoestratgico.

IgorAnsoffescreveuemCorporateStrategy,em1965,que"vamosnosreferiraoperodoparaoqualaempresacapazdefazerprevisescomumaprecisode,digamos,maisoumenos20%comooseuhorizontedeplanejamento".Umaafirmaoextraordinriaemumlivrotofamoso!Comoaprevisibilidadepodeserprevista?

AFALCIADODESLIGAMENTO.Averdadeiraadministraoporexceoeaverdadeiradireopolticasopossveis,exclusivamenteporqueagerncianoestinteiramenteimersanosdetalhesdaprpriatarefa.Acriaoeficazdeestratgiasligaaaoaopensamentoque,porsuavez,ligaaimplementaoformulao.Ecertoquepensamosparaagir,mastambmagimosparapensar.

AFALCIADAFORMALIZAO.Oplanejamentoestratgiconofoiapresentadocomoumauxlioformaodeestratgias,comoumtipodesuporteparaprocessosgerenciaisnaturais(inclusiveaintuio),mascomogeraodeestratgiasenolugardaintuio.Osproponentesdestaescolaafirmamhmuitoqueestaa"melhormaneira"desecriarestratgias.Contudo,contrariamenteaF.Taylor,quecunhouafrase,osplanejadoresnuncaestudaramoprocessoquebuscavammudar.Elessimplesmenteassumiamqueamelhorprticaeraadeles.

AGRANDEFALACIADO"PLANEJAMENTOESTRATGICO".Assimcomoanlisenosntese,oplanejamentoestratgiconuncafoigeraodeestratgias.Aanlisepodeprecedereapoiarasntese,provendodeterminadosinsumosnecessrios.Aanlisepodeseguireelaborarasntese,decompondoeformalizandosuasconseqncias.Masaanlisenopodesubstituirasntese.Nenhumaelaboraojamaisfarcomqueprocedimentosformaispossampreverdescontinuidades,informargerentesdistanciados,criarnovasestratgias.Assimoplanejamento,aocontrriodeprovernovasestratgias,nopodeprosseguirsemsuaexistnciaprvia.

5.6Contextoecontribuiodaescoladeplanejamento

Osplanejadorestmpapisimportantesadesempenharemtornodacaixapretadaformaodeestratgias,oumesmodentrodela.Elespodematuarcomoanalistas,provendodadosnaentrada,emparticularaquelesqueosgerentessopropensosanegligenciar.Elestambmpodemexaminarasestratgiasquesaram,paraavaliarsuaviabilidade.Osplanejadorestambmpodematuarcomocatalisadores,noparapromoveroplanejamentoformalcomoumaespciedeimperativo,masparaencorajarqualquerformadecomportamentoestratgicoquefaasentidoparaumadeterminadaorganizaoemdeterminadaocasio.

Oladosuperiordoinstrumentalismo:(deRigby,1993:15)

1.Todoinstrumentopossuiumconjuntodeforasedefraquezas.2.Osinstrumentosdevemserjulgadosporsuautilidade,noporseremnovidades.3.Osinstrumentosexistemparaobenefciodaspessoas,enoviceversa.

6AESCOLASDEPOSICIONAMENTO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOANALTICO

Noinciodosanos80,umventoeconmicosoprouatravsdareadaadministraoestratgica,varrendograndepartedasuatradicionalliteraturaprescritiva.Oanodivisordeguasfoi1980,quandoMichaelPorterpublicouCompetitiveStrategy.Emboraumlivrodificilmentepossacriarumaescola,esteagiucomoumestimulanteparareunirgrandepartedodesencantocomasescolasdodesignedeplanejamento,bemcomoanecessidadeporsubstncia.Assimcomoumasimplesperturbaopodecongelarrepentinamenteumlquidosupersaturado.CompetitiveStrategyaglutinouosinteressesdeumageraodeacadmicoseconsultores.Seguiuseumaenormeondadeatividade,fazendodesta,empoucotempo,aescoladominantenarea.

6.1Premissasdaescoladeposicionamento

Naverdade,aescoladeposicionamentonoseafastouradicalmentedaspremissasdaescoladeplanejamento,oumesmodaquelasdaescoladodesign,comumaexceochave.Masatmesmoasdiferenassutistambmserviramparareorientaraliteratura.Podesecitarque:

Estratgiassoposiesgenricas,especificamentecomunseidentificveisnomercado.Omercado(ocontexto)econmicoecompetitivo.

Oprocessodeformaodeestratgia,portanto,deseleodessasposiesgenricascombaseemclculosanalticos.

Osanalistasdesempenhamumpapelimportantenesteprocesso,passandoosresultadosdosseusclculosaosgerentesqueoficialmentecontrolam

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asopes.Assim,asestratgiassaemdesteprocessototalmentedesenvolvidasparaseremarticuladaseimplementadasdefato,aestruturadomercadodirigeasestratgiasposicionaisdeliberadas,asquaisdirigemaestruturaorganizacional.

6.2APRIMEIRAONDA:OrigensnasMximasMilitares

Paraqueaescoladeposicionamentofocalize,defato,aseleodeestratgiasespecficascomoposiestangveisemcontextoscompetitivos,elaprecisaserreconhecidacomosendomuitomaisantigaqueoutraformasepoderiasupor.Osautoresmaisantigosfizeramoqueosatuaisdestaescolafazem:delinearamtiposdeestratgiaseosadaptaramscondiesquepareciammaisconvenientes.x

SunTzu

TheArtofWar(1971),deSunTzu,temsidoparticularmenteinfluente,emespecialnasiaOriental.Assimcomoestaescoladnfaseaoestudodaindustrianaqualaempresaopera,tambmSunTzuenfatizavaaimportnciadeseestarinformadoarespeitodoinimigoedolocaldabatalha.Elededicoumuitaatenoaposiesestratgicasespecficas,porexemplo,localizarexrcitosemrelaoamontanhaserios,lutarmorroabaixoeocuparterrenoshorizontaisoualtos.Tambmidentificouumavariedadedecondiesgenricas,porexemplodispersiva,fronteiria,focaledifcil.Eapresentoumuitasmximasligandoestratgiasgenricasacadaumadessascondiesgenricas.

VonClausewitz

OOcidentenuncacareceudepensadoresmilitares.MasnenhumalcanouaestaturadevonClausewitz(17801831),cujaobratrazamarcainequvocadapropensogermnicaporsistemasgrandiososdepensamento.EmsuaobraprimaOnWar,Clausewitz(1989)procurousubstituiravisoestabelecidadeestratgiamilitarporumconjuntodeprincpiosflexveispararegeropensamentoarespeitodeguerra.Segundoele,sefaznecessrioinovarestrategicamentereconhecendoerealizandonovascombinaes.Eparaisto,precisomaisforadevontadeparasetomarumadecisoimportanteemestratgiadoqueemttica.Nestaltima,apessoalevadapelaspressesdomomento...Emestratgia...hamploespaoparaapreenses,dapessoaedosoutrosparaobjeeseprotestose,emconseqncia,arrependimentoprematuro.Numasituaottica,apessoaconsegueveraomenosmetadedoproblemaaolhonu,aopassoquenaestratgiatudotemdeseradivinhadoepresumido.Portanto,aconvicomaisfraca.Conseqentemente,amaioriadosgenerais,quandodeveagir,ficaparalisadapordvidasdesnecessrias.

