Curso de Planejamento e Controle de Obras de Construção Civil utilizando software de Gerenciamento

de Projetos MS Project 2007

SUMÁRIO

1 Introdução

2 Objetivos

3 Metodologia de ensino

4 Revisão bibliográfica

4.1 Considerações iniciais

4.2 Definição de planejamento

4.3 Dimensões do planejamento

4.3.1 Planejamento horizontal

4.3.1.a Preparação do processo de planejamento

4.3.1.b Coleta de informações

4.3.1.c Preparação de planos

4.3.1.d Difusão da informação

4.3.1.e Ação

4.3.1.f Avaliação do processo de planejamento

4.3.2 Planejamento vertical

4.4 Métodos de planejamento

4.4.a Produção em sequencia

4.4.b Produção simultânea

4.4.c Produção em linha / trabalho cadenciado

4.4.d operação sincronizada

4.4.e operação interrompida

4.4.f operação com revezamento

4.4.g operação em saltos

4.5 Estrutura analítica do projeto – EAP

Regras para o conhecimento e domínio lógico de um assunto

Definição

Níveis de controle

Nível de empreendimento ou estratégico

Nível de projeto ou tático

Nível de execução ou operacional

Metodologia de planejamento de uma EAP

Estabelecimento da precedência ou dependência entre atividades.

Definir a quantidade de serviço a ser executada para o cumprimento de cada atividade

Estabelecer o tempo de execução ou duração de cada atividade

Calcular a duração total do empreendimento

Calcular a quantidade de cada atividade a ser executada por unidade de tempo ou o percentual da atividade total

Orçar o custo total e por período a ser aplicada na execução de cada atividade

Definir o número de equipes a serem mobilizadas

Regra de dependência

Tempos em planejamento

Como criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Decompondo o escopo

Estratégia possível para a criação de uma EAP

Representação gráfica de uma EAP

Representação hierárquica de uma EAP

Os dez mandamentos de uma EAP

Cobiçarás a EAP do próximo.

Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto.

Não usarás os nomes em vão

Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP

Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessário para a entrega do subproduto.

Não decomporás em demasia, de forma que custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

Honrarás o pai

Decomporás de forma que a soma das entregas do elemento componentes (filho) corresponda à entrega do elemento pai (mandamento dos 100%).

Não decomporás em somente uma entrega.

Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega.

Estratégia bottom-up (de baixo para cima) versus top-down (de cima para baixo)

Dicionário da EAP

Dicionário da EAP no MS Project

4.6 Planejamento de tempos

4.6.1 Redes de precedência PERT/CPM

Elaboração de uma rede PERT/CPM

Verificação do caminho crítico

Definido o caminho crítico

4.6.2 Cronograma de barras

4.6.3 Curva “S”

4.6.4 Cronogramas

4.6.4.1 Cronograma de mão de obra

4.6.4.2 Cronograma de materiais e equipamentos

4.7 Planejamento de recursos

4.7.1 Planejamento de mão de obra

4.7.1.1 Produtividade da mão de obra

4.7.1.2 Efeito aprendizado

4.7.1.3 Dimensionamento da mão de obra

Equipes mistas

Equipes especializadas

Equipes mecanizadas

4.7.2 Planejamento de recursos operacionais

4.7.3 Planejamento de materiais de construção

4.8 Planejamento de custos

4.8.1 Orçamentação

4.8.2 Tipos de orçamentos

Orçamento por estimativas

Orçamento preliminar

Orçamento detalhado

4.8.3 Elaboração de orçamentos

4.8.3.1 Estudo das condicionantes (condições de contorno)

4.8.3.2 Composição de custos

identificação dos serviços

levantamento de quantitativos

discriminação dos custos diretos

discriminação dos custos indiretos

cotação de preços

definição de encargos sociais e trabalhistas

4.8.3.3 Fechamento do orçamento

4.9 Controle

Controle de custos

Controle de prazos

Controle de recursos

4.10 Utilização de softwares no planejamento e controle de obras

5 Estudo de caso

5.1 Projeto de construção residencial unifamiliar

5.2 Memorial descritivo

5.3 Planilha orçamentária

6 Exemplos de EAP’s

1. INTRODUÇÃO

A construção civil vem se modernizando de maneira significativa nas ultimas décadas, superando conceitos, hábitos e modelos seculares. O avanço tecnológico inclui não só a evolução do conhecimento, como também a mudança de abordagem da aplicação desse conhecimento, que numa somatória simultânea resulta na grande evolução do desenvolvimento e de novas tecnologias. Quando se apresenta o desenvolvimento da indústria da construção civil nas ultimas décadas, destaca-se a mudança do cenário empírico-artesanal de antigamente para uma realidade atual científico-industrial.

Para tal mudança ocorrer, não bastaram apenas a evolução do conhecimento técnico-científico e a alteração das diretrizes básicas da construção, mas o sistema de gestão do setor foi totalmente reformulado. Inclui-se, nessa reformulação, a introdução de modernas ferramentas de gestão nas empresas e nos canteiros, envolvendo todas as etapas do empreendimento (SOUZA, 2005).

O sucesso de muitas empresas do setor de construção se faz devido ao emprego desses novos conceitos. Esse grande avanço tecnológico e dos princípios do gerenciamento tem possibilitado ganhos consideráveis em termos de qualidade, produtividade, redução de custos em geral e, consequentemente, competitividade das empresas.

Porém, apesar de todo esse desenvolvimento apresentado nas ultimas décadas, muitas empresas construtoras ainda continuam a definir seus empreendimentos de forma tradicional, ou seja, com um planejamento e controle praticamente nulo. A partir disso, pequenos imprevistos podem levar a empresa a cometer erros que acabam afetando a qualidade, os custos e os prazos do empreendimento, levando muitas vezes ao fracasso do mesmo.

Um sistema de gerenciamento eficaz deve assegurar que o conjunto de atividades que forma um empreendimento seja disposto de forma que o resultado final demonstre principalmente qualidade e compatibilidade com prazos e custos inicialmente previstos. Para que isso se torne possível é indispensável ter um planejamento e um controle rigorosos.

2. OBJETIVO

O presente trabalho tem como principais objetivos:

a) Apresentar, através de uma revisão bibliográfica, técnicas e métodos de planejamento e controle de obras, detalhando principalmente os planejamentos de tempos, recursos e custos, além do processo de controle executado dentro de uma determinada obra.

b) Demonstrar a aplicação do software MS Project 2007 no planejamento de uma construção residencial de padrão popular (estudo de caso).

c) Demonstrar, através do um estudo de caso, que os métodos de planejamento e controle apresentados contribuem para o melhor desempenho na construção, tanto no quesito qualidade como nos quesitos tempo e custos.

3. METODOLOGIA

Será feito o planejamento de uma construção residencial, onde as técnicas de planejamento empregadas, utilizando como ferramenta o aplicativo MS Project 2007. A metodologia do presente trabalho consiste nas seguintes etapas:

Revisão bibliográfica;

Elaboração do projeto residencial;

Comparação com obras semelhantes já executadas;

Conclusão.

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1. Considerações iniciais

Um empreendimento é um conjunto de atividades, não rotineiras e multidisciplinares, e cuja implantação é sempre marcada por objetivos, prazos, custos, qualidade e benefício social. Dessa forma, todo empreendimento é caracterizado por um ciclo de vida transitório e predefinido que apresenta início e fim delimitados no tempo, compatibilizados no custo e otimizados no desempenho técnico e de produção.

Pode-se afirmar que todo empreendimento é singular, isto é, tanto o momento escolhido para realizá-lo e os contextos sócio, político e econômico que o cercam, quanto os objetivos, contribuem para uma situação em que há muitas incertezas em relação ao futuro. Gerenciar a implantação de um empreendimento singular significa, portanto, levar em

consideração não só a situação que se apresenta como também prevenir-se quanto às incertezas que o futuro lhe reserva.

Devido a essa singularidade, planejar se tornou a essência do gerenciamento de empreendimentos, já que, planejar é o oposto de improvisar. (YAZIGI, 1999).

Planejar sempre

4.2. Definição de planejamento

O planejamento pode ser definido como um trabalho de preparação para um determinado empreendimento, uma ferramenta que nos possibilita estabelecer metas e objetivos e as ações que devemos executar para atingi-las.

Ainda, pode-se dizer que o planejamento é o processo de tomada de decisões que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.

Segundo BERNARDES (2001), o planejamento é necessário devido a diversos motivos, entre eles:

facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento;

definir todos os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;

desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação;

disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além de produzir informações para tomadas de decisões mais consistentes;

Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais;

Melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos;

Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;

Fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento;

Explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os empreendimentos executados, em um processo de aprendizado sistemático.

Lição de gerenciamento.

Nunca comece um projeto sem ter em mãos

“todos os recursos”

4.3. Dimensões do planejamento

SANTOS (2007) salienta que o processo de planejamento e controle pode ser representado em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e, a segunda, como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de uma organização.

4.3.1. Planejamento horizontal

A dimensão horizontal do processo de planejamento compreende as seguintes etapas:

a) Preparação do processo do planejamento;

b) Coleta de informações;

c) Preparação de planos;

d) Difusão da informação;

e) Ação

f) Avaliação do processo de planejamento;

A primeira e última fase do ciclo tem um caráter intermitente, isto é, ocorrem em períodos específicos na empresa construtora, seja por ocasião do lançamento de novos empreendimentos, término da construção ou de etapa importante da obra. Já as fases intermediárias formam um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa de produção.

As fases do ciclo de planejamento (SANTOS, 2007)

Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 01, percebe-se que existe um ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de informações sobre o sistema que está sendo controlado. Essas informações são processadas na etapa de preparação dos planos e difundidas para as entidades que delas necessitam.

A partir destas informações, são geradas ações que possibilitam o cumprimento das metas fixadas. São, então, coletadas novamente informações sobre o sistema controlado, objetivando a identificação de possíveis desvios nas metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informações são processadas, os planos são reformulados e difundidos.

a) Preparação do processo de planejamento

Nesta primeira etapa, são tomadas decisões relativas ao horizonte e ao nível de detalhes do planejamento, frequência de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da ação inerente às metas fixadas naquele plano.

Essas decisões são relativas aos planos que são necessários no processo de planejamento, como os mesmos são utilizados, seu grau de detalhamento, as técnicas mais apropriadas para sua construção, quando os mesmos devem ser preparados, dentre outras (SANTOS, 2007).

b) Coleta de informações

Na segunda etapa, ocorre a coleta das informações necessárias para se realizar o planejamento. Essas informações incluem, geralmente, contratos, plantas, especificações técnicas, descrição das condições do canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada, viabilidade de terceirização ou não de processos, índices de produtividade, dados de equipamento e metas estabelecidas pela alta gerência.

Iniciada a construção, o processo de reunião de informações continua, mas a partir desse ponto com ênfase nos recursos consumidos e metas alcançadas.

Essa fase tem como objetivo a redução da incerteza através de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve procurar selecionar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo produtivo. Contudo, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza não é normalmente considerada.

c) Preparação de planos

A etapa que recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em empresas de construção é, normalmente, a de preparação dos planos. Dessa forma, é importante, então, que seja realizada uma análise crítica da utilização das técnicas utilizadas nesta fase.

Alguns profissionais utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM1, porém, em uma pesquisa realizada na grande Porto Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de construção de pequeno porte utilizavam técnicas de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nesta pesquisa, foram colocados como principais fatores para a não utilização destas técnicas, sua dificuldade, desconhecimento e percepção de que não se aplica à construção civil.

d) Difusão da informação

Esta etapa do planejamento apresenta três principais problemas. O primeiro se deve ao fato de que algumas pessoas podem impor obstáculos à sua implantação. O segundo refere-se à grande quantidade de informações organizadas em um formato não apropriado. O terceiro é a existência de dois sistemas de informações paralelos para o gerenciamento do empreendimento, o tático e o operacional. No tático, o sistema é formal e situa-se no escritório central da empresa construtora. No operacional, existe no canteiro de obras um sistema de informação informal e um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução da construção (SANTOS, 2007).

As técnicas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de projetos por volta de 1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como uma única técnica. Estas técnicas de planejamento consistem em uma rede com “setas” que representam as atividades e eventos de um projeto.

e) Ação

Durante a fase de ação o progresso da produção é controlado e monitorado, e as informações resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da produção.

f) Avaliação do processo de planejamento

Corresponde à avaliação de todo processo de planejamento, que deve ocorrer ao término da construção ou, ainda, durante a própria execução caso haja mudanças substanciais nas metas estabelecidas nos planos.

4.3.2. Planejamento vertical

O planejamento é feito em todos os níveis gerenciais da organização. Devido às grandes incertezas presentes no processo construtivo, o grau de detalhamento deve variar de acordo com os níveis do planejamento, obedecendo ao objetivo a que se destina.

De acordo com o detalhamento o planejamento vertical pode ser dividido em três níveis:

Nível estratégico - define a estratégia geral do projeto, do início ao fim, envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e outros documentos de projeto, um cronograma geral;

Nível tático - onde será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no nível estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a alimentação do nível operacional;

Nível operacional - onde serão desenvolvidos detalhamentos de cada área ou especialidade, em nível de individualização de ações ou recursos necessários.

Níveis verticais de planejamento (SANTOS, 2007)

Geralmente o planejamento no nível estratégico é de longo prazo e apresenta um grau de detalhamento menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir grande marcos do projeto. Ele descreve o trabalho a ser executado através de metas gerais. Por sua vez, o nível operacional é um planejamento de curto prazo e deve apresentar um detalhamento maior que o tático, já que se destina a execução individualizada das tarefas. O nível tático é um planejamento de médio prazo e deve ter detalhamento intermediário, para permitir a ligação entre os planejamentos estratégico e operacional.

4.4. Métodos de planejamento

GEHBAUER (2002) salienta que planejar a execução de uma obra significa ordenar a realização das atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua sequencia e dentro dos intervalos de tempo previstos para elas.

Estas atividades podem ser planejadas segundo três métodos principais:

produção em sequencia;

produção simultânea;

produção em linha / trabalho cadenciado.

a) Produção em sequencia

No método de produção em sequencia uma equipe de trabalho, geralmente mista, realiza os trabalhos de uma etapa um após o outro. Como nesta forma de execução, os prazos obrigatórios são determinados geralmente por fatores técnicos (por exemplo, o tempo de cura do concreto), o trabalho durante o planejamento é relativamente simples. Porém, a organização das atividades na produção sequencial não se mostra ideal no que diz respeito ao desenvolvimento dos custos, tempo de construção e utilização dos recursos. Portanto, a utilização deste método de produção só é recomendada em determinados casos, como, por exemplo: em etapas de trabalho pouco volumosas, prazos de construção não muito curtos, quando a sequencia das atividades não permite outra forma de desenvolvimento (do ponto de vista técnico) e quando o espaço da obra for limitado ou o tamanho da equipe de trabalho não permitir outro procedimento (GEHBAUER, 2002).

b) Produção simultânea

Neste método de produção são usadas diversas equipes de trabalho ao mesmo tempo, geralmente mistas, em uma mesma etapa de produção, ou em etapas de produção paralelas. Com isto é possível diminuir significativamente o tempo de construção. Este planejamento, embora seja mais trabalhoso para a equipe, permite obter um aproveitamento otimizado dos recursos disponíveis (maior aproveitamento da capacidade dos equipamentos e das instalações do canteiro) reduzindo-se assim os custos indiretos. Entretanto, o processo de produção simultânea só deve ser utilizado quando: as dimensões do projeto e das etapas de produção são suficientemente grandes, há mão de obra suficiente e que a utilização intensa dos recursos tenha sido adequadamente planejada (GEHBAUER, 2002).

c) Produção em linha / trabalho cadenciado

São formas de produção sequencial onde ocorrem interrupções obrigatórias no processo, porém, essas interrupções são dispostas de forma organizada. Neste caso, cada atividade é executada por uma equipe especializada, ou várias atividades são executadas por equipes semi-especializadas, uma após a outra em intervalos predeterminados.

