Gestão de PessoasIdalberto ChiavenatoEditora Campus 1999

Manual de Gestão de Pessoas e EquipesGustavo / Madalena BoogEditora GenteVol. 22002

Administração de Recursos HumanosJ. Pierre MarrasEditora Futura2001

AULA - 1

TEMAS

Importância da Disciplina na formação do Administrador e a relação com as demais Disciplinas.

Conceituação Geral, Origens, Evolução do RH no Brasil.

HISTÓRICO DO RH: Origens, Visão e a Dinâmica da Interação x Organização S COMO S: Personalidade e individualidade, aspirações, valores, atitudes,

motivações e objetivos pessoais = tratamento pessoal e individualizado S COMO RECURSOS: Habilidades, capacidades, experiências, destrezas e

conhecimentos necessários = tratamento pela média, igual e genérico. CLÁSSICO : 1900 (Revolução industrial) até 1950

NEO CLÁSSICO: 1950 (Fim da 2ª guerra mundial) até 1990

ERA DA INFORMAÇÃO: 1990 (Era da globalização)

CLÁSSICA NEO CLÁSSICA INFORMAÇÃOPERÍODO 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990Estrutura Organizacional Predominante

Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e inflexível.Ênfase nos órgãos

Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas.

Fluida e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais

Cultura Organizacional

Teoria XFoco no passado, nas tradições e nos valoresÊnfase na manutenção do statusValor à experiência anterior

TransiçãoFoco no presente e no atualÊnfase na adaptação ao ambiente

Teoria YFoco no futuro destinoÊnfase na mudança e na inovaçãoValor ao conhecimento e à criatividade

Ambiente Organizacional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudançasPoucos desafios ambientais

Intensificação das mudanças e com maior velocidade

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças

Modo Liderar Pessoas

Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados

Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que

rígidos para serem controlados

devem ser impulsionados

Denominação Relações Industriais

Administração de Recursos Humanos

Administração de Seres Humanos

ANEXO 2

Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Chefe de Pessoal Gerente de RH Gerente de RHControles de freqüência Controles de freqüência Controles de freqüência

Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões de

demissões

Admissões de

demissões

Admissões de

demissões

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços gerais Serviços gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança patrimonial Segurança patrimonial

Segurança industrial Segurança industrial

Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista

Cargos e salários Cargos e salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção

Treinamento Treinamento

Avaliação de

desempenho

Qualidade de vida

Desenvolvimento

gerencial

Relações trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolv.

Organizacional

Estrutura organizacional

ANEXO 3AS CINCO FASES EVOLUTIVAS

DA GESTÃO DE PESSOAL

ESTRATEGICA1985 a atual

ADMINISTRATIVA1965 a 1985

TECNICISTA1950 a 1965

LEGAL1930 a 1950

CONTABILAntes 1930

a) A fase contábil caracterizava-se pelos custos da organização. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil; comprava-se a mão de obra e portanto deveriam ser registradas as entradas e saídas desta conta.

b) A fase legal exigiu o “chefe de pessoal”, para acompanhamento e manutenção das leis da era getulista. CLT

c) A fase tecnicista implantou no Brasil o modelo americano com a elevação do RH para cargo de gerência. Início da industria automobilística com a figura do GRI. Novas áreas como, recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, medicina do trabalho, benefícios e outros

d) A fase administrativa como marco nas relações do capital trabalho = sindicalismo. Mudança do cargo de GRI para GRH. Mudança dos procedimentos burocráticos para ordem mais humanística (relações com sindicatos e sociedade, etc)

e) A fase estratégica = programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Preocupações a longo prazo com os trabalhadores. GRH eleva-se ao nível de diretoria, no nível estratégico das organizações.

Q ‘ s

1) Qual era a pretensão da chamada fase administrativa do RH

2) O planejamento estratégico da RH foi que deu origem à ascensão da gestão de RH ao nível de diretoria nas empresas. Explique as razões.

AULA - 2

TEMAS

A relação da empresa como sistemaA organização como sistema aberto

Teoria dos SistemasDo Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos.

O que é um Sistema?Uma série de elementos interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos. Ex.: sistemas feudais, políticos, religiosos, educativos etc..

Como funciona um Sistema?Assim, um sistema é um conjunto de “subsistemas”, ou seja, é composto de elementos interdependentes ou interligados, capazes de transformar um conjunto de entradas “imputs” num conjunto de “outputs” para atingir um ou mais objetivos predeterminados.

Subsistemas - conjunto de elementos, ou partes ou órgão componente do sistema;Dinamicamente inter-relacionados – interação e interdependência;Desenvolvimento de uma atividade ou função – processo, para atingir propósito

A EMPRESA COMO UM SISTEMASendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos, cabe afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?Resposta: Sim, o objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.Quando se pensa a Organização enquanto sistema temos:

Os Participantes das Organizações gerentes e empregados; fornecedores (de matéria-prima, tecnologia, serviços, capital, crédito,

financiamento etc.) clientes e usuários; governo; e sociedade

Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos processa-os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importante visualizarmos seus parceiros e suas contribuições e motivações:

Quadro dos Parceiros da Organização

PARTICIPANTES

(parceiros)

CONTRIBUIÇÕES(investimentos pessoais)

contribuem com

INCENTIVOS(retorno esperado)

motivados por

ACIONISTAS E INVESTIDORES

Capital de risco, investimentos

Lucros e dividendos, valor agregado (retorno do

investimento)

EMPREGADOSTrabalho, esforço pessoal,

conhecimentos e habilidades

Salário, benefícios, retribuições, satisfações.

FORNECEDORESMateriais, matérias-

primas,serviços,insumos básicos, tecnologias.

Lucros e novos negócios.

CLIENTES E CONSUMIDORES

Compras pela aquisição dos bens/serviços.

Preço, qualidade, satisfação, valor agregado.

Fonte: “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.

Prof.Lúcia Helena-TGA I-2004

A EMPRESA COMO UM SISTEMA

B

E

F

A

C

D

AS LETRAS A,B,C,D,E,FREPRESENTAM OS SUBSI STEMAS

NESTES SUBSI STEMAS PODERÃO OCORRER DUAS REDES DE COMUNI CAÇÃO: SI NERGIA

ENTROPI A

PARA FUNCIONAR, TODO SISTEMA PRECISA DE:

Entradas ou I nsumosI NPUTS

Operações Saídas ou Resultados

Retroação ou Realimentação (FEEDBACK)

Prof.Lúcia Helena-TGA I-2004

Organizações como Sistemas Abertos

Prof.Lúcia Helena-TGA I-2004

Organizações como Sistemas Abertosconforme Kwasnicka

ESTRUTURAS EM LINHA E STAFF

Órgãos de linha são aqueles que exercem atividade de “execução” e “comando” e possuem responsabilidades sobre atividades-fins do negócio. Os postos ou órgãos de assessoria caracterizam-se por não executar e não comandar na pirâmide organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha. Sua responsabilidade abrange a atividade-meio da empresa.

Em linha

Em staff

AULA - 3

TEMAS

Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos.

O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

Compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções de Gestão de Pessoas

São eles : Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Remuneração e cargos e salários Higiene e segurança do trabalho Departamento pessoal e legislação Relações trabalhistas Serviços gerais Benefícios

A FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ATUALOs papéis assumidos pela GP são múltiplos. Eles devem ser operacionais e ao

mesmo tempo estratégicos. Precisam ser polícia e parceiros simultaneamente. Para criar valor e obter resultados a GP deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados da organização. São eles:

1. administração de estratégias de recursos humanos > como ajudar a impulsionar a estratégia organizacional

2. administração da infra-estrutura da empresa > como oferecer uma base de serviços à organização para sua eficiência

3. administração da contribuição dos funcionários > como ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários

4. administração da transformação e da mudança > como ajudar na criação de uma organização inovadora e criativa.

ESTUDO DE CASO

A EMPRESA COLIBRI (fictício)

A Colibri é uma das seis maiores empresas se consultoria e auditoria do mundo. Seus dirigentes acreditam que a sua vantagem estratégica no mercado é a sua capacidade de se antecipar e atender as necessidades do cliente com mais eficiência que os concorrentes. Eles sabem que o capital intelectual representada pela competência e dedicação de seus funcionários é o seu principal recursos para atender os clientes. A vice-presidente de formação, educação e recursos humanos da Colibri, com sede nos EUA, desenvolveu uma estratégia denominada Nexus para integrar a dedicação dos funcionários com as iniciativas de atendimento ao cliente. A estratégia Nexus baseou-se em duas premissas básicas:

1. o nosso pessoal é o ativo mais importante de nosso cliente2. queremos ser o empregador preferido pelos funcionários que os nossos

clientes escolheram

O raciocínio se baseia no fato de que uma empresa de serviços deve atender a elevados requisitos profissionais, como competitividade e colaboração, de maneira que a equipe de contrato (os funcionários da Colibri que atendem a um determinado cliente) e a equipe do cliente devem compartilhar valores comuns. O trabalho do vice-presidente resultou em uma serie de oficinas de organização cruzada, nas quais a equipe de contrato de Colibri e a equipe do cliente se reúnem para identificar valores comuns e definir comportamentos que cada um pode e deve desenvolver para atender o outro. Em seguida, criam uma nova estrutura de equipe cujo foco é a criação de unidade em meio às fronteiras tradicionais. A partir dessas oficinas, foram criadas redes colaborativas de recursos através dos quais os funcionários da Colibri se envolvem no atendimento aos clientes e se tornam capacitados a utilizar melhor os seus próprios talentos.

Os profissionais de RH atuaram como parceiros estratégicos, respondendo a pergunta: Como criar uma organização adequada para atingir os objetivos organizacionais? Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas

Foco no futuro estratégico

Foco nas pessoas

Foco nas pessoas

Administração de estratégias de

RH

Infra-estrutura da empresa

Contribuição dos funcionários

Transformação e mudança

Foco no cotidiano estratégico

maneiras – como alvos financeiros, missões, visões, intenções, aspirações ou metas. Independente do conteúdo dos objetivos, deve-se criar uma organização para que isto aconteça. Quando os profissionais de RH atuam como parceiros estratégicos, eles trabalham com os gerentes de linha para instruir e gerir um processo que cria uma organização capaz de atender às exigências de seu negócio.

Questões:

1. qual a orientação básica da área de RH da Colibri ?2. como a Colibri visualiza o seu pessoal ?3. Como a Colibri utiliza o seu pessoal em relação aos clientes ?4. até onde vão as fronteiras entre a Colibri e seus clientes ?5. qual o papel das pessoas na Colibri ?

AULA - 4

TEMAS

Objetivos da Gestão de Pessoase de Recursos Humanos

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização,

no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de

promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a

organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram

alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o

trabalho.

A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na

organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e

favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam

euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito

numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que

levam as pessoas a desejarem permanecer na organização. Há mais coisas em jogo

quando se fala em ARH. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a

organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a

organização pretende manter.

Os objetivos da Adm de RH derivam dos objetivos da organização com um todo.

Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição

de algum produto(como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço

(como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH

deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários.

Os principais objetivos da ARH são: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com

habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,

desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.

POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOASEm função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.As políticas de GP variam enormemente conforme a organização, devido aos seguintes fatores:

Antecedentes históricos da organização; Cultura organizacional e racionalidade; Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,

tecnológicos etc.; Localização geográfica; Relações com sindicatos; Políticas e restrições governamentais.

A longo prazo, as políticas de GP, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar às seguintes conseqüências:

Aprimoramento das técnicas de administração de GP; Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da

organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade;

Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal; retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da

organização; Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as

oportunidades dentro da organização;

Obtenção de efetiva participação dos empregados.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de RH deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

1) POLÍTICAS DE PROVISÃO (SUPRIMENTO) DE RECURSOS HUMANOSa) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização),

em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos),

b) critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização, e

c) como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

2) POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSa) Como determinar requisitos básicos da força de trabalho (requisitos

intelectuais, físicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização,

b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização, e

c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

3) POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOSa) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a

avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas variáveis.

b) Critérios de remuneração indireta, programas de benefícios sociais,c) Como manter uma força de trabalho motivada, participativa e produtiva

dentro de um clima organizacional adequado,d) Critérios relativos as condições ambientais, de higiene e de segurança,e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do

pessoal.

4) POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOSa) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem

constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.

b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando o desenvolvimento do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização, e

c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

5) POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização, e

b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas, governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.

Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização As políticas relacionadas com a GP devem ter as seguintes características:

Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito grandes:

Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas afetados;

Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e execuções, quando necessários:

Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização; e

Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.

AULA - 5

TEMAS

Os Sistemas de Gestão de Pessoas. A relação dos sub-sistemas com a empresa.

OS SUBSISTEMAS/PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

Visão do autor ChiavenatoVisão do autor Marras

Processo Atividades SubsistemasProvisão e Suprimento Pesquisa de Mercado

Recrutamento & Seleção

1. Recrutamento & Seleção

2. Remuneração

3. Benefícios

4. Treinamento & Desenvolvimento

5. Avaliação de Desempenho

6. Departamento de Pessoal

7. Higiene e Segurança do Trabalho

8. Serviços Gerais

9. Contencioso Trabalhista e Assistência Social

10. Relações Trabalhistas

Aplicação

Integração

Análise e Descrição de

Cargos

Planejamento e Alocação

de RH

Plano de Carreira

Avaliação de

Desempenho

Manutenção

Administração de Salários

Plano de Benefícios

Sociais

Higiene e Segurança do

Trabalho

Relações Sindicais

Desenvolvimento

Treinamento &

Desenvolvimento

Desenvolvimento

Organizacional

Monitoração e Controle

Banco de Dados

Sistemas de Informação

Auditoria de RH

Quadro cedido por José Monteiro Jr.

ARH COMO UM PROCESSO – (Chiavenatto)

A ARH é constituída de subsistemas (Marras) ou processos (Chiavenatto) interdependentes que são:

Processo de provisão de recursos humanos: inclui planejamento de RH, pesquisa de mercado, mão-de-obra, recrutamento e seleção.

Processo de aplicação de recursos humanos: inclui análise e descrição de cargos, integração ou indução, avaliação de mérito ou do desempenho, movimentação de pessoal ( tanto no sentido horizontal, vertical ou diagonal).

Processo de manutenção de recursos humanos: inclui remuneração (administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.

Processo de desenvolvimento de recursos humanos: inclui treinamento e planos de desenvolvimento do pessoal.

Processo de monitoração de recursos humanos: inclui banco de dados, sistema de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas, e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

OS CINCO PROCESSOS/SUBSISTEMAS BÁSICOS NA ARH:

PROCESSO / SUBSISTEMAS

OBJETIVO

ATIVIDADES ENVOLVIDAS

Provisão Quem irá trabalhar na organização

Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de PessoasSeleção de pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização

Integração de pessoasDesenho de cargosDescrição e análise dos cargosAvaliação de desempenho

Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização

Remuneração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e Segurança do trabalhoRelações Sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver pessoas

Treinamento Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Banco de dados/sistemas de informação- controles- freqüência-produtividade- balanço social

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOSEm função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização

pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.As políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos seguintes fatores:

Antecedentes históricos da organização; Cultura organizacional e racionalidade; Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,

tecnológicos etc.; Localização geográfica; Relações com sindicatos; Políticas e restrições governamentais.

A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar às seguintes conseqüências:

Aprimoramento das técnicas de administração de RH; Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da

organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade;

Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal; retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da

organização; Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as

oportunidades dentro da organização; Obtenção de efetiva participação dos empregados.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de RH deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

3) POLÍTICAS DE PROVISÃO (SUPRIMENTO) DE RECURSOS HUMANOSa) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização),

em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos),

b) critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização, e

c) como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

4) POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSa) Como determinar requisitos básicos da força de trabalho (requisitos

intelectuais, físicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização,

b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização, e

c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

3) POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOSf) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a

avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas variáveis.

g) Critérios de remuneração indireta, programas de benefícios sociais,h) Como manter uma força de trabalho motivada, participativa e produtiva

dentro de um clima organizacional adequado,i) Critérios relativos as condições ambientais, de higiene e de segurança,j) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do

pessoal.

4) POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOSd) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem

constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.

e) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando o desenvolvimento do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização, e

f) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

5) POLÍTICAS DE MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

c) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização, e

d) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas, governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.

Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização

No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os funcionários e um tratamento uniforme para todas as situações. As políticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes características:

Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito grandes:

Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas afetados;

Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e execuções, quando necessários:

Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização; e

Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.

AULA - 6

TEMAS

A pesquisa de mercado de pessoas e o recrutamento.Fontes de Recrutamento

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

CONCEITO:

Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do

sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e

externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de

pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.