6.3ASEGUNDAONDA:ABuscaporImperativosdeConsultoria

Aescoladeposicionamentofoifeitasobmedidaparaconsultores.Elespodemchegarfrios,semnenhumconhecimentoemparticulardeumnegcio,analisarosdados,brincarcomumconjuntodeestratgiasgenricas(osblocosbsicos)sobreummapa,redigirumrelatrio,enviarumafaturaesair.Amatrizdecrescimentoparticipao(BCG)faziapartedo"planejamentodeportflio",oqualtratavadaquestodecomoalocarfundosparaosdiferentesnegciosdeumaempresadiversificada.Antesdeseusurgimento,ascorporaesdependiamdeoramentaodecapitaleassemelhadosparaavaliaroretornosobreoinvestimentodediferentespropostas.Amatrizdecrescimentoparticipaoprocuravaembutiressasopesemumaestruturasistemtica.AseguirenaFigura41,apresentamosestatcnica,naspalavrasdohomemqueconstruiuoBCG,BruceHenderson.Acurvadeexperinciadatadepesquisasfeitasem1936(verYelle,1979)quesugeriamquequandodobraaproduoacumuladadeumproduto,ocustodasuaproduoparececairumapercentagemconstante(emgeralde10a30%).Emoutraspalavras,seaprimeiraunidadefabricadacustou$10paraserproduzida,entoasegunda(assumindo20%dequeda)deveriacustacercade$8,aquarta$6,40,etc.,eadcimamilionsima,20%menosqueaquintamilionsima.

Emresumo,asempresasaprendemcomaexperincia,aumataxaconstante.

PIMSasigladeProfitImpactofMarketStrategies[ImpactodasestratgiasdemercadonosLucros].SidneySehoeffler,seufundador,afirmouque"todasassituaesdeempresassobasicamentesemelhantes,emobedinciasmesmasleisdomercado",deformaque"umestrategistatreinadopodeoperar,deformatil,emqualquernegcio"(1980:2,5).Aintensidadedeinvestimento"geralmenteproduzumimpactonegativosobreasmedidaspercentuaisdelucratividadeoufluxolquidodecaixa"(ela"deprimeoretornosobreoinvestimento"),aopassoqueaparticipaodemercado"temumimpactopositivo".Porm,encontrarumacorrelaoentrevariveisumacoisaassumiracausaetransformlaemimperativooutra.Dadosnosoditados.Aaltaparticipaodemercadogeralucro,ouserqueoaltolucrogeraaaltaparticipaodemercado.

6.4ATERCEIRAONDA:ODesenvolvimentodeProposiesEmpricas

Teveincioemmeadosdosanos70eganhouimportnciadepoisde1980,dominandotodaaliteraturaeprticadaadministraoestratgica.Estaondaconsistiunabuscaempricasistemticaporrelaesentrecondiesexternaseestratgiasinternas.OlivroCompetitiveStrategy,deMichaelPorter,publicadoem1980,colocourealmenteestetrabalhoemseucurso.ElealcanouumdoutoradonodepartamentodeEconomiadeHarvardentreummestradoemAdministraoeumacarreiracomoprofessornaescoladeAdministraodamesmauniversidade.Partindoda,aproveitouoramodaeconomiadenominadoorganizaoindustrial,"umaabordagemsistemticaerelativamenterigorosaanlisedeindstrias,apoiadaportestesempricos"(1981:611)ereformulouoparaestendersuasimplicaesparaoestrategistacorporativo.NavisodePorter,aestratgiadenegciosdeveriaserbaseadanaestruturadomercadonoqualasempresasoperam.Portertomouaabordagembsicadaescoladodesign,aplicouaaoambienteexternodaempresaeconseguiuaproveitaraaceitaojgeneralizadadaestratgiacomodesign,emboraosprocedimentosquepromoveuestivessemmuitomaisnoespritodaescoladeplanejamento.Paraisso,eleacrescentouocorpodeconhecimentodaorganizaoindustrial.Acombinaoerapoderosaefoiumsucessoinstantneo,tantonosmeiosacadmicoscomonosempresariais.

OmodelodePorteridentificacincoforasnoambientedeumaorganizaoqueinfluenciamaconcorrncia

AmeaadeNovosEntrantes.PoderdeBarganhadosFornecedoresdaEmpresa.PoderdeBarganhadosClientesdaEmpresa.AmeaadeProdutosSubstitutos.IntensidadedaRivalidadeentreEmpresasConcorrentes.

Aspeculiaridadesdecadaumadessasforaspodemexplicarporqueasempresasadotamumadeterminadaestratgia.Porterafirmouqueexistemapenasdois"tiposbsicosdevantagemcompetitivaqueumaempresapodepossuir:baixocustooudiferenciao"(1985:11).Estascombinamcomo"escopo"deumadeterminadaempresa,agamadesegmentosdemercadovisadosparaproduzir"trsestratgiasgenricasparaalcanarumdesempenhoacimadamdianumaIndstria:lideranaemcusto,diferenciaoefoco".EmCompetitiveAdvantagede1985,Porterintroduziuumaestruturaquechamoudecadeiadevalor.Elasugerequeumaempresapodeserdesagregadaematividadesprimriasedesuporte.Asatividadesprimriasestodiretamenteenvolvidasnofluxodeprodutosatoclienteeincluemlogsticadeentrada(recebimento,armazenagem,etc.),operaes

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(outransformaes),logsticadesada(processamentodepedidos,distribuiofsica,etc.),marketingevendaseservios(instalao,reparos,etc.).Asatividadesdesuporteexistemparaapoiarasatividadesprimrias.Elasincluemsuprimento,desenvolvimentotecnolgico,gerenciamentoderecursoshumanoseprovisodainfraestruturadaempresa(inclusivefinanas,contabilidade,administraogeral,etc.).

ApartirdePorter,comovimosanteriormente,aliteraturadeposicionamentoestratgicofloresceu.Notemosaquiespaoparaumarevisocompleta.Aocontrrio,procuramosoferecerumasntese,apresentandoumaestruturaparaconsideraranaturezadestetrabalhoecomoelesedesenvolveu,aumentandoemsofisticao.Naescoladeposicionamentoidentificamosquatroespciesdepesquisa:

PesquisaestticanicaPesquisadeagrupamentosestticosPesquisadinmicanicaPesquisadinmicadeagrupamentos.

6.5CrticaDaEscolaDePosicionamento

Aescoladeposicionamentopodesercriticadapelosmesmosmotivosqueasescolasdodesignedeplanejamentosumavezquelevaaindamaislongeapredisposiodasmesmas.Comoasoutrasescolasprescritivas,aabordagemdaescoladeposicionamentomenoserradaqueestreita.Emprimeirolugar,ofocoestreito.Eleorientadoparaoeconmicoe,emespecial,oquantificvel,emoposioaosocialepoltico,oumesmoaoeconmiconoquantificvel.Assim,atmesmoaseleodeestratgiaspodesertendenciosa,porqueasestratgiasdelideranaemcustogeralmentecontam,commaisdadosfactuaisparacorroborlasdoque,digamos,asestratgiasdediferenciaopelaqualidade.