O desenvolvimento de um processo contínuo, sem delimitação clara das etapas de construção é denominado produção em linha; e processos escalonados em etapas de produção delimitadas são denominados trabalhos cadenciados. Na construção de edifícios o método que corresponde ao processo de execução, é o trabalho cadenciado. O objetivo desse

método é diminuir ao máximo possível os custos de produção, através da utilização contínua dos recursos disponíveis, com intervalos tão curtos quanto possível.

GEHBAUER (2002), diz que de acordo com o recurso utilizado pode-ser ter as seguintes formas de trabalho cadenciado:

operação sincronizada - o rendimento é igual em todas as atividades, ou seja, todas as etapas são executadas simultaneamente e apresentam a mesma duração em suas execuções. Neste tipo de trabalho cadenciado todas as atividades da obra deverão ter o mesmo tempo de duração;

Trabalho cadenciado com operação sincronizada. (GEHBAUER, 2002)

operação interrompida - quando o desempenho de uma atividade é dentro de uma etapa, por motivos tecnológicos (técnicas construtivas), é muito maior que o das outras. Quando uma atividade é realizada em um tempo muito menor que outras atividades paralelas, a equipe que a executa interrompe seus trabalhos por um período de tempo (t) para realizar outros serviços da obra (equipe B no exemplo da fig. 04).

Trabalho cadenciado com operação interrompida. (GEHBAUER, 2002)

operação com revezamento - são realizadas duas ou mais atividades consecutivas por uma equipe semi-especializada para aproveitar tempo (equipe B/C, no exemplo da fig. 05);

rabalho cadenciado com revezamento. (GEHBAUER, 2002)

operação em saltos - quando, por motivos tecnológicos, for necessário manter um certo intervalo de tempo entre duas atividades que são executadas por uma mesma equipe (equipe B/C, no exemplo da fig. 06). Como por exemplo, a concretagem de uma laje e a posterior retirada das fôrmas e dos escoramentos.

Trabalho cadenciado com operação em saltos. (GEHBAUER, 2002)

4.5. Estrutura analítica do projeto – EAP

O procedimento de subdividir o todo em partes menores para serem analisadas e depois serem aglutinadas para reduzir a complexidade no entendimento de um fenômeno ou de projeto já foi proposto por René Descartes, pensador francês do século XVII.

Descartes, em seu famoso trabalho intitulado “Discurso sobre o Método”, propôs diversas regras a serem seguidas para o conhecimento e domínio lógico de um assunto, inspirado no rigor matemático e, no que denominou, de "longas cadeias de razão". (www.mundodosfilosofos.com.br.)

A primeira dessas regras, foi denominada de regra da evidência, qual seja, não admitir "nenhuma coisa como verdadeira se não for evidentemente reconhecida como tal".

Para tanto, deve-se evitar toda "precipitação" e todo "preconceito” ao se analisar um assunto e só ter por verdadeiro o que for claro e distinto, isto é, o que "não se tem a menor oportunidade de duvidar". Assim sendo, a evidência é o que salta aos olhos, aquilo do que não se pode duvidar!

A segunda, é a regra da análise. Ela recomenda "dividir cada uma das dificuldades encontradas na solução de um problema em tantas parcelas quantas forem possíveis".

A terceira, é a regra da síntese, qual seja, "elaborar os pensamentos de modo ordenado, começando pelos objetos ou objetivos mais simples e mais fáceis de conhecer e, aos poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos mais complexos".

A última regra, a dos desmembramentos ou análise por partes, recomenda proceder "os desmembramentos de modo tão complexo a ponto de se estar certo de nada ter sido omitido".

Deste modo, cada parte do assunto em análise poderia ser reconhecida, estudada e controlada.

A metodologia atualmente adotada para o planejamento de um projeto segue a mesma lógica proposta por Descartes: a subdivisão do todo em partes menores, o grupamento das atividades em blocos afins e o ordenamento da sequencia de execução das atividades segundo a lógica de realização, fato que possibilita um melhor entendimento, o domínio do processo e, consequentemente, o controle do mesmo.

Assim, a elaboração de qualquer processo de planejamento requer seja realizado um documento onde conste o conjunto de atividades ou tarefas a serem cumpridas, a duração e a correlação entre atividades e definidos os níveis de controle desejados, documento este denominado de Estrutura Analítica de Projeto, EAP.

Definição

Por definição, a Estrutura Analítica de Projeto – EAP corresponde ao ordenamento das atividades a serem executadas segundo a ordem lógica de execução e indicando:

a relação de dependência entre atividades;

a duração das mesmas;

os respectivos responsáveis e

os custos a serem incorridos,

efetuados por nível de controle.

A atividade, por sua vez, é definida como a unidade básica de controle, pois este será efetuado através dos atributos, da atividade, quais sejam:

o objeto a ser controlado;

o tempo de realização e

o custo incorrido na realização deste objeto.

A metodologia de elaboração de qualquer EAP segue os seguintes procedimentos:

1. Definição dos níveis de controle desejados;

2. Elaboração do conjunto de atividades ou tarefas a serem executadas e controladas em cada nível;

3. Determinação da ordem de precedência ou de execução de cada atividade com relação à sua subsequente, atendendo a lógica de construção ou realização preestabelecida;

4. A definição dos atributos de cada atividade, quais sejam: duração, custo e recursos envolvidos, sejam estes materiais ou humanos;

5. Instituição do responsável pela execução de cada atividade ou subatividade.

A experiência tem demonstrado que um excesso de níveis de controle pode ser inócuo, pois é de difícil acompanhamento, dada a quantidade e fragmentação de informações, fato que, além de tornar complexa a obtenção de dados, pode inibir a utilização da ferramenta.

Assim, deve-se evitar a fragmentação de um programa em um grande número de atividades e subatividades, podendo-se adotar como critério evitar a individualização de trabalhos que demandem tempo muito curto de execução. Limmer, 1997, recomenda não ultrapassar a quatro o número de níveis quando se trata do controle em nível de execução ou operacional.

Além disto, a unidade de tempo a ser adotada deve favorecer a um controle compatível com o possível andamento dos serviços e que qualquer pequeno atraso cause impacto no cronograma.

Recomenda-se, para serviços de construção, dependendo do tamanho, da complexidade e da duração total do empreendimento, adotar uma unidade de tempo não inferior à semana ou à quinzena.

Como “regra” de partição, os projetos ou obras podem ser decompostos em grupos de atividades conexas ou afins, denominadas de “blocos lógicos”.

O bloco lógico é definido como o conjunto de serviços, atividades ou construções destinadas a cumprir uma mesma função, sem as quais o objetivo de sua execução não será atendido ou completado.

Como exemplo de bloco lógico cita-se a estrutura de concreto de um dos pavimentos de uma edificação constituída por múltiplos andares.

Podem integrar este bloco lógico as seguintes atividades: execução de formas, montagem de formas, execução de ferragens, colocação de ferragens, instalação de tubulações embutidas, concretagem e tempo de cura.

Outro bloco lógico pode ser definido como o conjunto das estruturas de concreto de todos os pavimentos.

Em termos de nível de planejamento, o primeiro dos blocos lógicos acima citados, pode ser considerado como sendo de nível operacional, pois é destinado ao controle do conjunto das atividades inerentes à execução ou operacionais.

O segundo bloco, diz respeito ao nível de projeto ou tático, pois considera a estrutura de cada pavimento como um todo, pois sobre este todo o responsável pela execução do empreendimento será diretamente responsabilizado.

Níveis de controle

Três são, basicamente, os níveis de controle ou partição do planejamento de qualquer empreendimento:

a) O nível de empreendimento ou estratégico;

b) O nível de projeto ou tático;

c) O nível de execução ou operacional.

É recomendável que cada nível de controle discrimine o conjunto de atividades, ou bloco lógico, compatível com o grau de responsabilidade de quem o vai controlar e fiscalizar. E, também, relacione os objetivos a serem cumpridos por cada nível de responsabilidade. Ver figura do “Exemplo de Estrutura Analítica – Listagem”.

Comentando os três níveis básicos de planejamento:

a) Nível de empreendimento ou estratégico.

Este é o nível da concepção global do empreendimento e pode englobar a análise de viabilidade, ou pré-viabilidade, técnica, econômica e financeira do mesmo.

No nível estratégico, é definida a linha geral do empreendimento quando se define: o tamanho do programa a ser cumprido, o anteprojeto, a análise de viabilidade, o custo global do empreendimento, o tempo de duração total do programa e o responsável por cada etapa relevante, ou seja, a quem será atribuída às atividades de nível tático.

Partindo do nível de planejamento do empreendimento são relacionados e definidos quais os projetos, contratos e atividades executivas que permitirão levar o empreendimento a termo.

Possivelmente, este é o nível de maior interesse do proprietário do empreendimento. O conjunto de informações dele decorrentes facilitará o relacionamento com possíveis financiadores, já que define o volume de recursos a ser mobilizado, o tempo de duração do programa, a data de operação o que permite avaliar o retorno propiciado pelo projeto.

Na época atual é indispensável, já nessa fase, conhecer a possibilidade de inserção ambiental do empreendimento. E, deste modo, levantar e reconhecer impedimentos legais, ambientais e sociais possíveis de ocorrer na região onde será inserido, visando evitar solução de continuidade em sua implantação.

b) Nível de projeto ou tático.

Neste nível são detalhados os projetos executivos, reconhecer fornecedores e projetistas, definir o processo de construção e a logística necessária ao processo executivo.

Os projetos tais como: de urbanização, terraplenagem, detalhamento arquitetônico, estrutural, elétrico, hidro-sanitário, de equipamentos e serviços, de suprimentos, etc., são estabelecidos nesta fase.

O planejamento, no nível de projeto, então, visa atender as exigibilidades dos gerentes do empreendimento, definir metas específicas e contribuir para a definição das responsabilidades de cada projetista, empreiteiro ou fornecedor requeridos pelo processo de construção.

c) Nível de execução ou operacional.

No nível de execução a necessidade de detalhamento é maior. Nele são enumeradas as atividades, subatividades e tarefas a serem cumpridas e os serviços necessários à consecução de cada uma delas.

O planejamento operacional serve de guia ou roteiro dos encarregados diretos pela consecução dos serviços tais como mestre de obras, tecnólogos, arquitetos e engenheiros de frente e sobre seu cumprimento como serão exigidos.

Além disto, o nível operacional relaciona as atividades a serem executadas e controladas visando não apenas o acompanhamento do custo incorrido ou de prazo contratual, mas, também, amparar o processo de apropriação, medição e pagamento. Logo, de capital importância para os atores envolvidos no processo.

Metodologia de elaboração de uma EAP

Definido os níveis de controle, o passo seguinte é detalhar as atividades, especialmente aquelas de terceiro nível ou operacionais e os respectivos atributos. Ver figura abaixo “Exemplo de EAP – Planejamento Operacional”.

No campo do planejamento, a quantidade de serviço a ser realizada, a duração e o custo são denominados de atributos da atividade.

Adotando como nomenclatura:

t(s), corresponde à duração da atividade considerando, apenas, a mobilização de uma equipe;

TC(s), representa o tempo exigido contratualmente ou preestabelecido pelo planejamento;

PS(n), corresponde ao preço da atividade;

QS(n), a quantidade de serviço a ser realizado;

π(s), a produtividade da atividade; e,

pun, correspondendo ao preço unitário orçado.

Em complementação à metodologia especificada no item Definição, o detalhamento da EAP e a definição dos atributos de cada atividade segue a seguinte metodologia:

1º. Estabelecimento da precedência ou dependência entre atividades.

Como regra prática visando estabelecer precedências tem-se a seguinte definição: “diz-se que uma atividade é dependente de outra atividade quando somente for possível iniciar a dependente depois de estar conclusa a atividade precedente e somente ela”. Esta definição não impede ser uma atividade dependente de uma ou mais outras (ver figura “Dependência entre atividades”).

2º. Definir a quantidade de serviço a ser executada para o cumprimento de cada atividade, QS(n).

A quantidade de uma atividade é definida pelos quantitativos de projeto, no caso de empreitada, ou do número de horas necessárias à realização do serviço. Assim, a quantidade é dada em m, m², m³ ou horas.

3º. Estabelecer o tempo de execução ou duração de cada atividade;

TT(s) = QS(n) × π(s)

Neste caso, o tempo de execução corresponde ao lapso de tempo necessário para a realização da atividade quando realizada por apenas uma equipe.

4º. Calcular a duração total do empreendimento.

A duração total do empreendimento pode ser estabelecida utilizando o diagrama de Gantt, mais intuitivo, porém sujeito a equívoco. O PERT/CPM, a ser discutido em capítulos posteriores, é um método que permite uma determinação técnica e precisa da duração de um programa, pois a define considerando a duração de cada atividade a ser cumprida bem como da interdependência entre atividades.

5º. Calcular a quantidade de cada atividade a ser executada por unidade de tempo ou o percentual da atividade total.

Considerando a realização de uma mesma quantidade de produção a cada período, a produção mensal, QSM(t) é dada por:

QSM (t) = QS(n) / t

6º. Orçar o custo total e por período a ser aplicada na execução de cada atividade;

PSn = pun × QS (n) ou psN = pun × QSM(t)

7º. Definir o número de equipes a serem mobilizadas, NEq(s).

NEq = TT (s) / TC(s)

O número de equipes a serem mobilizadas para a realização de uma atividade é função da razão entre o tempo necessário para a sua realização e o tempo estabelecido em contrato ou planejado.

Regra de dependência

Uma atividade qualquer “An” é dita dependente de uma outra atividade “An-k”, quando houver a exigibilidade de estar concluída a atividade “An-k” para que “An” possa ser imediatamente iniciada, dada à tecnologia de execução adotada.

Dependência entre atividades

Como exemplos de dependência sejam os casos apresentado na figura acima, em que as setas representam atividades e os círculos às datas de início e final das mesmas. A atividade A12 somente será iniciada quando conclusa a atividade A11, isto, no caso de uma única dependência. A atividade A14 tem dupla dependência, pois, pra ser iniciada, necessita estarem conclusas as atividades A9 e A12.

Tempos em planejamento

Em planejamento, quando se considera o projeto global ou qualquer atividade dele integrante, podem ser considerados três tipos de tempo: o tempo normal; o tempo tecnológico; e o tempo contratual ou político.

O tempo normal ou tempo orçado é definido como aquele necessário para a realização de uma atividade, considerando a tecnologia comumente utilizada.

O tempo tecnológico corresponde ao menor tempo tecnicamente possível para a realização de uma atividade, considerando a melhor tecnologia disponível.

O tempo contratual é aquele a constar dos contratos. Ele pode especificar a duração de todo o programa contratado ou a de qualquer de suas etapas ou atividades.

Exemplo.

Como exemplo de estrutura analítica de projeto, nas figuras “Exemplo de Estrutura Analítica – Listagem” e “Exemplo de Estrutura Analítica – Diagrama de Gantt” são apresentados, respectivamente, dois modelos de estrutura, sendo o primeiro caso quando efetuada em listagem e o segundo em forma de diagrama de Gantt.

Como exemplo da assertiva, seja a construção de um conjunto residencial composto por vários blocos de apartamentos.

Cada bloco constituído de subsolo, térreo, dois pavimentos tipo e o ático.

O exemplo de EAP refere-se à programação do Bloco - A, onde o primeiro nível de planejamento diz respeito, exatamente à construção deste bloco.

O segundo nível abrange as principais atividades tais como: locação, escavação, concretagem, alvenaria, rede elétrica, etc.

O terceiro nível refere-se às subatividades, também denominadas de tarefas, necessárias à execução daquelas definidas como de segundo nível. No caso da concretagem as suas subatividades são: à concretagem do subsolo, do térreo, do 1º e 2º pisos e a do ático.

Estabelecida a relação de precedência, definem-se os atributos das atividades singulares, isto é, o tempo de execução, os custo, equipamentos e as equipes responsáveis.

O exemplo a seguir mostra a elaboração de uma EAP visando à execução de uma fundação em sapatas de concreto armado, com as respectivas relações de dependência.