É um subsistema de área de RH responsável pela :

1. captação e triagem de profissionais no mercado

2. seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa

FONTES DE RECRUTAMENTO :

Todo processo de recrutamento de pessoal tem inicio a partir de uma

necessidade interna da empresa originada por motivos diversos :

motivo de substituição

motivo de aumento de quadro previsto

motivo de aumento de quadro não previsto

Fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas

na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da

empresa. Pelo tipo de fonte o recrutamento divide-se em

interno

externo

1. Recrutamento interno :

i. É aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. A

divulgação das vagas em aberto é feita para todos os

funcionários que queiram se candidatar ao processo, com as

características exigidas para o cargo. Esta prática funciona

como instrumento de desenvolvimento não só dos

trabalhadores, na medida em que proporciona uma

possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros da

empresa, mas também da própria organização, como

instrumento fortíssimo de incentivo motivacional e de eficiência e

baixo custo para o processo de recrutamento.

A velocidade do processo de recrutamento e seleção é

otimizada ao extremo;

O processo admissional e mais veloz, pois o candidato

não necessita submeter-se a uma bateria total de testes,

levantamento de informações, exame médico, etc.

O novo funcionário não precisa submeter-se ao

treinamento introdutório

Os custos finais do recrutamento são quase zero

A motivação do empregado escolhido e dos que o

rodeiam atinge e supera os limites, sem esforço e sem

custos

Esta prática abre perspectivas de multiplicação de

oportunidades na movimentação em “efeito escada”.

2. Recrutamento externo:

i. É o processo de captação de recursos humanos no mercado de

trabalho e envolve tópicos importantes na decisão de R&S:

Variável tempo

Variável custo

3. Fontes de recrutamento:

i. banco de dados interno : e empresa forma um banco de dados a

partir do recebimento de curriculum-vitae no dia-a-dia; pode ser

computadorizado com software para localizar candidatos no

perfil desejado;

ii. indicações : informação interna e externa com indicação de

terceiros ao longo do mercado de tgrabaçho

iii. cartazes internos e externos : painéis onde se supõe que haja

muita demanda de profissionais com características do cargo;

muito usado na construção civil, “plaqueiros”;

iv. entidades diversas : entidades a custo zero (sindicatos, órgãos

do governo, bolsa emprego, universidades, CIEE, etc)

v. consultorias de outplacement : recolocação de profissionais

especializados desligados de outras empresas; trabalham com

pessoas jurídicas;

vi. consultoria de replacement : atendem pessoas físicas

disponíveis no mercado para conseguir um novo emprego; o

custo é pago diretamente pelo profissional;

vii. agencia de emprego : recrutam profissionais em geral até o nível

intermediário; não trabalham com exclusividade; podem ser

profissionais temporários ou contratação efetiva e nos seus

custos já estão embutidos todos os encargos sociais da

legislação;

viii. consultoria em recrutamento e seleção : trabalham com cargos

do nível médio até alto padrão das organizações; os seus

serviços incluem uma metodologia de trabalho específica com

perfil do candidato, testes psicológicos, laudos de candidatos e

apresentação dos qualificados; garantia dos serviços para

substituição do funcionário; exclusividade através de contrato e

honorários entre 15% e 35% do salário anual do candidato.

ix. headhunter : “caçadores de profissionais” para cargos no topo

da hierarquia organizacional; realizam contatos diretos com

candidatos dentro de outras organizações em extrita

confidencialidade.

x. Mídia : canais de comunicação (jornais, revistas, radio, televisão,

internet, etc). atualmente a internet é o canal mais rápido e

utilizado por empresas e candidatos.

A FIRMA com Gene Hackman e Tom Cruise

CONCEITOS-CHAVES: clima organizacional; planejamento de carreira : recrutamento e seleção: treinamento de integração: gestão de empresas; serviços especializados; abordagem política e cultural das organizações; ética e responsabilidade social.

O filme conta a história de um brilhante e ambicioso advogado ( Tom Cruise ), recém-formado pela mais conceituada faculdade de direito do país. Enfatiza os processos de recrutamento e seleção de colaboradores das empresas, principalmente aqueles de alto nível. O advogado emprega-se em uma pequena, mas próspera firma de advocacia. A liderança exercida pelo diretor-presidente, principal gestor desse escritório de advocacia, é do tipo paternalista que objetiva transformar a firma em uma grande família para seus empregados. Ou seja, a empresa é controlada, informalmente, pelos seus principais gestores, visando transformá-la em uma irmandade composta pelos seus empregados, satisfeitos e submissos.

Os problemas domésticos e familiares dos funcionários são objetos de aparente preocupação do diretor-presidente e demais sócios-diretores do escritório de advocacia. De forma natural, mesmo sem estar consciente, o presidente da firma adota na prática a abordagem das relações humanas, desenvolvida no inicio do século XX por Elton Mayo na fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago, EUA. Este é um enfoque conservador, ainda presente na administração de recursos humanos das organizações empresariais.

Da noite para o dia, o advogado e sua esposa passam a ter um altíssimo estilo de vida que jamais sonharam. Nesse momento vêm a tona os negócios ilícitos encobertos pelas atividades legalmente desenvolvidas pela empresa. Mais de 30% do volume total do faturamento da firma são provenientes de atividades ilícitas.

O agora experiente advogado enfrenta forças que não se detém diante de nada para proteger os interesses da firma. Ele sofre uma crise de identidade e decide atentar para questões éticas e de responsabilidade social corporativa, convergentes com sua escala de valores.

Passagens do firme mostrando o controle paternalista exercido pela diretoria da firma sobre a família do personagem evidenciam o poder manipulador dessa prática. Esse controle acabou se transformando em uma verdadeira invasão de privacidade, chegando ao extremo de um sutil monitoramento através de câmeras e grampos telefônicos na própria residência do casal.

Havia uma preocupação em passar um conceito de trabalho em uma grande família tanto internamente, junto aos colaboradores, quanto no plano externo, para promover institucionalmente uma imagem de organização socialmente responsável. A preocupação dos dirigentes da firma era demonstrar aos colaboradores e clientes algo que não existia. Ou seja, que imperava no escritório de advocacia um saudável ambiente organizacional de uma equipe que trabalhava com ética e responsabilidade social corporativa.

É uma lição de que as empresas com maior reconhecimento pela comunidade são aquelas que têm bom relacionamento com seus diferentes públicos e, principalmente, com seus colaboradores. Isso inclui a qualidade na divulgação de informações, a política de remuneração de dividendos e o retorno satisfatório para os acionistas, além da transparência dos relatórios de atividades empresariais e dos balanços financeiros.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Inclui planejamento de RH, Pesquisa de mercado, Mão-de-obra e Recrutamento e Seleção.

Conceito de Recrutamento Fontes de recrutamento Técnicas de recrutamento Conceito de Seleção Técnicas de Seleção

A área de RECRUTAMENTO E SELEÇÃO é responsável pela: Captação e triagem de profissionais no mercado Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.

Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, originada por motivos diversos como por exemplo:

Rotatividade (turn-over): Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas

filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.). Aumento de quadro circunstancial – emergencial - ( trata-se de motivos

não planejados como por exemplo mudanças repentinas de mercado etc)

Conceito de RecrutamentoEntende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Dessa forma, Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual a empresa tem as suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal - RP- uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários, esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas em outro instrumento: Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de recrutamento e seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional.De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser

tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os profissionais que já atuam na empresa e que são possíveis candidatos ao cargo oferecidoTanto o recrutamento interno quanto o externo oferecem vantagens e desvantagens:

TIPO DE FONTE VANTAGENS DESVANTAGENSRecrutamento Interno

- Mais rápido- Mais econômico- Maior motivação para o pessoal- Proporciona carreira- Promove lealdade à empresa- Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas- Aproveita investimentos de treinamento.

- Exige potencial de desenvolvi- mento para promoções- Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários - Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovi- dos - Não pode ser exclusivo, pois li mita o capital humano da empresa.

RecrutamentoExterno

-Traz “sangue novo” à empresa - Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa.- Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora - Sacode o status quo da empresa.

- Processo lento e oneroso- Menos seguro e confiável que o recrutamento interno- Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas- Pode reduzir a lealdade à empresa- Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado.

Existem técnicas de recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. As mais utilizadas são:

Banco de dados internoCandidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim de não perder a atratividade.

Apresentação de candidatos por parte de funcionários (indicação)

Quadros de aviso na portaria

Contatos com escolas e universidades

Anúncios em jornaisOs anúncios classificados em jornal dividem-se em:Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.

Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome da pessoa para contato e horário para atendimento.

Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora identificando-se nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de currículos para análise prévia.

Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-lineAnúncio fechado:ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata Pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação: 22/05/2005

Anúncio Aberto:AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conforme legislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou s/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiação semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Av.Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré.

Anúncio Semi-aberto:GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tiquet, plano de saúde e hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep. 29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicação: 22/05/2005

Agências de empregoPrestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade, salvo raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia.Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado,

Consultoria em Recrutamento e SeleçãoOs consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas seguintes razões:Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica; aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente.Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização ou seja demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido.

Consultoria de outplacementUma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no

mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado.Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes empresas e não pessoas físicas.Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional.

Consultoria de replacementAtendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional.

HeadhunterÉ o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.

AULA - 7

TEMAS

Seleção de Pessoal: ConceitosO perfil do candidato

SELEÇÃO DE PESSOAL

É uma atividade do sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo recrutamento. Todo processo de seleção baseia-se na análise comparativa de :

X

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe sobre a pessoa. Os principais aspectos são:

Execução da tarefa em

Inteligência geral Atenção concentrada

para detalhes Aptidão numérica

Exigências do cargo Características do candidato

si Aptidão verbal Aptidão espacial Raciocínio indutivo

ou dedutivo

Identificação das

características pessoais do candidato

Interdependência com outras tarefas

Atenção dispersa e abrangente

Visão de conjunto Facilidade de

coordenação Espírito de

integração Resistência à

frustração Iniciativa própria

Interdependência com outras pessoas

Relacionamento humano

Habilidade interpessoal

Colaboração e cooperação

Quociente emocional Liderança de

pessoas Facilidade de

comunicação

O PROCESSO DE SELEÇÃO

Para analise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos:1. entrevista de seleção2. testes diversos de aferição

ENTREVISTAS ESTRUTURADASMétodo que prevê questões básicas colocadas de forma padronizada e

sistemática, para comparação dos resultados entre os candidatos.

ENTREVISTAS ABERTASNão segue um padrão ou não se prende a um planejamento. Apenas procura

registrar fatos e informações decorrentes do encontro, com as características de cada candidato.

apresentação Preparo

Coleta de dados Analise

comportamental

Concessão de

informações

1. Apresentação: abertura de todo o processo; momento da chegada e da

“primeira impressão” para ambas as partes

2. Preparo: momento de trabalhar o lado emocional do candidato; o

entrevistador deve proporcionar uma tranqüilidade ao candidato;

3. Coleta de dados: prospecção das informações e dados pessoais do candidato

que envolvem o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)

4. Análise comportamental: feita durante todo o processo, onde se coloca o

candidato em situações “práticas” ou provocantes, para perceber suas

reações;

5. Concessão de informações: informar ao candidato todos os pontos referentes

à organização (econômicos, sociais, mercado que atua, cultura, normas, etc)

6. Aplicação de testes: são instrumentos acessórios no processo de seleção;

a. Testes práticos

b. Testes situacionais

c. Testes psicológicos de aptidão

i. Mecânicas

ii. Mentais

iii. Visuais

d. Testes psicológicos de personalidade

i. Wartegg

ii. Roscharch

iii. PMK

iv. Machover

v. Da árvore

e. Teste grafológico

f. Dinâmica de grupo

7. Análise global: informações externas do histórico do candidato (SERASA,

Antecedentes criminais, etc)

8. Laudo final: parecer final do R&S sobre o perfil dos candidatos finalistas para

a aprovação final e contratação.

Aplicação

de testes Analise global Laudo

final

VANTAGENS DA ENTREVISTA

Permite contato face a face com o candidato

Proporciona interação direta com o candidato

Focaliza o candidato como pessoa

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações

DESVANTAGENS DA ENTREVISTA

Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação

Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista

Difícil comparar vários candidatos entre si

Exige treinamento do entrevistador

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas

O ENVOLVIMENTO DA GERÊNCIA E DA EQUIPE

A Hewlett-Packard (HP) utiliza um dinâmico processo de seleção feito em equipe e voltado para objetivos claros. Após a pré-seleção inicial, cada candidato é submetido a uma dezena de prolongadas entrevistas com dois ou três gerentes de vários níveis, vários colegas e subordinados potenciais cada um deles dedicando uma ou duas horas a cada entrevistas. Se se trata de uma posição de gerência a ser preenchida, o diretor da área dedicara pelo menos a uma hora a cada um dos candidatos finais. Os entrevistadores quase sempre se concentram em traços que a maioria dos especialistas em seleção classificaria como emocionais ou impossíveis de medir. Os entrevistadores se surpreendem pelo fato de que os entrevistadores não dão muita importância aos seus conhecimentos técnicos. Pelo contrário, eles se esforçam para avaliar a capacidade dos entrevistados de trabalhar em equipe. Isso é compreensível em face da importância do trabalho em equipes de projetos que trabalham sob pressão na HP. O processo adotado pela HP pressupõe duas razões sutis:

1. Uma série de entrevistas demonstra que a empresa se interessa pelo candidato e pelo ambiente de trabalho a ponto de envolver empregados de todos os níveis no processo de seleção. Os candidatos são alvo de interesse e atenção. Ao longo desse cortejo, os candidatos têm a oportunidade de conhecer os valores que a empresa adota e que são compartilhados por todos os funcionários. Aqueles que são selecionados começam a trabalhar já embutidos nos princípios básicos da HP que próprio processo seletivo lhe transmitiu.

2. O enorme investimento de tempo dos gerentes de linha e dos colegas tem uma conseqüência mais decisiva: atribui claramente aos gerentes e colegas

responsabilidade direta de preencher adequadamente cada posição, isto requer tempo. E são eles que devem decidir duas coisas: Primeiro, quais os requisitos a privilegiar no processo ( como o bom tratamento dos clientes ou a preocupação com a qualidade e excelência, por exemplo). Segundo, devem considerar sua escolha preparando o caminho do sucesso. Trata-se de critério da própria linha. Ela própria planeja e executa o progresso. Com ou sem a ajuda da ARH.

Seguindo essa diretriz, a seleção de pessoal torna-se muito importante para ficar exclusivamente nas mãos de apenas alguns especialistas de RH. Os técnicos e psicólogos podem ajudar o pessoal de linha a desenvolver as habilidades e técnicas de entrevistar, passando de executores a consultores internos. E isso evita que os chefes de linha se sintam na dificuldade de defender um candidato a capacitado sob o seu ponto de vista, mas avaliado negativamente pelos testes de seleção.

A mensagem é clara e simples, conseguir que todos os funcionários de linha concentrem sua busca em certos traços essenciais que serão úteis para o mundo de amanhã. O pressuposto implícito é que todos os entrevistadores saibam quais são os valores da empresa. O que funciona na HP deve funcionar nas demais empresas: ordenar e fixar os valores da empresa e compartilha-los abertamente com todas as pessoas que participam do processo seletivo.

Questões

1- Explique as bases do processo seletivo da HP2- Como você definiria a filosofia de trabalho da HP?3- Qual sua opinião a respeito do processo seletivo da HP?4- Como você participaria da seleção de pessoas em uma empresa assim ?

SELEÇÃO DE PESSOALCONCEITOSeleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos:

1) Entrevista de seleção2) Aplicação de testes (Testes diversos de aferição)3) Dinâmica de grupo4) Análise global5) Laudo final6) Exame Médico

1- ENTREVISTAS DE SELEÇÃOA entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista.Uma entrevista de seleção pode ser:

Não-estruturada Estruturada

Entrevista Não-Estruturada

É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais.Procura apenas registrar fatos e informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem se preocupar em seguir padrões.

Entrevista EstruturadaBaseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática . Entre as vantagens que apresenta, destaca-se a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais.

O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: Apresentação Preparo Coleta de dados Análise comportamental Concessão de informações

ApresentaçãoÉ a abertura de todo o processo. Costuma-se afirmar que o setor de recrutamento e seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e polidez.

PreparoTrata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e, sem margem de dúvida, pode-se afirmar que todo o processo seletivo depende do preparo que o entrevistador realizar para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.

Coleta de dadosA coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de pesquisa:

Campos de pesquisa

Principais itens a pesquisar

1- Pessoal 1- Idade, estado civil. 2- Nível de energia 3- Grau motivacional atual 4- Nivel de Q.I e Q.E. 5- Perfil psicológico de personalidade 6- Principais aptidões e potencialidades

2-Profissional 1- Perfil das empresas anteriores 2- Cargos ocupados 3- Estabilidade 4- Realizações ou resultados obtidos 5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes

6- É membro de alguma associação ou sindicato?3-Educacional 1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas

2- Nível de formação 3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu) 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos 5- Idiomas 6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras etc.