Umasegundapreocupaoocontextoestreitodaescoladeposicionamento.Humainclinaonosentidodegrandesempresastradicionais,nasquais,opoderdemercadomaior,aconcorrnciamenoseficazeopotencialparamanipulaopolticamaispronunciada.Temhavidoestudosdeestratgiasdenichoeindstriasfragmentadas,maselessodelongesuperadosporestudosdeestratgiastradicionaisemindstriasmaduras.

Aterceirapreocupaorelacionaseaoprocesso.Amensagemdaescoladeposicionamentonoirlforaeaprender,masficaremcasaecalcular."Massagearosnmeros"oqueseesperanosescritriosdegerentes,assimcomonassalasdeaulasdemestradoemAdministrao.Esperasequeoestrategistalidecomabstraesnopapel,distantedomundotangveldesefazerprodutosefecharvendas.Osclculospodemimpedirnosoaprendizadoeacriatividade,mastambmoempenhopessoal.Finalmente,aprpriaestratgiatendeaterumfocoestreitonaescoladeposicionamento.Elavistacomoumaposiogenrica,noumaperspectivanica.Nolimite,oprocessopodereduzirseaumafrmula,naqualaposioselecionadaapartirdeumalistarestritadecondies.

Ascategoriassebaseiamemcomportamentosexistentes,logo,executivosepesquisadoressotentadosasetornarcodificadoresdopassado,emvezdeinventoresdofuturo.Aescoladeposicionamentopodeterumacategoriadenominada"vantagemdoprimeiroasemover".Massuaprpriaorientaoparaaanliseestratgicadedadostangveisemcategoriasexistentesdesencorajaoaproveitamentodessavantagem.Quandoaempresaterminaaanlise,osprimeirosquesemoverampodemestarforadevista.

EmartigonaHarvardBusinessReviewem1996,intitulado"OqueEstratgia?",MichaelPorterrespondeuaosseuscrticos.EleenfatizouaImportnciadaestratgia,citandose,emcomparaoao"aperfeioamentoconstantedaeficciaoperacional",comouma"condionecessria..,masusualmenteinsuficiente"parauma"lucratividadesuperior".

OmodelobsicodePorterindicaaquiloqueosautoresdeestratgiamilitarchamamdeabordagem"venhacomoestiver"aestratgia:umaveziniciadooconfrontoestratgico,vocficapresoquiloquetem.Mudanas,santesoudepois.Criaodaorganizaoedesenvolvimentodepessoal,atividadesquealgumaspessoasconsideramintrinsecamenteligadasestratgia,exigemprocessospermanentesenomovimentosdistintos.Istopareceincluirosjaponeses,quetendemanoverotempocomoumasucessolineardivididaemantes,duranteedepois.Porterlevantamuitascoisascertasemseuartigo,masoqueelesugerefazerarespeitodasmesmasesterradoou,nomnimo,demasiadorestrito,porqueoqueelerealmentefezemseuartigofoirecolherseescoladeposicionamento,desprezandoouignorandooutrospontosdevistaimportantes.

6.6ContribuioEContextoDaEscolaDePosicionamento

Aformulaodeestratgiasumprocessomuitomaisrico,confusoedinmicoqueaquele,ordenadoeesttico,descritonestaescola.Assim,opapeldoposicionamentodeapoiaroprocesso,nodeslo.Estaescolaacrescentoucontedoescoladeplanejamento,umarealizaonadadesprezvel,aomesmotempoemquemudouopapeldoplanejadorparaaqueledeanalista.Seascondiesfossemsuficientementeestabelecidaseestveisparaoferecerdadosadequadosquepudessemseranalisadosemumnicocentro,aanlisedaestratgiaseriaapropriadaparaaformulaodeestratgias.

Essaanlisenuncadeveriadominaroprocesso.Sempreprecisolevaremcontaumasriedefatoresintangveisaoladodostangveis.Poroutrolado,deveseconsiderarqueaescoladeposicionamentofezumaimportantecontribuioadministraoestratgicaaoabrirumaenormeavenidaspesquisaseforneceuumpoderosoconjuntodeconceitosprtica.Aescoladeposicionamentodeveusarsuapoderosabasenopararestringiravisoestratgica,masparaamplila.

7AESCOLAEMPREENDEDORA:AFORMAODAESTRATGIACOMOUMPROCESSOVISIONRIO

Oconceitomaiscentraldestaescolaaviso:umarepresentaomentaldeestratgia,criadaouaomenosexpressanacabeadolder.Essavisoservecomoinspiraoetambmcomoumsensodaquiloqueprecisaserfeito,umaidiaguia,sevocpreferir.Fielaoseurtulo,avisotende,comfreqncia,asermaisumaespciedeimagemdoqueumplanoplenamentearticulado(empalavrasenmeros).Issoodeixaflexvel,deformaqueolderpodeadaptlossuasexperincias.Sugerequeaestratgiaempreendedora,aomesmotempo,deliberadaeemergente:deliberadaemsuaslinhasamplaseseusensodedireo,emergenteemseusdetalhesparaqueestespossamseradaptadosduranteocurso.

Emcertosentidoaescolaempreendedora,comoadeposicionamentonasceudaEconomia.Oempreendedortempapelproeminentenateoriaeconmicaneoclssica.Seupapel,entretanto,eralimitadoadecidirquaisquantidadesproduzireaquepreos.Adinmicacompetitivacuidavadoresto.ExistiameconomistasqueconsideravamestavisoestreitadoempreendedorumagrandefalhadaEconomia.KarlMarx,estranhamente,foiumdeles.Eleelogiavaosempreendedorescomoagentesdemudanaseconmicasetecnolgicas,mascriticavafortementeseuimpactosobreasociedadeemgeral.Masnemtodosconcordaramcomestainterpretao.Knight(1967)viaoespritoempreendedorcomosinnimoderiscopesadoemanuseiodaincerteza.Logo,umempreendedorpodeserofundadordeumaorganizao,ogerentedasuaprpriaempresa,ouolderinovativodeumaorganizaodepropriedadedeoutros.Cole(1959),outroeconomista,quepopularizouaexpresso"golpeousado"paracaptaroatodoespritoempreendedor,

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mencionouquatrotiposdeempreendedores:oinventorcalculista,oinovadorinspirativo,opromotorsuperotimistaeoconstrutordeumempreendimentoforte.

7.1Aliteraturadaescolaempreendedora

Eassimcoubereagerencialdesenvolveraescolaempreendedora,emboraestetrabalhonuncatenharepresentadomaisquealgumasgotasdeescritaepesquisa,comocasionaisebrevesondasdeateno.Osdefensoresdestaescolaviama"lideranapersonalizada"baseadanavisoestratgica,comoachaveparaosucessoorganizacional.Emborao"espritoempreendedor"fosseoriginalmenteassociadocomoscriadoresdeseusprpriosnegcios,apalavrafoigradualmenteampliadaparadescrevervriasformasdelideranapersonalizada,prativaedeterminadaemorganizaes.Outrotermocunhadomaisrecentemente,descreveaspessoasquetomaminiciativasestratgicasdentrodegrandesorganizaes,empreendedoresinternos,sevocpreferir.