Para tanto, seja considerada a Atividade – C, concretagem do subsolo. Esta atividade pode ser subdividida segundo os serviços relacionados no quadro a seguir.

Dentro da lógica do processo de construção e tendo em vista a premissa de que uma atividade é considerada como dependente ou precedente de outra atividade se, e somente se, esta poderá ser iniciada após a anterior estiver conclusa. Nestas condições, pode-se afirmar que a atividade C6 – Colocação de armaduras é dependente, exclusivamente, das atividades C4 – Confecção de armaduras e C5 – Colocação de formas.

Isto porque, o serviço de colocação de armaduras somente poderá ser iniciado estando concluída a etapa de confecção das armaduras e a de colocação das respectivas formas. Pelo exposto, reitera-se que a atividade C6 é dependente, exclusivamente, das atividades C4 e C5, não tendo sentido a vincular a qualquer uma das outras atividades que lhe precedam.

Exemplo de EAP - Planejamento Operacional

Modelo de Estrutura Analítica – EAP / Planejamento Tático

Exemplo de Estrutura Analítica – Listagem

Exemplo de Estrutura Analítica – Diagrama de Gantt

Assim sendo, qualquer EAP segue o ordenamento expresso na figura do Modelo de Estrutura Analítica – EAP / Planejamento Tático, em que:

a 1ª coluna, Id, identifica numericamente o nível de controle do empreendimento, projeto ou atividade, segundo o nível de controle adotado;

a 2ª dispõe o nome da atividade;

Na 3ª coluna se estabelece a dependência da atividade a ou às atividades que lhe precedam, ou seja, que necessariamente estejam conclusas para que se de início a atividade em análise;

a 4ª coluna contém a duração da atividade;

Da 5ª coluna em diante são informações que não integram a EAP, mas são necessárias para o processo de planejamento, acompanhamento e controle.

Exemplo.

Como exemplo de determinação dos níveis de planejamento, seja o caso de um projeto tendo por objeto a implantação de um conjunto habitacional composto por nove edifícios residenciais, refeitório, instalações esportivas e de lazer e, a urbanização do conjunto. Conforme figura do Modelo de Estrutura Analítica – EAP / Planejamento Tático.

Exemplo de Níveis de Planejamento

Como criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

Adaptado de SOTILLE, Mauro A. et al. Gerenciamento do Escopo em projetos. 2ª. Ed. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2009.

Considerando que uma imagem é melhor do que mil palavras é interessante termos um instrumento que seja capaz de expressar por meio de uma imagem as entregas previstas para o projeto.

A EAP é a expressão da língua portuguesa para WBS (work breakdown structure). De acordo com o PMI (PMI,2008:116), ela representa uma “decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto”. Por meio de estrutura

Conjunto Habitacional

semelhante a um organograma, a EAP representa o que deverá ser entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em função dos objetivos do projeto.

A organização das entregas por meio de uma EAP vem sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o mundo, já que permite o esclarecimento à equipe do projeto, fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e, consequentemente, do que será monitorado e controlado. Se o gerente de projetos optar por estruturar a EAP em função das fases do ciclo de vida do projeto e de seus componentes terá maior facilidade para alocar/controlar os custos do projeto e sua organização, uma vez que a conta de controle corresponde à fase/subfases do projeto.

Decompondo o escopo

Desde o início do projeto devemos pensar nele de uma forma sistêmica, isso é, pensar nele como um todo e em suas partes (decomposição hierárquica). Pelo glossário do PMI (2008), a decomposição é “uma técnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho”.

Definir componentes menores facilita a estimativa de prazo, custo e recursos para sua conclusão; auxilia na definição de critérios para monitoração e controle do desempenho e viabiliza uma atribuição de responsabilidade mais adequada à realidade do projeto.

Apesar de outras áreas de aplicação realizarem decomposição utilizando modelos de estruturas analíticas semelhantes a uma EAP, não devemos confundi-la com outras. Uma estrutura analítica de riscos, organizada por categoria de risco, ou uma estrutura analítica de recursos, categorizada pelo tipo de recurso, ou uma lista de preço de materiais, que compõe a árvore do produto, ou um organograma, que representa os órgãos da empresa, são ferramentas usadas em outras áreas de conhecimento abordadas pelo gerenciamento de projetos.

Estratégia possível para a criação de uma EAP

O gerenciamento do conhecimento aplicado a um projeto deve coletar, armazenar e disponibilizar as informações históricas e as lições aprendidas em outros projetos, viabilizando o aprendizado com o passado. Assim, uma EAP de um projeto específico poderá ser utilizada parcialmente em outro projeto semelhante. É comum a empresa definir modelos que deverão ser utilizados em seus projetos, facilitando a criação e padronizando a estrutura de uma EAP.

O quadro 1 não é uma abordagem obrigatória, mas representa uma estratégia possível para criação de uma EAP onde as fases do ciclo de vida são apresentadas no segundo nível.

Salientamos, entretanto, que podemos escolher uma estratégia onde o projeto seja decomposto por área geográfica ou partes componentes e não por fases do ciclo de vida.

ESTRATÉGIA POSSÍVEL PARA A CRIAÇÃO DE UMA EAP

1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP.

2. Iniciar o segundo nível com as entregas de Gerenciamento do projeto e de Encerramento.

3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do projeto no segundo nível .

4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos (entregas parciais) que as compõem.

5. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso.

6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta a ser aprovada.

Vejamos cada um desses passos:

1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP.

2. Iniciar o segundo nível com as entregas de Gerenciamento do projeto e de Encerramento.

3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do projeto no segundo nível.

4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos (entregas parciais) que as compõem.

5. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso.

Os aceites expressos na EAP acima representam aceites do cliente enquanto as vistorias devem ser realizadas pela equipe do projeto no fornecedor da Entrega 3.

Você pode reparar que os componentes que não estão dentro de uma caixa estão expressos no nível mais baixo de cada ramo da EAP. Esses componentes são denominados de pacotes de trabalho e devem ser detalhados no dicionário da EAP. Eles representam as entregas individuais propriamente ditas do projeto.

6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma esteja apta para ser aprovada.

A revisão contínua permite que a EAP gradativamente represente de forma mais fidedigna o que se espera em termos de resultado do projeto.

Para um melhor entendimento apresentamos na figura 1 uma EAP sobre a formatação de um trabalho acadêmico, baseado na norma da ABNT NBR 14724, de julho de 2001 e contemplando as alterações na norma feitas em agosto de 2002, em uma representação gráfica.

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA EAP

Quadro 2

REPRESENTAÇÃO HIERÁRQUICA DA EAP

1......Trabalho Acadêmico1.1......Ger. do Projeto1.1.1......Plano de Gerenciamento do Projeto1.1.1.1......Definição do tema1.1.1.2......Levantamento Bibliográfico1.1.1.3......EAP1.1.1.4......Cronograma1.1.1.5......Orçamento1.1.1.6......Mapa de Atribuição de Responsabilidades1.1.1.7......Mapa das Comunicações1.1.1.8......Respostas aos Riscos1.1.1.9......Mapa de Aquisições1.1.2......Monitoramento e Controle1.1.2.1......Reuniões de Acompanhamento1.1.2.2......Relatórios de Progresso

1.2......Estrutura1.2.1......Capa1.2.2......Lombada(*)1.2.3......Folha de rosto1.2.4......Errata(*)1.2.5......Folha de aprovação(*)1.2.6......Dedicatória(*)1.2.7......Agradecimentos(*)1.3......Pré-Textuais1.3.1......Epígrafe(*)1.3.2......Resumo em português1.3.3......Resumo em inglês1.3.4......Lista de ilustrações(*)1.3.5......Lista de abreviaturas e siglas(*)1.3.6......Lista de símbolos(*)1.3.7......Sumário1.4......Textuais1.4.1......Introdução1.4.2......Desenvolvimento1.4.3......Conclusão1.5......Pós-Textuais1.5.1......Glossário(*)1.5.2......Apêndice(*)1.5.3......Anexos(*)1.5.4......Índice(*)1.6......Encerramento1.6.1......Apresentação do Trabalho1.6.2......Lições Aprendidas1.6.3......Encerramento do Projeto

Outros critérios para decomposição, além das fases do ciclo de vida do projeto indicadas, podem se dar em função da tecnologia, dos pacotes de fornecimento, da questão da localização geográfica, dos requisitos organizacionais, de sistemas de informação etc.

Os dez mandamentos de uma EAP

I. Cobiçarás a EAP do próximo.

II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto.

III. Não usarás os nomes em vão

IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP

V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessário para a entrega do subproduto.

VI. Não decomporás em demasia, de forma que custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

VII. Honrarás o pai

VIII. Decomporás de forma que a soma das entregas do elemento componentes (filho) corresponda à entrega do elemento pai (mandamento dos 100%).

IX. Não decomporás em somente uma entrega.

X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega.

Fonte: Xavier (2009)

I — Cobiçarás a EAP do próximo

Antes de criar a EAP a partir do zero, verifique se existem modelos padronizados na empresa, pesquise na literatura e em outras fontes disponíveis tais como homepages de empresas especializadas em projetos. Entre em contato com outros profissionais de gerenciamento de projetos que tenham participado de projetos semelhantes ao seu. Você encontrará no anexo I uma série de exemplos de EAP e poderá obter outros exemplos em guias como o Project management institute practice standard for work breakdown structures, ainda sem tradução para a língua portuguesa – PMI (2006).

II — Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto

O escopo do projeto é composto exclusivamente pelos subprodutos expressos na EAP. Se não estiver na EAP não faz parte do projeto e, portanto, certifique-se de que todos os subprodutos estejam representados. Se durante o desenvolvimento do projeto for identificada alguma atividade que não esteja contribuindo com algum elemento da EAP deve-se reavaliar a situação e incluí-la na EAP ou deixar de executar a atividade, pois ela não faz parte do escopo do projeto. Para incluí-la, devemos seguir os procedimentos definidos no processo de controle de escopo.

III — Não usarás os nomes em vão

Não devemos utilizar nomes que gerem dúvidas semânticas a respeito da entrega a ser efetuada. Utilize substantivos para representar cada entrega. Indique a entrega e não o seu processo de geração. Denominar a entrega de plano de resposta ao risco.

IV — Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP

Uma descrição clara e não ambígua dos pacotes de trabalho deverá estar definida no dicionário da EAP, que especifica com detalhes a entrega.

V — Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle necessário para a entrega do subproduto

O pacote de trabalho passa a ser referência em termos de planejamento e controle de tempo, custos, riscos, qualidade, aquisições, pessoas, comunicações e do próprio escopo do projeto.

VI — Não decomporás em demasia, de forma que o custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente

O custo do controle não pode exceder o benefício desse esforço. O nível de detalhamento da EAP deve ser definido em função da necessidade do projeto. A relação de custo/benefício no planejamento e controle da entrega deve ser privilegiada. Em um projeto que dure vários anos, como o de uma Copa do Mundo, não teremos pacotes de trabalho que durem apenas algumas horas.

VII — Honrarás o pai

Cada entrega da EAP deverá ser componente da entrega da qual ela foi decomposta (entrega pai). Devemos verificar se não existem componentes que não tenham relação com a entrega imediatamente superiora. Para capacitar o usuário no uso do home-theater precisamos de seu manual, o que não quer dizer que o manual seja uma entrega no pacote de trabalho.

VIII — Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementos componentes (filho) corresponda à entrega do elemento pai (mandamento dos 100%)

Ao decompor uma entrega devemos nos certificar de que todas as entregas-filhas reunidas representem a totalidade de uma entrega-pai. Nenhuma entrega dependente deverá ser esquecida.

IX — Não decomporás em somente uma entrega

Não teremos filho único na EAP, uma vez que ele seria igual ao pai pelo mandamento anterior.

X —Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

Não podemos ter uma entrega que componha mais de uma entrega-pai. O fato de utilizarmos o mesmo manual do equipamento para dois treinamentos diferentes não nos habilita a colocá-lo como entrega-filha de ambos. Podemos ter entregas com o mesmo nome (por exemplo: documentação) em mais de uma entrega. Entretanto, no dicionário da EAP elas estarão descritas e, consequentemente, serão diferentes.

Uma vez observados esses dez mandamentos, veremos de que forma a EAP se integra com as demais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Ao gerenciar um projeto, podemos identificar a necessidade de aquisição a ser feita em função da análise de um risco cujo plano de resposta seja, por exemplo, a instalação de um equipamento de proteção, que deveria ser especificado como pacote de trabalho e detalhado no dicionário da EAP. Entretanto, outro pacote de trabalho deveria ser gerado para registrar a necessidade de geração de um contrato de aquisição do equipamento. Repare que uma necessidade irá gerar dois pacotes de trabalho em fases diferentes do ciclo de vida. Por exemplo: o risco de chuva em um churrasco gera uma necessidade de termos um toldo instalado na área descoberta da casa.

Há, portanto, uma alteração no escopo original que deverá ser aprovada. A entrega principal é o toldo fisicamente instalado, mas o contrato para a instalação do toldo passa a ser outra entrega (contrato assinado em papel) ou reserva do toldo. Essa entrega irá se desdobrar em atividades (tempo) para selecionar e contratar (aquisições) o toldo. Pode ser necessário avisar (comunicações) à equipe do local que em determinado dia/horário a empresa vencedora da concorrência estará instalando-o ou retirando-o. Uma vez contratado devemos pagá-lo (custos). Durante sua instalação devemos alocar alguém (recursos humanos) para estar no local e prender o cachorro (risco) para que não haja um acidente com o instalador. Se a instalação for permanente pode ser vital obter autorização do condomínio para que o mesmo seja instalado, o que pode gerar uma necessidade de se seguir os padrões de qualidade (cor, tamanho etc.) especificados pelos condôminos. Repare que uma simples alteração no escopo é capaz de gerar impactos em todas as demais áreas de conhecimento, o que requer uma ação contumaz da integração do projeto.

Não existe uma regra que defina quantos níveis o gerente de projetos deverá decompor sua EAP. O importante é que o nível adotado seja suficiente para especificar o que será gerado no projeto, de forma que as partes interessadas possam compreender e participar ativamente em suas atribuições. “Não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível” (Xavier, 2009).

Estratégia bottom-up (de baixo para cima) versus top-down (de cima para baixo)

Imagine que você seja convidado para organizar um show para gravar um CD/DVD ao vivo de uma nova banda. Como você nunca executou um projeto semelhante, você resolve assistir a um show em DVD para identificar quais as entregas finais (pacotes de trabalho) e, a partir delas, desenvolver a EAP do projeto. Você escolhe o DVD One night only, do Bee Gees, lançado pelos irmãos Gibb em 1997, e começa a identificar algumas entregas.

No show, realizado em Los Angeles, os três irmãos australianos apresentam os maiores sucessos de sua carreira desde a década de 70. Durante a música Grease, trilha sonora do filme de mesmo nome, pode-se ver no telão parte do filme com John Travolta e seu par romântico Olivia Newton-John. Nesse momento ela aparece na plateia, bem mais velha, ao lado da filha, como convidada especial. O show apresenta, também, a participação especial da canadense Celine Dion, cantando o hit Immortality. O ritmo e a vibração dos Bee Gees não caem nem quando a música da vez é Our love (Don’t throw it all away) e é apresentado um videoclipe da vida de Andy Gibb e uma homenagem a esse irmão que faleceu aos 30 anos, em março de 1988. Ao final do show aparecem as legendas com os créditos aos produtores. Só nesse trecho você pode perceber quatro entregas que poderiam fazer parte de seu projeto: convidados especiais, participações especiais, videoclipes e créditos aos produtores.

O processo de estudar o resultado de um produto ou serviço e remontá-lo é conhecido como engenharia reversa. Foi apresentada anteriormente uma estratégia para elaboração de uma EAP, utilizando a técnica top-down (onde a elaboração da EAP é feita de cima para baixo).

Para a engenharia reversa, trabalhamos com a abordagem bottom-up (de baixo para cima). O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista das entregas (deliverables) do projeto e depois ir agrupando-as até chegar no nível

0 (nível de projeto) da EAP. Com essa abordagem, você pode perder um grande benefício. Você pode não conseguir uma visão completa do projeto, sendo possível esquecer algum subproduto. Vale a pena depois você validar a EAP de forma top-down.