4-Social 1- Clubes e igrejas que freqüenta 2- Esportes praticados 3- Hobbies 4- É membro de alguma associação para fins sociais? 5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6- Qual o seu fim de semana predileto? 7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias?

Perguntas mais comuns: Por que está interessado neste cargo? Quais são suas ambições profissionais? Quais são seus pontos fortes? Quais são seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual. ? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Você está satisfeito com sua carreira? Quais são seus hobbies?

Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa.

Análise comportamentalA análise comportamental deve estar presente em todos os momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as ações ou reações (verbais e não-verbais).

O entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo.

A concessão de informaçõesNessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.

2- Aplicação de testesExiste uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal.

Quanto à finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados: Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento

ou prática de trabalho. É utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc), muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros contábeis etc).

Teste situacional: tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.

Teste psicológico: permite prospectar, mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. Podem ser divididos em:

-De aptidão: avalia características naturais dos candidatos.Exemplos: Testes de aptidões mecânicas Testes de aptidões visuais -De personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos , formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch, PMK e outros

Teste grafológicoAnálise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco, uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.

3- Dinâmica de GrupoOs candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores) serão submetidos, a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado.

4- Análise globalUma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas anteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e Serasa etc.De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.

5-Laudo finalÉ a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S recebe o parecer final que pontua o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas.O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação.Para finalizar o processo, o candidato deveá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação, para efetuar os registros legais.

6-Exame MédicoO exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em medicina do trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.

7-Registro de admissãoComo último passo, o candidato deverá dirigir-se ao departamento pessoal com toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa.

AULA – 8

TEMAS

O desenho de cargos – análise e descrição de cargos

Requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento de atividades.

ANALISE DE CARGOS

É o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que

compõem um cargo, estudando-lhe os contornos do “que”, “como”, e “para que” se

faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas.

A metodologia de trabalho na execução do levantamento de dados para a

realização da analise de cargos consiste:

Observação in loco

Entrevista com o ocupante do cargo

Questionário

Métodos combinados

Áreas de análise :

1. requisitos mentais

2. requisitos físicos

3. responsabilidades

4. condições de trabalho

Requisitos fundamentais :

o que o ocupante faz...

como o ocupante faz...

por que o ocupante faz...

DESCRIÇÃO DE CARGOS

É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas,

padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso ao

desenho de cada um dos cargos da empresa. Além da descrição das tarefas,

registra-se os diversos requisitos exigidos pelo cargo: escolaridade, experiência,

responabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos,

etc.

A HISTÓRIA DE UMA FRAUDE: O CASO ENRON

CONCEITOS-CHAVE: planejamento de carreira; recrutamento e seleção; treinamento de integração; estratégia de cargos e salários; clima organizacional; globalização e internacionalização dos mercados; escola das relações humanas; governança corporativa; ética e responsabilidade social.

O filme ilustra a administração de recursos humanos na forma tradicional. Uma das empresas de energia líderes dos EUA, a Enron, mantinha-se no seu topo graças ao lucros inflados artificialmente, o que fazia com que suas ações fossem progressivamente valorizadas na bolsa de valores de Wall Street. Com isso, o patrimônio da empresa estava sempre acima da média do mercado, permitindo que acionistas, diretores e empregados tivessem sua riqueza pessoal aumentada constantemente, o que fez com que o ex-presidente da Enron, Kenneth Lay, se entusiasmasse com a organização desde o primeiro dia de sua vida de “enronita”.

A Enron selecionava seus funcionários entre os melhores formandos em economia e administração das melhores escola de negócios dos EUA e da Inglaterra ( Harvard Business School e London School of Economics ). Esse procedimento, permitia que a indicação (QI) de pessoas influentes ligadas aos principais gestores de organização fosse o fator decisivo na escolha dos futuros colaboradores. A admissão de Kenneth foi um exemplo. Ele passou por um treinamento de integração que tornava o recém-admitido empolgado com a empresa , fazendo-o vestir a camisa da empresa, um processo que levava a pessoa a “enronizar-se”.

A remuneração era baseada em um salário fixo mais bônus ( as ações da empresa eram concedidas ao final de cada fechamento de balanço), calculado em função da produtividade e, primordialmente, dos negócios que cada colaborador fechava. Isso provocava competição entre os funcionários, que valorizavam seus ganhos financeiros em detrimento de um bom ambiente de trabalho.

A avaliação de desempenho e carreira de cada colaborador girava em torno do “Formulário de Revisão”, uma maneira de verificar a performance individual para fins de promoção e ascensão profissional.

Para que os negócios da Enro continuassem em sua permanente escalada de valorização do mercado acionário, tornava-se necessário que o presidente e o diretor financeiro “negociassem” com políticos influentes do país, com a mídia formadora de opinião e principalmente com a Arthur Andersen & Auditores Associados, uma das maiores firmas de auditoria do mundo, para que avaliasse e desse credibilidade a seus balanços manipulados, por meio dos quais a Enron inflava artificialmente sua projeção de lucros.

Com a revelação da fraude empresarial, pela Comissão Nacional de Fiscalização da Bolsa de Valores, a Enron fechou suas portas, colocando na rua milhares de pessoas que confiaram na organização e nela depositaram suas economias e futuro profissional.

Esse filme mostra ( na forma de antimodelo ) dramaticamente como não deve se todo ciclo de gestão; desde recrutamento, seleção, contratação, treinamento e estratégias de remuneração salarial, passando por crenças, valores e clima organizacional, até o desligamento de pessoas da organização.

AVALIAÇÃO DE CARGOS

Avaliação de cargos é um trabalho de caráter essencialmente matemático e de julgamento. Os passos para essa fase são:

Escolha dos fatores Montagem do manual de avaliação Montagem da tabela de avaliação Determinação dos pesos e tratamento estatístico Criação do formulário de avaliação Avaliação de cargo por cargo Tabela de classificação de cargos

Os fatores de avaliação dividem-se em três grupos de analise

Requisitos mentaisEscolaridadeExperiênciaComplexidadeHabilidades analíticasCriatividadePrecisãoJulgamento e iniciativaPlanejamento

Requisitos físicosEsforço físicoHabilidade manualFadiga mental/visualConcentraçãoMonotoniaPressão do trabalhoPressão emocional

ResponsabilidadesPor material ou produtoPor ferramentas/equipamentosPor errosPor valoresPor contatosPor subordinadosPor dados confidenciais

A tabela de avaliação de cargos é construída para se dar valores numéricos aos fatores de avaliação do cargo e pode ser feita da seguinte maneira:Consenso do comitê > opinião dos membrosPonderação estatística > formulas estatísticas

PESQUISA DE SALÁRIOS

É um instrumento gerencial que possibilita conhecer, através de coleta de tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado.

Existem diferentes formas de se obter uma pesquisa salarial: Consultando periódicos ou revistas especializadas (não confiável) Realizando a própria pesquisa Encomendando uma pesquisa num instituto competente

A escolha dos cargos : Deve-se inserir apenas as chamados “cargos-chaves” ou “cargos comuns”,

aqueles que são encontrados com facilidade no mercado e representam uma amostra válida

A escolha das empresas: Deve-se basear nos parâmetros:

o Região geo-economicao Segmento da empresao Tipo de estrutura salarialo Política salarialo Numero de funcionárioso Tipo de mão de obrao Porte da empresa

POLITICA SALARIAL

É o instrumento pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. A política de remuneração é um trabalho da cúpula organizacional e contempla normalmente:

As estruturas salariais

o Classificação e faixas de cargoso Faixas salariais

Aumentos de mérito Promoções Pesquisas salariais Reajustes gerais Revisão das descrições Novos cargos Decisões gerais

ESTUDO DE CASO

TEMA: COMO NEGOCIAR UM PEDIDO DE AUMENTO SALARIAL

Como empresa multinacional de grande porte, Luminis Corporation conta com uma equipe de RH extremamente sofisticada, para assessorar uma estrutura de mais de 5000 funcionários. Considere-se, desde já, inserido neste contexto organizacional e assuma a posição de Administrador responsável pela área de Remuneração.

No ano passado, você contratou uma consultoria especializada em remuneração e implementou no âmbito de toda empresa um programa de cargos e salários com estruturas específicas para horistas, mensalistas e executivos; tratou de criar políticas , normas e procedimentos para reger aqueles dispositivos e desde a sua instalação você somente ouviu elogios e percebeu satisfação em todos os níveis. A equidade do sistema vem sendo mantida através de um plano de avaliação de desempenho bem administrado e gerido por todas as liderança da empresa. Sob sua orientação.

Contudo, ontem, o Renato – Gerente Comercial da empresa – foi até sua sala e, mostrando-se nervoso e inflexível, insistiu com você para obter um aumento especial para os seus representantes de vendas, contrariando as práticas e a política da empresa, alegando que alguns concorrentes, no mercado, estariam remunerando esses cargos com salários bem mais alto do que o da Luminis e que, com essa política, ele, Renato, iria perder seus melhores profissionais para concorrência.

Para lhe pressionar ainda mais, Renato terminou dizendo: “se você não der um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao Presidente, pois não posso mais esperar”.

Crie argumentos, no sentido de manter a situação, para não ceder ao pedido de Renato e sustentar a sua posição num eventual confronto junto ao Presidente

Tente achar uma saída que atenda ambos os lados.

AULA – 9

TEMAS

Planejamento de carreiras.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa

ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional

gradativo e cargos crescentemente mais elevados e mais complexos. É um

processo formalizado e seqüencial que visa o encarreiramento dos funcionários que

tem potencial para ocupar cargos mais elevados. É alcançado quando as

organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH,

avaliação de desempenho, T&D e planejamento de RH.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras são :

Avaliação organizacional Auto avaliação

Centros de avaliação

Testes psicológicos

Avaliação de desempenho

Provisões de promoção

Planejamento de RH

Planejamento de sucessão

COMPATIBILIDADE

Descrição dos cargos

Manuais de carreira

Wokshops s/

planejamento de

carreiras

1. centros de avaliação : técnicas de seleção de talentos, entrevistas,

exercícios dirigidos e jogos de empresas. Estes centros ajudam nas forças

e fraquezas dos candidatos e na compreensão de suas habilidades,

direcionando suas carreiras

2. testes psicológicos : servem para compreender melhor seus interesses

3. avaliação de desempenho: acompanha o desempenho nas atividades e

desafios profissionais

4. provisões de promoção : são julgamentos quanto ao avanço do potencial

dos empregados. Identificam pessoas potenciais e ajuda na melhoria do

conhecimento e experiências

5. planejamento de sucessão : preparo das pessoas para preender posições

mais complexas.

Além dessas ferramentas é necessária a orientação aos funcionários :

aconselhamento individual (entrevistas)

serviços de informação aos funcionários (divulgação de vagas)

inventários de habilidades (banco de dados das habilidades)

mapas de carreiras (organograma)

CarreiraÉ a mobilização ocupacional, o caminho a ser trilhado por um profissional, ou seja, é um caminho estruturado e organizado no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém.Carreira são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.

O papel da pessoa na gestão da carreiraA empresa cada vez mais está preocupada em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Dois motivos direcionam tal caminho:

A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos;

estímulo para que as pessoas planejem suas carreiras, tornando-as mais empreendedoras.

A ausência de um projeto profissional leva as pessoas a situações de riscos Armadilhas profissionais trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e

muito dos pontos fracos; Falta de foco; Alternativas restritas visão limitada das alternativas de desenvolvimento

profissional.

Estabelecimento de um projeto profissional Manuais de autopreenchimento Workshops de planejamento de carreira Suporte de consultores especializados

Etapas para a construção de um projeto profissional Autoconhecimento: o saber-se, o conhecer-se, o olhar-se Conhecimento do mercado

Objetivos de carreira Estratégias de carreira Plano de ação Acompanhamento do plano

O papel da empresa na gestão de carreira Sistema de Administração de Carreira

Princípios: o sistema deve ter princípios que representam os compromissos acordados entre a empresa e as pessoas;

Estrutura de carreira: a estrutura de carreira define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso;

Instrumentos de gestão: estes dão suporte à relação contínua entre as pessoas e a empresa;

Definição de papéis.

Efetividade da carreira da pessoa e da empresaPlano de CarreiraUma nova perspectiva de Carreira

Objetivo Definição Por que Carreira sem Fronteiras? Metáfora da Carreira Perfil do Professor

Doze passos para Aprendizagem Criativa

Definição de Carreira De acordo com Martins (2001), etimologicamente, a palavra “carreira” origina-

se do latim via carraria, ou estrada para carros. No Século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida

profissional. Até recentemente, relacionada a estrutura organizacional ou ocupações. O indivíduo iniciava uma dessas carreiras (estradas pré-existentes), sabendo,

de antemão, o que esperar do percurso.

Carreira no passado: Como linear e vertical; Os trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego Oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino

Principais causas do declínio da carreira tradicional: penetração crescente das mulheres no mercado de trabalho; elevação dos graus de instrução; afirmação dos direitos dos indivíduos; globalização da economia, competitividade e turbulência ambiental; necessidade de mudança nas organizações e flexibilização do trabalho. Fatores como os avanços na tecnologia e a maior diversidade da força de

trabalho.

Como a Carreira é vista: Oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino e do sexo

feminino; Pertencente a grupos sociais variados; A progressão na carreira é descontínua;

Mais horizontal do que vertical; Maior instabilidade.

Tendências: De acordo com Baruch (2004), a geração atual testemunha o

desaparecimento de limites em várias faces da vida, e as implicações sobre as carreiras são que elas se tornam multidirecionais.

Em uma perspectiva considerada moderna, por esse autor, a carreira é vista como um processo de desenvolvimento do empregado por meio de uma trajetória de experiência e empregos em uma ou mais organizações (BARUCH e ROSENSTEIN, 1992).

Transição no “sistema de carreira linear” para um “sistema multidirecional de carreira”.

No contexto da globalização com as incertezas e ambigüidades do ambiente provocaram mudanças na carreira e nas relações de trabalho.

A carreira aparece como autogerenciamento, deixou de ser a ascensão, tornando-se mais independente dos contratos formais;

As relações de trabalho ganham mais autonomia decorrente da imprevisibilidade e flexibilidade; autocontrole, estruturas em equipes interdependentes e o vínculo empregatício deixaram de ser o foco de atenção para as empresa e trabalhadores.Transição I:

Do passadoHierarquia altamente estruturada rígida ou linear, conhecido como a

escalada na hierarquia organizacional significando promoção. Para o futuro

Organizações sem fronteiras de onde emergiram as carreiras sem fronteiras, flexíveis, sem regras definidas para atingir o sucesso.

O sucesso passou a ser relativo, pode ser entendido como satisfação interior, equilíbrio na vida, autonomia e liberdade além de outras medidas de percepção pessoal.

Transição II: Carreira linear comparado a escalada de uma montanha.

No planalto estão aqueles considerados fracassados. Carreira linear é comparada a existência de uma simples direção para a

promoção e a rigidez do sistema. Carreira multidirecional leva em consideração a visão completa do cenário.

No cume está a elite onde todos aspiram chegar. Você pode escolher a montanha uma colina ou vagar pelas planícies. Você dirige sua própria carreira criando uma nova trajetória quando e onde se

sentir correto. Seleciona qualquer direção que queira seguir e se sente capacitado em

alcançar desenvolvimento pessoal. Você define o seu sucesso.

Transição III: A carreira numa perspectiva tradicional, pode ser vista como um ajustamento

do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à imagem que dela possui e esse processo de ajustamento implica critérios dos quais nasce a noção de hierarquia ou de seqüência de papéis com maiores responsabilidades dentro de uma ocupação. (LANDAU e HAMMER, 1986; BASTOS, 1997).

HistóricoMudança na carreira: a terminologia

Carreiras tornaram-se mais abertas e diversas e menos estruturadas e controladas pelos empregadores.

“carreiras inteligentes” - “empregabilidade” mais do que “emprego seguro”.

Por que Carreiras sem Fronteiras? Novos padrões de produção e consumo; Aumento do setor de serviços. Contínuo progresso tecnológico. Estes aumentos pedem novas tendências,

novos caminhos e mesmo reestruturação do mercado de trabalho como um todo.

Crescimento de profissionais altamente qualificados. Diversidades adicionais com implicações para opções de carreira. Antes a contratação e trajetórias de carreiras eram restritas a um grupo

somente (por exemplo, altas posições de gerenciamento eram preenchidas por homens brancos). Agora estão abertas para muitos.

Novas alternativas para os acordos de trabalho como telecomunicações (trabalho em casa) e trabalho virtual.