OGRANDELDERNAIMPRENSAPOPULAR.Detodososescritosarespeitodeespritoempreendedor,agrandemaioriatemsidopopularnoespritodavisodegernciado"grandelder"epodeserencontradanaimprensapopularounasbiografiaseautobiografiasdefamososfiguresdaIndstriaeoutroslderesnotveis.Oespritoempreendedorpode,porexemplo,seracompanhadoacadaduassemanasnaFortune,umarevistaquetendeaatribuirosucessonosnegciosvisoeaocomportamentopessoaldolderherico.

APERSONALIDADEEMPREENDEDORA.Umsegundocorpodeliteraturasobreespritoempreendedor,provavelmenteomaioremtermosdecontedoemprico,focalizaapersonalidadeempreendedora.Seoespritoempreendedorenglobarealmenteasdecises,viseseintuiesdoIndivduoIsolado,entoAlmdepesquisaracognioindividualdopontodevistapsicolgico(oassuntodaprescola),razovelpensarqueascoisasmaisbviasaestudarsoostraosdosempreendedoresbemsucedidos.EmumlivrointituladoTheOrganizationMakers,CollinseMoore(1970)apresentaramumquadrofascinantedoempreendedorindependente,combasenoestudode150deles.Osautoresacompanharamsuasvidasdesdeainfncia,atravsdaeducaoformaleInformal,atospassosqueelesderamparacriarseusempreendimentos.Dadosdetestespsicolgicosreforaramsuasanlises.Oqueemergiuumretratodepessoasdurasepragmticas,levadasdesdeaInfnciaporpoderosasnecessidadesderealizaoeindependncia.Entreasvriascaractersticasatribudaspersonalidadeempreendedora,estofortesnecessidadesdecontrole,deindependnciaederealizao,ressentimentoemrelaoautoridadeeatendnciaaaceitarriscosmoderados.

Quais,ento,asprincipaiscaractersticasdaabordagemdessaspersonalidadesnageraodeestratgias?

1.Nocritrioempreendedor,ageraodeestratgiasdominadapelabuscaativadenovasoportunidades.Aorganizaoempreendedorafocalizaoportunidades

2.Naorganizaoempreendedora,opodercentralizadonasmosdoexecutivoprincipal.

3.Ageraodeestratgianaempresaempreendedoracaracterizadaporgrandessaltosparaafrente,faceincerteza.

4.Ocrescimentoametadominantedaorganizaoempreendedora.

ObjetivandoumestudodorelacionamentoentreEmpreendedorismoeplanejamento,AmarBhide,entrevistouosfundadoresde100companhiasincludasnalistadamc.das500companhiasdecrescimentomaisrpidonosEstadosUnidos,em1989,querevelaramqueosempreendedoresdedicavampoucosesforosaseuplanodenegciosinicial:

41%simplesmentenotinhamumplanodenegcios26%tinhamapenasumesboorudimentardeplano05%elaboraramprojeesfinanceirasparainvestidores28%redigiramumplanocompleto.

7.2Lideranavisionria

Paraescolherumadireo,umlderprecisaterdesenvolvidoantesumaimagemmentaldeumfuturoestado,possveledesejvel,daorganizao.Estaimagem,quechamamosdeviso,podeservagacomoumsonhoouprecisacomoumadeclaraodemetaoudemisso.Opontocrticoqueumavisoarticulaumaexpectativadeumfuturorealista,dignodecrditoeatraenteparaaorganizao,umacondiomelhor,emalgunsaspectosImportantes,queaquelaatualmenteexistente.

Umavisoumalvoquechama...Notetambmqueumavisosempreserefereaumestadofuturo,umacondioquenoexistepresentementeenuncaexistiuantes.Comumaviso,olderprovaimportantepontedopresenteparaofuturodaorganizao.

Focalizandoatenosobreumaviso,olderoperasobreosrecursosemocionaiseespirituaisdaorganizao,sobreseusvalores,seucompromissoesuasaspiraes.Emcomparao,oexecutivooperasobreosrecursosfsicosdaorganizao:capital,habilidadeshumanas,matriasprimasetecnologia.Seexisteumacentelhadegeneralidadenafunodelder,eladeveestaremsuacapacidadetranscendente,umaespciedemagia,paraformar,apartirdavariedadedeimagens,sinais,previsesealternativas,umavisoclaramentearticuladadofuturoqueseja,aomesmotempo,simples,facilmenteentendida,claramentedesejveleenergizante(1985:89,90,92,103).

VISOCOMODRAMA.claroqueadministraonoteatro.Olderquesetornaator,desempenhandoumpapelquenovive,estdestinadoacairemdesgraa.Eosentimentogenunoportrsdaquiloqueolderdizefazquetornaalideranavisionria,eoquetornaimpossveltraduziressalideranaemumafrmula.Assim,lideranavisionriaestiloeestratgiaassociados,drama,masnorepresentao.Essaliderananasceefeita,oprodutodeummomentohistrico.

FORMAODAESTRATGIAEMPREENDEDORAEMUMACADEIADESUPERMERCADOS.Emtermosdo"golpeousado"doempreendedordeCole,naSteinberg'svimossomenteduasreorientaesimportantesdeestratgianossessentaanos:aentradaemautoservionosanos30eemshoppingcentersnosanos50.Masessesgolpesforammenosousadosdoquetestados.Ahistriadaentradaemautoservioindicativa.

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Em1933,umadasoitolojasdaempresa"iamal",naspalavrasdeSteinberg,incorrendoemprejuzos"inaceitveis"($125porsemana).Elefechouaquelalojanatardedeumasextafeira,converteuaparaautoservio(entoumnovoconceito),mudouseunomede"Steinberg'sServiceStores"para"WholesaleGroceteria",cortouospreosentre15e20%,mandouimprimirfolhetosecoloclosnascaixasdecorrespondnciadascasasdavizinhanaeabriunasegundademanh.Issomudanaestratgica!Massomentedepoisqueessasmudanasmostraramserbemsucedidasfoiqueeleconverteuasoutrassetelojas.Ento,emsuaspalavras,"Crescemoscomocapim".

CONCEBENDOUMANOVAVISOEMUMAEMPRESADECONFECES.Deondevemaviso?Comooslderesempreendedorescaptamsinaisnoambientequelhespermitemprovocargrandesmudanasnaperspectivaestratgica?Nemtodosaceitamumanovaviso.Aspessoasimersasnasantigasestratgiaspodemresistir.Ento,orecongelamentodamentedolderprecisaserseguidopelodescongelamento,mudanaerecongelamentodaorganizao.Masquandoaestruturasimples,comonormalmentenaorganizaoempreendedora,esseproblemarelativamentepequeno.