Se você optar, em determinado projeto, por utilizar a abordagem bottom-up, aqui estão os passos para a construção da EAP:

1. liste as entregas (pacotes de trabalho) do projeto;

2. agrupe os pacotes de trabalho relacionados entre si para criar um nível acima que contenha de duas a oito entregas por grupo. O nome do elemento superior, criado em razão do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos agrupados;

3. agrupe os elementos do nível mais alto, criado no passo 2, criando um nível acima, se possível, também contendo de dois a oito elementos;

4. repita o agrupamento até que você chegue ao nível de projeto;

5. revise a EAP perguntando se está faltando alguma entrega do projeto;

6. confira a EAP utilizando os 10 mandamentos citados.

Caso você tivesse tido acesso ao relatório de lições aprendidas do responsável pelo projeto do Bee Gees e aos demais documentos do evento, poderia adotar outra estratégia de desenvolvimento do projeto. As abordagens top-down e a bottom-up são as mais discutidas no mercado. Independentemente da abordagem adotada devemos definir melhor as entregas e os critérios de aceitação.

Dicionário da EAP

“Diga como me medirás que lhe direi o que farei”. Essa definição aparece no dicionário da EAP, que é um documento complementar à EAP, que especifica cada pacote de trabalho dela.

Ele apresenta uma breve especificação do pacote de trabalho e seu critério de aceitação. Os marcos (pontos de controle) e as atividades que serão acrescentadas durante o gerenciamento do tempo não são pacotes de trabalho, logo, não deveriam ser especificados no dicionário da EAP. Apesar do PMI (2008) sugerir que todos os pacotes de trabalho estejam detalhados no dicionário da EAP, entendemos que projetos pequenos podem não ter essa obrigação, desde que o enquadramento do projeto na metodologia de gerenciamento de projetos da empresa indique esse documento como opcional.

Apresentamos no quadro abaixo uma parte do dicionário da EAP do trabalho acadêmico que estamos utilizando como exemplo. As entregas hachuradas não serão especificadas, pois não são pacotes de trabalho.

EXEMPLO DE DICIONÁRIO DA EAP

EAP Pacote de trabalho Especificação da entrega Critério de aceitação

EAP Pacote de trabalho Especificação da entrega Critério de aceitação1 Trabalho Acadêmico1.1 Gerenciamento do Projeto1.1.1 Plano de Gerenciamento do

Projeto1.1.1.1 Definição do tema O tema deverá ser relevante para o MBA que

o aluno está cursando.Ser aprovada pelo professor orientador.

1.1.1.2 Levantamento Bibliográfico Apresentar entre 10 e 50 referências que deverão ser citadas no desenvolvimento dotrabalho.

Ser aprovado pelo professor orientador.

1.1.1.3 EAP Deverá considerar como base de referência esta EAP, detalhar os textuais (1.4) e excluir as entregas não obrigatórias que não serão geradas.

Conter todas as entregas que deverão ser geradas e estar aprovada pelo professor orientador.

1.1.1.4 Cronograma Apresentar cronograma com marcos de controle e com caminho crítico sinalizado.

Ser aprovado pelo professor orientador.

1.1.1.5 Orçamento Orçamento de aquisições do trabalho com Ser aprovado pelo

reservas gerenciais e contingenciais. professor orientador.

(…)

1.2 Estrutura1.2.1 Capa Deverá conter o nome da instituição, nome

do autor, título, subtítulo (se houver), número de volumes (se houver mais de um, deve constar em cada capa a especificação do respectivo volume), local (cidade) da instituição onde deve ser apresentado, ano de depósito (da entrega). Deverá ser usado omodelo de capa do curso do FGV Management disponibilizado ao aluno do MBA.

Ser aprovado pelo professor orientador.

Para quem utiliza uma ferramenta como o MS/Project, podemos ver na figura acima uma forma simples de implementação do dicionário da EAP, utilizando a aba anotações da caixa de texto <informações sobre a tarefa> disponível nessa ferramenta, que podem ser acessadas ao se clicar duas vezes sobre uma tarefa. O dicionário da EAP também pode ser implementado em um editor de textos ou planilha eletrônica.

DICIONÁRIO DA EAP NO MS/PROJECT

Segundo Xavier et al (2009, p. 52) “É importante ressaltar que os marcos (pontos de controle) e atividades, que são acrescentados ao projeto para o gerenciamento do tempo não são pacotes de trabalho e, portanto, não devem ser descritos no dicionário da EAP.”

4.6. Planejamento de tempos

O planejamento de tempos na construção civil trata-se basicamente da elaboração de cronogramas para execução da obra.

O tempo de duração de um projeto é um dos elementos fundamentais para o seu planejamento. A duração de cada uma das atividades que compõem o projeto é que determina o tempo total de duração do mesmo.

O tempo de duração de cada atividade é determinado de acordo com o tipo e a quantidade de serviço que a compõe, bem como da produtividade da mão de obra que a executa, admitindo-se, inicialmente que a mão de obra, os tipos e quantidade de materiais, equipamentos e outros recursos necessários para execução estarão disponíveis tempestivamente.

Segundo SANTOS (2007), a duração de uma atividade é dada por:

DA = QA x PMO

Onde “DA” é a duração de uma determinada atividade, “QA” a quantidade de serviço a ser executado na atividade e “PMO” a produtividade da mão de obra que a executa.

Estes tempos de duração são estimados e representados por cronogramas definidos no planejamento. Tais cronogramas têm a função de alimentar a programação e o controle da obra.

Quando os prazos são definidos dessa forma, na verdade esta se alocando o recurso mão de obra às atividades. Isto acontece devido a mão de obra ser um dos dois recursos mais presentes em todas as atividades do projeto.

O tempo total estimado para a duração do projeto pode ser representado na forma de um cronograma. No planejamento utiliza-se o cronograma em rede (redes de precedência) e o cronograma em barras.

4.6.1. Redes de precedência PERT/CPM

Também chamadas de cronogramas de rede ou redes de planejamento, as redes de PERT/CPM se fundamentam na decomposição do projeto em atividades interligadas formando uma malha. São basicamente técnicas de planejamento que consistem de uma rede com “setas” que representam as atividades e eventos de um projeto.

O CPM - Critical Path Method (Método de Caminho Crítico), foi desenvolvido em 1956 pela empresa americana DuPont para planejamento e controle de projetos de engenharia. O CPM é formado por uma rede com “setas” que representam as atividades.

O PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e Análise Técnica), foi criado pela Marinha Norte Americana em 1957. O objetivo era planejar e controlar a construção do submarino Polaris. O PERT trata de uma rede com setas e nós que representam, respectivamente, as atividades e os eventos.

O Diagrama de precedência, também conhecido como Diagrama de Blocos foi desenvolvido pelo francês Roy. O Diagrama de Blocos é uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos. Incorporando algumas técnicas do PERT e do CPM, ele consiste basicamente de blocos representativos das atividades ligados por setas que indicam as dependências entre elas.

Para elaboração de uma rede PERT/CPM é preciso seguir alguns passos:

a) O primeiro passo é elaborar uma lista contendo todas as atividades do projeto, a ordem de execução, as atividades precedentes e a duração estimada, ou seja, utiliza-se o EAP em nível operacional.

Para efeito de exemplo iremos utilizar a tabela abaixo.

b) Feito isso, inicia-se a construção da rede. A partir da lista de atividades e das relações de precedências a rede pode ser facilmente construída. Para isto, dado uma atividade (nó), basta procurar na lista quais atividades são suas precedentes. Por exemplo, na rede da fig. 08, a atividade J possui como precedentes as atividades F e I, as quais devem ser orientados por setas, indicando assim a precedência.

i. Rede PERT / CPM. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988)

Através da análise da rede obtemos informações cruciais para o planejamento do projeto, como o tempo total necessário para sua finalização sem atrasos e quais atividades podem sofrer atrasos sem comprometer a duração total.

c) Após montada a rede faz-se a verificação do caminho crítico. Um caminho é uma rota seguindo as setas a partir do nó inicio até o nó fim. O comprimento desse caminho é a soma das durações das atividades do caminho.

Na rede da figura a seguir existem 6 caminhos, que são dados na tabela abaixo:

Caminho Duração (semanas)

Como mostra a figura 09 o caminho com o maior comprimento é o caminho crítico, uma vez que, todos os outros caminhos deverão alcançar o nó fim antes do caminho crítico.

As atividades sobre este caminho são chamadas de atividades críticas, ou seja, qualquer atraso em uma dessas atividades irá atrasar a duração total do projeto. Já as demais atividades se sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração do projeto.

Rede PERT / CPM com caminho crítico. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988)

d) Definido o caminho crítico dá-se inicio à programação das atividades. Na técnica PERT/CPM a programação das atividades consiste em determinar em que tempo uma atividade deve começar e terminar.

A princípio, o tempo de duração de uma atividade deveria ser igual ao tempo final da atividade precedente. No entanto atividades que possuem 2 ou mais precedentes necessitam que todas estas estejam concluídas para dar início a atividade em questão. Já para as atividades não críticas, o tempo inicial não precisa ser necessariamente igual ao tempo final de sua precedente, uma vez que, esta atividade possui uma folga.

4.6.2. Cronograma de barras

Principalmente pela fácil visualização que oferece, o cronograma de barras, também chamado de Gráfico de Gantt, é uma das ferramentas de planejamento mais utilizadas em projetos. Basicamente o cronograma de barras é uma forma de representar as atividades com suas pendências e distribuí-las em um intervalo de tempo.

Cronograma de barras / Gráfico de Gantt. (NOCÊRA, 2007)

Esse tipo de cronograma apresenta algumas vantagens como a facilidade de visualização, entendimento e aplicação. A principal desvantagem é não mostrar com clareza a interdependência entre as atividades.

4.6.3. Curva “S”

A curva “S” é uma representação do projeto que permite visualizar o ritmo de andamento da obra.

Com experiências anteriores as empresas envolvidas em gerenciamento de projetos observaram que a evolução da execução dos serviços não se dava de forma linear e sim conforme uma Curva de Gauss. Assim, essa evolução apresentava um inicio lento, uma fase de crescimento rápido e uma fase de término lenta.

A fase inicial apresenta uma execução lenta devido a esta ser uma fase de reconhecimento do projeto e de suas necessidades, assim como pelos poucos recursos presentes e a baixa sinergia entre o pessoal envolvido. Após esta fase inicia-se uma fase de rápido crescimento, devido ao quase total conhecimento das etapas e necessidades do projeto, bem como a alta sinergia entre o pessoal envolvido. Por fim tem-se uma fase de término lenta que apresenta a utilização de poucos recursos e o natural desgaste mútuo entre o pessoal envolvido (NOCÊRA, 2007).

Curva “S”. (NOCÊRA, 2007)

4.6.4. Cronogramas

O cronograma é uma representação gráfica da execução do projeto. Nele estão inseridos informações sobre as atividades que deverão ser executadas e os prazos para execução dessas atividades, dispostas de uma forma lógica, para que o projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas.

GEHBAUER (2002) salienta que para a elaboração do cronograma são necessários diversos níveis de informação. Como as condições de trabalho previstas para a execução da obra não podem ser completamente avaliadas na fase inicial do planejamento, o grau de precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento, ou seja, verifica-se que os dados iniciais mostram-se cada vez mais imprecisos.

Por este motivo, um cronograma para ser coerente, deve ser elaborado em três níveis:

Cronograma geral - delimita somente as etapas de execução mais importantes e define para isto, prazos gerais;

Cronograma detalhado - indica com maior precisão cada etapa de trabalho e suas respectivas atividades;

Controle durante a execução e adaptação - corrige e adapta os desvios ocorridos em relação ao cronograma geral.

Na construção civil os cronogramas mais utilizados geralmente são o cronograma de mão de obra e o cronograma de materiais e equipamentos.

4.6.4.1. Cronograma de mão de obra

Para a elaboração do cronograma de mão de obra devem-se, levar em conta os tipos e quantidades de serviços para cada atividade, a elaboração de um quadro de cálculo efetivo de mão de obra e a disposição de um cronograma de execução do projeto detalhado, apresentado na forma de um gráfico de barras, mostrando os prazos de execução das atividades e respectivos serviços. Esse cronograma permite o melhor aproveitamento e otimização no dimensionamento da mão de obra.

Segundo GOLDMAN (1999) o cronograma de mão de obra pode ser elaborado de acordo com a atividade a ser executada (tabela 03) ou pela categoria da mão de obra (tabela 04).

Cronograma de mão de obra por atividade.

Cronograma de mão de obra por categoria.

4.6.4.2. Cronograma de materiais e equipamentos

De acordo com LIMMER (1997), a elaboração de um cronograma de materiais deve seguir os seguintes passos como: relacionar todas as atividades dessa fase do projeto; relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade;

distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou percentualmente; analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos;

montar o cronograma, indicando por período de consumo ou pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material necessária.

O cronograma de equipamentos trata dos equipamentos que auxiliam a construção. Para elaborar este cronograma levanta-se no cronograma físico o tempo que cada equipamento será utilizado. Neste momento devem estar definidos o método e os processos de execução, para viabilizar a alocação de equipamentos e operadores. As informações são separadas por tipo de equipamentos mobilizados (LIMMER, 1997).

Este tipo de cronograma permite o melhor aproveitamento e otimização do canteiro de obras e da programação financeira do empreendimento.

4.7. Planejamento de recursos

O planejamento de recursos está estreitamente relacionado com o planejamento dos prazos de execução dos serviços, pois o volume de recursos necessários e a duração da disponibilização destes podem ser deduzidos com base no cronograma.

Segundo GEHBAUER (2002), um planejamento de recursos deve apresentar informações sobre o momento e a quantidade em que serão necessários os seguintes recursos no canteiro de obras:

mão de obra;

recursos operacionais;

materiais de construção;

4.7.1. Planejamento de mão de obra

O planejamento da mão de obra é uma tarefa que exige muito conhecimento, pois ele está sujeito à limitação de recursos e de espaço físico. Sendo assim, faz-se necessária uma coordenação, feita com a devida antecedência do planejamento com o setor de recursos humanos. Deve-se tentar obter um aproveitamento contínuo da mão de obra. De acordo com o histograma da figura 11, a quantidade de trabalhadores deve ser pouco a pouco aumentada a partir do inicio da obra e diminuída perto da fase final. Também devem se ter atenção especial neste planejamento outros critérios que podem influenciar na quantidade de mão de obra disponível, como períodos de férias, fins de semana e feriados, más condições do tempo ou falta de operário por motivo de doença (GEHBAUER, 2002).

Histograma de recursos humanos de uma obra. (GEHBAUER, 2002)

Definido o quadro de recursos necessários, deve-se, em conjunto com o departamento de pessoal, definir a quantidade de mão de obra que será empregada na obra. Frequentemente é necessário, e também racional, a divisão da mão de

obra em grupos segundo a categoria (operários e pessoal de supervisão) ou segundo as profissões (oficial, servente, operadores de máquinas, carpinteiros, encanadores, etc.).

O planejamento de mão de obra pode ser apresentado sob a forma de histograma (figura 11) que, na maioria das vezes é apresentada junto com o cronograma. No departamento de pessoal da empresa devem ser desenvolvidos e apresentados quadros de planejamento de pessoal, que permitam uma coordenação geral sobre todos os canteiros de obra da empresa. A partir dessas informações faz-se o dimensionamento definitivo da mão de obra, decidindo-se também sobre a necessidade de deslocamento de operários para as atividades dos diversos canteiros, e qual será este deslocamento.

Além do levantamento da mão de obra necessária, deve ser feita também a coordenação das atividades a serem realizadas por essa mão de obra.

Em obras de pequeno e médio porte, a estrutura de organização da obra é feita de acordo com a estrutura e capacidade da empresa construtora. Já no caso de projetos de grande porte e maior complexidade são principalmente os requisitos da própria obra que definem a organização do pessoal.