MODELOS DE CARREIRA

Modelo tradicional Modelo modernoUm homem pertencente aos grupos socialmente dominantes

Um homem e/ou uma mulher pertencente aos grupos sociais variados

progressão linear vertical progressão descontínua horizontal e vertical

estabilidade instabilidadeFonte: CHANLAT, 1995

Metáfora de Carreira (do casamento para uma ligação condicional)

No passado a demissão se parecia a um divórcio, com toda a dor e sofrimento que envolvia e também o estigma que seguia.

Hoje, as relações de trabalho tornaram-se uma ligação mais condicional. A única maneira de formar casais também mudou para um conjunto de

opções mais flexível, nem todas elas significando um forte compromisso de união de vida longa.

ESTUDO DE CASO:

WALL STREET: Poder e Cobiça, com Michael Douglas, Martins Sheen

Conceitos-chave: planejamento de carreira

O enredo deste filme está focalizado em uma corretora de valores onde Bud Fox, um de seus executivos de contas, resolve se tornar um profissional bem-sucedido. A empresa adota um planejamento de carreira hierarquizado: corretor de ações, executivo de contas, gerente de fundos, supervisor, sócio sênior e diretor. Bud como todo mundo recém-admitido, assume o primeiro cargo na hierarquia, ou seja, a função de corretor de contas. Sua escalada pelas diferentes posições do plano de

carreira irá depender do processo de avaliação de desempenho conduzido pelo seu superior hierárquico. O processo de avaliação prevê o preenchimento de uma ficha de avaliação pelo chefe de Bud, e como todo procedimento de avaliação, possui um componente subjetivo, pois depende significativamente da vontade e estado psicológico do avaliador.

Nessa empresa a avaliação de desempenho é conduzida de forma desumana, prevalecendo apenas o cumprimento ou não das metas (quotas de vendas) estipuladas peara o período. No caso de não-cumprimento desses objetivos, o funcionário é simplesmente desligado e substituído por outro. Para o cargo mais baixo na hierarquia, o candidato é recrutado externamente, enquanto o preenchimento de outros cargos é feito por meio de recrutamento interno, na forma de promoção.

Em uma empresa com uma sadia política de recursos humanos, o resultado da avaliação de desempenho pode ser de três tipos. Quando a avaliação é favorável, o funcionário pode ser promovido ou ter um adicional financeiro em seus salário. No caso de ser desfavorável, o funcionário pode ser designado para um programa de treinamento para adquirir a capacitação necessária à função. E na terceira situação, o funcionário pode ser transferido para outro cargo, mais compatível com suas atuais habilidades e competências.

A corretora de valores pertence ao setor de instituições financeiras. O filme mostra os efeitos da globalização dos mercados de capitais. Bud tem uma certa admiração profissional pelo megainvestidor Gordon, que se impressiona com o desempenho do corretor e aos poucos o transforma em seu assessor de confiança. Ensina-lhe todas as nuances do mercado de capitais. Bud se deixa levar pela ambição e esquece as normas de conduta ética e de responsabilidade social, preocupando-se apenas em fazer fortuna.De maneira anti-ética, Bud obtém informações privilegiadas que o fazem conquistar o megainvestidor como nova conta da corretora, e com isso, consegue uma promoção. Bud convence Gekko a investir e assumir o controle acionário da Blue Star, uma empresa aérea. Após incorporar a companhia aérea, Gekko resolve se desfazer de seus ativos, desmobilizando os equipamentos/aviões para vender a empresa em partes e provocando com isso, a demissão de todos os funcionários. É o inicio de uma escalada de processos de aquisição de controle acionário de empresas deficitárias. Essas transformações financeiras, visando apenas o lucro, provocam demissões e liquidações de empresas. Gekko, o financista, é seguidor da filosofia de negócios e estratégia empresarial.

O filme é uma lição de recursos humanos em termos do que “não devem ser” planejamento de carreira, avaliação de desempenho e estratégias de cargo e salários. Mostra, ainda, os bastidores do poder e o aspecto predatório do processo de aquisição, fusão, cisão e incorporação de empresas.

AULA - 10

TEMAS

Avaliação de DesempenhoConceitos. Responsabilidades.

CONCEITO DE DESEMPENHO HUMANO

Desempenho Humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada

missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições

humanas:

1. o “querer fazer”, que representa o desejo de realizar

2. o “saber fazer”, a condição cognitiva e experiencial que possibilita o individuo

a realizar a tarefa.

CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite ao

administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,

em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc)

OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Foi criada para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados

durante sua permanência na organização e para medir o nível do CHA

(conhecimento, habilidades e atitudes).

Identificar os empregados que necessitam de aperfeiçoamento

Definir o grau de contribuição ( individual ou grupal) nos resultados da

empresa

Descobrir o surgimento de novos talentos na organização

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados

Fornecer feedback aos empregados

Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências

Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho :

1. Por que avaliar o desempenho ?

Para fundamentar aumentos salariais, promoções, demissões

Comunicar ao funcionário seu desempenho e possíveis mudanças no CHA

Permite ao funcionário saber o que o chefe pensa a seu respeito (CHA)

2. Que desempenho deve ser avaliado ?

Desempenho dentro do cargo

Alcance de metas e objetivos da empresa

3. Como avaliar o desempenho ?

Métodos tradicionais =

a. Escalas gráficas

b. Escalas forçadas

c. Pesquisa de campo 360º

d. Incidentes críticos

e. Comparação aos pares

Métodos modernos =

a. Administração por objetivos APO

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho ?

Auto-avaliação de desempenho

O gerente

O individuo e o gerente

A equipe de trabalho

360º

Avaliação para cima

Comissão de avaliação

O órgão de RH

5. Quando avaliar o desempenho ?

Momento da avaliação =

a. Anual

b. Após um ciclo de aprendizagem

c. Após um processo de DO

6. Como comunicar a avaliação do desempenho ?

Feedback dos resultados

Aplicação dos resultados

GRUPO AO VIVO

Defender a idéia de que a Avaliação de Desempenho serve de

instrumento para enquadramento do funcionário às metas da empresa. Se

este não corresponder aos objetivos da empresa e for REPROVADO na

sua avaliação, deve ser DEMITIDO para não prejudicar as diretrizes da

organização.

Defender a idéia de que a Avaliação de Desempenho serve de

instrumento para ajudar o funcionário no desenvolvimento do CHA e a

empresa deve dar oportunidades ao funcionário até que ele corresponda

às metas e objetivos da organização.

ESTUDO DE CASO = AULA 8

As organizações estabelecem padrões ou critérios para monitorar e avaliar o

seu desempenho. Algumas fixam um número máximo de rejeições como medida de

qualidade. Outras adotam o número de vezes que a data de entrega foi atendida

como medida de pontualidade.

A American Airlines, por exemplo, estabelece dois padrões específicos para o

desempenho do pessoal operacional nos aeroportos de TODO O MUNDO .

Pontualidade de 95% nos horários programados de chegada dos vôos

Os possíveis atrasos de vôos não devem ultrapassar 15 minutos

Espera de menos de cinco minutos para 85% dos passageiros no

atendimento do check-in nos aeroportos.

QUESTÃO :

Dada a situação dos aeroportos brasileiros, estes critérios ficariam

comprometidos na avaliação de desempenho do pessoal operacional . Porém, como

a Avaliação de Desempenho é ÚNICA no mundo todo para os funcionários da

American Airlines:

como você aplicaria esta avaliação de desempenho, sem prejudicar

os funcionários no Brasil e também não abrir precedentes para os

funcionários do exterior ?

8ª Aula Aplicação - Avaliação de Desempenho ___/___/___ Manutenção - Benefícios

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOO que é Avaliação de Desempenho ?É um instrumento gerEncial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.

Objetivos da Avaliação de Desempenho Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento. Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa. Descobrir o surgimento de novos talentos na organização. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. Fornecer feedback aos empregados. Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito.

Campo de Abrangência da Avaliação de DesempenhoPrograma de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:

Campo de Resultados – está relacionado as metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado.Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado).

Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto.

Campo do Comportamento – está relacionado a mensuração dos valores, das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré-definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.

Métodos de Avaliação de Desempenho

Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Entre eles, destacam-se os seguintes:

escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho” . Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.

Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.

Método de escolha forçada – avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá ,manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado.

Método de 360 graus – tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.

Avaliação por Competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.

Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos E habilidades para a função.

Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo, Resolução de problemas, liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).

Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos, trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc.

Compromisso de ação conjunta

É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e argumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa.

Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte.

RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO

É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados.

Para isso o responsável deve:

Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados

Sensibilizar os funcionários à auto- avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissional

ATENÇÃO

Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é necessária a

participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo.

A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em

conjunto com o funcionário, analisar as condições que podem promover a mudança.

Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber:

COMO E QUANDO FAZER A AVALIAÇÃO

A avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento pode ocorrer em

duas situações:

1 – PERMANENTE ou INFORMAL

É realizada quando a chefia imediata analisa as reações, atos, comportamentos,

desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia.

2 – PERIÓDICA ou FORMAL

É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente, formalmente, um relato

sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critérios previamente

estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, da

periodicidade e dos resultados obtidos.

Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de

desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna- se necessário discutir com os

funcionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos

mesmos, explicando suas razões.

A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um

estado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver.

A chefia deve dizer, a todo momento que se fizer necessário, se o desempenho do

funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da

empresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não

sabe da avaliação feita por sua chefia.

Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão

acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão

receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o

estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a

contento.

Portanto, esteja atento para algumas INFORMAÇÕES IMPORTANTES

Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.

A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso.

Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de

diversas formas. Por exemplo:

Definindo o grau de contribuição de cada funcionário; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições

de ocupar outras funções de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e

estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em

determinadas áreas de seu trabalho; Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios; Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes

e fracos, procurando corrigir as deficiências; Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação,

através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os

resultados dos recursos humanos da empresa.

Resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial

de Desenvolvimento:

Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e

subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido

pelo funcionário, e Subsidiar processos/decisões administrativas: 1 – Promoções

2 – Transferências

3 – Treinamentos

4 – Aumentos Salariais

5 – Desligamento(texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed. , São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181).

AULA – 11

TEMAS

Benefícios e Serviços Sociais.

BENEFICIOS E SERVIÇOS SOCIAIS

Denomina-se benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado.

Planos de benefícios flexíveis

Os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de paises desenvolvidos, são aqueles em que os empregados tem a opção de escolher entre os benefícios disponíveis aqueles que acham mais interessantes.

Tipos de benefícios

Benefícios compulsórios: são aqueles que a empresa concede aos seus empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho:

o 13º salárioo Fériaso Salário-familiao Salário-maternidade

Benefícios espontâneos : são aqueles que a empresa oferece por vontade própria, para formar um perfil de remuneração atraente e competitiva no mercado.

o Restauranteo Seguro de vidao Assistência medicao Festas para empregadoso Transporteo Cesta básicao Clubeo Assistência odontológicao Empréstimos subsidiadoso Gratificaçõeso Cooperativas de creditoo Cooperativas de consumoo Bolsa de estudoo Horário móvelo Convenio (farmácia, supermercado)

1- O QUE SÃO OS BENEFÍCIOS SOCIAIS?

A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais.

Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração.

Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer

aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.

A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado. A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns

para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

2-QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS ?Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazos da empresa em relação aos resultados dos planosOs objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:

Melhoria da qualidade de vida dos empregados. Melhoria do clima organizacional. Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo. Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

3-VISÕES DIFERENTES SOBRE OS BENEFÍCIOS SOCIAISDo ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista:

os custos da remuneração total; os custos proporcionais dos benefícios; o que as outras empresas oferecem aos seus empregados; o seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.

Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: distribuição justa (eqüidade); adequação às suas necessidades pessoais.

4-ORIGEM DOS BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS

Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa.

Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais: atitude do empregado quanto aos benefícios sociais; exigências dos sindicatos; legislação trabalhista e previdênciária imposta pelo governo; disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e

mantê-los; impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios

lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

5-TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado:

1. no exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc.;2. fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer;3. fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

6- QUANTO A CLASSIFICAÇÃO DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAISA) Benefícios legais – exigidos pela legislação trabalhista, previdênciária ou por

convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdênciários.

B) Benefícios espontâneos – concedidos por liberalidade da empresa. São chamados também como benefícios marginais:

refeições; seguro de vida em grupo; empréstimos; complementação de aposentadoria; assistência médico-hospitalar.

7- QUANTO A NATUREZA DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAISA) Benefícios monetários – concedidos em dinheiro, por meio da folha de

pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário; férias; aposentadoria; complementação de aposentadoria; gratificações; planos de empréstimos; reembolso ou financiamento de remédios; complementação do salário nos afastamento por doenças.

B) Benefícios não monetários : oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento; clube ou grêmio; condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a

casa; horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório.

8- QUANTO AOS OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAISOs planos podem ser classificados:a) planos assistenciais – benefícios que provem o empregado e sua família de

certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médico hospitalar; “ odontológica; “ financeira; “ educacional; assistência jurídica; reembolso de medicamentos; serviço social e aconselhamento; seguro de vida em grupo; seguro de acidentes pessoais; suplementação de aposentadoria; complementação salarial nos afastamento por doença.

b) Planos recreativos – proporcionam ao empregado condições de diversão,

recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios se estendem à família do empregado:

grêmio, clube, colônia de férias; área de lazer nos intervalos de trabalho; música ambiente; atividades esportivas; passeios e excursões programadas;

festividades e congraçamentos.

c) Planos supletivos – serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida:

transporte ou condução do pessoal; restaurante no local de trabalho; horário móvel de trabalho; cooperativa de gêneros alimentícios; agência bancária no local de trabalho.

BENEFÍCIOS FLEXÍVEISA idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.

MOTIVOS PARA FLEXIBILIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios; novo relacionamento entre empresa e empregado; alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais; maximização do valor percebido pelos benefícios.

ALTERNATIVAS PARA FLEXIBILIDADE DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis. Ao lado do tradicional pacote de benefícios oferecidos à totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas.

2. Benefícios modulares. Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor limite.

Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor.

3. Livre escolha. A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário, que o utiliza a vontade.O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada.Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde, estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado, caso não seja usado no período mensal.

4. Cash livre. A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período.

VANTAGENS DA FLEXIBILIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS Facilidade do controle dos custos e Maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema.

CRITÉRIOS PARA O PLANEJAMENTO DE SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS

OBJETIVOS E CRITÉRIOS DE PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS

OBJETIVOS CRITÉRIOS QUE PESAM NA PONDERAÇÃO SOBRE O PROGRAMA

Redução da rotatividade e do absenteísmo.

Elevação do moral

Realce da segurança

Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real Poder do sindicato Considerações sobre impostos Responsabilidade social Reações da força de trabalho

PRINCÍPIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAISExistem princípios que servem como critérios no balizamento dos serviços e benefícios sociais que a organização pretende implantar ou desenvolver.

1. PRINCIPIO DO RETORNO DO INVESTIMENTO Não se deve empreender voluntariamente nenhum benefício ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organização, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte do empregado.A organização necessita de planos de benefícios no sentido de recrutar e de reter empregados competentes. Por outro lado, a organização necessita controlar os custos dos benefícios e ser capa de projetar alguns custos (planos formais de benefícios).

2. PRINCÍPIO DA MÚTUA RESPONSABILIDADE O custeio dos benefícios sociais deve ser de mútua responsabilidade: os custos do benefícios devem ser compartilhados entre a organização e os empregados beneficiados ou pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas.Alguns itens dos planos de serviços e benefícios são totalmente pagos pela empresa, como exemplo serviço social. Outros itens são rateados entre empresa e empregado, exemplo: transportes, refeição, assistência médica. Outros itens podem ser pagos integralmente pelos empregados: cooperativa de consumo, grêmio.Uma participação relativa do empregado ainda que mínima é importante, pois tudo que a empresa oferece gratuitamente aos empregados pode parecer aos olhos destes como legalmente obrigatório ou serviço de qualidade inferior.

Alguns outros princípios que podem servir para o desenho de planos de serviços e benefícios podem ser:

O benefício deve estender-se a mais ampla base possível de pessoas. Os benefícios aos empregados devem satisfazer a alguma necessidade real. A concessão do benefício deve evitar conotações de paternalismo

benevolente.

AULA - 12

TEMAS

Condições ambientais. Segurança no Trabalho

CONDIÇÕES AMBIENTAIS

1- ILUMINAÇÃO Ser constante e uniformemente distribuída Evitar fadiga dos olhos. Ex.

Tarefas visuais variáveis e simples 250 a 500 luxes Observação continua de detalhes 500 a 1.000 luxes Tarefas visuais continuas e de precisão 1.000 a 2.000 luxes Trabalhos muito delicados e de detalhes + 2.000 luxes

2- RUÍDO (som ou barulho indesejável) Freqüência: nº de vibrações por segundo emitidas pela fonte de ruído

(CPS – Ciclos por Segundo) Intensidade: é medida por decibéis (db). Ex.