7.3Premissasdaescolaempreendedora

1.Aestratgiaexistenamentedoldercomoperspectiva,especificamenteumsensodedireoalongoprazo,umavisodofuturodaorganizao.

2.Oprocessodeformaodaestratgia,namelhordashipteses,semiconsciente,enraizadonaexperinciaenaintuiodolder,quereleconcebaaestratgiaouaadotedeoutroseainteriorizeemseuprpriocomportamento.

3.Olderpromoveavisodeformadecidida,atmesmoobsessiva,mantendocontrolepessoaldaImplementaoparasercapazdereformularaspectosespe4flcos,casonecessrio.

4.Portanto,avisoestratgicamalevele,assim,aestratgiaempreendedoratendeaserdeliberadaeemergentedeliberadanavisoglobaleemergentenamaneirapelaqualosdetalhesdavisosedesdobram.

5.AorganizaoIgualmentemalevel,umaestruturasimplessensvelsdiretivasdolderquersetratedeumanovaempresa,umaempresadepropriedadedeumaspessoaouumareformulaoemumaorganizaograndeeestabelecida,muitosprocedimentoserelacionamentosdepodersosuspensosparaconcederaoldervisionrioumaamplaliberdadedemanobra.

6.Aestratgiaempreendedoratendeaassumiraformadenicho,umoumaisbolsesdeposionomercadoprotegidoscontraasforasdeconcorrnciadireta.

7.4Contribuio,crticaecontextodaescolaempreendedora.

Aescolaempreendedoraenfatizouaspectoscrticosdaformaodeestratgia,emespecialsuanaturezaprativaeopapeldalideranapersonalizadaedavisoestratgica.especialmenteemseusprimeirosanosqueasorganizaessebeneficiamcomessesensodedireoeintegrao,ou"gestalt".

Elamostraaformaodaestratgiacomosendointeiramentecalcadanocomportamentodeumnicoindivduocontudo,nopodedizermuitoarespeitodequaloprocesso.Almdisso,aescolaempreendedoranoapresentaumasoluoparaofatodecomportamentosdescritoscomogloriososeestimulantesporalgunsdosseusautoresseremvistoscomopatolgicosedesmotivadoresporoutros.

Soboespritoempreendedor,asdecisesvitaisligadasestratgiaesoperaesestocentralizadasnasaladoexecutivoprincipal.Essacentralizaopodeassegurarquearespostaestratgicarefleteoplenoconhecimentodasoperaes.Elatambmencorajaaflexibilidadeeaadaptabilidade:apenasumapessoaprecisatomarainiciativaComosugeremesteeoutroscomentrios,aabordagemempreendedoraarriscada,baseandosenasadeenoscaprichosdeumapessoa.Umataquecardacopodeliteralmentevarreroestrategistachavedaorganizao.EemparteporestarazoqueCollinsePorras,emseuconhecidolivroButlttoLast,sugeremquemelhorconstruirumaorganizaovisionriadoquesebasearemumldercomviso.Sugerem,comseuestudo,queopapeldocarismanoestabelecimentodavisomuitoexageradoequetentativasparasubstituirocarismaporsolidezcostumamserdestrutivas(1991:51).Opapeldolderparacatalisarumaclaravisocomumparaaorganizaopodeserrealizadopormeiodeumaamplavariedadedeestilosgerenciais.

Muitaspequenasorganizaesjemoperaotambmrequeremestalideranapersonalizadaforteperpetuamente.Ovarejopodeseromelhorexemplo.Naverdade,provvelqueaestratgiadeocorrnciamaiscomumsejaumaquasetotalmenteignoradaemadministraoestratgica:ado"produtorlocal",aorganizaoquepersegueumareceitapadrodaindstriaemumnichogeogrficonitidamentedefinido.

8AESCOLACOGNITIVA:AFORMAODEESTRATGIACOMOPROCESSOMENTAL

Paracompreenderavisoestratgicaetambmdecomoasestratgiasseformamsoboutrascircunstncias,precisamossondaramentedoestrategista.Esteotrabalhodaescolacognitiva:chegaraoqueesteprocessosignificanaesferadacogniohumana,utilizandoemespecialocampodapsicologiacognitiva.

Estaescolatematradograndenmerodepesquisadoresproeminentesnosltimosdezaquinzeanos,trabalhandoalgumasvezesemassociaoaoutrasescolas.ApesquisadeLyleem1990sugeriuqueestaeraumadasreasmaispopularesdepesquisaemadministraoestratgica.Antesdestaondadetrabalho,oqueocorrianasmentesdosexecutivosera,emgrandeparte,umaincgnita.Ospesquisadoresestavammaispreocupadoscomosrequisitosparapensarenocomopensamentoemsi,porexemplo,comoqueumestrategistaprecisasaber.

Assim,osestrategistasso,emgrandeparte,autodidatas:elesdesenvolvemsuasestruturasdeconhecimentoeseusprocessosdepensamentoprincipalmenteatravsdeexperinciadireta.

8.1Cogniocomoconfuso

Osestudiososhmuitosofascinadospelaspeculiaridadesdecomoindivduosprocessaminformaesparatomardecises,emespecialasinclinaesedistoresqueelesapresentam.Todostmconseqnciasbviasparaageraodeestratgias.Estasincluemabuscaporevidnciasqueapiemascrenas,emvezdeneglas,ofavorecimentodeinformaesrecentes,maisfacilmentelembradas,sobreinformaesanteriores,atendnciaparaverumefeitocausalentreduasvariveisquepodemsimplesmentesercorrelatas,opoderdopensamentootimistaeassimpordiante.Analogiasemetforasquepodemabriropensamento,tambmpodemfazerocontrrio,simplificandoemexcessoe,comisso,estreitandoagamadesoluesconsideradas(Schwenk,1988eStembruner,1974).DuhaimeeSchwenk(1985)estudaramcomoestaseoutrasdistorespodemafetaras

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decisesdeaquisioealienao:

1.Raciocnioporanalogia.2.Ilusodecontrole.3.Aumentarocomprometimento.4.Clculoderesultadonico.

Noexistefaltadeevidnciasarespeitodeorganizaesqueficarampresasamaneirasfixasdefazerascoisas,baseadasemmaneirasfixasdevlase,aseguir,desceramemespiralmedidaqueomundosuavoltamudava.

8.2Cogniocomoprocessamentodeinformaes

Osaltosexecutivosdispemdetempolimitadoparasupervisionarvastosnmerosdeatividades.Porisso,grandepartedasinformaesquerecebemdeveestaragregada,oquepodeacumulardistoressobredistores.Nodeseadmirarquetantosaltosgerentessetornemprisioneirosdesuasorganizaesdeprocessamentodeinformaes.Oprocessamentodeinformaescomeacomateno,prosseguecomcodificao,passaparaarmazenagemerecuperao,culminanaescolhaeconcluipelaavaliaoderesultados.