Além disso, é também muito importante para os dirigentes da obra a definição clara das responsabilidades e tarefas daqueles que atuam na mesma.

Para isso, GEHBAUER (2002), afirma que deve-se levantar as atribuições que são preponderantemente de chefia (definição e formulação de objetivos, controle contínuo dos resultados, etc.) assim como as técnico-administrativas (medidas de segurança contra acidentes, relatórios diários, semanais e mensais, etc.).

4.7.1.1. Produtividade da mão de obra

SOUZA (2005), afirma que a produtividade da mão de obra, do ponto de vista físico, pode ser definida como a eficiência (e, na medida do possível, a eficácia) na transformação do esforço dos trabalhadores em produtos de construção (a obra ou suas partes).

Ainda segundo SOUZA (2005), dentro de uma abordagem analítica, a produtividade da mão de obra pode ser vista, além de globalmente para o edifício, parcialmente para cada uma de suas partes. Assim, é possível analisar a produtividade nos vários serviços que compõem o edifício como um todo, sendo possível discutir a produtividade nos serviços de fôrmas, armação, revestimento, concretagem, etc.

Índices de produtividade indicam o número de horas de trabalho por unidade produzida. Eles apresentam unidades usuais no levantamento do tempo gasto em atividades com alto emprego de mão de obra. Como na construção de edifícios, grande parte das atividades é realizada com grande emprego de mão de obra, são utilizados quase que exclusivamente índices de produtividade na elaboração do cronograma.

Existe ainda o índice de rendimento, ou de desempenho, que fornecem a quantidade produzida por unidade de tempo. Em geral este índice se refere ao desempenho de máquinas e equipamentos, como grua e bomba de concreto.

Segundo GEHBAUER (2002), esses índices de produtividade e rendimento podem ser determinados através de:

registros sistemáticos do uso de insumos e dos cálculos efetuados posteriormente à execução da obra;

pesquisas sobre o processo de construção, com coleta de dados das atividades;

orçamentistas, planejadores e gerentes de obras experientes, os quais podem fazer estimativas de índices de produtividade de equipes de trabalho com relativa precisão;

índices tirados de literatura especializada, os quais são os menos precisos de todos, pois geralmente os rendimentos são dados dentro de uma margem de variação, além de que as condições de produção consideradas no levantamento destes índices raramente ocorrem na prática.

É recomendável que o índice de produtividade considere um valor mínimo, médio e máximo, para que a empresa possa se situar no mercado e observar onde seus indicadores se enquadram. O objetivo é que o valor de homem-hora por metro quadrado (Hh/m²) se aproxime do valor mínimo.

Intervalo de variação da produtividade da mão de obra. (SANTOS, 2007)

O valor da produtividade dependerá de fatores como: grau de detalhamento do serviço, complexidade, qualificação da mão de obra, organização do canteiro, ergonomia, equipamentos e ferramentas apropriadas, projeto, balanceamento da equipe, trabalho em local pouco iluminado e assim por diante.

Para o cálculo da produtividade deve-se levar em consideração o maior número de fatores que exercem influência no processo produtivo. Deste modo quanto maior for o número de dados considerados mais este índice estará próximo da realidade.

A equação para o cálculo da produtividade pode ser dada por:

PO = (EQ x HG) / QS

Onde “EQ” é o numero de operários da equipe, “HG” corresponde ao tempo, em horas, gasto para executar o serviço e “QS” a quantidade de serviço. Dependendo da superfície e do material a unidade final poderá ser Hh/m², Hh/m³, Hh/kg, Hh/m.

4.7.1.2. Efeito aprendizado

Ocorre quando uma mesma etapa de produção se repete inúmeras vezes, criando um efeito de treinamento da mão de obra que leva a um aumento da produtividade durante o decorrer destas repetições (figura 14). Isto acontece porque há um maior conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a executar.

Gráfico do efeito aprendizagem. (SANTOS, 2007)

Além das repetições, outros fatores influenciam no efeito aprendizado como: grau e dificuldade do trabalho, composição da equipe, duração do trabalho conjunto dos operários de uma equipe, interrupção no processo de execução e nível de preparação das atividades.

Segundo SANTOS (2007), o efeito aprendizado gera um aumento de cerca de 50% e ainda causa uma redução do tempo gasto para execução do serviço. Em atividades mais complexas os valores dessa redução são ainda maiores.

4.7.1.3. Dimensionamento da mão de obra

O primeiro passo para o dimensionamento da mão de obra é definir as equipes de trabalho ou de equipamentos que serão necessárias para execução de um serviço.

Estas equipes de trabalho podem ser:

Mistas - a equipe mista é formada por um grupo de diversos trabalhadores que realizam vários tipos de atividades. Este grupo é responsável por realizar uma etapa de produção e pode ser formado, por exemplo, por pedreiros, armadores, carpinteiros e serventes. O tamanho e a combinação da equipe deve ser compatível com o projeto em questão. Uma equipe mista pode ser formada por até 20 operários, dirigidos por um supervisor e um contramestre.

O desempenho de uma equipe, após a retirada ou inclusão de operários, pode ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações, que possam ocorrer na equipe durante a execução, faz com que o planejamento das atividades de cada operário se torne mais fácil. Porém, é desfavorável no caso em que necessita de mão de obra especializada ou quando a demanda dessa varia em etapas diferentes de uma única atividade. O efeito aprendizado neste grupo é quase nulo;

Especializadas - a equipe é formada por profissionais que realizam sempre as mesmas atividades. Neste tipo de equipe pode haver um aumento de produtividade, já que, o trabalho é dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa.

Geralmente as equipes são pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com utilização reduzida de serventes.

Produtividade

Tempo

O efeito aprendizado neste tipo de equipe é alto, consequência da repetição das tarefas que gera um aumento na produtividade. Porém, o uso desse tipo de equipe exige uma coordenação e um planejamento das atividades mais detalhados, sendo essa sua principal desvantagem;

Mecanizadas - neste tipo de equipe a produtividade é determinada principalmente em função da utilização de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanização este tipo de equipe praticamente não existe na construção civil.

Após definidas as equipes pode-se calcular o índice de produtividade desta equipe e assim dimensionar a quantidade de mão de obra. A quantidade de mão de obra é obtida pela equação:

MO = (PO x QS) / D

Onde “MO” é a quantidade de mão de obra (homens), “PO” é a produtividade da mão de obra que a executa, “QS” é a quantidade de serviço a ser executado e “D” é a duração de uma determinada atividade, em horas ou em dias. Considera-se a jornada de trabalho com 8,8 h/dia.

Quando se utiliza equipamentos, a quantidade de mão de obra deve ser tal que o rendimento da equipe não deve ultrapassar o rendimento do equipamento.

4.7.2. Planejamento de recursos operacionais

Os recursos operacionais são todas as máquinas, equipamentos, materiais auxiliares (fôrmas, andaimes, etc.), e todos os equipamentos e instalações permanentes de um canteiro de obra (ferramentas, pequenos aparelhos, almoxarifado, etc).

O planejamento de recursos operacionais está estreitamente ligado não só com o planejamento da execução da obra (que levanta todo o equipamento, maquinário e material auxiliar necessário), mas também com o planejamento do canteiro de obras, onde é determinada a quantidade e o tamanho de seus equipamentos e instalações.

Deve ser feita uma lista de necessidades para aquisição destes meios de produção. Esta lista deve-se dividir em equipamentos permanentes do canteiro de obras e equipamentos e máquinas cujo emprego é temporário. Assim é possível decidir sobre a disponibilização dos recursos operacionais para uma determinada obra, no momento em que estes forem necessários. Da mesma forma, é possível informar, quando estes recursos não serão mais utilizados nesta obra.

4.7.3. Planejamento de materiais de construção

GEHBAUER (2002) diz que um planejamento detalhado da disponibilidade de materiais de construção só se faz necessário em casos muito especiais, como:

em obras de grande porte, onde se tem uma demanda de grandes volumes de material, e muitas vezes de forma acumulada;

em obras que se tem dificuldades de fornecimento de materiais, tornando necessário seu armazenamento a longo prazo;

Geralmente é suficiente determinar a demanda total de material com um nível médio de precisão, e fechar contratos com os fornecedores, antes do início da obra e com a devida antecedência, especificando as condições gerais de fornecimento.

4.8. Planejamento de custos

Independente da localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra é uma atividade econômica, portanto, o aspecto custo reveste-se de especial importância.

Na construção civil o planejamento de custos consiste basicamente na elaboração de orçamentos. Um orçamento bem elaborado é um fator primordial para um resultado lucrativo e o sucesso do empreendimento. Quando o orçamento é malfeito fatalmente ocorrem imperfeições e possíveis frustrações de custo e prazo, levando, o empreendimento, muitas vezes ao fracasso.

4.8.1. Orçamentação

A orçamentação é basicamente um exercício de previsão. São muitos os itens que influenciam e contribuem para o custo de um empreendimento. A técnica orçamentária envolve a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização de uma grande série de itens, requerendo, portanto, muita atenção e habilidade técnica. Como o orçamento é elaborado antes da construção do produto, muito estudo deve ser feito para não deixar lacunas na composição de custos, nem considerações descabidas.

Geralmente, um orçamento é determinado somando-se os custos diretos (mão de obra de operários, material, equipamentos) e os custos indiretos (equipes de apoio, despesas gerais do canteiro de obras, taxas) e por fim adicionam-se os impostos e lucro, para se chegar ao preço final.

Por basear-se em previsões, todo orçamento é aproximado. Por mais que todas as variáveis sejam ponderadas, há sempre uma estimativa associada. O orçamento não tem que ser exato, porém tem que ser preciso.

A aproximação de um orçamento está embutida, por exemplo, na produtividade adotada para as equipes de trabalhadores, nas variações de preços dos insumos, no percentual adotado de perdas e desperdício de materiais, na produtividade de equipamentos, imprevistos, entre outros fatores.

Uma importante característica observada no orçamento é a especificidade que ele apresenta. Cada orçamento é único, por exemplo, o orçamento de uma casa que será construída na cidade São Paulo será diferente do orçamento desta mesma casa se ela for construída na cidade de Barretos.

Outra característica do orçamento é a temporalidade, ou seja, um orçamento que foi elaborado tempos atrás já não é válido hoje. Isto se deve, principalmente, a flutuação no custo dos insumos ao longo do tempo, criação ou alteração de impostos e encargos, evolução dos métodos construtivos, entre outros.

Segundo MATTOS (2006), o orçamento não se resume à definição do custo da obra, ele tem uma abrangência muito maior, servindo de subsídio para outras aplicações, tais como:

levantamento dos materiais e serviços;

obtenção de índices para acompanhamento;

dimensionamento de equipes;

capacidade de revisão de valores e índices;

realização de simulações;

geração de cronograma físico-financeiro;

análise de viabilidade econômico-financeira.

4.8.2. Tipos de orçamentos

O orçamento pode ser definido de acordo com seu grau de precisão e do conteúdo dos dados do projeto em questão:

a) Orçamento por estimativas – este tipo de orçamento é realizado quando a pouca disponibilidade de tempo para o cálculo dos custos para tomadas de decisões empresariais e pela pouca disponibilidade de dados técnicos relativos ao projeto.

Geralmente este tipo de orçamento é elaborado a partir de índices sobre o custo unitário do metro quadrado de construção. Estes índices são obtidos através de revistas técnicas especializadas, por empresas de consultoria, por experiências de empreendimentos executados anteriormente ou através dos sindicatos estaduais da construção civil.

Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos quarenta por cento, uma margem considerada alta, mas que pela falta de informações podem induzir estas diferenças.

b) Orçamento preliminar – a elaboração do orçamento preliminar busca detalhar os quantitativos e custos dos serviços de construção embora nem todos os projetos e informações estejam completos.

A estimativa é feita com base no levantamento das quantidades, dos serviços, e na obtenção dos preços unitários dos serviços de construção.

Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos vinte por cento.

c) Orçamento detalhado – a elaboração deste tipo de orçamento busca detalhar quantitativos e custos de todos os serviços de construção com alto nível de precisão e baixo grau de imprevistos. Para este tipo de orçamento é necessário que se tenha informações completas sobre o empreendimento.

A elaboração do trabalho se dá com base no levantamento das quantidades e na obtenção dos preços unitários de construção.

Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos dez por cento.

4.8.3. Elaboração de orçamentos

Esquematicamente a elaboração de orçamentos engloba três grandes etapas de trabalho: estudo das condicionantes (condições de contorno), composição de custos e fechamento do orçamento (MATTOS, 2006).

Etapas da orçamentação. (MATTOS, 2006)

4.8.3.1. Estudo das condicionantes (condições de contorno)

Todo orçamento se baseia em um projeto, a partir dele serão identificados os serviços constantes da obra com suas respectivas quantidades, o grau de interferência entre eles, a dificuldade relativa de realização das tarefas, etc.

De acordo com MATTOS (2006) esta fase de estudo das condicionantes engloba os seguintes passos:

leitura e interpretação dos projetos e especificações técnicas ;

leitura e interpretação do edital (se existir);

visita técnica ao local onde será realizada a obra.

4.8.3.2. Composição de custos

A composição de custos de um determinado serviço de construção é a união de todos os insumos, ou seja, materiais, mão de obra e meios de produção que atuam diretamente nesta atividade.

As composições de custos foram desenvolvidas no sentido de facilitar e agilizar o trabalho do orçamentista. Para isto, é necessário seguir as seguintes etapas para a elaboração de uma composição de custos:

a) identificação dos serviços - nesta etapa todos os serviços necessários à realização da obra devem ser levantados. Durante esta etapa o profissional encarregado da elaboração do orçamento deve ter atenção redobrada, pois a exclusão de algum serviço da obra pode comprometer o orçamento.

b) levantamento de quantitativos - após identificar os serviços é necessários quantificá-los. Esta quantificação deve ser determinada com base nos desenhos fornecidos pelo projetista. Segundo MATTOS (2006) esta etapa é uma das que intelectualmente mais exigem do orçamentista, porque exige leitura do projeto, cálculos de áreas e volumes, consulta a tabelas de engenharia, etc.

c) discriminação dos custos diretos - são levantados todos os custos diretamente ligados aos serviços de campo. Representam o custo orçado dos serviços executados.

Um exemplo de custo direto pode ser a execução do item fundações subitem estacas (Anexo A). Nele é feito a composição de custos envolvendo todos os insumos necessários, como mão de obra (armador, ajudante, pedreiro, servente), materiais (areia, cimento, brita, aço, arame) e equipamentos (betoneira).

d) discriminação dos custos indiretos – são levantados todos os custos que não estão diretamente ligados aos serviços de campo, mas que são necessários para execução destes serviços, como por exemplo, despesas de deslocamento do pessoal (passagens, transporte), alojamento provisório, taxas e emolumentos, canteiro de obras, entre outras.

e) cotação de preços - consiste na coleta de preços de mercado para os diversos insumos da obra, tanto os que aparecem no custo direto, quanto no custo indireto. É nesta etapa que os preços são inseridos no orçamento.

f) definição de encargos sociais e trabalhistas - nesta etapa define-se o percentual de encargos sociais e trabalhistas que serão aplicados na mão de obra.

Envolve os diversos impostos que incidem sobre a hora trabalhada e os benefícios a que têm direito os trabalhadores e que são pagos pelo empregador. Como exemplo desses encargos podemos citar o INSS (Contribuição para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remuneração paga no decorrer do mês em questão. Percentual é fixado por lei.), FGTS (Contribuição para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Serviço. Percentual fixado por lei.), seguro contra acidente de trabalho, férias, 13º salário, etc.

Contribuição para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remuneração paga no decorrer do mês em questão. Percentual é fixado por lei.

Contribuição para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Serviço. Percentual fixado por lei.

4.8.3.3. Fechamento do orçamento

No fechamento do orçamento deve-se determinar o lucro que deseja obter na obra em questão, efetuar o cálculo do BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) e realizar o desbalanceamento da planilha.