Murmúrio = 30 db Conversa normal = 50 db Tráfego intenso = 70 db Avião a jato = 130 db Fadiga na audição = 75 db Inicio da perda de audição = 90 db

Eliminação do ruído: manutenções periódicas nas máquinas, polias, etc. Separação da fonte de ruído: paredes ou materiais à prova de ruídos EPI: protetor auricular Temperatura

Trabalhos em baixas ou altas temperaturas (siderurgias / frigoríficos) Umidade

Ausência ou excesso de umidade no ar (teor hidrométrico)

Um dos subsistemas mais importantes de RH, a área de HSMT responde por :

preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produção com

índices de produtividade adequados. Esta área é composta por :

1. SEGURANÇA DO TRABALHO

2. HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO

Segurança do trabalho = tem como preocupação fundamental

i. A prevenção do acidente de trabalho

ii. Eliminação de caudas de acidentes de trabalho

Acidentes do trabalho = acontecimento involuntário por ato inseguro

Acidentes sem afastamento = quando, após ser medicado o

funcionário retorna ao posto de trabalho

Acidentes com afastamento = devido a natureza do acidente,

deve deixar o local de trabalho e submeter-se a tratamento :

Incapacidade temporária

Incapacidade permanente parcial

Incapacidade permanente total

Morte

Causas de acidentes =

o Ato inseguro – provocado pelo trabalhador 90% do

acidentes (excesso de confiança, cansaço,

preocupação, falta de experiência, inadaptação ao

trabalho

o Condições inseguras – situação que provoca o

acidente – parte técnica

Conseqüência do acidente =

Para o trabalhador = sofrimento físico, incapacidade

para o trabalho, desampara à família

Para a empresa = burocracia, gastos com primeiros

socorros, perda de tempo produtivo, danos e perdas

materiais.

Para a sociedade = perda de um trabalhador, aumento

do custo de vida, maior valor de impostos e seguros,

maior gasto com saúde.

CIPA – Comissão interna de Prevenção de acidentes.

Essa comissão tem por objetivo observar e relatar as condições de risco nos

ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir e eliminar, os riscos

existentes e, bem como discutir os acidentes ocorridos na organização para medidas

necessárias.

A CIPA compõe-se de 50% de empregados e 50% de representantes do

empregador:

1. os representantes dos empregados são eleitos na própria empresa, com a

definição de um vice-presidente. Todos os empregados e os suplentes gozam

de estabilidade na empresa, que em geral é de um ano.

2. os representantes da empresa são indicados e não gozam de estabilidade.

Um deles assumirá o papel de presidente da CIPA.

Higiene e Medicina do Trabalho

Relaciona-se com a proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito às

patologias do trabalho ou agentes resultantes dele.

Ergonomia

Insalubridade

Toxicologia

Controles clínicos

PCMSO (Programa de Controle Medico e Saúde Ocupacional)

1. exames admissionais

2. exames demissionais

3. exames de retorno ao trabalho

4. mudança de cargo

5. exames periódicos

6. exames complementares

Doenças ocupacionais = LER / DORT

lesão por esforço repetitivos

doença osteomusculares relativas ao trabalho

GRUPO AO VIVO

1. Defender a idéia de que a responsabilidade pela higiene e segurança do

trabalho é dos GERENTES DE LINHA e não é função dos especialistas de

RH. Cada funcionário assume tal responsabilidade pelo assunto.

2. Defender a idéia de que a higiene e segurança do trabalho é SOMENTE

atribuída aos envolvidos no SESMT e pessoal de RH.

AULA 4 – CIPA

ESTUDO DE CASO

A multinacional italiana JP é uma organização com 350 funcionários, fabricante de maquinas, com faturamento de 50 milhões de dólares. É considerada uma empresa moderna em termos de management pelos seguintes motivos :

todos os seus gerentes são jovens e de inteligência acima da média adota um sistema de trabalho descomplicado e informal a liderança é democrática e livre o nível de autonomia dado é grande; cobra-se somente resultados o relacionamento intergrupos é excelente e de muita cooperação todos os controles e registros são informatizados todos os serviços são terceirizados admite empregados com perfil multifuncional quadro de pessoal enxuto com visão holística

O supervisor de RH foi nomeado pela empresa para assumir a posição de presidente da CIPA.

Dr. Paulo, diretor geral, foi contratado há seis meses. Há um mês chamou o supervisor de RH e lhe disse que sua posição na empresa não era das melhores, devido a sua imagem e incompetência e acrescentou “se eu fosse você procuraria um outro emprego...”

Ontem o supervisor de RH informou ao Dr. Paulo que ele havia sido eleito pelos empregados para vice-presidente da CIPA e que gozava de estabilidade. Informações dão conota de que o supervisor de RH agiu de má fé, contando com a colaboração de alguns trabalhadores da fábrica nesta eleição, para conseguir a estabilidade e não poder ser demitido da empresa.

1. que atitude você tomaria se estivesse no lugar do Dr. Pauloa. para a situação não se repetir novamenteb. com relação ao supervisor de RH

HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO

1- CONCEITO

É a área que responde pela Segurança Industrial, pela higiene e medicina do trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.

Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são:1- segurança do trabalho2- higiene do trabalho3- medicina do trabalho

2- PRECEITOS LEGAISA segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT, que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção

de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.

Parágrafo único. O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a Composição e o funcionamento das CIPAs.”

3- NORMAS REGULAMENTARES (NRS)

A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da higiene e segurança e medicina do trabalho (HSMT).

Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto

São textos legais que procuram abranger todos os detalhes, nada deixando no campo da interpretação.As NRs podem ser consultadas através do site www.mtb.gov.br - ( entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras)Exemplos:NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPANR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPINR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional - PCMSONR-26: Sinalização de Segurança

SEGURANÇA DO TRABALHOTem como preocupação fundamental :A) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:

o humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida o econômico: número de faltas causados por acidentes de trabalho e os

custos para a empresa.são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.

B) A eliminação de causas de acidentes no trabalho:

Todo acidente acontece porque é provocado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente:

1- Um ato inseguro – Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado,uma atitude impensada motivado por cansaço, falta de experiência etc.

2- Uma condição insegura – é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada, por exemplo.

Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho.

ACIDENTES DE TRABALHO

Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização.De acordo com a sua gravidade, são classificados em: Acidentes sem afastamento – retorno ao posto de trabalho, após medicado. Acidentes com afastamento - o trabalhador afasta-se para submeter-se a um

tratamento. Esses acidentes podem produzir: Incapacidade temporária- perda total da capacidade para o trabalho durante o

dia do acidente ou por período menor que 1 ano. Incapacidade permanente parcial – redução permanente e parcial da

capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano.

Incapacidade total permanente – perda total, em caráter definitivo, da capacidade de trabalhar (ex. perda da visão)

Morte -

EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO DE ACIDENTES (EPI)

EPI - é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo

trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho.

A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os

EPIs necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em

concordância com o tipo de trabalho que executa.

Exemplos: Capacete de Segurança, Protetor Facial, Capuz, Proteção de punho, Máscara com filtro, Proteção de antebraço, Calçado de segurança, Luva de punho, Protetor circum-auricular, Óculos de segurança, Botas de cano médio etc

CIPA - COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES È a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados à essa área, enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas

É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece:

“As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA”

COMPOSIÇÃO DA CIPA 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados, o

mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Têm o direito de estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho.

50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA.

O número de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado, dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade.

Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT.

HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO

A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele.

Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade, Controles clínicos etc.

PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO-OCUPACIONAL

A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um médico do trabalho, pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa.

O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade.A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam, pelo momento em são aplicados, em:

Exames admissionais – realizados após o processo seletivo Exames demissionais – realizados quando o funcionário deixa a empresa,

registrando as condições de saúde no momento do desligamento Exame de retorno ao trabalho – realizado quando do retorno, após 30 dias

de afastamento ou mais, independente do motivo (doença, parto, acidente etc).

Mudança de cargo – para avaliação médica da condição física diante da nova situação de trabalho.

Exames periódicos –Todos os funcionários devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores, a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45, a freqüência é a cada dois anos.

Exames complementares – destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente.

D OENÇAS O STEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS R ELATIVIVAS AO T RABALHO – DORT

Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho, em função de seu exercício.Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas, equipamentos etc) sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia.

Estudo de caso:

Saúde, Medicina, Segurança no Trabalho

Um operário de uma prensa hidráulica, equipada com disparador para ambas as mãos perdeu os dedos de uma mão. Quando o Gerente da área foi informado sobre a lesão pediu ao chefe de Departamento para que procurasse o Supervisor da seção a fim de analisar o fato. Como ocorreu isto Tomás? Perguntou o chefe de Departamento. A prensa disparou sozinha, respondeu Tomás. Mostre-me a prensa.O chefe de Departamento que conhecia bem a operação da máquina, sentou-se diante dele e fez várias provas para certificar-se de que Tomás tinha razão. Depois de operá-la por trinta minutos, voltou-se para Tomás e disse: Esta prensa não tem nenhum defeito mecânico. Não falhou nem uma vez! Vamos conversar com o ferido.Foram visitar o acidentado e pela expressão do Tomás esta era a última coisa que ele gostaria de fazer. Ao ver dois chefes, o empregado ficou muito perturbado. Ao perguntar-lhe porquê do nervosismo o operário exclamou: “Temo que isto me custe o emprego”. Por que? – perguntou o chefe de Departamento. Porque não segui as instruções. E como foi isso? Perdi algum tempo conversando com um companheiro que trabalhava ao meu lado, e ao verificar as horas me dei conta que teria que trabalhar mais depressa a fim de completar a minha tarefa. Então, amarrei uma alavanca no lado esquerdo da máquina para que eu pudesse dispará-la somente com uma mão. Comecei a trabalhar tão depressa que disparei a prensa com uma mão, antes de ter tempo de retirar a outra. Como resultado perdi dois dedos.Respondendo a outra pergunta, o operário admitiu que havia estado trabalhando nestas condições durante vinte minutos.

Não lhe advertiram de que não podia fazer isto? Perguntou o chefe de Departamento. Sim, faz três ou quatro semanas. Esta é uma prática comum em sua seção? Sim, sempre que há um atraso na produção.O chefe de Departamento fez um gesto de desalento e pediu ao supervisor que o seguisse para fora. Uma vez lá fora disse: Tomás, a coisa ficou feia para você! Como? Perguntou o Supervisor. O homem admitiu que não havia obedecido as instruções.

Questões1) Vocês estão em meio a uma reunião apurando o acidente relatado e devem decidir que medidas serão tomadas? Comente suas opiniões e análises: 2) Se o supervisor deu as instruções, se o acidentado admitiu que as conhecia, mas não as praticou, houve erro da supervisão ou o chefe de Departamento só está procurando um culpado para o prejuízo? 3) Caso vocês entendam que o supervisor esteve errado na condução das normas de segurança, que medidas deveriam ser tomadas para evitar esse tipo de acidente?

AULA - 13

TEMAS

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.L.N.T.

CONCEITO :

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou a otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no CHA de cada trabalhador.

OBJETIVOS ESPECIFICOS :

Formação profissional : Grau de capacidade em determinada profissão

Especialização : Prática especifica numa área de trabalho

Reciclagem: Rever conceitos, conhecimentos e práticas

OBJETIVOS GENÉRICOS :

1. aumento direto da produtividade

2. aumento direto da qualidade3. incentivo motivacional4. exigências e mudanças das empresas

FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1ª ETAPA = Diagnóstico do treinamento

Quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido ?

1. grande dose de treinamento = funcionário totalmente defasado no conjunto do CHA

2. dose media de treinamento = funcionário com parcela do CHA adaptado as exigências da empresa

3. dose mínima de treinamento = funcionário com quase todas as características do cargo (somente reciclagem)

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Engloba a pesquisa e a respectiva analise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho, no conjunto do CHA e as exigências do cargo.

1. todo processo de treinamento envolve mudanças; as resistências serão inevitáveis

2. a organização e o meio ambiente; adaptação3. preenchimento das lacunas do CHA; melhorias sociais e estruturais ao

trabalhador4. interesses interdepartamentais; mudanças de traços da cultura5. treinamento como investimento e NÃO DESPESA.6. LNT deve considerar a estrutura geral, a tarefa e o individuo7. sessões de preparação (gerencias, supervisores, etc)

O LNT é um programa de pesquisa, de coleta de dados para sua avaliação.Técnicas =

aplicação de questionários entrevistas c/ trabalhadores – supervisores aplicação de testes e exames observação in loco

Diagnostico Programação Execução Avaliação

folha de avaliação de desempenho solicitação direta do trabalhador / supervisor

Os porquês das necessidades de treinamento :1. expansão da empresa e admissão de empregados2. redução de empregados3. mudanças de métodos e processos4. modernização de maquinário5. novos produtos e serviços

Conseqüências da NÃO realização de treinamentos : qualidade inadequada de produção baixa produtividade excesso de erros e desperdícios numero excessivo de queixas falta de cooperação pouco ou nenhum interesse pelo trabalho

2ª ETAPA = PROGRAMAÇÃO

Consiste em analisar e coordenar as ações consideradas PRIORITARIAS E NECESSÁRIAS para serem implementadas em módulos de aprendizagem.

Considerar os principais aspectos : em que medida o modulo é necessário ? será necessário mais de um modulo ? a necessidade é passageira ou permanente ? qual o numero de treinando e setores ? qual a prioridade deste modulo ? a relação custo X beneficio do módulo é viável ?

3ª ETAPA = Execução do treinamento

Aplicação prática do que foi planejado e programado após a LNT

QUALIDADE DA APLICAÇÃO DOS MODULOS

Didática dos instrutores = adequado as características dos

treinandos

Preparo técnico = convivência e prática com a função e

responsabilidades dos treinandos

Lógica do módulo = os treinando devem entender a logica da

aprendiagem e a aplicação no dia-a-dia de trabalho

Qualidade dos recursos = recursos a serem aplicados (slides,

filmes, computadores, TV, in loco, etc

Técnicas utilizadas = diversas técnicas para aplicação dos módulos

o Aula expositiva

o Estudo de caso

o Dramatização

o Wokshop

o Brainstorming

o Simulação

o Painel

o Simpósio

o Palestra

o Conferências

4ª ETAPA = Avaliação do treinamento

Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente ao planejado pelo organização.

“É UMA DAS GRANDES DIFICULDADES DE T&D : MENSURAR OS RESULTADOS”

Indicativos de Avaliação:

1. aumento da produtividade2. qualidade dos resultados3. redução de custos (retrabalhos)

Época da aplicação Momento, data, horário dos modulos

Metodologia de aplicação Métodos, contneudos, recursos

Objetivos Resultados mensuráveis esperados ao final

Escolha do instrutor Especialização – interno ou externo

Local de aplicação Interno ou externo = on-the job

Escolha dos treinandos Pessoas-chave para o treinamento

Duração do módulo Tempo necessário (horas) p/ o curso

4. modificação das atitudes e comportamentos5. elevação do saber (conhecimento6. aumento das habilidades7. redução dos índices de acidentes8. redução de manutenção SET UP máquinas9. melhoria do clima organizacional10. redução do absenteísmo11.redução do turn-over

ESTUDO DE CASO –

CONTROLANDO UM GRUPO DE TREINANDOS

Depois de ter sido um executivo de sucesso na área de RH, você tornou-se

um renomado CONSULTOR em treinamento e hoje, por diversas oportunidades, é

convidado a proferir palestras e treinamentos in company .

Nesse papel voe teve de aprender a lidar com situações comuns aos grupos

de trabalho:

Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que você considera lentas

e passivas

Dentro de um grupo interessante há um participante que domina a discussão

e procura centrar sempre as atenções

Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por você, responde

com observação totalmente irrelevante, demonstrando total falta de

conhecimento e preparo cultural

Há um treinando que não perde a oportunidade para contestar o que você

transmite, como se procurasse desqualificar o seu trabalho.

REAÇÃOAvalia a reação dos

treinandos com relação ao módulo

aplicado

APRENDIZADOVerificação prática

do que foi assimilado no

módulo

COMPORTAMENTODifícil mensuração.

Subjetivo.

VALORESValores dos

indivíduos; cultura organizacional

RESULTADOS FINAIS

Comparação com as metas

organizacionais

Explique que atitude você tomaria em cada uma dessas circunstâncias .

GRUPO AO VIVO

1. Defender a idéia de que as empresas devem contratar pessoas JÁ altamente

qualificadas, para INVESTIREM O MINIMO possível em treinamento, já que

esta obrigação é das UNIVERSIDADES e ENTIDADES que formam

profissionais no mercado.

2. Defender a idéia de que as empresas devem INVESTIR no treinamento de

seus funcionários, visto que a ROTAÇÃO DE PESSOAL tem um custo

elevado e compromete a qualidade e produtividade das empresas .