8.3Cogniocomomapeamento

Umprrequisitoessencialparaacognioestratgicaaexistnciadeestruturasmentaisparaorganizaroconhecimento.Mapaumrtuloatualmentepopular,talvezdevidoaovalormetafrico.Elesignificaanavegaoatravsdeterrenoconfusocomalgumtipodemodelorepresentativo.Comomapanamo,noimportaoquantoelesejagrosseiro,aspessoascodificamaquiloquevemparaqueeconformeomximopossvelcomoqueestnomapa.Esteprefixaaspercepesdelas,quevemaquiloqueesperamver.Porm,medidaqueseacumulamasdiscrepncias,elasprestammaisatenoaoqueestemsuaexperinciaimediata,procurampadreseprestammenosatenoaomapa.

Osresponsveispeladecisotmcertasexpectativasassociadasaumdeterminadoesquema.Aquiloqueelesvemacrescentadetalhesaessasexpectativaseproduznovasperguntas.Qualaevoluoprovveldospreos?Aspessoasirorecorrereletricidadeparaaquecersuascasas?Observequeessasperguntaspodememergirquasequeautomaticamentedoesquema.Istoqueostornaeficientesdopontodevistadeprocessamentodasinformaes.

Todososexecutivosexperimentadoscarregamemsuasmentestodosostiposdessesmapascausaisoumodelosmentais,comoelessosvezeschamados.Eseuimpactosobreocomportamentopodeserprofundo.

8.4Cogniocomorealizaodeconceito

Amaneirapelaqualosgerentescriamseusmapascognitivosvitalparanossacompreensodaformaodeestratgia.Defato,nosentidomaisfundamental,issoformaodeestratgia.Umaestratgiaumconceitoassim,utilizandoumaantigaexpressodapsicologiacognitiva,ageraodeestratgia"realizaodeconceito".

Aessnciadaintuioestnaorganizaodoconhecimentoparaarpidaidentificao("arranjodetermosempartesreconhecveis")enonaapresentaodesseconhecimentoparaumdesgnioinspirado.Afontedeinspiraespodesermisteriosa.Assim,aescolacognitiva,emborasejapotencialmenteamaisimportantedasdez,emtermosprticospodeseragoraademenorimportncia.

8.5Cogniocomoconstruo

Paraavisointerpretativaeconstrucionista,aquiloqueestdentrodamentehumananoumareproduodomundoexterno.Todasasinformaesquefluematravsdaquelesfiltros,supostamenteparaseremdecodificadasporaquelesmapascognitivos,naverdadeinteragemcomacognioesoporelamoldadas.

Estavisotemimplicaesradicais.Ospesquisadoresqueasdefendemtotalmente,chamados"construcionistasociais",rompemdecisivamentecomatendnciageneralizadadeaceitarseaquiloqueaspessoasvemcomoumdado,deatribuirseaostatusquoumainevitabilidadelgica.Paraeles,arealidadeexisteemnossacabea.Umestudoapontaumadistinoentreoesquema,quepertenceessencialmenteaoindivduo,easmolduras,quepertencemaogrupo.Oesquemadependedaquiloqueoindivduoveemqueacredita.Amoldura,poroutrolado,dependededinmicasgrupais,dasrelaesdosindivduosentresiecomogrupo.

8.6Premissasdaescolacognitiva

Aescolacognitivaumaescoladepensamentoemevoluosobreformaodeestratgia.Suaspremissasso:

1.Aformaodeestratgiaumprocessocognitivoquetemlugarnamentedoestrategista.

2.Asestratgiasemergemcomoperspectivas,naformadeconceitos,mapas,esquemasemolduras,quedoformamaneirapelaqualaspessoaslidamcominformaesvindasdoambiente.

3.Essasinformaesfluematravsdetodosostiposdefiltrosdeturpadores,antesdeseremdecodificadaspelosmapascognitivos.

4.Comoconceito,asestratgiassodifceisderealizaremprimeirolugar.Quandosorealizadas,ficamconsideravelmenteabaixodopontotimoe,subseqentemente,sodifceisdemudarquandonomaissoviveis.

8.7Crticacontribuioecontextodaescolacognitiva

Estaescolacaracterizadamaisporseupotencialdoqueporsuacontribuio.Aidiacentralvlida,poisoprocessodeformaodeestratgiatambmfundamentalmentedecognio,particularmentenarealizaodasestratgiascomoconceitos.Masaadministraoestratgica,naprtica,senonateoria,aindaprecisaganharosuficientedapsicologiacognitiva.

Adespeitodetodososcomportamentosestratgicosestranhosqueocorrem,inclusivea"letargiaestratgica"degerentessobrecarregados,quesimplesmentedesistemdetentardesenvolverestratgias,algunsgerentesconseguemdarnotveissaltosdecognio.Essaescolatambmchamaa

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atenoparadeterminadosestgiosdoprocessodeformaodeestratgiaemespecialperodosdeconcepooriginaldeestratgia,perodosdereconcepodasestratgiasexistenteseperodosdeapego,pelasorganizaes,sestratgiasexistentes,devidoafixaescognitivas.

precisocompreenderamentehumana,assimcomoocrebrohumano,paracompreenderaformaodeestratgia.Masissopodeterimplicaesmaisimportantesparaapsicologiacognitivacomofornecedoradeteoriadoqueparaaadministraoestratgicacomosuaconsumidora.

9ESCOLADEAPRENDIZADO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOEMERGENTE

Estaescolainiciounumcertosentidocomartigo"ACinciadeAlcanaroObjetivodeQualquerManeira",deCharlesLindblom,em1959.NesteartigoCharlessugerequeoprocessodeformulaopolticadogovernoconfusoequeomundotambmo.Comolivro"EstratgiasparaaMudana:IncrementalismoLgico",deBrianQuinnem1980,aescoladeaprendizadotomoucorpo.Elaprovocoudebatesquepersistemathoje:

QuemrealmenteformulaaestratgiaOndeissoocorredentrodaorganizao?Atquepontooprocessodeliberadoeconsciente?Aseparaoentreformulaoeimplementaoimportante?

Elasugerequeaformulaotradicionaldaestratgianocorresponderealidadedasorganizaes.Aperguntachave:comoasestratgiasseformamnasorganizaes,nocomosoformulados.WalterKiechel(1984)sugeriuqueapenas10%daestratgiaformuladaimplementada.Aculpasemprerecaiusobreosexecutantesenonaestratgiaemsi,pormoproblemapoderiaestarexatamentenaseparaoentreformulaoeexecuo.Quandoocorreumredimensionamentoestratgiconumaorganizao,nemsempreoresponsvelaaltaadministrao,pormresultadodevriasdecisesemdiversosnveisaolongodotempo,redirecionandoautomaticamenteaestratgia.

9.1EmergnciadaEscoladeAprendizado

Incrementalismodesarticuladoprocessoserial,teraputicoefragmentadocomoresultadodeumatentativaderesolverproblemas,aoinvsdeexploraroportunidades.