Na definição do lucro deve-se levar em conta fatores como concorrência, risco do empreendimento, necessidade de se conquistar aquela obra, entre outros.

No cálculo do BDI deverão ser computados todos os custos indiretos da obra e o lucro. Este valor geralmente é expresso em percentual e aplicado uniformemente sobre todos os serviços da obra.

Segundo MATTOS (2006) como forma de melhorar a situação econômica do contrato, o construtor pode realizar uma distribuição não uniforme do valor total do BDI nos itens da planilha, fazendo uma “jogada de preços” na planilha sem alteração do preço final. Este desbalanceamento da planilha de preços torna possível obter vantagens da seguinte forma:

aumentando o preço de serviços que ocorrem cedo na obra e diminuindo o preço dos serviços que ocorrem mais perto do fim;

aumentando o preço dos serviços cujo o quantitativo tende a crescer e diminuindo daqueles cujo quantitativo tende a ser menor do que o da planilha.

4.9. Controle

O controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com relação ao planejamento e, principalmente, indicar a forma de correção da execução ou do planejamento. Ele deve envolver atividades de levantamento de dados, compilação de dados, comparação com o planejado, análise dos resultados e proposição de ações corretivas.

O controle deve ser iniciado simultaneamente com a execução da obra e ele deve ser preventivo ao invés de corretivo, assim, quando detectada uma tendência à ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível, tomada as medidas necessárias para correção. Por outro lado, os desvios devidos a fatos não previstos no planejamento e que não são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento.

Segundo SANTOS (2007) existem duas formas de controle, o operacional e o gerencial.

O operacional trata-se do controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados alocados no canteiro de obras. Sua função é manter as atividades programadas dentro do prazo estipulado, conforme a produtividade prevista e uma mantendo a qualidade que foi pré-estabelecida para o serviço.

O gerencial tem base em relatórios periódicos (semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do tipo de empreendimento). Sua função é comparar o previsto com o realizado para detectar anomalias para assim poder tomar as medidas necessárias para a sua correção.

Geralmente, a construção civil apresenta os seguintes controles:

a) Controle de custos – controla-se gastos com materiais, mão de obra e equipamentos, além de outros custos indiretos comparando o executado com o planejado. Os custos, porém podem sofrer influências externas, como da oferta e da procura do mercado ou da inflação.

b) Controle de prazos - é feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades são quebradas em partes segundo os períodos de execução. É colocada a barra do planejamento e embaixo dela a do realizado.

Sua função é garantir que a execução esteja dentro dos prazos previstos pelo planejamento.

c) Controle de recursos – neste tipo de controle controlam-se materiais, mão de obra e equipamentos.

Assim como o controle de prazos e custos o controle de materiais e mão de obra é feito comparando o realizado com o planejado, através de notas fiscais (materiais) e índices de produtividade (mão de obra).

O controle de equipamentos visa evitar o uso de ferramentas ou equipamentos inadequados, inseguros ou deficientes.

4.10. Utilização de softwares no planejamento e controle de obras

Durante o planejamento de uma obras, e principalmente na elaboração do cronograma, é necessário trabalhar com um grande volume de dados. A utilização de softwares próprios para o gerenciamento torna e processo de planejamento e controle mais fácil, rápido e racional.

Como exemplo de softwares para gerenciamento temos o GanttProject, o DotProject, o OpenProj, o PowerProject e o MS Project. Estes softwares utilizam os princípios de redes PERT/CPM, no entanto, as atividades e etapas de construção são apresentadas em forma de diagrama de barras.

Inicialmente deve-se fazer um esboço da estruturação do projeto e também uma lista de todas as atividades que compreendem o mesmo. Este esboço deve ser o ponto de partida para a utilização do programa, uma vez que, nestes softwares o planejamento das atividades considera a estruturação do projeto, montando uma hierarquia no diagrama de barras, que corresponde a esta estruturação.

O passo seguinte é determinar uma escala de tempo para cada subnível do planejamento. Esta escala de tempo pode ser em horas, dias, semanas ou meses, dependendo do nível de detalhamento que se quer atingir. Além disso, devem ser definidas datas de início e fim de cada atividade e interdependência entre elas.

Realizada esta etapa o programa basicamente reconhece as atividades do caminho crítico (sem folga), e para todas as outras, ele calcula e indica a folga disponível. Tornando possível o planejamento da obra dentro de prazos ideais.

O estes softwares permitem uma visualização simultânea, em um cronograma de barras, de momentos diferentes do desenvolvimento da obra, permitindo assim uma comparação entre o previsto e o realizado, tornando-se uma ótima ferramenta para controle da execução da obra.

5. ESTUDO DE CASO

Será feito o planejamento de tempos e recursos, com o uso do software MS Project 2007, de uma construção residencial de área igual a 66,66 m² cujo projeto encontra-se no Anexo A.

A descrição dos métodos construtivos se encontra no memorial descritivo presente no Anexo A.

O processo de planejamento consiste em:

Determinar a estrutura analítica do projeto (EAP) da obra em questão;

Definir os métodos de planejamento que serão adotados;

Elaborar o orçamento, utilizando-se da TCPO 12 (Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos) e planilha e composição de custos do FDE (Fundação para o Desenvolvimento da Educação) para composição de custos unitários. Para a obtenção de preços de insumos foram consultadas a Planilha de Preços de Insumos da Caixa Econômica Federal para o Estado de São Paulo do mês de agosto de 2009, boletins econômicos do Sinduscon-SP (Sindicato da Industria da Construção Civil do Estado de São Paulo) e cotação de preços em cidades da região de Barretos.

Elaborar, através de MS Project 2007, o planejamento de tempos e recursos da obra em questão. Utiliza-se a EAP para lançar toda a estruturação do projeto no programa. Através dos valores de produtividade da mão de obra obtidos na TCPO 12 e em pesquisa com trabalhadores do setor obtém-se a duração das atividades e os recursos necessários que são inseridos no programa. O MS Project 2007 gera então um cronograma de barras, que possibilitam uma fácil visualização do planejamento do projeto e seu caminho crítico.

Os resultados deste planejamento estão demonstrados no apêndice A.

6. CONCLUSÃO

A aplicação destas metodologias de planejamento e controle de obras, auxiliadas pela ferramenta MS Project 2007, auxiliam o profissional responsável pelo projeto, principalmente no que diz respeito aos pontos críticos da obra, à coordenar a execução de uma forma mais organizada e clara, ganhando principalmente em tempo e utilização da mão de obra, uma vez que através do MS Project 2007 é possível ver com clareza quando e onde se é necessário entrar com determinado tipo de mão de obra.

Durante a fase de controle o profissional responsável deve fazer um acompanhamento mais rigoroso das atividades que pertencem ao caminho crítico da obra, uma vez que, se no decorrer da construção uma destas atividades sofrerem um atraso todas as outras estarão comprometidas.

Observou-se, através de experiências em obras anteriores, que se o tipo de obra planejada neste estudo tiver um controle rigoroso e se manter dentro do que foi previamente planejado teremos uma diminuição de aproximadamente 25% na duração total da construção e consequentemente uma economia no preço total da obra.

Conclui-se que o MS Project 2007 é um facilitador do trabalho de gerenciar uma obra, principalmente devido à clareza com que expõe o planejamento da obra.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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BERNARDES, M. M. S. (2001). Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle da produção para micro e pequenas empresas de construção. 310p.

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GEHBAUER, F.; EGGENSPERGER, M.; ALBERTI, M. E.; NEWTON, S. A. (2002). Planejamento e gestão de obras: um resultado prático da cooperação técnica Brasil-Alemanha. Curitiba: Editora CEFET-PR.

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GOLDMAN, P. (2004). Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil brasileira. São Paulo: Editora Pini.

HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J. (1988). Introdução à pesquisa operacional. Rio de Janeiro: Editora Campus.

LIMMER, C. V. (1997). Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio de Janeiro: Editora LTC.

MATTOS, A. D. (2006). Como preparar orçamentos de obras: dicas para orçamentistas, estudos de caso, exemplos. São Paulo: Editora Pini.

NETTO, A. V. (1988). Como gerenciar construções. São Paulo: Editora Pini

NOCÊRA, R. J. (2007). Planejamento e controle de obras com o Microsoft Project 2007. Santo André: Editora do Autor.

SANTOS, D. G. (2007). Notas de aula. São Cristovão: UFS.

SOUZA, U. E. L. (2005). Como reduzir perdas nos canteiros: manual de gestão do consumo de materiais na construção civil. São Paulo: Editora Pini.

SOUZA, U. E. L. (2005). Como aumentar a eficiência da mão de obra: manual de gestão da produtividade na construção civil. São Paulo: Editora Pini.

SUKSTER, R. (2005). A integração entre o sistema de gestão da qualidade e o planejamento e controle da produção em empresas construtoras. 158p. Trabalho de Conclusão (Mestrado Profissional) - Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

YAZIGI, W. (1999). A técnica de edificar. São Paulo: Editora Pini.

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 4. ed. PMI Standard – ANSI, 2008.

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XAVIER, Carlos Magno da Silva . Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2009. 2. ed.

ANEXO A

Projeto de construção residencial unifamiliar,

memorial descritivo e

planilha orçamentária

MEMORIAL DESCRITIVO

1. SERVIÇOS PRELIMINARES E GERAIS

O Memorial Descritivo tem a função de propiciar a perfeita compreensão do projeto e de orientar o construtor objetivando a boa execução da obra.

A construção deverá ser feita rigorosamente de acordo com o projeto aprovado. Toda e qualquer alteração que por necessidade deva ser introduzida no projeto ou nas especificações, visando melhorias, só será admitida com autorização do responsável técnico do projeto .

A fiscalização tem a prerrogativa de paralisar os serviços ou mesmo mandar refazê-los, quando os mesmos não se apresentarem de acordo com as especificações, detalhes ou normas de boa técnica.

Nos projetos apresentados, entre as medidas tomadas em escala e medidas determinadas por cotas, prevalecerão sempre as últimas.

Deve-se manter o serviço ininterrupto de vigilância da obra até sua entrega definitiva, responsabilizando-se por quaisquer danos decorrentes da execução da mesma. É de sua responsabilidade manter atualizados, no canteiro de obras, alvará, certidões e licenças, evitando interrupções por embargo, assim como ter um jogo completo, aprovado e atualizado dos projetos, especificações, orçamentos, cronogramas e demais elementos que interessem aos serviços.

1.1 INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

Será implantado canteiro de obras dimensionado de acordo com o porte e necessidades da obra. O construtor executará a instalação do canteiro de obra e as instalações provisórias para fornecimento de água e energia elétrica, cabendo também a ele todas as providências necessárias para tal fim junto aos órgãos públicos e concessionárias. Todas as despesas correrão por conta do construtor.

Deverão ser mantidas na obra, em locais determinados pela fiscalização, placa do construtor e dos responsáveis técnicos a serem fixadas em local frontal à obra e em posição de destaque.

1.2 MÁQUINAS E FERRAMENTAS

Pelo construtor serão fornecidos todos os equipamentos e ferramentas adequadas de modo a garantir o bom desempenho da obra.

1.3 LIMPEZA PERMANENTE DA OBRA

Caberá ao construtor manter o canteiro de serviços sempre organizado e limpo.

1.4 SEGURANÇA E HIGIENE DOS OPERÁRIOS

A obra será suprida de todos os materiais e equipamentos necessários para garantir a segurança e higiene dos operários.

2. INFRA-ESTRUTURA

2.1 LIMPEZA DO TERRENO

Limpeza do terreno compreende os serviços de capina, roçada, destocamento, queima e remoção, de modo a deixar o terreno livre de raízes, tocos de árvores ou vegetação em geral, de maneira que não venha a prejudicar os trabalhos ou a própria obra, deve-se, no entanto, preservar as árvores existentes, e quando se situarem na área de construção, deverá ser consultada “a priori” a fiscalização.

2.2 LOCAÇÃO DA OBRA

A locação da obra deverá ser feita rigorosamente de acordo com os projetos de urbanização e arquitetura. A cota do piso acabado do alpendre e área de serviço deverá ficar no mínimo 20 cm acima do ponto mais alto do terreno, ao longo do perímetro da projeção da cobertura. Para o caso do terreno ser terraplenado, deverá ser 20 cm acima do nível do patamar.

2.3 TERRAPLENAGEM

A execução de serviço de terraplenagem consiste na conformação do patamar em que será construída a casa. Em toda a área de projeção da construção deverá ser feita a remoção de toda a camada vegetal. Os aterros deverão ser compactados em camadas de 20 cm. Os taludes executados deverão ter inclinação máxima de 45º e serão revestidos com grama; Na execução de loteamento em terreno plano, a cota do platô dos lotes ficará no mínimo 15 cm acima do greide definitivo da rua; o caimento dos lotes será de forma a garantir o escoamento de águas pluviais para ruas

lindeiras; serão executados muros de arrimo nas laterais de lote, quando o desnível superar 1,00 m e nos fundos de lote, quando o desnível superar 2,00 m; rampa (com declividade máxima de 20%) ou escada para acesso às edificações que ficarem acima de 1,00 m em relação ao greide da rua.

3. FUNDAÇÕES

3.1 BROCAS DE CONCRETO

As brocas de concreto deverão ser executadas conforme projeto estrutural anexo, utilizando-se concreto com resistência à compressão de 15 MPa após 28 dias de execução. As brocas terão diâmetro igual a 20 cm e profundidade de 2,50 m.

3.2 BALDRAMES

Os baldrames deverão ser executados conforme projeto estrutural anexo, utilizando-se concreto com resistência à compressão de 15 MPa após 28 dias de execução.

Objetivando a contenção de reaterro interno, quando houver espaço entre a viga de baldrame e o terreno natural, este deverá ser preenchido com uma alvenaria de embasamento, de tijolos maciços ou blocos de concreto assentados com argamassa de cimento, cal hidratada e areia média, no traço 1:4:10; esta alvenaria deverá ser chapiscada em ambos os lados com chapisco grosso, no traço 1:3, de cimento e areia grossa.

3.3 ATERROS E REATERROS

Os aterros serão executados com material (terra ou areia) de boa qualidade, isento de detritos vegetais e em camadas, não superiores a 20 cm, compactadas energicamente.

3.4 IMPERMEABILIZAÇÕES

Sobre as vigas do baldrame e sobre a base de concreto dos pilares de madeira (10 x 10) será feita uma impermeabilização com emulsão asfáltica, que deverá ser aplicado conforme recomendações do fabricante.

Cuidado especial deve ser tomado no sentido de evitar escorrimentos do produto impermeabilizante nas laterais da base dos pilares acima referidos.

3.5 INSTALAÇÕES

Antes da concretagem das fundações e a execução dos aterros devem ser colocadas as esperas para a tubulação hidro -sanitária

4. SUPERESTRUTURA

Sobre o respaldo de toda alvenaria, ser á feito uma cinta de amarração nas dimensões indicadas em projeto, utilizando o mesmo concreto indicado para as vergas e pilares, e ferragem conforme projeto.

Em todos os vãos de portas e janelas, serão executadas vergas e contra–vergas de concreto armado, com comprimento mínimo de 20cm para cada lado do vão sobre o qual está sendo executada. As vergas terão a largura de 10cm e altura de 5cm e levarão dois ferros de 6,3mm.

Os pilares serão dimensionados e locados de acordo com o projeto estrutural. O concreto utilizado deverá apresentar uma resistência à compressão de 15 MPa após 28 dias de execução.

Os pilares externos de madeira, quando indicados em projeto, serão de madeira de lei seca, podendo-se utilizar entre outras: jatobá, cambará, angelim pedra e angelim vermelho. Serão assentados sobre uma base de concreto de 10 x 10 cm com 7,00 cm de altura. No centro dessa base estará fixado um barra de ferro de 1/2”, com 35 cm de comprimento, ficando 10 cm introduzidos no pilar de madeira, 15 cm na base e viga baldrame, e os 5 cm restantes dobrados a 90º.