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

A expressão Desenvolvimento Gerencial está na prática ligada a

Desenvolvimento de Talentos. O titulo do cargo pouco importa nesse processo e sim

o nível de talento dos indivíduos potencialmente aptos a serem desenvolvidos.

Para as peças-chave, os itens considerados são:

Quociente de inteligência

Nível de inteligência emocional

Qualidade educacional

Identificação com a cultura organizacional

Nível motivacional

Habilidade negocial, técnica ou decisória

Espírito de liderança

Maturidade

Background sólido

Trajetória estável

O processo de Desenvolvimento de Talentos está centrado nas pessoas e

não nos processos. . Pressupõe-se que o homem deseja crescer e se desenvolver

intelectualmente, conforme a teoria Y de McGregor (1980).

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONCEITO:

“D.O. é um conjunto de intervenções planejadas de mudança

construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a

eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários”.

FASES DO PROCESSO:

1. DIAGNÓSTICO : situação atual

2. INTERVENÇÃO : ação para alterar a situação

3. REFORÇO : implantar a nova situação

TECNICAS DE D.O.

Treinamento da sensibilidade:

i. Para aumentar a percepção quanto as habilidades e

dificuldades do relacionamento interpessoal

Interessesda

Organização

Interessesdo

Individuo

Metas e resultados a médio, longo prazos da empresa (cultura, tecnologia e estágio de desenvolvimento

Interesse pessoal do individuo sem

seguir um caminho profissional

Analise transacional :

i. Direcionada a indivíduos, relativo a comunicação

Desenvolvimento de equipes

i. Colaboração frutífera entre membros de uma equipe;

abertura da mentalidade e ação entre as pessoas; foco no

grupo

CARACTERISTICAS DO D.O.

Focaliza a organização como um todo

Utiliza processos grupais

Orientação sistêmica e abrangente

Orientação contingencial

Utiliza agentes de mudança da organização

Proporciona retroação imediata dos dados

Enfatiza a solução de problemas

Estimula a aprendizagem experiencial

Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

Focaliza as relações interativas e sociais

AS LIMITAÇÕES DO D. O.

1. A eficácia dos programas de D.O. é difícil de ser avaliada

2. Os programas de D.O. demandam muito tempo

3. Os objetivos de D.O. são geralmente muito vagos

4. Os custos totais de um programa de D.O. são difíceis de avaliar

5. Os programas de D. O. são geralmente muito caros

GRUPO AO VIVO:

1. Defender a idéia de que o DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

deve ser implantado a qualquer custo, IMEDIATAMENTE,

independente da adaptação das pessoas, pois é uma QUESTÃO DE

SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA.

2. Defender a idéia de que o D.O. deve ser implantado de maneira

gradativa, independente do TEMPO a ser despendido nesse processo.

ESTUDO DE CASO =

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A Asea Brown Boveri ABB é uma produtora de equipamentos elétricos,

sediada em Zurique (Suíça), que fez uma “desorganização” para competir no rápido

movimento do mercado global. A ABB tomou quatro providências para se tornar

super-competitiva:

1. Organizou-se em mini-unidades de negócios

2. Fortaleceu seus funcionários através do empowerment

3. Compactou sua hierarquia reduzindo níveis

4. Eliminou o staff central

A empresa transformou-se em unidades de 50 funcionários cada, funcionando

como um pequeno negócio. Cada unidade escolhe o próprio gerente e 3 ou 4

representantes. Como cada unidade é perfeitamente gerenciável, torna-se fácil

monitorar o que cada pessoa está fazendo, o que não é possível em unidades com

5.000 ou mais pessoas.

A rapidez nas tomadas de decisões permite que cada uma das 5.000 mini-

companhias seja autônoma, com funcionários fortalecidos (empowerment), com

autoridade para tomar todas as decisões de seus negócios.

A competitividade é o efeito dessas mudanças e o que se vê é uma

organização enxuta e achatada, ocupada por funcionários comprometidos e

organizados em pequenas equipes fortalecidas, cada qual capaz de responder aos

movimentos dos concorrentes e às necessidades dos clientes sem esperar

aprovação da matriz. Pessoas como o carro chefe da mudança organizacional.

QUESTÕES

1. Quais os riscos de um D.O baseado no empowerment (fortalecimento

das pessoas como fator de mudança organizacional) ?

2. Qual o papel do RH. num processo de D.O. , tendo como modelo este

implantado pela ABB ?

AULA - 14

TEMAS

Formação de banco de dados. Auditoria de Gestão de Pessoas.

A T. I. e seu impacto na Gestão de Pessoas.

Conceitos :

Sistema de informação de RH é um procedimento sistemático para

coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessários à

organização a respeito dos seus recursos humanos e de suas respectivas

atividades, além das características das unidades organizacionais.

A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes níveis ou complexidade :

1. Cadastro de pessoal = dados pessoais sobre cada funcionário

2. Cadastro de Cargos = dados sobre os ocupantes dos cargos

3. Cadastro de seções = funcionários de cada seção, departamento

4. Cadastro de remuneração = salários e incentivos salariais

5. Cadastro de benefícios = benefícios e serviços sociais

6. Cadastro de treinamento = programas de treinamento executados

7. Cadastro de candidatos = candidatos a empregos

8. Cadastro médico = consultas e exames médicos, periódicos , etc

Sistema de Informação para RH

Um Sistema de Informação para RH cobre os seguintes aspectos:

1. Planejamento Estratégico de RH

2. Formulação de objetivos e programas de ação em RH

3. Registros e controles de Pessoal para efeito de folha de Pagamentos,

administração de férias, 13º sal., falas e atrasos, disciplina, etc

4. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, recrutamento

e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e

segurança do trabalho, área médica.

GRUPO AO VIVO

1. Defender a idéia de que um Banco de Dados com as informações sobre

remuneração, avaliação de desempenho, plano de carreiras, benefícios dos

funcionários deve ser de LIVRE ACESSO a todos os funcionários da

empresa, como forma de deixar transparente as políticas de RH e as

oportunidades que cada empregado pode ter na organização .

2. Defender a idéia de que um Banco de Dados com as informações sobre

remuneração, avaliação de desempenho, plano de carreiras, benefícios dos

funcionários deve ser EXCLUSIVIDADE do RH e das Diretorias, por se tratar

de informações confidenciais, que podem gerar desconfianças e

desmotivação dos empregados caso sejam divulgados.

AUDITORIA DE R.H.

“ A Auditoria de RH é uma análise das políticas e práticas de gestão de pessoas de uma organização e a avaliação do seu funcionamento atual, bem como

as sugestões para melhoria continua.”

CRITERIOS PARA AVALIAÇÃO DE R.H.

CritériosSubjetivos

1. nível de cooperação do órgão de RH com os demais órgãos da organização X

2. opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do RH

3. grau de abertura e disponibilidade do RH com relação a todos os funcionários para lidar com problemas ou explicar políticas da organização

4. atitude e confiança dos funcionários no RH

5. rapidez e eficácia das respostas para as questões encaminhadas ao RH

6. avaliação da qualidade do serviço oferecido pelo RH aos demais departamentos

7. avaliação da qualidade da informação e assessoria oferecida à administração de topo

8. satisfação ou insatisfação dos clientes – gerentes de linha e funcionários

9. Filosofia e políticas de RH

10.resultados finais desejáveis alcançados, como práticas éticas e socialmente responsáveis, produtos e serviços competitivos e alta qualidade e qualidade de vida no trabalho

CritériosObjetivos

1. Em que grau a estratégia de RH apóia a estratégia global da organização

2. ação afirmativa e impulsionadora no alcance dos objetivos

3. tempo de resposta para atender as solicitações

4. relação custo-benefícios da área de RH

5. eficiência, orçamento do RH dividido pela população servida

6. eficácia, alcance dos objetivos propostos medido por critérios objetivos

GRUPO AO VIVO

1. Defender a idéia de que o RH deve ser avaliado pelos diretores, gerentes, funcionários, clientes e fornecedores, para garantir uma VISÃO GERAL de todos os envolvidos nos processos internos da empresa

2. Defender a idéia de que o RH deve ser avaliados por uma equipe especializada de CONSULTORES, pois nem todos os funcionários são alfabetizados, experientes e conhecedores o suficiente das atividades de RH dentro da organização.

ESTUDO DE CASO AUDITORIA DE RH

A Temple Corporation é uma grande cadeia de lojas de varejo que cobre mais

de 50 cidades americanas. Na média cada loja emprega 100 funcionários e vende

US$ 500 milhões / ano em aparelhos eletrônicos, moveis domésticos e produtos de

consumo. Cerca de 60% dos funcionários trabalham em tempo parcial, muitos deles

são estudantes colegiais e universitários que ganham salário mínimo. A companhia

teve um fantástico desenvolvimento desde que foi fundada há 15 anos, abrindo

cinco novas lojas a cada ano.

O RH da Templo fica na matriz corporativa e é muito pequeno, consistindo em

um diretor de RH, um assistente de RH e um staff de 10 especialistas que trabalham

com as reclamações sobre benefícios, pagamento, atendimento a candidatos, etc.

Nenhuma das 50 lojas possui um diretor de RH. A secretária do gerente geral de

cada loja cuida do papelório relacionado ao pessoal. Todos os assuntos de

admissão, demissão e avaliações são tratados pelos supervisores, enquanto a

remuneração de cada cargo é decidida pelo gerente local.

Apesar de lucrativa, a Temple está se defrontando com a forte concorrência

do Wal-Mart e Kmart. Os dirigentes decidiram mover a Temple para um nicho de

mercado de serviços ao consumidor, deixando a política de preços baixos com a

qual a companhia alcançou a sua vantagem competitiva. Cada loja deverá migrar

ao cliente de classe média para o cliente de classe média-alta. Para tanto, o

presidente da Temple quer saber como os recursos humanos estão sendo utilizados

e quais as políticas e procedimentos de RH que estão alinhados com a nova

estratégica. Como 65% dos custos totais da Temple são custos de mão-de-obra,

torna-se critico administrar esse assunto.

QUESTÕES :

1. Que abordagem (fatores) você proporia para avaliar a área de RH da

Temple ?

2. Que ações você sugeriria para assegurar que o programa de RH da Temple

seja desenhado para apoiar a nova estratégia de negócios ?

AULA - 15

TEMAS

Sistemas Administrativosde Gestão de Pessoas.Departamento Pessoal

DEPARTAMENTO PESSOAL

O objetivo do DP é: Efetivar todos os registros legais e necessários para a Administração

burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho.

FUNÇÕES: ADMISSÕES APLICAÇÃO E MANUTENÇÃO DAS LEIS TRABALHISTAS E

PREVIDENCIARIAS FOLHA DE PAGAMENTO NORMAS DISCIPLINARES BANCO DE HORAS DEMISSÕES ABSENTEÍSMO /TURNOVER ENTREVISTA DE SAÍDA.

Admissão de Empregados R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os

documentos legais necessários para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certidão de nascimento dos filhos, exames médicos, fotos etc...

Com estes documentos o DP emiti a Ficha Funcional, registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê.

Demissão de Empregados O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do

colaborador de ativo para inativo. DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou

irregularidades do colaborador, situações de empréstimos, material do almoxarifado e outros, ou seja, as pendências.

Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês

após o parto; Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura até um ano após o

final de seu mandato; Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo

de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional, até um ano após o final do seu mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente;

O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mínimo de 12 meses, à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa, após a cessação do auxílio-doença acidentário;

Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo, convenção coletiva, sentença normativa ou Lei.

Quitação (Rescisão Contratual) É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto

realizadas com o empregado demitido. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à

movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento.

Entrevista de Saída Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de

satisfação com relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e com supervisores etc..

O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários, treinamento, segurança, chefia imediata etc, os quais oferecem pareceres.

Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador)

E, especialmente sua opinião em relação à: - empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) - o cargo que ocupava na organização e salário - chefe direto - horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais

desenvolvia seu trabalho - os benefícios sociais concedidos pela organização - o relacionamento humano existente em sua - o relacionamento humano existente em sua seção - as oportunidades de progresso percebidas dentro da organização - o moral e a atitude de seus colegas de trabalho - as oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-

as à da organização. Com certeza todas estas informações servem como alicerce para as melhorias das políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.

Dar baixa na carteira Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da

empresa.

A última providência é a de ‘homologar’ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região, o que dá a aprovação final de todo o processo demissional.

Aplicação das Leis trabalhistas O DP baseia toda sua prática no cumprimento das leis, são elas: Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs) Convenção Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.

Folha de Pagamento É uma das principais funções do DP, resume-se: em calcular, registrar e

pagar salários e efetivas o recolhimentos dos impostos. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de

entrada e saída. FP segue um cronograma, pela legislação até o 5º dia útil

Normas DisciplinaresO DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:

Norma de portaria Norma de faltas e atrasos Norma de horas extras Norma de utilização do refeitório Norma de utilização do posto bancário etc.

Banco de Horas Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de

entrada e saída, debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras.

Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados.

Atividade em sala : O Departamento Pessoal é composto em sua maior parte de atividades burocráticas e administrativas. Que tipos de ações os analistas de DP podem acrescentar no seu dia-a-dia para que este departamento atue também de forma estratégica, minimizando com isto as terceirizações do departamento?

ESTUDO DE CASO

Administrando o cafezinho

Há seis meses, a supervisora Marilisa decidiu instituir um horário para o café em sua divisão. Conseguiu reservar uma sala para o período entre 10 e 11 horas todas as manhãs e comprou com seu próprio dinheiro o equipamento necessário para fazer café. Pediu a cada seção a designação de moças que se revezassem na confecção do café e na arrumação da sala. A todos os funcionários da divisão foi solicitada uma contribuição semanal para compra do pó de café e outras coisas necessárias. As pessoas não deveriam demorar mais de 15 minutos tomando café.

As finalidades visadas por Marilisa ao instituir o horário para o café foram as seguintes:

1. proporcionar um local onde equipes de todos os níveis pudessem se encontrar informalmente, o que deveria contribuir para a otimização do clima organizacional

2. impedir a excessiva perda de tempo proveniente de um segundo desjejum tomado pelas moças que saiam do prédio para o café da esquina

3. melhorar a aparência do escritório com a criação de um local especifica para tomar café, eliminando a presença de copos e xícaras sobre as mesas de trabalho.

A hora do café foi um sucesso instantâneo. Todos os componentes do escritório aproveitaram a oportunidade. As saídas para o segundo desjejum terminaram. O clima de trabalho entre as equipes melhorou sensivelmente. As moças organizaram um comitê social informal encarregado de recolher dinheiro e de formar a escala de rodízio para o preparo do café.

Os componentes dos escalões mais altos da equipe descobriram que a hora do café era uma excelente oportunidade para um encontro com os colegas para uma conversa informal sobre os problemas e, não raro, ficavam na sala conversando. Os funcionários não eram muito pontuais na observância dos 15 minutos, mas não se registrou nenhuma reclamação quanto a isso.

Certa manhã, Marilisa foi tomar seu café por volta das 10:15h. Ao passar pela sala de café as 11.00 h viu que muitas dentre as mesmas moças ainda estavam lá. Notou também que outras tinham levado xícaras de café para suas mesas de trabalho. Lembrou-se que os alimentos que acompanhavam o café estavam se tornando mais e mais diversificados, e que a sala de reuniões ultimamente estava mal arrumada. Reparou também que os períodos de café se estendiam para além do tempo concedido e necessário.

Voltou para seu gabinete e ditou imediatamente o seguinte memorando:

Um mês depois, Marilisa ficou surpresa ao ser informada por um de seus principais auxiliares de que havia um considerável ressentimento entre o pessoal.

Para: toda a equipeDe: Marilisa – supervisora da divisãoAssunto: hora do café

1. a prática de levar alimentos para a sala de café deve cessar imediatamente2. o limite de tempo de 15 minutos deverá ser respeitado3. as pessoas responsáveis pelo prepara do café assumirão também a

responsabilidade pela limpeza e arrumação da sala de reuniões4. se as condições acima não forem respeitadas, a hora do café será suspensa.

Avalie o procedimento de Marilisa e indique o tratamento que você daria à situação se fosse o diretor da empresa.

AULA - 16

TEMAS

Absenteísmo / turnoverpolíticas

ABSENTEÍSMO Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.

O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.

Um exemplo:Uma determinada empresa que, após um levantamento de absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou-se que se a empresa contratasse um médico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo.

Resultado:A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.