IncrementalismolgicoSegundoQuinn(1980)oprocessoincremental,pormnodesarticulado.Asdecisestomadasemcadasubsistemadeumaorganizaovmdeumpadroconsistente,quedeveserdesenvolvidonamentedosestrategistas.Eleformuloudozeprescriesparaoincrementalismolgico:

1Liberarosistemaformaldeinformao2Criaratenoorganizacional3Gerarcredibilidade,mudarsmbolos4Legitimarnovospontosdevista5Buscarmudanastticasesoluesparciais6Ampliaroapoiopoltico7Superaraoposio8Estruturarconscientementeaflexibilidade9Desenvolverbalesdeensaioebolsesdecomprometimento10Cristalizarofocoeformalizarocomprometimento11Empenharseemmudanasconstantes12Reconhecerqueaestratgianoumprocessolinear

EmpreendimentoestratgicoBaseadonasiniciativasestratgicasquenascemnofundodahierarquiaesobemviaosgerentesdenvelmdioatosaltosexecutivos.Opapeldosgerentesdenvelmdiocrucial,poiselesprecisamconvenceraaltaadministraodequeaaoempreendedoradefatorelevanteequevaleapenainvestir.

EstratgiaemergenteAestratgiaplanejadaetraduzidaemaeschamaseestratgiadeliberada.Aestratgiaemergente,quepartedaefetivamenterealizada,focalizaoaprendizadoestratgico.Elaemergedeindivduosoudegruposesobepelaorganizaoattornarseumaestratgica.Asriasespciesdeestratgiasso:

planejadaempreendedoraideolgicaguardachuvaprocessodesarticuladoraconsensoimposta

ConformeMintzberg,omodelobsicodeestratgiaoseguinte:

Asestratgiascrescemcomoervasdaninhas.AsestratgiaslanamsuasrazesparatodososladosAsestratgiastornamseorganizacionais,quandopassamasercoletivas.Osprocessosdeproliferaopodemserconscientes,ounoegerenciados,ouno.NovasestratgiasemergentespermeiamaorganizaoduranteosperodosdemudanaGerenciaresteprocessoreconhecereintervirquandonecessrio.

Omodeloestufadeformaodeestratgia:

Somenteumestrategista(CEO)formulaasestratgiasElassaemdoprocessoprontasElasdevemserimplementados

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Gerenciamentodoprocesso

Naescoladodesigndevesedescobrirospontosfortesefracos,pormissonopossvelsemexperimentao.aquiqueaescoladoaprendizadoentra,pregandoqueatravsdaexperimentaoprticaqueseaprendeesedescobreospontosfortesefracos.Eesteumprocessocontnuo.Quatroprocessosbsicosparticipamdasmudanascomportamentaisecognitivas.Oquadroabaixoilustraestaafirmao:

Aorganizaoaprendizaplenaexpressodaescoladeaprendizado.Amaiorvantagemestnacapacidadedelidarcomoinesperadoecomsituaesemrpidamudana,conferindoflexibilidadeorganizao.

Aabordagemde"capacidadesdinmicas",introduzidoporPrahaladeHamelconsideraaadministraoestratgicacomoumaprendizadocoletivo,quevisadesenvolvereexplorarascompetnciasdistintivas,difceisdeseremimitadas.Essaabordagem,naverdade,emhbridoentreaescoladedesigneadeaprendizado.

Aescoladeaprendizadoapresentaoqueasempresasfazem,aoinvsdeinformaroqueelasdeveriamfazersobcondiescomplexasedinmicas.

10ESCOLADEPODER:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSODENEGOCIAO

Opoderaquiestudadooexercciodeinfluenciaalmdapuramenteeconmica.Aescoladepodercaracterizaaformaodeestratgiacomoumprocessoabertodeinflunciaparanegociarestratgiasfavorveisadeterminadosinteresses.

10.1PoderMicro

Ojogopolticoestemtodasasorganizaeseinfluenciaaestratgiaadotada.Aformulaodaestratgiaumprocessoquealmdecognitivoedeaprendizagem,tambmfrutodenegociaoeconcesses.Aescoladepoderdefendeamaiorcompreensodopapeldeindivduosorganizadosounonaformulaooureformulaodecomportamentos.Elademonstraqueaestratgiaoriundadesteprocessono"tima"e,sim,refleteosinteressesdosgruposmaispoderososdaorganizao.MacmillaneGuthsugeremusarapolticaparaobteraceitaodasestratgias:

A.ReconhecerasrealidadespolticaseadministrlasB.Reconhecerocarteressencialdoempenhodagernciaintermediria.C.AprenderausarinstrumentospolticosclssicosD.AdministrarocomportamentodascoalizesE.Tomarprovidenciasdiretascontraacoalizooponente

10.2PoderMacro

Opodermacrotratadainterdependnciadeumaorganizaocomseuambienteexterno:clientes,fornecedores,sindicatos,governo,etc.Soluesmaispopularesaplicadosaopodermacro:

Anlisedosinteressados(comportamentoecoalizes)ManobrasestratgicasFormulaocooperativadeestratgica(Redes,estratgiacoletiva,alianasestratgicas,terceirizaoestratgica).

10.3Premissasdaescoladopoder

AformaodaestratgiamoldadaporpoderepolticaAsestratgiassoemergenteseassumemaformadeposiesoumeiosdeiludir.Podermicropersuaso,barganhaeconfrontodireto.Podermacromanobrasestratgicas,redes,alianas,terceirizaes.

10.4Crtica,contextoecontribuio

Aformaodaestratgiaenvolverpoder,pormenvolvetambmlideranaecultura(desprezadasporestaescola).Apolticatemseuladopositivonoprocessodemudana,pormpodegerardesperdcioedistoro.Elaestpresenteemespecialdurantemudanasimportantes,emorganizaesgrandesemaduras,emorganizaesdeexpertscomplexasedescentralizadaseduranteperodosdebloqueio.Elamostrasetilempromovermudanasestratgicasparacombateragentesquequeremmanterostatusquo.

11ESCOLACULTURAL:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOCOLETIVO

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Opoderenfocainteressesprprioseacultura,interessescomuns.Aculturadeterminacomoumaorganizaoageereageaosestmulos.Aculturaainterpretaodomundoedasatividadeseartefatosqueasrefletem.Aculturacoletivaaculturaorganizacionalcogniocoletiva,ouseja,amentedaorganizao(crenas,tradies,hbitos,manifestaes).

11.1Premissasdaescolacultural

Aformaodaestratgiaumprocessodeinteraosocial,baseadonascrenaseinterpretaescomuns.Umindivduoadquireessascrenasatravsdeumprocessodeaculturaoousocializao.Ascrenasquesustentamaculturaorganizacionalnopodemsertotalmentedescritas.Aestratgiatornaseumaintenocoletivaerefletesenospadresdeusodosrecursosecapacidade.Aculturaumagentedeperpetuaodaestratgiaexistenteedificilmentepropesoluesarrojadas.

11.2Ligaesentreculturaeestratgia

Estilodetomadadedecisesaculturaservecomofiltroqueinfluenciaaanliseetomadadedeciso.Resistnciamudanasestratgicas.Superararesistnciasmudanasestratgicas.Valoresdominantes.Choquedeculturas.