5. PAREDES E PAINEIS

A espessura final das paredes, deverá ser de 13cm. Os tijolos a serem utilizados serão de 8 furos, nas dimensões 9x19x19cm, assentados a espelho, com argamassa de cimento, cal hidratada e areia média, traço 1:2:8. As fiadas deverão ser perfeitamente alinhadas, niveladas e aprumadas por dentro. As juntas, vertical e horizontal, terão espessura entre 1,00 cm e 1,50 cm.

6. ESQUADRIAS

6.1 JANELAS

Todas as janelas serão em perfis de alumínio anodizado fosco natural (com camada de 6 a 8 micra), sendo da linha “MÓDULO STANDARD” para janelas de correr, e linha “20” para janelas basculantes.

Todas as esquadrias serão fixadas em contra-marcos e não levarão arremates (vistas). Como acessórios serão usados: escova de vedação “SCHLEGEL”, parafusos zincados auto atarraxantes e fechos “UDINESSE” ou “FERMAT”.

6.2 PORTAS

As portas externas serão em madeira de lei seca e isenta de falhas, serão maciças e com espessura mínima de 2,5 cm. As portas internas serão lisas, com 3,5 cm de espessura. As portas terão as dimensões conforme projeto. As madeiras serão de lei, imunizadas, eliminando-se madeiras verdes, empenadas, ou com existência de nós, brocas e cupins.

6.3 BATENTES E GUARNIÇÕES

As forras e vistas serão da mesma madeira das portas, podendo-se utilizar entre outras: jatobá, cambará, angelim pedra e angelim vermelho.

6.4 FERRAGENS

As portas externas serão providas de fechadura de embutir, de ferro cromado completa, tipo tambor e deverão ser fixadas com três dobradiças de 3 ½”.

As portas internas serão providas de fechadura simples, de embutir, de ferro cromado completas, fixadas com três dobradiças de 3”.

As dobradiças e respectivos parafusos serão de ferro zincado.

As portas dos sanitários levarão fechaduras próprias para o caso.

6.5 VIDROS

Os vidros das janelas serão lisos, planos, sem bolhas e transparentes, e os das janelas dos banheiros serão do tipo fantasia.

Todos terão 3mm de espessura. Serão colocados com massa de vidraceiro, com perfeito acabamento interna e externamente, sejam os vidros lisos ou fantasia.

7. COBERTURA E PROTEÇÕES

7.1 MADEIRAMENTO

A estrutura do telhado deverá ser de madeira de lei seca, imunizada, podendo-se utilizar entre outras: jatobá, cambará, angelim pedra e angelim vermelho.

Não serão permitidas emendas, a não ser sobre os apoios. Os pregos deverão ser do tipo apropriado e compatível com a bitola da madeira empregada. Tanto as bitolas do madeiramento como as suas dimensões e espaçamento serão executados rigorosamente de acordo com as plantas de detalhes do projeto arquitetônico.

7.2 TELHAMENTO

O telhado será executado com telhas de barro. A cumeeira será de telhões de barro, assentados com argamassa de cimento, cal hidratada e areia média, também no traço 1:1:5 respectivamente.

7.3 CALHAS

Nos rincões da cobertura serão executadas calhas com chapa de alumínio de 40 cm de largura e dobrada conforme o projeto.

7.4 RUFOS

Nos encontros do telhado com as paredes serão executados rufos de alumínio de 40 cm de largura.

8. REVESTIMENTOS, ACABAMENTOS E PINTURA

8.1 CHAPISCO

Toda a alvenaria receberá revestimento em chapisco no traço 1:3 (cimento e areia grossa).

8.2 REBOCO

Todo o local chapiscado (exceto a face interna dos oitões) receberá revestimento em reboco. A argamassa utilizada será 1:2:9 de cimento, cal hidratada e areia média fina respectivamente. A espessura será de 1,5cm devendo proporcionar um bom acabamento, o qual será julgado pela fiscalização. O reboco deverá ser desempenado com feltro. Os cantos de paredes deverão ser chanfrados, evitando -se as arestas vivas. O chanfro será executado a 45 graus e terá 1,0 cm de largura.

8.3 AZULEJOS

As paredes do banheiro receberão azulejo até o teto, as da cozinha na altura de 1,60 m, na casa de 39,71 m2 nas paredes da cozinha indicadas em projeto e na área de serviço a parede atrás do tanque e uma parede lateral receberão azulejo na altura de 1,20 m. Os azulejos serão do tipo comercial 20 x20 cm. Os azulejos serão assentados com argamassa pronta de cimento-cola de acordo com as instruções do fabricante. O rejunte deverá ser feito com argamassa pronta, própria para rejunte, sendo que a fuga deverá ter espessura entre 1,00 mm e 3,00 mm.

Todos os azulejos deverão ter a mesma procedência , tanto na qualidade quanto na tonalidade da cor.

9. FORRO

A casa será forrada internamente com madeira, podendo -se utilizar “PINUS” de primeira qualidade, seco e isento de falhas. Os lambris terão largura máxima de 10 cm.

O arremate do forro junto às paredes será com filetes (meia cana) de 1x1”, também em pinus.

Os beirais receberão forro, meias-canas e abas de madeira de lei.

10. PISO

10.1 CONTRAPISO

O contrapiso será executado sobre um colchão de brita nº 2 , com 5 cm de espessura.

O contrapiso terá espessura mínima de 6 cm. O concreto terá o traço 1:4:5 de cimento, areia grossa e brita 2, com aditivo impermeabilizante conforme recomendações do fabricante. Deverá ser regularizado com desempenadeira. Serão executadas juntas de dilatação de acordo com orientação da fiscalização.

A calçada perimétrica com as dimensões em projeto terá a espessura de 6 cm.

10.2 REGULARIZAÇÃO DE BASE

A regularização dos pisos onde vai ser colocado piso cerâmico, deverá ser feita com argamassa no traço 1:5 ( cimento , areia média sem peneirar) e terá espessura de 3 cm, devendo ser regularizado com desempenadeira de madeira.

10.3 PISOS CERÂMICOS

A casa toda receberá pisos cerâmicos esmaltados 30 x 30 cm, fixados com argamassa pronta cimento-cola. O rebaixo do box deverá ser de 3,00 cm.

O rejunte deverá ser com argamassa para rejunte de pisos, com uma fuga compreendida entre 2,00mm e 5 mm.

11. PINTURA

As portas, as meias-canas, os forros e abas, levarão no mínimo duas demãos de tinta a óleo sobre uma demão de fundo branco fosco.

As paredes receberão uma demão de selador e no mínimo duas demãos de tinta PVA de primeira linha.

As paredes deverão ser previamente lixadas e limpas da poeira.

As cores serão determinadas previamente pela fiscalização.

As demãos de tinta serão tantas quantas forem necessárias para um bom recobrimento.

Os recortes e as superfícies deverão ter um acabamento uniforme sem manchas ou tonalidades diferentes, tomando-se cuidado especial no sentido de evitar-se escorrimento ou respingos de tinta nas superfícies não destinadas à pintura. Os respingos que não puderem ser evitados, deverão ser removidos enquanto a tinta estiver fresca.

12. SOLEIRAS E PEITORIS

Os peitoris das janelas serão de cimento alisado no traço 1:4 de cimento e areia fina com impermeabilizante e as soleiras de cerâmica. Os peitoris e as soleiras deverão ter um caimento de 5 %.

13. INSTALAÇÕES E APARELHOS

13.1 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

Deverão ser obedecidos rigorosamente, o projeto e os requisitos mínimos fixados pela CPFL.

A medição será feita por um medidor monofásico instalado em uma mureta de alvenaria de tijolos, com 0.50 m de largura, 1.70 m de altura e 0.25 m de profundidade.

O ramal de serviço será aéreo, partindo do poste da Concessionária e terminando em armação secundária de ferro galvanizado com dois isoladores de porcelana para baixa tensão, fixada a um poste de concreto de 7.00 m de altura (poste intermediário), padrão da Concessionária, de modo que mantenha a altura mínima de 5.00 m nos locais de passagem de veículos.

O ramal de entrada descerá junto ao poste intermediário através de eletroduto de PVC rígido de 25 mm de diâmetro.

O ramal do quadro de distribuição (QD) partirá do quadro de medição (QM) subindo através de eletroduto de PVC rígido de 25 mm de diâmetro fixado junto ao poste intermediário. Neste poste será fixada uma segunda armação secundária, nas mesmas características da primeira, permitindo que o ramal do QD atravesse o terreno do proprietário e seja fixado à casa através de pontalete de ferro galvanizado. Será permitido o uso de armação de ferro galvanizado fixada no madeiramento do telhado ou nas paredes da casa, no lugar do pontalete, desde que o ramal do QD possua a altura mínima de 3.50 m.

As extremidades superiores dos eletrodutos do ramal de entrada e do ramal do QD, junto ao poste intermediário serão protegidas por uma curva de PVC rígido de 180º, nas mesmas dimensões dos referidos dutos. No caso de ser instalada a armação de ferro junto à casa, a entrada do ramal na pa rede deverá ser protegida por uma curva em PVC rígido de 90º de 25 mm.

O ramal de QM, junto à casa, será instalado em eletroduto de PVC rígido de 25mm.

O construtor deverá deixar o comprimento necessário de fios para a ligação do ramal de serviço à rede da Concessionária, e ainda deixar passados nos eletrodutos os condutores do ramal de entrada e do ramal de QM.

A bitola dos condutores dos ramais de ligação e de entrada, o ramal do QM, o condutor de aterramento, a haste de aterramento e a caixa de inspeção do aterramento deverão ser padronizados conforme CPFL. Estes elementos formam o kit de entrada.

Os ramais de serviço e de entrada devem ser contínuos, não podendo haver interrupção dos condutores desde o poste da Concessionária até o quadro de medição. Estes condutores terão côr preta para a identificação do condutor fase e a côr azul claro para o condutor neutro.

Os circuitos internos serão em linha aberta, com fiação aparente, fixada no madeiramento através de roldana plástica média.

As descidas serão feitas através de eletrodutos flexíveis corrugados de 20 mm (½”) ou 25 mm (¾”) embutidos na alvenaria (ver projeto).

Os condutores internos terão cores: vermelha para identificar o condutor fase, azul claro para identificar o condutor neutro, preta para identificar o condutor retorno e verde para identificar o condutor terra.

Os pontos de luz constarão somente de bocal. Os interruptores e as tomadas serão do tipo de embutir de plástico.

Todos os equipamentos de cozinha, área de serviço e o chuveiro possuirão um sistema de aterramento independente do sistema do quadro de medição (ver projeto).

Será deixado um ponto de tomada para telefone, localizado na sala.

13.2 INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS E DE ESGOTO

13.2.1 INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS

Deverão ser respeitados os detalhes do projeto específico. A rede será executada com tubos e conexões de PVC rígido. O registro de pressão será em metal cromado, as torneiras e o chuveiro elétrico serão em PVC.

As ligações das torneiras, engates e aparelhos serão feitas utilizando–se conexões azuis com bucha de latão.

A caixa d’água será redonda, plástica (polietileno de alta densidade ) com capacidade de 500 litros e terá no tubo de alimentação uma torneira boia de ¾” de PVC, com flutuador compatível. O extravasor deverá ser de 32mm e sair visível no beiral, no mínimo 5cm. Fará parte destas instalações a ligação do cavalete até a caixa d’água, com tubulação de 25mm.

A caixa d’água deverá ser assentada sobre uma base perfeitamente plana de tábuas de 1” de espessura, de madeira de lei. Essas tábuas deverão ser colocadas justapostas, de maneira a não existir vão algum entre elas.

Será executada tubulação de água quente para o chuveiro, prevendo-se a futura instalação de aquecimento solar.

13.2.2 INSTALAÇÕES SANITÁRIAS

Deverão ser respeitados rigorosamente os detalhes do projeto apresentado.

Toda a rede será em PVC, nas bitolas de 100, 50 e 40mm, conforme projeto. O tubo de ventilação será com 40 mm e deverá ser embutida na parede, devendo sair no beiral.

A caixa de inspeção e gordura deverá ter a dimensões conforme detalhe no projeto sanitário; será de alvenaria com tijolos maciços, assentados com argamassa de cimento, cal hidratado e areia média no traço 1:4:10. Deverá ser chapiscada com argamassa de cimento e areia grossa, no traço 1:4, e rebocada com argamassa de cimento e areia fina, no traço 1:3.

A rede deverá ser executada de tal maneira, que tenha caimento perfeito e compatível com cada diâmetro do tubo empregado.

13.2.3 APARELHOS

O vaso sanitário será de louça, com caixa de descarga de 6,00 litros acoplada, auto-sifonado, acompanhado de ferragens para fixação e ligação, devendo ser guarnecido com assento e tampo plástico.

O lavatório, de louça, com coluna, deverá vir acompanhado de ferragens para fixação e ligação.

Os acessórios serão em metal cromado (kit com porta papel, saboneteira e cabides).

O tanque de lavar roupa será de mármore sintético. A sua fixação será de acordo com as instruções do fabricante. Os aparelhos não poderão ter trincas ou defeitos de fabricação. Toda a louça sanitária deverá ter a mesma cor, tom e procedência.

9. COMPLEMENTAÇÃO

9.1 LIMPEZA FINAL

Após o término dos serviços, será feita a limpeza total da obra; e externamente deverá ser removido todo o entulho ou detritos ainda existentes. Todos os aparelhos, esquadrias, ferragens e instalações deverão ser testados e entregues em perfeitas condições de funcionamento.

10. DECLARAÇÕES FINAIS

A obra obedecerá à boa técnica, atendendo às recomendações da ABNT e das concessionárias locais.

A obra será entregue completamente limpa, com cerâmicas e azulejos totalmente rejuntados e lavados, com aparelhos, vidros, bancadas e peitoris isentos de respingos. As instalações serão ligadas definitivamente à rede pública existente, sendo entregues devidamente testadas e em perfeito estado de funcionamento. A obra oferecerá total condição de habitabilidade, comprovada com a expedição do “habite-se” pela Prefeitura Municipal.

Estará disponibilizada em canteiro a seguinte documentação: todos os projetos (inclusive complementares), ART, orçamento, cronograma, memorial, diário de obra e alvará de construção.

Em função da diversidade de marcas existentes no mercado, eventuais substituições serão possíveis, desde que apresentadas com antecedência, devendo os produtos apresentarem desempenho técnico equivalente àqueles anteriormente especificados, mediante comprovação através de ensaios desenvolvidos pelos fabricantes, de acordo com as Normas Brasileiras.

Apêndice - Exemplos de EAP

Os exemplos a seguir são ilustrativos apenas, uma vez que a equipe de gerenciamento do

projeto pode optar por outras formas de decomposição do escopo do projeto.

O item “ger. de projeto”, que contém as entregas necessárias para um adequado

gerenciamento do projeto, não foi detalhado, uma vez que se repete em todos os exemplos de

EAP apresentados.

Projeto de uma Festa de 15 anos

1. Festa 15 anos1.1. Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)1.2. Preparação do Evento

1.2.1. Reunião para seleção de Tema, Data e Local1.2.2. Lista de convidados1.2.3. Definição limite orçamento1.2.4. Contratação materiais e serviços1.2.5. Ensaio da valsa1.2.6. Roupa para a família e damas1.2.7. Divulgação

1.2.7.1. Convites1.2.7.2. Entrega convites1.2.7.3. Nota na imprensa

1.3. Festa1.3.1. Local

1.3.1.1. Salão1.3.1.2. Toldos1.3.1.3. Iluminação1.3.1.4. Decoração

1.3.1.4.1. Decoração Salão1.3.1.4.2. Decoração mesas

1.3.2. Buffet1.3.3. Música1.3.4. Cerimonial1.3.5. Serviços de apoio

1.3.5.1. Orador1.3.5.2. Fotografia1.3.5.3. Filmagem1.3.5.4. Segurança1.3.5.5. Transporte1.3.5.6. Limpeza

1.4. Finalização do evento1.4.1. Pagamento contas1.4.2. Cartões de agradecimento1.4.3. Entrega cartões agradecimento1.4.4. Relatório do evento

Projeto de uma montagem teatral

1 Montagem Teatral1.1 Produção

1.1.1 Escolha do autor / texto1.1.2 Escolha do diretor1.1.3 Seleção do elenco1.1.4 Escolha do local1.1.5 Levantamento dos custos

1.1.5.1 Aluguel teatro1.1.5.2 Direito autoral - SBAT1.1.5.3 Direção / Elenco / Local

1.1.5.4 Cenário / Iluminação / Figurino / Sonorização1.1.5.5 Divulgação1.1.5.6 Equipe de Apoio (operadores / técnicos / montadores)

1.1.6 Patrocinadores1.1.6.1 Âncora1.1.6.2 Apoiadores1.1.7 Contratação

1.2 Montagem1.2.1 Preparação do elenco (ensaio)1.2.2 Fabricação do cenário1.2.3 Confecção dos figurinos1.2.4 Iluminação1.2.5 Sonorização1.2.6 Divulgação na imprensa1.2.7 Confecção / distribuição de convites1.2.8 Apresentação1.2.8.1 Estréia1.2.8.2 Encenação

1.3 Apuração de resultados1.3.1 Pesquisa de opinião1.3.2 Retorno financeiro do investimento

Contribuição: Italo Lomba Bastos Junior.