Como quantificar o absenteísmo?Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas: Ia = Nhp x 100 NhP

Onde:Ia = Índice de absenteísmoNhp = Número de horas perdidasNhP = Número de horas planejadas

Exemplo: Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O

Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. Observe:Nhp = 1254NHP= 18000Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 - Ia = 6,96% 18000

FÓRMULAS DE CÁLCULO DE ABSENTEÍSMO DE ALGUMAS EMPRESAS

SIEMENS VDOHS TRABALHADASHS FALTAS

DYNAHS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO

BAUDUCCOHS TRABALHADASHS FALTAS

CUMMINSTOTAL DE AUSÊNCIAS X 100%Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS

VISTEONTOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEISTOTAL DE FALTAS

BORLEMTOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS

RENNER DUPONTTOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS, MATERNIDADE, AFASTAMENTO)TOTAL DE HORAS TRABALHADAS

HOKKO DO BRASILNº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS)/2)* DIAS ÚTEIS

CIANIQUELNÚMERO DE DIAS FALTANTESNÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS

HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS

ITAUTEC - PHILCOTOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊSNº DE FUNCIONÁRIOS

CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS

TURNOVERO termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

Índice de Rotatividade de Pessoal O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.

Para medir o índice de rotatividade utiliza-se, dentre outras, a seguinte equação:Fonte: Chiavenato, p. 153

Índice de Rotatividade de Pessoal= A + D x 100 2 __________

EM

OndeA= admissões de pessoal na área considerada dentro do período considerada (entradas)D= desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas).EM= efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.Resultado= O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período.

Diagnóstico: Causas da RotatividadeA rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos:

Fatores Externos

Situação de oferta e procura de profissionais Conjuntura econômica Oportunidades de empregos no mercado de trabalho

Fatores Internos

As políticas de recrutamento e seleção, políticas salarial e de benefícios; Os critérios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional,

ou seja, critérios de avaliação do desempenho O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança) O relacionamento humano dentro da organização As condições físicas e ambientais de trabalho da organização A cultura organizacional O grau de flexibilidade das políticas da organização

AS INFORMAÇÕES A RESPEITO DESSAS CAUSAS INTERNAS E EXTERNAS SÃO OBTIDAS POR MEIO DAS ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTOS.

DETERMINAÇÃO DO CUSTO DA ROTATIVIDADE DE PESSOALUm dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. A rotatividade de pessoal envolve custos primários, secundários e terciários: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. Ex: Custo de recrutamento e seleção, registro e documentação e de desligamento. (quantificáveis) Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente. (características qualitativas). Ex: reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga, produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros, refugos)

Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, a médio e longo prazo. (custos estimáveis). Ex:Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face as vagas existentes). Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação).

AULA - 17

TEMAS

As causas e consequencias da rotatividade de pessoal nas organizações

As causas e conseqüências das ausências foram intensamente estudas.

As pesquisas mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade

profissional dos empregados e pela sua motivação para o trabalho, além de

fatores internos e externos ao trabalho. A assiduidade é comprometida por

fatores como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e

problemas de transporte para o trabalho. A motivação é afetada pelas práticas

organizacionais (recompensas e punições), pela cultura da ausência (quando

as faltas e atrasos são considerados aceitáveis) e atitudes, valores e objetivos

dos empregados. As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e

desestimulando as ausências através de práticas gerenciais e culturas que

privilegiam a participação, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores e

objetivos favoráveis a participação.

A quantidade e duração das ausências estão relacionadas com a satisfação

no trabalho. As organizações procuram verificar as justificativas para as ausências;

comunicam regras de ausência e recompensam bons registros de assiduidade com

prêmios.

Figura 3.20. Modelo de Diagnóstico da Presença do PessoalChiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos RH nas organizações. Ed. Campus. R.Janeiro, 1999

CUSTOS DE REPOSIÇÃO DEVIDO A ROTATIVIDADE

custos de recrutamento (requisição, pesquisa de mercado RH, formulários)

custos de seleção (entrevistas, aplicação de testes, exames médicos) custos de treinamento (programas, orientação, baixa produtividade) custos de desligamento ( direitos trabalhistas, benefícios, cargo vago

até substituição)

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

“ressuscitar mortos “

ESTUDO DE CASO

Rinara foi contratada pela empresa Cintra Ltda para ser operadora de computador por prazo determinado. Um mês após sua admissão, foi advertida verbalmente pela sua chefia por ter chegado uma hora atrasada ao trabalho, sem justificativa.

Quinze dias após esse acontecimento, uma falta provocou uma nova advertência, dessa vez por escrito, do departamento pessoal, pois o atestado medico apresentado por Rinara era duvidoso pela sua origem e pela falta de gravidade que representava. Ela deveria ter avisado seu chefe que iria faltar ou mesmo poderia ter retornado após a consulta (se é que chegou a ser consultada...) Diante desta situação, Rinara confidenciou a uma colega que não queria mais permanecer na empresa, pois recebia pouco e que, já que não era efetiva e dentro de pouco teria que sair de qualquer maneira, iria provocar uma saída antecipada para se favorecer.

Ontem ela pediu a sua supervisora que a liberasse do trabalho à tarde pois tinha que resolver uma problema particular. Indagada sobre o problema, Rinara, rispidamente, alterando a voz, inclusive faltando com o respeito, respondeu à supervisora que essa era uma questão particular e que ela não tinha nada a ver com isso.

A ) Você é o (a) supervisor (a) de Rinara. Que atitude tomaria neste caso de absenteísmo ?

B) Você é um (a) amigo (a) de Rinara. Defenda esta atitude de Rinara .

C) Você é um (a) amigo (a) de Rinara. Contrarie esta atitude de Rinara .

AULA – 18

TEMAS

Gestão Participativa: trabalho em equipe, tomada de decisão, administração de conflitos, delegação.

GESTÃO PARTICIPATIVA

GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOSConceito 1A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações

Conceito 2É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:

Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados

Conceito 3

É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou através de células de produção, visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única.

Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo.

1. Movimento da Administração Científica2. Movimento das Relações Humanas3. Movimento Comportamentalista ( Behaviorista)4. Teoria Motivacional X e Y5. Estilo participativo de Likert6. Estilo de Liderança Organizacional de Argyris

Movimento da Administração CientíficaAfirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades, organizar, controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas.Os aspectos humanos eram ignorados, não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas, necessidades.

Movimento das Relações HumanasEm oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estímulos. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho.

Para um gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:

Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia

Movimento Comportamentalista ( Behaviorista)Também se baseia no comportamento, porém rejeita a concepção da escola das

Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera

eficiência no trabalho.

Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele(gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas.

Para um gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada

Teoria Motivacional X e Y

MacGregor concebeu a teoria acima citada.

Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais, tem medo de serem punidas, devem ser sempre controladas.Teoria Y: As pessoas são responsáveis, criativas, para elas o trabalho não é um castigo, podem se autodirigir, não precisam de controle.

Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada.

Estilo participativo de Likert

Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam

quatro sistemas administrativos diferentes que são :

1. Explorador e Autoritário2. Benevolente e Autoritário3. Consultivo4. Participativo e Grupal

O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:

O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões

relativas às tarefas Delegação de responsabilidades para os funcionários

Estilo de Liderança Organizacional de Argyris

Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa.

** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos/ estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa.

O GERENTE

1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. Por meio da

gerência participativa ele deve:

Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos ( sejam financeiros, material, pessoas )

Dirigir as equipes de trabalho Colocar em prática os objetivos que foram determinados

2 - O gerente como um líder:

O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança, pois

acredita-se que os liderados apóiam a orientação do seu líder.

3 – O comportamento do gerente como líder:

Liderança participativa ou democrática : Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema

Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo

O comportamento do gerente depende da situação e da equipe ( liderança

situacional)

O GRUPO

1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de

participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho.

No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho.

Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se

encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas

visando alcançar objetivos comuns.

2 – Tipos de Grupos

Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização

Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal.

3 – Um grupo de trabalho eficiente:

Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua Quanto mais importante é um valor para o grupo, o indivíduo o aceita Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança As atividades de interação, solução de problemas, tomada de decisões por

parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo é criativo

IMPLANTAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Para Recursos Humanos implantar a administração participativa na empresa deve

atuar em três níveis/ dimensões

1. Dimensão Comportamental : Substituição dos estilos tradicionais de administração de pessoas por cooperação mútua, liderança participativa, autonomia e responsabilidade. ( envolver, delegar, consultar )

2. Dimensão Estrutural : Implica no redesenho das estruturas: divisão do trabalho, cargos, grupos de trabalho, sistema de normas e procedimentos. O poder não pode ficar concentrado no topo da pirâmide, ele tem que estar redistribuído.

3. Dimensão Participativa Ampliada: A empresa também deve consultar os clientes; os fornecedores, distribuidores e funcionários sobre determinadas decisões quanto aos produtos e serviços que são oferecidos por ela.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

DEFINIÇÃO = O conflito existe quando uma das partes – seja individuo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

O conflito pode ocorrer em 3 níveis :

1. conflito percebido :a. quando as partes percebem que o conflito existe porque sentem

que seus objetivos são diferentes e que existem interferências e bloqueios.

2. conflito experienciado:a. quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre as partes. (oculto, velado)3. conflito manifestado:

a. quando é expressado e manifestado por comportamentos, com interferência ativa ou passiva por uma das partes (aberto).

CONDIÇÕES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS

Nas organizações existem certas condições que tendem a gerar conflitos. São inerentes à organização e a percepção das pessoas ou grupos.

1. Ambigüidade de papel :i. Quando as expectativas não são claras e confusas;

sentimento de que as pessoas trabalham sem propósito2. Objetivos concorrentes :

i. Especialização na busca de objetivos próprios (cada um para o seu).

3. Recursos compartilhados :i. Recursos limitados, escassos e divididos entre os

grupos. Cada um procurar “salvar o seu”.4. Interdependência de atividades :

i. As pessoas ou grupos dependem umas das outras para alcançar seus objetivos. Um grupo pode ajudar ou prejudicar o outro.

A ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS

O administrador tem a sua disposição 3 abordagens para administrar os conflitos:

Abordagem estrutural:o Surgem da condição de diferenciação por causa

dos recursos e de interdependência Reduzir a diferenciação dos grupos Interferir nos recursos compartilhados Reduzir a interdependência

Abordagem de processo :o Intervenção no episódio do conflito. Pode ser feito

por consultores, diretor, etc Desativação do conflito (uma das partes

cede) Reunião de confrontação entre as partes Colaboração (trabalho conjunto)

Abordagem mista :o Reunião das duas abordagens anteriores

Adoção de regras para resolução do conflito Criação de papéis integradores (3ª parte

envolvida)

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Thomas propõe 5 estilos de administração de conflitos

1. estilo de evitação

Postura nem assertiva nem cooperativa. Atitude de fuga do administrador, deixando as coisas como estão para que o tempo resolva.

2. estilo de acomodação

Alto grau de cooperação para suavizar as coisas e ,manter a harmonia. Resolver as coisas menores e deixar as maiores para depois. O importante é manter a harmonia

3. estilo competitivo

É o comando autoritário que impõe o seu próprio interesse. Utilizado para tomar ações decisivas emergentes pelo confronto e dominação da outra parte.

4. estilo de compromisso

combinação de assertividade e cooperação. Aceitação do ganha e perde de ambas as partes. Ambos tem igual poder e querem reduzir as diferenças.

5. estilo de colaboração

elevado grau de assertividade. Querem resolver o problema pela negociação e intercâmbio. Os interesses são importantes para ambas as partes.

Estilos de adm. de conflitos de Thomas

EFEITOS DO CONFLITO

RESULTADOS POSITIVOS RESULTADOS NEGATIVOS

Desperta sentimento de energia Estimula sentimentos de

identidade do grupo Chama atenção para os

problemas e serve para corrigir outros mais sérios

Sentimento de frustração, hostilidade, bloqueios e tensão

Perda de energia que poderia ser canalizada para outras situações mais produtivas

Influencia nos relacionamentos (espírito de cooperação abalado)

GRUPO AO VIVO

1. Defender a idéia de que os CONFLITOS são necessários para o desenvolvimento da criatividade na empresa

2. Defender a idéia de que os CONFLITOS devem ser “abafados com mão-de-ferro” dos administradores

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

ESTUDO DE CASO

Há aproximadamente um ano a sua empresa completou o quinto e ultimo ciclo de sessões de desenvolvimento gerencial, o qual, conforme previsto, teve uma duração de seis meses.

Na oportunidade, ao analisar as avaliações de pós-treinamento daqueles que se submeteram ao programa, você, gerente de RH, se deu conta de que o seu feeling sobre os 3 supervisores de produção estava certo.

Há tempos você vinha percebendo que esses profissionais relutavam em considerar e aceitar implementar as mudanças que os programas de DO vinham sugerindo, ao

mesmo tempo em que as atitudes deles já estavam sendo criticadas pelos próprios colegas de trabalho.

O ambiente, naquela seção, começava a se deteriorar. Daí, conhecedor que você é da existência do “ciclo destrutivo” das organizações, imediatamente tomou providências para tentar solucionar a situação. Idealizou um programa de reuniões individuais com cada um dos supervisores e fixou como meta a correção dos comportamentos disfuncionais daqueles profissionais através da utilização do processo de mudança do Lewin.

Você teve êxito com 2 supervisores. O terceiro, porém, não quis entender os seus argumentos e afirmou categoricamente que não iria promover as mudanças que estavam sendo propostas pela empresa pois as coisas sempre funcionaram bem da maneira antiga e ele não queria arriscar com novos métodos que não dominava.

1- Explique os argumentos e técnicas que você usou para convencer 2 supervisores que assumiram o processo de mudança

2- Que atitude você tomou com o 3º supervisor que se negou a faze-lo ?

AULA – 19

TEMAS

Mercado de Trabalho e o Papel da Área de Gestão de Pessoas.

O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego, com carteira assinada, e o do trabalho.

O segundo grupo está em alta.

Você que é jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Durante sua carreira profissional, você passará por muitos ziguezagues entre eles. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Nada disso. O novo mundo será assim mesmo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Umas se fundem. Outras adquirem co-irmãs de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando há fusões, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das aquisições, os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. Na racionalização dos negócios, cresce a terceirização. No mundo inteiro, o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação, o trabalho por projetos, a atividade autônoma, o teletrabalho etc. Na verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. No primeiro mundo, o do emprego, estão os postos de trabalho fixos, que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competência e bom relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria, destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. Com as mudanças, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Antes, bastava ser adestrado. Hoje, é fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. A educação a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência, comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos, em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado, certas linhas de produção, manutenção e controle e, também, nas atividades do setor público como é o caso de fiscais, juízes, policiais, professores, médicos, dentistas e outros profissionais. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura, construção civil e em pequenos serviços urbanos. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. Em muitos países avançados, a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Veja o caso do Brasil que, já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos. Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos, ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos.

Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e, sobretudo, do que é capaz de aprender. (*) Autor desconhecido.Algumas das principais modalidades das Relações de Trabalho:Terceirização → Processo pelo qual repassam-se algumas atividades para terceiros. Empresas que prestam serviços a outras organizações. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal, visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”.Principais vantagens: diminuição de custos, diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras.Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados, falta de qualidade nos serviços prestados, alta rotatividades, etc.

Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da década de 90, é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. São tantos os prestadores de serviços, que o contratante não consegue administrá-los. Então é chamada uma quarta empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados.

Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações, na própria comunidade, etc. em benefício do próprio grupo. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre; gestão democrática e livre; participação econômica dos membros; autonomia e independência; educação, formação e informação; cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade.

Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros, sem subordinação e mediante pagamento.

O trabalhador autônomo é, portanto, a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade econômica.

Teletrabalho → É uma outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Nos Estados Unidos, há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância - em casa, em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços.

Telecommuting → O teletrabalho está fazendo crescer o "telecommuting", ou seja, o exercício da atividade profissional de vários locais, de forma contínua ou intermitente. Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar - escritório, dependências do cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em "plataformas de trabalho" - locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente

Elaboração: Prof. J.Galvão

AULA – 20

TEMAS

Empregabilidade: automaçãoDesemprego e novas formas de trabalho.

EMPREGABILIDADE

DESAPARECIMENTO DOS EMPREGOS: O ASPECTO QUANTITATIVO

No sentido quantitativo, o desaparecimento dos empregos (dejobbing) é simplesmente um jogo de números; o mesmo trabalho que há a alguns anos costumava exigir uma centena de trabalhadores hoje pode ser feito por cinqüenta – e talvez por dez amanhã. O aspecto quantitativo do desaparecimento dos empregos (dejobbing) atingiu se ápice (ou seu ponto mais baixo, dependendo de onde se está) na mania de redução de funcionários dos últimos anos. Iniciando-se com a premissa (que é verdadeira) de que a organização média tem mais empregados do que precisa ou pode permitir-se, uma conclusão é alcançada (é falsa) de que a resposta é simplesmente reduzir o seu número. O que realmente é necessário é redesenhar todo o sistema de produção para que ele seja mais simples e atenda diretamente as necessidades do cliente – e, assim, possa ser operado por um número menor de pessoas. Então, e somente então, a organização pode decidir se seu papel excedente representa uma oportunidade de crescimento ou se precisa ajudá-los a encontrar trabalho em outro lugar.