11.3Recursoscomobasedevantagemcompetitiva

Culturamaterialsoosrecursostangveiseintangveisdeumaorganizao.Nosoosprodutosquecompetemnomercado,esimossistemasdeproduodeseusfabricantes.DiversificaoTeoriabaseadaemrecursosCulturacomorecursochavedifcilcopilas,portantotambmnopossvelreproduzirseusefeitos.Umdosmaioresrecursosdeumaorganizaosoaspessoaseseusconhecimentoseexperincias.Direo

11.4Crtica,contribuioecontexto

Estaescolaapresentaaameaadedesencorajarmudanasmuitasvezescrticasenecessrias,elevarestagnaoeaarrogncia.Elaexplicacommuitafelicidadeoquejexiste,masnocuidadoqueestporvir.Acontribuiodestaescolaestnadimensocoletivistadeprocessosocial,queasseguraumlugarparaoestiloorganizacionalaoladodoestilopessoal.Aformaodaestratgiatornaseaadministraodacogniocoletiva.Estaescolaseaplicamaisaorganizaescomculturasmaisricas,sgrandesorganizaeseaperodosespecficosdamaiorpartedasorganizaes,comoperodosdereforo,deresistnciasmudanas,derecomposioederevoluocultural.

12ESCOLAAMBIENTAL:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSOREATIVO

Ageraodaestratgianestaescalasedporespelhamento,reagindoaumambientequeestabeleceasregras.Eleposicionaoambienteaoladodalideranaedaorganizao(astrsforascentrais).Oquestionamentoquesefaznormalmente,seoslideresrealmentepossuemopesestratgicasemrelaoaoambienteexterno.Outrasescolastambmconsideramoambienteexterno,pormcomabordagensdiferentes.Emrelaoaosestrategistas,aevoluodentrodasescolassedeudesdeaquelespertencentesdireodaempresa,descendoahierarquiaeseespalhandopelaorganizao(exemplo:EscolaCultural).NaEscolaAmbiental,oprprioambienteexternoassumeocomandoeditaasregras.Entendaseambientecomooconjuntodeforasexternasorganizao.

12.1AsPremissasdaEscolaAmbientalso:

1.Oagentecentraloambiente2.Aorganizaodevereagiroueliminadadojogo3.Alideranapassivaeservedeponteentreaorganizaoeoambiente4.Asorganizaesformamnichos

12.2AVisodeContingncia

AEscolaAmbientalsebaseianateoriadacontingncia.ConformeMintzberg,hquatrogruposdeambientequantoa:

1.Estabilidadepodevariardeestveladinmico,semregrasecomdesfechosinesperados.2.Complexidadepodevariardesimplesacomplexo.Caberessaltarqueumambientecomplexopodesertransformadonumambientesimplesatravsderacionalizao.3.DiversidadedemercadoPodevariardeintegradosadiversificados.4.Hostilidadepodevariardefavorvelahostil.

AmaiorexpressodaEscolaAmbientalachamada"ecologiadapopulao".Seusseguidoresolhamasorganizaesadistncia,emtermosdecomportamentocoletivo.

AocontrariodaEscoladePosicionamento,aquiasorganizaesnoseconfrontamdiretamente.oambientequeestabeleceoscritriosdepermanncianomercado.SegundoHannan,asorganizaesquetiramomximodoambientesochamadas"especialistas"eenfatizamaeficincia.Aquelasquemantmreservasestratgicassochamadas"generalistas"eenfatizamaflexibilidade.Avisodosecologistasdapopulaosempredirecionadaparaasdeficinciasqueameaamasorganizaes:deficinciadesernovo,doenvelhecimento,dapequenezedaadolescncia(transioentreainfnciaeamaturidadedeumaorganizao).Asorganizaesdeveriamconsiderarascondiesqueaumentamourestringemsuasopesestratgicas.Hage(1976)afirmouqueasorganizaesescolhemsuasrestriese,assim,restringemsuasopes.

13ESCOLADECONFIGURAO:AFORMAODEESTRATGIACOMOUMPROCESSODETRANSFORMAO

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EstaEscoladiferedetodasasdemais,poispossibilitaintegrarsuasmensagens.Elaapresentaaorganizaoeomeioqueacercacomo"estadosdeconfigurao"eageraodaestratgia,comoum"processodetransformao".Esteprocesso,naverdade,atransposiodeumestadoparaoutro.Oqueestaescolafazdescreveraestabilidaderelativadaestratgiadentrodedeterminadosestados,somenteinterrompidosporsaltosparanovosestados.

Aconfiguraodeumaorganizaopesquisadaedescritaporacadmicos,porserconceitual,enquantoqueatransformao(mudanadeestadooudeconfigurao)praticadaporexecutivoseprescritaporconsultores.EnquantonaEscolaAmbientalprevalecemos"separadores",queisolamvariveisparaestudlosaospares,naEscoladeConfiguraoprevalecem"agrupadores",quemvomundoemcategoriasclaraseprecisas.

13.1AsPremissasdaescoladeconfiguraoso:

1.Asorganizaespodemserdescritasnaformadeumaconfiguraoestvelnumdeterminadocontexto.2.Saltosqunticosperidicos(transformao).3.Ositens1e2descrevemociclodevidadaorganizaes.4.Afunodaadministraoestratgicageriraconfiguraoeatransformaosemdestruiraorganizao.5.Asescolasdepensamentodaformaodaestratgiasoconfiguraesparticulares.6.Asestratgiasresultantesdependemdomomentoedasituaovigente.

OlivropioneirodaAdministraoEstratgicaedaEscoladeConfiguraofoiescritoem1962porAlfredChandlerechamase"EstratgiaeEstrutura:CaptulosnaHistoriadoEmpreendimentoIndustrial".SegundoMintzbergumaorganizaopodeserdescritacomosendo:

1.Empreendedorasimples,pequena,jovem,comestruturainformaleflexvel,numambientedinmico.MquinadotipoTayloristaeencontradaemempresasmadurascomproduoemmassa.2.Profissionalgerenciamentoporprofissionaisealtamentedescentralizado.3.Diversificadavriasunidadesrelativamenteindependentescomadministraoliberal(frouxa).4.Adhocraciarenemespecialistasdevriasmodalidadesemequipescriativas,ondeopoderestnoconhecimento.5.Missionriadeculturaforte,comcooperaomtuadeseusmembros,poucaespecializaoecrenascomuns.6.Polticanopossuindoelementosdominantes,atendnciaderuptura,originandoforaspolticas.Podemsertemporriasourelativamentepermanentes.

Millerintroduziuoconceitodearquticos,eosestadosdeestratgias,estrutura,situao,processoetransiesentrearquticos.Asmudanasaquisoconsideradasqunticas,noincrementais,quandomuitascoisasmudamradicalmenteeaomesmotempo(revoluoestratgica).Eletambmalertaqueconfiguraesconstrutivaspodemsetornardestrutivaseissofazpartedojogo.Oimportantefazerasnecessriascorreesdeestratgia.Acaractersticamaisimportantedestaescolaamudana,ouosaltodeumestadoparaoutro,adaptandoseumanovaestratgia.Aescoladeconfiguraocontribuinaadministraoestratgica,namedidaquetrazordemparaomundodaformaodaestratgia.