Projeto de produção de livro técnico

1 Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)2 Produção Editorial

2.1 Preparação de matérias2.2 Esboço de ilustrações2.3 Revisão ortográfica e gramatical2.4 Preparo da Ficha Técnica2.5 Registro Direito Autoral2.6 Registro (ISBN)

3 Produção Gráfica3.1 Projeto gráfico

3.1.1 Capa3.1.2 Miolo

3.2 Gráficos e ilustrações3.3 Diagramação3.4 Fotolitos

3.4.1 Fotolitos da capa3.4.2 Fotolitos do miolo3.4.3 Prova de prelo3.4.4 Prova heliográfica

3.5 Impressão3.6 Acabamento

4 Divulgação4.1 Parceria Comercial4.2 Entrega para distribuição

Contribuição: Davi Miranda, Denis Matias, Fabiano Jardim, Pedro Oishi, Roberto Pons e Virgílio Costa.

Projeto de ampliação de uma fábrica

1 Ampliação de Fábrica1.1 Início da Obra1.2 Sondagem1.3 Projetos

1.3.1 Arquitetônico

1.3.2 Estrutural1.3.3 Contenção

1.4 Regularização do Projeto Junto à Prefeitura1.5 Serviços Preliminares

1.5.1 Depósito1.5.2 Demolições 1º Andar1.5.3 Demolições 2º Andar1.5.4 Demolição Escada de Acesso 2º Andar1.5.5 Remoções de Entulho 1º Andar1.5.6 Remoção de Entulho 2º Andar1.5.7 Instalação e Locação

1.6 Muros de Contenção1.6.1 Muro de Contenção - fundos1.6.2 Muro de Contenção Lateral

1.7 Fundações1.7.1 Blocos e Sapatas Armadas1.7.2 Cintas de Travamento (Fundação)

1.8 Estrutura (Pilares + Cintas Travamento)1.8.1 Formas1.8.2 Armação1.8.3 Concretagem1.8.4 Desforma

1.9 Cobertura1.9.1 Confecção das Treliças1.9.2 Instalação das Treliças1.9.3 Colocação das Telhas1.9.4 Calhas

1.10 Utilidades1.10.1 Instalações Elétricas1.10.2 Instalações hidráulicas1.10.3 Instalações de GN1.10.4 Instalações Oxigênio1.10.5 Instalações Propano1.10.6 Instalações Ar Comprimido1.10.7 Instalações Mecânicas

1.11 Acabamento1.11.1 Paredes

1.11.1.1 Assentamento Alvenaria1.11.1.2 Chapisco1.11.1.3 Reboco1.11.1.4 Emassamento1.11.1.5 Pintura1.11.1.6 Divisórias

1.11.2 Piso1.11.2.1 Enchimentos e Regularizações1.11.2.2 Contra-Piso

1.11.2.2.1 Armação1.11.2.2.2 Concretagem1.11.2.2.3 Juntas de Dilatação

1.11.2.3 Serviços de Acabamento1.11.3 Esquadrias

1.11.3.1 Assentamento de Janelas1.11.3.2 Assentamento de Portas1.11.3.3 Assentamento de Venezianas

1.11.4 Vidro1.12 Instalação da Linha de Produção

1.12.1 Chegada Equip. Porto RJ1.12.2 Liberação Alfandegária1.12.3 Transporte

1.12.4 Descarregamento1.12.5 Montagem equipamentos

1.13 Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)

Contribuição: Túlio Teixeira.

Projeto de um condomínio residencial

1. Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)2. Projetos

2.1 Ante Projeto2.1.1 Levantamento Planialtimétrico2.1.2 Levantamento das leis de uso do solo e zoneamento2.1.3 Apresentação do Ante Projeto2.1.4 Aceite do Ante Projeto2.1.5 Estudo de viabilidade econômica

2.2 Apresentação2.2.1 Apresentação do projeto de arquitetura2.2.2 Apresentação do projeto urbanístico (implantação)2.2.3 Aceite das apresentações

2.3 Aprovação em Órgãos Públicos2.3.1 Elaboração dos desenhos para aprovação nos órgãos públicos2.3.2 Acompanhamento dos processos até a liberação dos alvarás2.3.3 Solicitação do “habite-se” após a conclusão da obra2.3.4 Acompanhamento dos processos até a liberação do “habite-se”

2.4 Projeto Base2.4.1 Projeto base de arquitetura2.4.2 Projeto base de urbanismo

2.5 Projeto Executivo2.5.1 Projeto executivo e detalhes2.5.2 Projeto estrutural e cálculos2.5.3 Projeto de instalações hidráulicas2.5.4 Projeto de instalações elétricas2.5.5 As Built2.5.6 Projeto paisagístico e iluminação

3. Construção3.1 Serviços preliminares

3.1.1 Terraplanagem3.1.2 Canteiro de obras

3.2 Infraestrutura3.2.1 Topografia3.2.2 Drenagem e esgoto3.2.3 Arruamento3.2.4 Iluminação Pública3.2.5 Muro de fechamento e guarita

3.3 Residências3.3.1 Fundações3.3.2 Estrutura3.3.3 Acabamento

3.3.3.1 Revestimentos3.3.3.2 Instalações3.3.3.3 Esquadrias3.3.3.4 Cobertura

3.4 Paisagismo3.4.1 Praças3.4.2 Residências

3.5 Conclusão da Obra4. Marketing & Comercial

4.1 Divulgação (mídia)4.2 Lançamento (evento)

4.3 Vendas (contrato)Contribuição: Albino Mercado, Marcelo Cardoso Gothe, Marcos Andrade Batista, Nilton Sergio Capuano e Rogério Rocha e Silva Mandetta.

Projeto de lançamento de um novo veículo

1. Lançamento Novo Veículo1.1. Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)1.2 Definição do Produto

1.2.1 Análise da Concorrência1.2.2 Pesquisa de mercado

1.3 Definição do modelo de estilo1.3.1 Pré-estudos (desenho)

1.3.1.1 Definição de dimensões máximas1.3.2 Construção de Maquetes

1.4 Descrição Técnica do Produto1.4.1 Valorização do investimento e custo do produto

1.4.1.1 Avaliação de custos1.4.1.2 Payback

1.4.2 Definição de chassi1.4.3 Definição de carroceria1.4.4 Definição de instalação elétrica1.4.5 Definição de motor

1.5 Desenvolvimento do projeto do produto1.5.1 Projeto do produto

1.5.1.1 Planejamento1.5.1.2 Detalhamento1.5.1.3 Elaboração matemática das peças

1.6 Desenvolvimento do projeto do processo1.6.1 Projeto do processo

1.6.1.1 Análise de investimento1.6.1.2 Análise de mão de obra1.6.1.3 Definição da capacidade produtiva

1.6.2 Relatório de impacto operacional1.7 Construção de protótipos

1.7.1 Protótipos1.7.1.1 Definição de fornecedores e contratações1.7.1.2 Recebimento de peças1.7.1.3 Montagem de protótipos1.7.1.4 Testes sobre protótipos

1.8 Construção de ferramental1.8.1 Definição dos ferramentais1.8.2 Fabricação do ferramental1.8.3 Qualificação do ferramental

1.9 Pré-séries1.9.1 Recebimento de peças1.9.2 Montagem de pré-séries1.9.3 Testes de Durabilidade e Confiabilidade1.9.4 Aprovação do processo produtivo

1.10 Desenvolvimento do Site de Vendas On-line1.10.1 Contratação de fornecedores1.10.2 Elaboração do site1.10.3 Aprovação do site

1.11 Treinamento da rede assistencial1.11.1 Contratação das empresas para treinamento1.11.2 Definição do treinamento1.11.3 Realização do treinamento1.11.4 Certificação

1.12 Início de Produção1.12.1 Programação dos componentes

1.12.2 Programação da Produção1.12.3 Montagem

1.13 Lançamento do Produto1.13.1 Definição da Publicidade1.13.2 Contratação da Empresa de Publicidade1.13.3 Divulgação do Produto na mídia1.13.4 Evento de Lançamento

1.14 Fechamento1.14.1 Memória técnica1.14.2 Encerramento de contratos1.14.3 Relatórios de lições aprendidas1.14.4 Encerramento do Projeto

Projeto de remodelagem e automatização de processo

1. Remodelagem e Automatização de Processo1.1. Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)1.2. Modelagem do processo atual

1.2.1 Lista dos funcionários e setores envolvidos1.2.2 Formação da Equipe de validação1.2.3 Levantamento do processo atual1.2.4 Reunião de validação do processo atual1.2.5 Modelo do processo atual

1.3 Modelagem do processo otimizado1.3.1 Levantamento de alternativas de solução1.3.2 Reunião de formulação do processo otimizado1.3.3 Escolha da solução a ser implementada no software1.3.4 Apresentação da solução à Equipe de validação1.3.5 Registro dos ajustes apontados1.3.6 Modelo do processo otimizado

1.4. Implementação do processo otimizado1.4.1 Desenvolvimento do software1.4.2 Testes preliminares

1.4.2.1 Plano de Testes1.4.2.2 Teste1.4.2.3 Relatório de Testes Preliminar

1.4.3 Reunião de Avaliação do relatório dos testes1.4.4 Ajustes após avaliação1.4.5 Manuais

1.4.5.1 Manual de operação1.4.5.2 Manual do usuário

1.5 Implantação1.5.1 Estratégia de implantação1.5.2 Instalação do sistema1.5.3 Migração de dados1.5.4 Treinamento1.5.5 Início da Operação (marco)

1.6 Encerramento do Projeto1.6.1 Acompanhamento do início da operação1.6.2 Relatório das lições aprendidas1.6.3 Relatório do projeto

Projeto de desenvolvimento de sistema utilizando o método tradicional (em cascata)

1 Desenvolvimento Sistema método tradicional1.1 Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)1.2 Infra-estrutura de desenvolvimento

1.2.1 Hardware1.2.2 Software1.2.3 Treinamento equipe desenvolvimento

1.3 Levantamento

1.3.1 Entrevistas1.3.2 Modelo Funcional atual1.3.3 Modelo de dados atual1.3.4 Alternativas de Solução1.3.5 Seleção Alternativa

1.4 Projeto1.4.1 Modelo Funcional Proposto1.4.2 Modelo de Dados Proposto

1.5. Implementação1.5.1. Prototipagem

1.5.1.1. Desenho Telas1.5.1.2. Relatório de Alterações1.5.1.3. Realização das Alterações1.5.1.4. Aceite do Cliente

1.5.2. Desenvolvimento1.5.2.1. Projeto Físico1.5.2.2. Codificação dos módulos1.5.2.3. Plano de Testes Unitários1.5.2.4. Plano de Testes Integrados

1.5.3. Testes1.5.3.1. Plano de Testes1.5.3.2. Testes Unitários I1.5.3.3. Testes Integrados I1.5.3.4. Resultado dos Testes I1.5.4. Ajustes e Correções

1.5.4.1. Ajustes e Correções I1.5.4.2. Testes Unitários II1.5.4.3. Testes Integrados II1.5.4.4. Resultado dos Testes II1.5.4.5. Relatório de Ajustes e Correções II1.5.4.6. Ajustes e Correções II

1.5.5. Documentação1.5.5.1. Manual do Sistema1.5.5.2. Manual do Usuário1.5.5.3. Manual de Operação1.5.5.4. Material Treinamento

1.6. Implantação1.6.1. Configuração da infraestrutura1.6.2. Instalação do sistema1.6.3. Testes do cliente1.6.4. Conversão dos Dados1.6.5. Treinamento1.6.6. Operação Assistida

1.6.6.1. Ajustes e Correções1.6.6.2. Acompanhamento

1.7. Fechamento1.7.1. Aceite Formal do Cliente1.7.2. Relatório de Lições Aprendidas1.7.3. Comemoração.

Projeto de implantação de um pacote de ERP (enterprise resource planning)

1 Projeto de implantação de um ERP1.1. Ger. do Projeto (não detalhado aqui para não ficar repetitivo)1.2 Definição

1.2.1 Definição de fronteiras / escopo do produto1.2.2 Análise dos impactos1.2.3 Comprometimento com o projeto1.2.4 Formação da equipe

1.3 Estudo de Viabilidade

1.3.1 Relatório técnico preliminar1.3.2 Medida dos impactos nos negócios1.3.3 Avaliação do custo1.3.4 Payback Period1.3.5 Relatório consolidado1.3.6 Apresentação do Estudo

1.4 Seleção de pacote X desenvolvimento1.4.1 Request for Proposal1.4.2 Análise das propostas

1.4.2.1 Análise dos custos (TCO - Total Cost of Ownership)1.4.2.1.1 Custos de Preparação

1.4.2.1.1.1 Reestruturação dos processos1.4.2.1.1.2 Curva de aprendizagem1.4.2.1.1.3 Treinamento1.4.2.1.1.4 Infraestrutura

1.4.2.1.1.4.1 Aquisição de novo hardware1.4.2.1.1.4.2 Atualização de banco de dados1.4.2.1.1.4.3 Atualização rede

1.4.2.1.2 Custos de Implantação1.4.2.1.2.1 Consultorias1.4.2.1.2.2 Customização1.4.2.1.2.3 Migração dos dados dos sistemas legados para o novo sistema1.4.2.1.2.4 Integração1.4.2.1.2.5 Testes

1.4.2.1.3 Custos de Operação1.4.2.1.3.1 Administração da rede1.4.2.1.3.2 Administração do novo sistema

1.4.2.2 Análise de características (ISO / IEC9126)1.4.2.2.1 Funcionalidade1.4.2.2.2 Confiabilidade1.4.2.2.3 Usabilidade1.4.2.2.4 Eficiência1.4.2.2.5 Manutenibilidade1.4.2.2.6 Portabilidade1.4.2.3 Análise da arquitetura de informação1.4.2.3.1 Infraestrutura tecnológica1.4.2.3.2 Metodologia de desenvolvimento dos trabalhos1.4.2.3.3 Ferramentas de suporte ao projeto1.4.2.3.4 Estratégia de implantação

1.4.3 Relatório da Seleção1.5 Contratação do pacote / desenvolvimento

1.5.1 Redação contrato1.5.2 Negociação contrato1.5.3 Parecer Jurídico1.5.4 Assinatura do Contrato

1.6 Preparação da Implantação1.6.1 Quebra de resistências (Change Management)1.6.2 Reestruturação dos processos1.6.3 Treinamento1.6.4 Infraestrutura

1.6.4.1 Aquisição de novo hardware1.6.4.2 Atualização do banco de dados1.6.4.3 Atualização rede

1.7 Customização1.7.1 Adaptações do software1.7.2 Migração1.7.3 Testes1.7.4 Correções

1.8 Implantação

1.8.1 Instalação1.8.2 Treinamento1.8.3 Migração final1.8.4 Validação1.8.5 Correções

1.9 Início da Operação1.9.1 Acompanhamento inicial1.9.2 Correções

1.10 Fechamento