O ASPECTO QUALITATIVO

Está ocorrendo uma mudança qualitativa também. Não se trata apenas de um número menor de empregos ao estilo antigo. As condições de trabalho motivadas pela nossas realidades tecnológicas e econômicas não são empregos no sentido tradicional; e grande parte do que está sendo feito nas organizações, atualmente é feita por pessoas que não tem um “emprego real”. Os trabalhadores temporários e de horário não integral estão participando cada vez mais em organizações, e o processo tem ido mais longe do que a maioria pode perceber.

AS NOVAS REGRAS DO EMPREGO

As empresas conservadoras

“Localizavam” o emprego num determinado nível de hierarquia vertical, sob a responsabilidade da pessoa acima e responsável pelas pessoas (se houvessem) abaixo;

“Localizavam” o empregado horizontalmente, também, num departamento ou unidade funcional que fosse responsável por algum tipo específico de trabalho, por exemplo, engenharia, contabilidade ou vendas;

Davam a cada empregado uma área de responsabilidade bem definida, a qual era formalizada numa descrição de cargos;

Colocavam diante de empregados ambiciosos, “planos de carreira” que eles poderiam aspirar seguir, subindo na hierarquia e na estrutura de salário da empresa – os degraus rumo a um maior poder e recompensa financeira.

Nessa nova passagem

Todo mundo é um trabalhador contingente, não apenas só trabalhadores em tempo não integral e sob contrato. Ou seja, o emprego de todos é contingencial aos resultados que a organização atingir.

Reconhecendo a turbulência no ambiente dos negócios, os trabalhadores precisam considerar-se como pessoas cujo valor para a organização deve ser demonstrado em cada situação sucessiva em que se encontrarem.

À luz de sua “contingência”, os trabalhadores precisam desenvolver uma mentalidade, uma abordagem ao seu trabalho e um modo de administrar suas próprias carreiras que mais de assemelhe a de um vendedor externo do que a de um empregado tradicional. É prudente que os trabalhadores pensem que estão “no seu próprio negócio” e que, na verdade, suas tarefas lhes foram entregues pela empresa como um serviço terceirizado.

Em seu próprio interesse, a empresa prudente trabalhará com esse novo estilo de trabalhador de maneira colaborativa, afim de tornar a relação tão benéfica a eles quanto possível; mas os benefícios desse novo arranjo de trabalho serão diferentes dos antigos. Provavelmente serão inerentes a natureza do próprio trabalho, em vez de serem complementos ( add nos ) licenças para tratamento de saúde, pensões garantidas e tratamento de saúde gratuito.Portanto, os trabalhadores também devem agir como pessoas que estão num negócio próprio e manter um plano de auto desenvolvimento de carreira, assumir a responsabilidade de investir em fundos de seguro-saude e aposentadoria e renegociar seus acordos de remuneração com a organização quando e se as necessidades organizacionais mudarem.

Como cada vez mais os esforços da organização serão executados por equipes de projeto compostas por indivíduos de diferentes backgrounds funcionais, os trabalhadores devem ser capazes de desviar seu enfoque rapidamente de uma tarefa para outra, de trabalhar com pessoas com treinamento vocacional e mentalidades muito diferentes, de trabalhar em situações em que o grupo é a parte responsável e o gerente é apenas o coordenador, de trabalhar sem descrições de cargos claras e de trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo.

Da mesma forma que os trabalhadores precisarão estar prontos para passar de um projeto para outro dentro da mesma organização, também devem esperar que, mais frequentemente do que no passado, precisarão mudar de uma organização para outra. Para maioria dos trabalhadores, o emprego a longo prazo é uma coisa do passado. As organizações tentarão minimizar essas mudanças, reconhecendo que são difíceis e traumatizantes para eficiência tanto da organização como do trabalhador. Mas ambas as partes terão de fazer seu planejamento a longo prazo, com a perspectivas de tais mudanças em mente.

Reconhecendo que são exigências novas e difíceis, a organização fará sua parte ao oferecer informações, treinamento e orientação as pessoas que estão fazendo essa difícil transição das regras antigas para as novas, mas, em ultima análise, são os trabalhadores individualmente que devem administrar essa transição em suas carreiras e em suas vidas.

PRIMEIRA FONTE DE DADOS: SUAS EXPERIÊNCIAS

- O que você realmente quer a essa altura de sua vida ?- O que você quer ?

SEGUNDA FONTE DE DADOS: SUAS CAPACIDADES

-Em você realmente é bom ?

TERCEIRA FONTE DE DADOS: SEU TEMPERAMENTO

- Que tipo de pessoa você é que tipo de situações você é mais produtivo e sente-se mais satisfeito?

QUARTA FONTE DE DADOS: SEUS ATIVOS

- Quais vantagens você tem ou quais aspectos de sua história de vida que você poderia usar a seu favor ?

O IMPACTO PSICOLÓGICO DO DESAPARECIMENTO DOS EMPREGOS

- O que os empregos fazem por nós

Um emprego ajuda as pessoas a dizer a si mesmas e aos outros quem elas são. Nas sociedades aldeãs e tribais do passado, a identidade era estabelecida pelo nascimento. Poderia ser elevada ou rebaixada um pouco pelas atividades subseqüentes, mas para a maioria das pessoas Quem você è costumava ser uma dádiva. Conosco, não é assim. Ninguém pode dizer, quando nascemos, quem seremos em nossa fluida sociedade. As pessoas tecem identidades próprias a partir dos amigos que tem, da vida familiar que criam, das suas atividades, das escolas e igrejas que freqüentam e dos empregos que tem. Principalmente dos empregos. Quando pessoas se encontram pela primeira vez costumam perguntar sobre o trabalho, sobre o emprego da outra.

O trabalho proporciona a maioria das pessoas sua rede central de relações. Sejam os colegas de trabalho ou não seus melhores amigos ( e isso não é incomum ), o emprego é para a maioria das pessoas o contexto social permanente em que levam suas vidas. São suas pequenas tribos, seus minúsculos vilarejos. Mesmo que não gostem de todos, as outras pessoas tornam-se parte de suas vidas. Quando um delas desaparece por alguma razão, fica um vazio. Se um indivíduo

perde seu emprego, todas essas pessoas desaparecem. A vida parece mais insípida, mais tênue. Pessoas sem empregos sentem-se sozinhas.

O emprego tem uma estrutura de tempo, e sem ele a vida pode parecer tão enorme e vazia quanto o espaço exterior. Com ele, uma pessoa tem fronteiras claras; você chega as 8hs e sai as 5hs. Tira 45 min para o almoço. O telefone toca e você precisa atender até o quarto toque ou a chamada será transferida para secretária eletrônica. A correspondência chega logo depois do almoço e o malote é recolhido as 3:15hs. Há oito feriados no ano e três semanas de férias no verão. O emprego estabelece um padrão para os dias, as semanas e os anos da vida das pessoas. Ele faz a vida – um negócio confuso na melhor das hipóteses – mas previsível. Sem um emprego, o tempo se arrasta interminavelmente.

Um emprego dá as pessoas papéis a serem desempenhados e lhes diz o que elas precisam fazer para que se sintam bem em relação a contribuição que oferecem. Dá a elas um modo de saber quando fizeram sua parte e lhes diz quando seus resultados são satisfatórios. Os empregos proporcionam as pessoas um lugar onde devem comparecer regularmente; uma lista de coisas a fazer, um papel a desempenhar numa empreitada maior, um conjunto de expectativas em relação as quais possam estabelecer um padrão de comparação. Dá a elas um senso de propósito diário. E a realização de cada propósito é uma forma de melhorar a auto-estima. Para pessoas cuja vida pessoal não esteja indo bem, o emprego pode ser a única fonte de melhorar a auto-estima.

ESTUDO DE CASO

Sem sair de casa

No inicio do século XX, Henry Ford, o inventor da fabrica moderna,

reclamava: “Por que é que toda vez que solicito um par de braços vocês me trazem

um ser humano junto?” Naquela época, For queria apenas mão de obra. O mundo

mudou. Um século depois, a velha linha de montagem de Ford foi robotizada e

transformada em células de produção e satélites de fornecedores para proporcionar

a fabrica enxuta e just-in-time. Jocosamente, Warren Bennis pressagia que a fabrica

do futuro terá apenas dois empregados: um homem e um cachorro. Função do

homem: alimentar o cachorro. Função do cachorro: não deixar o homem tocar nas

máquinas Na fábrica automatizada do futuro, o trabalho humano será residual ou

apenas de supervisão. Na difusão dos micros e redes surge o teletrabalho: o

trabalho em casa, por encomenda, com ou sem o vinculo empregatício, plugado nos

avanços da tecnologia da informação. Privilegio da nova geração de micreiros.

Jose Pastore é enfático: “mais cedo do que se imagina, a maioria dos

trabalhadores vinculados ou não às empresas estará atuando em casa, em oficina

particular ou em escritório próprio. O teletrabalho, servido pelo computador,

substituirá o transito, a poluição e o estresse da cidade grande. O que deve melhorar

a qualidade de vida do profissional e a produtividade da empresa”. Isto não é ficção,

pois o numero de americanos que trabalham para empresas sem sair de casa saltou

de 6 milhões em 1990 para 48 milhões em 1996. Na esteira do teletrabalho vem o

emprego global, impensável a menos de uma década. Uma pessoa morando em

Caravelas – BA, poderá trabalhar em uma empresa de Cincinati, EUA, ou para uma

empresa de Uberaba- MG, seja por tempo integral ou parcial, em trabalho

permanente ou não. Pesquisas mostram que a produtividade do teletrabalho em

casa é 40% maior que a da mesma tarefa na empresa. O lado ruim do teletrabalho é

que ele dificulta a supervisão, afeta o sigilo do negócio, rompe o conceito de carreira

e promoção, acaba com o calor humano do trabalho em grupo. Nos EUA já existem

contratos coletivos de trabalho para mulheres que são arrimas de família, para

deficientes físicos e universitários. Nos EUA proliferam as worknets: os

teletrabalhadores interconectados para a solução de problemas, tomada de decisão

ou execução e subcontratação de tarefas por encomendas.

PAPEL DE RECURSOS HUMANOS

DESAFIOS E TENDÊNCIAS DA ÁREA DE RH

NO INÍCIO DO SÉCULO XX Palavra-chave = eficiência Atender a um mercado crescente onde havia poucos fornecedores.

NO INÍCIO DO SÉCULO XXI Palavra-chave = competitividade Há muitos fornecedores, atuando numa economia globalizada e informatizada.

Eficiência contínua valendo : é preciso fazer mais, com menos recursos (é um dos ingredientes da competitividade).

ASPECTOS DA ECONOMIA GLOBALIZADAInterdependência dos países – livre trânsito de capitais e de efeito sistêmico. Facilidade de transportes; Expansão de empresas multinacionais; Eliminação de restrições alfandegárias; Formação de blocos econômicas (MCE, MERCOSUL, Políticas de abertura dos mercados (FMI E BANCO MUNDIAL); Estímulo a privatização e redução de déficit público.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Presente em todos os processos administrativos e produtivos:

planejamento de compras controle de fabricação de peças substituição de certos tipos de mão-de-obra e de certas atividades gerenciais

das funções de controle.

DIMINUIÇÃO DO TAMANHO DAS EMPRESAS Até a década de 80, o tamanho grande das empresas era sinônimo de controle,

segurança e desempenho. A partir dos anos 80, as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing

(diminuindo o número dos níveis hierárquicos). Outro aspecto, é que a tecnologia de informação e programas de eficiência:

alteraram muitas profissões, ramos de negócios e desnecessários muitos tipos de mão-de-obra.Com a diminuição de tamanho, vem crescendo os métodos de administração participativa, fazendo com que os funcionários operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes.

DEFESA DOS CONSUMIDORES E ÊNFASE NO CLIENTEO Código de Defesa do Consumidor é no Brasil uma legislação que ampara e protege o consumidor.As doutrinas da qualidade total de satisfação do cliente é outro aspecto disseminado.

ECOLOGIA E QUALIDADE DE VIDA (NOVOS ESTILOS DE LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO)Poluição das fábricas, emissão de gases de veículos, crescimento das cidades, má circulação do trânsito; desemprego, violência, stress do executivo; doenças profissiográficas, passam a fazer parte das soluções de natureza administrativa.

Drucker (KWASNICKA, 1995, p. 270) observou que no futuro as empresas deverão estar mais preocupadas e responsáveis pela “qualidade de vida” da sociedade como um todo. Significa que a empresa deverá se adaptar as necessidades, aspirações e potenciais dos empregados, com ênfase na dignidade individual.

MUDANÇAS NO ESTILO DA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL DAS EMPRESAS A administração cientifica via o homem como sendo fraco, preguiçoso e

corrupto = ele só se motiva por dinheiro e com a disciplina necessária para assegurar que ele fizesse o que estava sendo pago para fazer.

O movimento das relações humanas viu o homem como basicamente bom, mas necessitando de direção = assim suas necessidades e satisfações eram manipuladas. O enfoque ainda era nas exigências organizacionais.

O humanismo industrial transferiu a atenção para o indivíduo, assumindo que o homem era bom, precisava de proteção e desenvolvimento da sua personalidade e era capaz de perfeição. Assim, os benefícios da organização são um reflexo dos benefícios individuais em alcançar a auto-realização dentro da organização.

Essas várias crenças explicam a variedade de estilos administrativos na relação EMPREGADO-EMPREGADOR. Os estilos provavelmente não mudarão = é uma percepção subjetiva do empregado com relação as suas expectativas.

Os administradores estarão envolvidos em gerenciar o que vem = a realidade presente, sem distinguir um estilo. Os estilos administrativos podem tornar-se uma única abordagem geral , com variações executadas dentro da organização.

Segundo MEGGINSON;MOSLEY E PIETRI – acreditam que a teoria da contingência é o estilo adequado de administração para hoje e para o futuro, com ênfase nos resultados. Cada vez mais as situações exigirão administração participativa e

desenvolvimento da liderança e que os administradores sejam sensíveis às necessidades dos empregados e os ajudem a integrar os seus objetivos com os da organização. Haverá poucas situações em que as práticas e estratégias da administração autoritária serão eficazes.

A mão-de-obra futura, em geral, terá maior nível escolar, incluirá mais pessoal técnico e profissional , terá maior mobilidade e estará mais inclinada a desafiar as estruturas de autoridade existentes. Os empregados continuarão a exigir trabalho mais significativo e maior participação na tomada de decisão.

MEDIDAS AMPLAS DE DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃOALVIM TOFFLER (in MEGGINSON, p. 598) o desempenho dos administradores será avaliado por meio de alguns novos critérios além dos critérios de produtividade, vendas e lucro os administradores serão avaliados pelos aspectos: ético, ambiental e

informacional. Todos esses critérios estão inter-relacionados e são interdependentes.

A MUDANÇA NOS CENÁRIOS DO SÉCULO XXI

As mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnologia e de mercado, têm exigido

dos executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar a

problemática decisória entre estrutura e estratégia no tocante a prioridade.

A causa principal dessas mudanças encontra-se a globalização da economia e a

abertura dos mercados ocasionando uma concorrência acirrada entre produtos e

preços na década de 90.

A globalização trouxe alterações no campo de trabalho: alto índice de desemprego é

uma das preocupações que assolam a sociedade e fazem parte do conjunto de

prioridade do gestor de RH.

POR QUE OS RECURSOS HUMANOS SÃO ESSENCIAIS?O QUE É ADMINISTRAR RH ?

ENTENDE-SE POR ADMINISTRAÇÃO DE RH UMA SÉRIE DE DECISÕES INTEGRADAS QUE FORMAM AS RELAÇÕES DE TRABALHO; SUA QUALIDADE INFLUENCIA DIRETAMENTE A CAPACIDADE DA ORGANIZAÇÃO E DE SEUS EMPREGADOS EM ATINGIR SEUS OBJETIVOS.

O ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIAR PESSOAS DEVE FAZER PARTE DA PREOCUPAÇÃO CENTRAL DE TODOS OS EXECUTIVOS EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO.

Os executivos das áreas de finanças, marketing, distribuição, operações, P & D, compras, os líderes de equipe de software, são todos gestores de recursos humanos.

Os especialistas de RH podem assessorá-los, oferecendo conselhos e técnicas de gerenciamento, porém são os executivos dessas áreas que realmente gerenciam o dia-a-dia das relações de trabalho. Cabem a eles:a) responsabilidade pelo uso eficiente dos recursos humanos;b) orientações, treinamento, criatividade, desempenho e satisfação dos

empregados que lideram.

GERENTES E NÃO GERENTES (DEMAIS FUNCIONÁRIOS) SÃO CLIENTES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.